某集團戰(zhàn)略與集團管控認識概述課件

集團戰(zhàn)略與集團管控認識2014年12月15日集團戰(zhàn)略與集團管控認識目錄第一部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認識第二部分：對集團管控本質(zhì)的認識目錄第一部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認識1.西方戰(zhàn)略發(fā)展的歷史是什么？代表人：邁克爾.波特代表觀點：核心思想是獲取競爭優(yōu)勢，優(yōu)勢來源是產(chǎn)業(yè)的盈利能力和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位波特競爭戰(zhàn)略理論代表人：安德魯斯安索夫代表觀點：設(shè)計學派和計劃學派的核心思想是組織對環(huán)境的適應(yīng)過程，及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化過程環(huán)境戰(zhàn)略理論代表人：詹姆斯·F·穆爾代表觀點：強調(diào)競爭合作、企業(yè)間的聯(lián)盟，認為競爭優(yōu)勢是構(gòu)建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群創(chuàng)新和超越競爭理論代表人：普拉哈拉德和哈默代表觀點：挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，競爭優(yōu)勢取決于價值資源的配置核心能力理論20世紀60-70年代20世紀80年代20世紀90年代早期20世紀90年代后期1.西方戰(zhàn)略發(fā)展的歷史是什么？代表人：波特競爭戰(zhàn)略理論代表人2.貫穿西方戰(zhàn)略發(fā)展的核心思路是什么？戰(zhàn)略關(guān)注范圍：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部—關(guān)注企業(yè)外部—關(guān)注企業(yè)內(nèi)部—關(guān)注企業(yè)內(nèi)部與外部。問題思考邏輯：傾向于把定性問題定量化或模擬定量化。如三位一體、三權(quán)分立等。戰(zhàn)略選擇定位：強調(diào)資源與能力搭配，數(shù)理導向的剛性話決定了西方立足現(xiàn)在看未來。強調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃分析過程強調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析強調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機體核心思路：信息覆蓋、數(shù)據(jù)論證、邏輯推理、專業(yè)化分析型戰(zhàn)略思路2.貫穿西方戰(zhàn)略發(fā)展的核心思路是什么？戰(zhàn)略關(guān)注范圍：關(guān)注企業(yè)3.為什么西方會走分析型戰(zhàn)略的路子？民族文化根源歷史發(fā)展因素市場發(fā)展因素理論背景：安索夫、邁克爾?波特等都主張采用數(shù)理分析方法成功經(jīng)驗：以往的實踐行為驗證了分析型戰(zhàn)略的正確性短期思考：企業(yè)家和學者算小賬、注重眼前利益的思維模式定量化思考：定性問題定量化的傾向個人主義：崇尚個性元素和個人英雄主義市場環(huán)境成熟：西方市場經(jīng)濟發(fā)展充分，企業(yè)并購頻繁發(fā)生經(jīng)濟制度成熟：市場運行機制完善；市場監(jiān)管到位西方的實用主義的哲學環(huán)境，使得分析型戰(zhàn)略站穩(wěn)腳跟，并被普遍認可3.為什么西方會走分析型戰(zhàn)略的路子？民族文化根源歷史發(fā)展因素4.為什么西方集團戰(zhàn)略思想會促使他們做成子公司戰(zhàn)略的加總？歷史經(jīng)驗戰(zhàn)略分析當前利益民族基因西方的集團戰(zhàn)略其實質(zhì)上是各個專業(yè)子公司戰(zhàn)略的加總，制定路線是由分到總，而不是由總到分影響西方集團戰(zhàn)略思想的關(guān)鍵要素一個數(shù)學民族、邏輯民族使用歸納法的心理慣性算小賬的專業(yè)化思維的局限性導致其不能統(tǒng)籌集團全局利益西方成功的企業(yè)大都是專業(yè)化公司，市場環(huán)境促使企業(yè)注重專業(yè)能力西方長久以來奉行分析型戰(zhàn)略，用當前數(shù)據(jù)預測未來趨勢4.為什么西方集團戰(zhàn)略思想會促使他們做成子公司戰(zhàn)略的加總？歷5.西方為什么推崇專業(yè)化戰(zhàn)略，與西方并購歷程、產(chǎn)業(yè)整合歷程有何關(guān)聯(lián)？90年代至今1975-1994年1953-1970年戰(zhàn)略并購，強強聯(lián)合迪斯尼收購美國廣播公司(ABC)、波音收購麥道融資并購，戰(zhàn)略驅(qū)動型資產(chǎn)重組亨利·克萊維斯兼并購雷諾煙草混合并購，對股票市場高預期美孚石油兼并麥考爾，GE兼并猶塔國際1915-1929年1898-1903年縱向并購，追求協(xié)同效應(yīng)美國大約12000家企業(yè)被并購橫向并購，追求壟斷利潤出現(xiàn)美國聯(lián)合鋼鐵、美孚石油、美國煙草、杜邦每次并購之后，市場都會出現(xiàn)相對穩(wěn)定的格局，而并購采用的是專業(yè)化戰(zhàn)略企業(yè)家與學者一致認為專業(yè)致勝崇尚專業(yè)化，否定多元化，突出專業(yè)能力，獲得專業(yè)化產(chǎn)業(yè)地位5.西方為什么推崇專業(yè)化戰(zhàn)略，與西方并購歷程、產(chǎn)業(yè)整合歷程有6.為什么西方最成功的企業(yè)都是專業(yè)化的公司，其背后說明了什么？專業(yè)化公司最成功的原因社會環(huán)境：獲取資源機會相對平等，善于利用者優(yōu)勝政治環(huán)境：相對穩(wěn)定自由民主的政權(quán)構(gòu)筑了市場自由競爭的保護傘市場環(huán)境：成熟的市場競爭機制，市場經(jīng)濟的主導地位行業(yè)細分：早期的西方市場進行了分化和細分，產(chǎn)生后期一批又一批的專業(yè)型企業(yè)歷史積累：并購大潮下大而專企業(yè)獲得專業(yè)壟斷地位市場競爭西方市場經(jīng)濟，各行業(yè)和企業(yè)充分競爭；沒有較強專業(yè)化的能力難以長久生存，最終導致壟斷的出現(xiàn)歷史經(jīng)驗企業(yè)要做大做強就要走專業(yè)化道路，獲得專業(yè)化產(chǎn)業(yè)地位，精細化運作才能達到，否則在成長過程中就會覆滅民族文化重視理性邏輯，專業(yè)致勝思想盛行政治環(huán)境相對穩(wěn)定民主自由平等透明的政權(quán)結(jié)構(gòu)提供了一個充分市場化的環(huán)境6.為什么西方最成功的企業(yè)都是專業(yè)化的公司，其背后說明了什么7.為什么東方最成功的企業(yè)都是多元化的，其背后說明了什么？12政治環(huán)境：政商結(jié)合政府經(jīng)營不穩(wěn)定性政府對經(jīng)濟的干預東方集團不能照搬和模仿西方的分析型、專業(yè)化戰(zhàn)略，根據(jù)政治經(jīng)濟特點，多元化才是適合東方企業(yè)發(fā)展之路。東方市場經(jīng)濟還并不成熟，在政商結(jié)合的大商業(yè)背景下，多元化是東方企業(yè)用來抗衡產(chǎn)業(yè)和政策波動的有力手段。東方集團多元化、多樣化經(jīng)營，通過投資組合與政府搭建優(yōu)秀合作關(guān)系在市場上建立有效地壁壘形成強大優(yōu)勢。經(jīng)濟環(huán)境：行業(yè)成熟度低利潤率隨政策改變沒有一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)律自身優(yōu)勢：熨平風險，對沖利潤投機與獲取更多的市場機會資源共享，協(xié)同效應(yīng)7.為什么東方最成功的企業(yè)都是多元化的，其背后說明了什么？18.西方的專業(yè)、分析型戰(zhàn)略適合于東方的那些企業(yè)集團？不適合于那些？適用適用不適用不適用不適用適用1.2.3.1.2.3.西方的集團戰(zhàn)略是專業(yè)化、分析型戰(zhàn)略專業(yè)化導向依賴數(shù)理分析閉環(huán)思維以現(xiàn)在看未來東方單體集團公司專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團成熟穩(wěn)定的行業(yè)企業(yè)集團公司再定位以及商業(yè)模式再造適用4.多元化企業(yè)集團行業(yè)產(chǎn)業(yè)不穩(wěn)定企業(yè)集團政商結(jié)合緊密的行業(yè)企業(yè)集團8.西方的專業(yè)、分析型戰(zhàn)略適合于東方的那些企業(yè)集團？不適合于9.東方多元化集團成功的關(guān)鍵要素是什么？關(guān)鍵成功要素熨平風險：多元化經(jīng)營分散企業(yè)經(jīng)營風險，以盈補虧，平衡收益協(xié)同效應(yīng)、資源共享：集團內(nèi)部技術(shù)、設(shè)備、人力、品牌形象等共享；集團內(nèi)業(yè)務(wù)互補，1+1>2效應(yīng)內(nèi)部交易：利用集團多元化優(yōu)勢和高效率的集團內(nèi)部交易，提升集團的復合競爭力，變形金剛效應(yīng)品牌效應(yīng)：多元的各個子公司都代表集團形象，單個子公司的成功為母公司累積社會信用，同時使得兄弟公司受益，打造強大品牌影響力政商關(guān)系：增強企業(yè)軟實力，借助政治對經(jīng)濟的影響，獲得支持和壟斷性資源，斬獲多產(chǎn)業(yè)的利潤復合型人才培養(yǎng)：高素質(zhì)人才培養(yǎng)，擁有戰(zhàn)略眼光、管理能力、業(yè)務(wù)能力；促進跨行業(yè)整合創(chuàng)新9.東方多元化集團成功的關(guān)鍵要素是什么？關(guān)鍵成功要素熨平風險10.為什么東方多元化集團不能用西方專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略思想？這種思想會給東方企業(yè)帶來怎樣的危害？分析型戰(zhàn)略是為穩(wěn)定經(jīng)營下的單體公司定做的，這種剛性封閉化的戰(zhàn)略不適合東方多元化集團跨產(chǎn)業(yè)多領(lǐng)域的運作專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略追求局部利益最大化，在集團中的表現(xiàn)為追求子公司利益最大化，可能與集團整體利益相悖分析型戰(zhàn)略下產(chǎn)業(yè)只有專業(yè)化一種趨向，而集團產(chǎn)業(yè)板塊之間發(fā)生多種反應(yīng)導致集團總體戰(zhàn)略由子公司戰(zhàn)略加總，失去變形金剛效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)集團用整體戰(zhàn)略來引領(lǐng)和指導子公司運作，內(nèi)部搞計劃經(jīng)濟，這種長時空思考統(tǒng)籌全局利益的思維與西方的專業(yè)思維相反東方市場競爭不充分，若專注于專業(yè)化，會帶來潛在的該行業(yè)利潤波動，增加企業(yè)運營風險為什么危害10.為什么東方多元化集團不能用西方專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略思想？11.華彩的集團戰(zhàn)略有何先進之處？解決了哪些問題？先進-1先進-2先進-3構(gòu)造性集團戰(zhàn)略從集團層面整體規(guī)劃，統(tǒng)籌現(xiàn)有和未來產(chǎn)業(yè)組合之間的關(guān)系總部作為戰(zhàn)略設(shè)計和推動者，宏觀調(diào)控者，對組織與功能進行戰(zhàn)略性設(shè)計各個子單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是作為集團戰(zhàn)略的操作點，整體商業(yè)模式的組分而存在的集團公司的高度統(tǒng)籌集團的全局利益整體考慮集團的戰(zhàn)略體系設(shè)計，把握時空角度，進行集團資源的優(yōu)化配置超越子公司個體利益，引領(lǐng)集團公司的復合式發(fā)展解決問題-1解決問題-3解決問題-211.華彩的集團戰(zhàn)略有何先進之處？解決了哪些問題？先進-1先12.華彩的集團戰(zhàn)略為什么進行三層面設(shè)計？子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團整體戰(zhàn)略集團整體戰(zhàn)略的制定從上到下，都需要進行多層次的設(shè)計；華彩的三層面設(shè)計是從制定到推行再到執(zhí)行，以集團戰(zhàn)略的提出和落實為綱線進行設(shè)計：總綱層面：集團要超越個體的利益，需要建立整體想法指揮層面：系統(tǒng)內(nèi)外部實際組織和調(diào)度，內(nèi)部統(tǒng)籌與外部市場競爭的統(tǒng)一執(zhí)行層面：集團戰(zhàn)略的執(zhí)行者，落實集團發(fā)展目標12.華彩的集團戰(zhàn)略為什么進行三層面設(shè)計？子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略13.為什么說集團戰(zhàn)略五要素設(shè)計是一個頂層設(shè)計？他解決了西方思想所不能解決東方企業(yè)的什么問題？從集團整體的高度設(shè)計和駕馭了公司的整體戰(zhàn)略從集團層面整體設(shè)計戰(zhàn)略，讓集團公司能夠宏觀的掌握集團的走向；把握宏觀的前瞻性是集團整體戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行的保證頂層設(shè)計發(fā)展模式資本運作產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略能力建設(shè)解決了西方分析式的戰(zhàn)略思維的收斂和固化，缺乏創(chuàng)新的問題從整體上設(shè)計一整套戰(zhàn)略，是對現(xiàn)有和未來市場規(guī)律和趨勢的宏觀把握避免了使公司以符合現(xiàn)有規(guī)律而導致的集團整體僵化，專業(yè)化、無活力為什么解決問題13.為什么說集團戰(zhàn)略五要素設(shè)計是一個頂層設(shè)計？他解決了西方14.華彩集團整體戰(zhàn)略為什么只包含五個要素？為什么不能在子公司設(shè)計？集團整體戰(zhàn)略包含的五要素是制定集團戰(zhàn)略的核心五層面，是制定集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障，要對清晰把握集團戰(zhàn)略，則對五要素整體把控、統(tǒng)一掌控才行集團整體戰(zhàn)略的制定會引起子公司一系列的連鎖反應(yīng)，甚至會對組織進行再造，子公司無法站在如此高度，同時也不希望對自身進行顛覆性的變革，這個戰(zhàn)略的設(shè)計和執(zhí)行就必須拿到集團的高度，從整體制定戰(zhàn)略不能在子公司設(shè)計的原因發(fā)展模式資本運作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略集團能力建設(shè)戰(zhàn)略價值哲學◆價值設(shè)計◆價值組合◆價值結(jié)構(gòu)◆價值支撐◆14.華彩集團整體戰(zhàn)略為什么只包含五個要素？為什么不能在子公15.集團總體戰(zhàn)略的發(fā)展模式為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？解決公司的定位和發(fā)展方向問題；為集團未來的發(fā)展制定路線圖，是集團未來整體向前發(fā)展的指明燈式的綱要；使集團發(fā)展具有可塑性和有序性發(fā)展模式指引整個集團行動的方向子公司的全局高度不夠，只顧自身利益而無視集團整體的長期利益若由各子公司探索路徑，則內(nèi)耗太大發(fā)展模式：集團整體長遠發(fā)展的方向標，考慮到的戰(zhàn)略范圍包括母子公司之間、子子公司之間、母公司與外部、子公司與外部15.集團總體戰(zhàn)略的發(fā)展模式為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？16.集團發(fā)展模式的構(gòu)筑包含哪些層面？如何理解這些層面之間的關(guān)系？戰(zhàn)略思考重建發(fā)展原則發(fā)展目標體系超級理論構(gòu)建發(fā)展路徑選擇對集團提出的要求重建戰(zhàn)略思考重點：原始意圖對內(nèi)分析和判斷戰(zhàn)略思考對外預測與評估目標體系著手面：基于國家戰(zhàn)略，區(qū)域產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略選擇空間遠景描述產(chǎn)業(yè)地位目標管理目標能力目標財務(wù)目標集團發(fā)展路徑選擇：多元與專業(yè)內(nèi)生與并購資本與實業(yè)互動常見發(fā)展原則：用速度沖擊規(guī)模用資源取代能力用投機活化戰(zhàn)略用文化補償管理用關(guān)系簡化信任用多元帶動發(fā)展用狼性拉高效率用賭性改造格局超級理論構(gòu)建：理論構(gòu)建七維度理論構(gòu)建六手法理論構(gòu)建六步法集團母子公司要求：集團能力四要求母公司能力五要求子公司能力二要求16.集團發(fā)展模式的構(gòu)筑包含哪些層面？如何理解這些層面之間的17.集團總體戰(zhàn)略的資本運作戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？解決集團的資本利用效率問題獲取大比例的資本杠桿效應(yīng)優(yōu)化配置集團內(nèi)外部資源增強獲取金融機構(gòu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的砝碼資本是企業(yè)得以存在的“肉體”基礎(chǔ)，生存所需的“血液”和“氧氣”，需“大腦”和“心臟”來調(diào)配子公司無能力在資本運作的五維度把握整個集團的資本運作，需要更高檔的人才、更準確全面的信息判斷、更豐厚的商譽、更豐沛的經(jīng)驗和風險管理資本運作戰(zhàn)略：資本運作戰(zhàn)略是我們進行資產(chǎn)處置集中，資本運作集中，以及母公司為子公司進行投行式服務(wù)的一個理論基礎(chǔ)17.集團總體戰(zhàn)略的資本運作戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決什么問18.集團的資本運作戰(zhàn)略分幾個層次？什么是產(chǎn)融結(jié)合？產(chǎn)融結(jié)合和資本運作有什么區(qū)別？5產(chǎn)融結(jié)合4投資組合管理3外延式資本運作2內(nèi)涵式資本運作1資產(chǎn)運作產(chǎn)融結(jié)合：定義：所謂產(chǎn)融結(jié)合指產(chǎn)業(yè)資本和金融資本以股權(quán)關(guān)系為紐帶，通過參股、控股和人事參與等方式而進行的結(jié)合出現(xiàn)條件：是產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定程度，尋求經(jīng)營多元化、資本虛擬化，從而提升資本運營檔次的一種趨勢產(chǎn)融結(jié)合與資本運作的區(qū)別：產(chǎn)融結(jié)合利用金融信息、金融工具、金融人才、金融產(chǎn)品服務(wù)于各個產(chǎn)業(yè)板塊，以更好更快的采購、生產(chǎn)和銷售；貨幣資本、實體資本、虛擬資本均加以控制利用資本運作是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，以擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動來實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，主要是控制利用貨幣資本和實體資本產(chǎn)融結(jié)合是資本運作的一個維度，屬于從屬關(guān)系，是資本運作的最終落腳點18.集團的資本運作戰(zhàn)略分幾個層次？什么是產(chǎn)融結(jié)合？產(chǎn)融結(jié)合19.集團總體戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？解決集團產(chǎn)業(yè)多而雜，亂而不強的情況將對集團貢獻不同的產(chǎn)業(yè)加以區(qū)分，進行分別管理具體分析戰(zhàn)略性和準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，將資源投送到最需要的地方站在集團層面才能整體考慮集團擁有的各個產(chǎn)業(yè)布局；產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略需要站在集團宏觀的角度上考慮時間維度、空間維度、及風險維度站在集團的高度才能明確各個產(chǎn)業(yè)的行業(yè)布局情況以及每個產(chǎn)業(yè)對集團貢獻度的高低產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略：集團的產(chǎn)業(yè)組合決定了集團運作的實質(zhì)和規(guī)律，它構(gòu)成的關(guān)系是一切外部特征的根基19.集團總體戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決什么問20.集團產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略分哪些層面？應(yīng)從哪些維度去構(gòu)筑合理的產(chǎn)業(yè)組合？戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)維持和退出性的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)組合維度產(chǎn)業(yè)特性組合利潤與現(xiàn)金流平衡，實業(yè)與服務(wù)平衡，發(fā)展的速度平衡空間分布組合各個產(chǎn)業(yè)在地理分布上的一種設(shè)計時間維度組合時間維度上的把握。把握成熟產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)，這種衰退產(chǎn)業(yè)之間的辯證關(guān)系風險組合高風險、中風險、低風險三種產(chǎn)業(yè)進行組合20.集團產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略分哪些層面？應(yīng)從哪些維度去構(gòu)筑合理的產(chǎn)21.集團總體戰(zhàn)略的橫向戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？通過整體設(shè)計將各子公司巧妙的組裝到到集團整體設(shè)計中，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；運用管理手段、行政手段促進各個產(chǎn)業(yè)之間深度組合，達到變形金剛，利用多層次，多深度提高企業(yè)的行業(yè)利潤。是集團戰(zhàn)略的核心，關(guān)聯(lián)不會從業(yè)務(wù)單位自下而上的自發(fā)形成，只會是集團自上而下的橫向戰(zhàn)略自覺產(chǎn)生橫向戰(zhàn)略一句話解釋：通過關(guān)聯(lián)管理獲取協(xié)同效應(yīng)，增加下屬企業(yè)競爭優(yōu)勢，需集團內(nèi)部進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)分析、調(diào)度本質(zhì)是一種橫向、長久的協(xié)調(diào)機制。需在集團高度進行整體設(shè)計，協(xié)調(diào)和分析各子公司，將其組裝到集團整體設(shè)計中橫向戰(zhàn)略：構(gòu)建必須圍繞人造經(jīng)濟與變形金剛效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)間新型結(jié)構(gòu)效應(yīng)的探索以及對子公司的要求等方面展開，大格局思考21.集團總體戰(zhàn)略的橫向戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？22.集團橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑分哪些層面？如何理解產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略與橫向戰(zhàn)略的關(guān)系？產(chǎn)品與服務(wù)之間橫向戰(zhàn)略公司層面的橫向戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈層面的橫向戰(zhàn)略生態(tài)鏈層面的橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略基礎(chǔ)平臺與措施產(chǎn)業(yè)組合更關(guān)注的各子公司和業(yè)務(wù)板塊之間形成怎樣的協(xié)同，是分配組合問題關(guān)注的是集團、總部及母公司、以及各子公司及業(yè)務(wù)單元層面如何通過有效的機制設(shè)計來實現(xiàn)這種協(xié)同，是個關(guān)聯(lián)問題橫向戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)組合得以實現(xiàn)、落地的有效保障機制，二者是集團戰(zhàn)略的組合拳。橫向戰(zhàn)略把產(chǎn)業(yè)組合中多層次、多價值鏈的內(nèi)部交易設(shè)計成一個穩(wěn)定的商業(yè)模式削減集團運行的損耗，使產(chǎn)業(yè)組合的效力一致對外，更好的、更有效的發(fā)揮作用產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略22.集團橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑分哪些層面？如何理解產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略與橫23.集團總體戰(zhàn)略的集團能力建設(shè)為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？集團能力提前建設(shè)，防止集團發(fā)展后勁不足，避免削足適履解決母公司沒有能力或者能力滯后于需求，導致資源枯竭的問題解決母公司無法協(xié)調(diào)戰(zhàn)略，無法協(xié)調(diào)子公司發(fā)展的問題由母公司牽頭，協(xié)同各個子公司共同建設(shè)，這種能力往往有個特征，能夠支持和幫助母公司進行跨越式地發(fā)展，因此其主體是母公司子公司能力和資源的局限性導致其只具有某方面的集團能力且層面較低子公司礙于自身局部利益的考慮不愿貢獻此能力集團能力建設(shè)戰(zhàn)略：主要從并購能力、運作能力、風險規(guī)避能力、供應(yīng)商能力、客戶發(fā)展能力、貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)能力建設(shè)23.集團總體戰(zhàn)略的集團能力建設(shè)為什么在集團設(shè)計？解決什么問24.為什么要設(shè)計總部戰(zhàn)略？到底解決了什么問題？主動實施戰(zhàn)略運作子公司協(xié)同搭建共享平臺推動變革內(nèi)部交易平臺體系建設(shè)能力與資源構(gòu)建總部作為戰(zhàn)略設(shè)計和推動者，宏觀調(diào)控者，須對其組織與功能進行戰(zhàn)略性設(shè)計總部層面戰(zhàn)略落實集團戰(zhàn)略中很多務(wù)虛和平臺性，動態(tài)調(diào)控性的要素無總部戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略無銜接和關(guān)鍵點，子公司之間無法協(xié)同總部戰(zhàn)略：母公司的戰(zhàn)略根本上是算大帳的戰(zhàn)略，目標是集團公司價值最大化，不是個體公司價值最大化24.為什么要設(shè)計總部戰(zhàn)略？到底解決了什么問題？主動實施戰(zhàn)略25.集團能力建設(shè)與總部能力建設(shè)有什么區(qū)別？各自有什么側(cè)重點？范圍高度：集團能力關(guān)注集團層面特性：前瞻性、戰(zhàn)略性、原則性建設(shè)者：由母公司牽頭，協(xié)同各子公司共同建設(shè)建設(shè)目標：以整體協(xié)同整合為目的，提升復合競爭力范圍高度：總部能力關(guān)注母公司層面特性：階段性、現(xiàn)實性建設(shè)者：主要是母公司自我建設(shè)建設(shè)目標：偏向于經(jīng)營；強調(diào)母公司對子公司的統(tǒng)籌、管控和協(xié)調(diào)能力集團能力建設(shè)總部能力建設(shè)25.集團能力建設(shè)與總部能力建設(shè)有什么區(qū)別？各自有什么側(cè)重點26.子公司的戰(zhàn)略為什么必須基于集團戰(zhàn)略來做？子公司從自身利益出發(fā)，缺乏整體全局思維子公司的戰(zhàn)略必須基于集團整體戰(zhàn)略的原因集團的目標是整體利益最大化，而不是各個子公司利益最大化集團要求子公司在按照原先行業(yè)的標準做好本職工作，同時還要按照母公司賦予其屬性和職責辦事不基于集團戰(zhàn)略的子公司戰(zhàn)略，導致集團一盤散沙，缺乏向心力和凝聚力26.子公司的戰(zhàn)略為什么必須基于集團戰(zhàn)略來做？子公司從自身利27.華彩為什么說集團戰(zhàn)略制定后能讓不同的子公司擔當不同的角色，促使他們分工合作，發(fā)揮變形金剛的作用？不同的子公司貢獻不同的力量，形成變形金剛效應(yīng)提升對外整體實力推動和強化內(nèi)部交易++整體協(xié)同效應(yīng)貢獻知識和技術(shù)聯(lián)合創(chuàng)新業(yè)務(wù)共享有形和無形資源華彩的構(gòu)建型戰(zhàn)略：要求集團從整體考慮，統(tǒng)籌管理，從集團利益最大化出發(fā)，將各個子公司安置在集團整體戰(zhàn)略中，給予各個子公司不同的擔當角色27.華彩為什么說集團戰(zhàn)略制定后能讓不同的子公司擔當不同的角28.為什么集團不同的子公司會分別擔當利潤、投資、成本等中心，這不會損害子公司的獨立性嗎？長遠和整體來看，使集團效益趨于最大化，滿足整體利益可能致使子公司喪失一定的獨立性，短期利益有所損失，自身利益未最大化集團整體利益最大化，需不同子公司承擔不同任務(wù)”殘疾“子公司組成最健全最強大的集團。這種價值調(diào)節(jié)可以產(chǎn)生變形金剛效應(yīng)28.為什么集團不同的子公司會分別擔當利潤、投資、成本等中心29.華彩制定子公司戰(zhàn)略時采用四個層級能解決哪些問題？企業(yè)的愿景、使命和價值觀，以及公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施策略發(fā)展模式、發(fā)展動力和發(fā)展路徑的方向問題發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，構(gòu)建盈利模式，構(gòu)建生態(tài)鏈等問題公司的管理、業(yè)務(wù)和輔助能力業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標服務(wù)。因此，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更加考慮企業(yè)如何在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢四層級戰(zhàn)略由四個相互一致的戰(zhàn)略層級構(gòu)成，每一層戰(zhàn)略又構(gòu)成了下一層戰(zhàn)略的基礎(chǔ)基本戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略商業(yè)模式職能戰(zhàn)略29.華彩制定子公司戰(zhàn)略時采用四個層級能解決哪些問題？企業(yè)的30.如何進行集團、總部、子公司戰(zhàn)略設(shè)計？集團戰(zhàn)略以五要素為核心，實現(xiàn)發(fā)展模式創(chuàng)新；通過資本運作戰(zhàn)略規(guī)劃突破發(fā)展瓶頸制約；強化產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略和橫向戰(zhàn)略；構(gòu)筑集團能力建設(shè)?？偛繎?zhàn)略總部作為集團戰(zhàn)略設(shè)計和推動者、宏觀調(diào)控者，必須通過總部戰(zhàn)略對其組織與功能進行戰(zhàn)略性設(shè)計與改造。子公司戰(zhàn)略子公司按原有行業(yè)規(guī)律做戰(zhàn)略，也表達和承擔母公司分配給它的任務(wù)，包括基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、商業(yè)模式、職能戰(zhàn)略四層30.如何進行集團、總部、子公司戰(zhàn)略設(shè)計？集團戰(zhàn)略以五要素為31.華彩在制定戰(zhàn)略時為什么推崇構(gòu)建型戰(zhàn)略，反對分析性戰(zhàn)略？構(gòu)建型戰(zhàn)略分析型戰(zhàn)略理論概述單向的、逐層推進的、強調(diào)數(shù)理分析；將集團公司和子公司等量齊觀，強調(diào)專業(yè)化對整個集團進行統(tǒng)籌規(guī)劃，透過規(guī)律和本質(zhì)把握，整體設(shè)計以集團利益最大化為目標，強調(diào)產(chǎn)業(yè)組合價值獲取變形金剛效應(yīng)的價值聚合產(chǎn)品及產(chǎn)品組合價值思維模式站在現(xiàn)在看未來，利用現(xiàn)在自身條件進行細分發(fā)展的內(nèi)在思維模式站在未來看現(xiàn)在，立足現(xiàn)在創(chuàng)造自身能力發(fā)展，是主動性的適用和創(chuàng)造適用范圍專業(yè)型公司多元化公司適用對象數(shù)據(jù)完整、行業(yè)分析清晰、公司核心能力確定，戰(zhàn)略方向明確戰(zhàn)略混亂，行業(yè)環(huán)境不確定，公司核心能力未定，受政府決策影響大中國多元化集團型企業(yè)應(yīng)采取構(gòu)建型戰(zhàn)略，同時在制定某個業(yè)務(wù)單元或者專業(yè)化子公司戰(zhàn)略時也可借鑒分型戰(zhàn)略的工具和實踐經(jīng)驗。31.華彩在制定戰(zhàn)略時為什么推崇構(gòu)建型戰(zhàn)略，反對分析性戰(zhàn)略？32.構(gòu)建型戰(zhàn)略解決東方企業(yè)的什么問題？多元化經(jīng)營構(gòu)建型戰(zhàn)略可以從集團整體分析各個產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)系，解構(gòu)集團整體規(guī)律，適應(yīng)東方企業(yè)多元化的發(fā)展復合式發(fā)展構(gòu)建型戰(zhàn)略通過統(tǒng)籌集團整體資源，產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略等，產(chǎn)生變形金剛效應(yīng)目標明確解決了集團發(fā)展目標問題，構(gòu)建性戰(zhàn)略追求集團整體價值最大化，通過對企業(yè)戰(zhàn)略體系的設(shè)計，進行集團資源的優(yōu)化配置人造經(jīng)濟發(fā)展中國家面臨這么多不確定，經(jīng)濟、政策、政治甚至經(jīng)營環(huán)境，但是構(gòu)建型戰(zhàn)略利用不確定進行構(gòu)建的，塑造人造經(jīng)濟內(nèi)部有序性構(gòu)建型戰(zhàn)略通過整體設(shè)計、整體規(guī)劃基礎(chǔ)設(shè)施、全新設(shè)計平臺搭建，能夠使企業(yè)內(nèi)部計劃經(jīng)濟跨越式發(fā)展構(gòu)建型戰(zhàn)略不僅局限在研究現(xiàn)有規(guī)律，還要創(chuàng)造規(guī)律，通過主動培養(yǎng)自身能力，最終實現(xiàn)跨越式發(fā)展32.構(gòu)建型戰(zhàn)略解決東方企業(yè)的什么問題？多元化經(jīng)營構(gòu)建型戰(zhàn)略33.構(gòu)建型和分析型戰(zhàn)略反應(yīng)了東西方最本質(zhì)的什么問題？為什么能影響東西方的價值觀？西方民族是游牧民族特點：1.個體作業(yè)2.注重通過提高打獵技能，獲得更多的獵物3.思考的是當前利益。今天有肉今天吃，明天不可知東方民族是農(nóng)業(yè)民族特點：1.群居生活，講究集體利益2.強調(diào)統(tǒng)籌安排、大局觀，個人服從集體3.愿意為將來利益放棄當前利益東方民族的文化底蘊是集體與關(guān)系構(gòu)造型戰(zhàn)略站在未來看現(xiàn)在西方民族的文化底蘊是個體與規(guī)則分析型戰(zhàn)略站在未來看現(xiàn)在33.構(gòu)建型和分析型戰(zhàn)略反應(yīng)了東西方最本質(zhì)的什么問題？為什么34.構(gòu)建型戰(zhàn)略應(yīng)該遵循怎樣的一般方法論？存量解構(gòu)型構(gòu)建戰(zhàn)略增量創(chuàng)造型構(gòu)建戰(zhàn)略顛覆型構(gòu)建戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)體系的結(jié)構(gòu)型缺陷設(shè)計針對性解決方案找到切入點，用新體系去破壞舊體系管理舊體系的撕裂和新體系構(gòu)建的切換尋找系統(tǒng)新的價值設(shè)計將價值集合在一起的方案把利益相關(guān)者編組到此方案中推廣這個方案攻擊規(guī)則，創(chuàng)造規(guī)則扭曲規(guī)律人造經(jīng)濟無中生有構(gòu)建型戰(zhàn)略方法論34.構(gòu)建型戰(zhàn)略應(yīng)該遵循怎樣的一般方法論？存量解構(gòu)型構(gòu)建戰(zhàn)略35.華彩的發(fā)展模式為什么不用使命、愿景、價值觀？而用戰(zhàn)略思考和超級理論??使命愿景價值觀超級理論戰(zhàn)略思考通過戰(zhàn)略思考，整體分析和把握集團本質(zhì)，解構(gòu)和駕馭集團發(fā)展規(guī)律，明確集團整體及各產(chǎn)業(yè)和子公司定位，解決集團公司的定位以及發(fā)展方向問題回答集團如何定位、發(fā)展路徑和方向的問題，最終落實為可執(zhí)行的集團戰(zhàn)略使命、愿景和價值觀都不是戰(zhàn)略，而發(fā)展模式是戰(zhàn)略的頂層設(shè)計五要素之一為什么發(fā)展模式要用戰(zhàn)略思考和超級理論？使命、遠景、價值觀不應(yīng)是戰(zhàn)略，更多的是一種主觀意愿，不具備指導和操作用途35.華彩的發(fā)展模式為什么不用使命、愿景、價值觀？而用戰(zhàn)略思集團戰(zhàn)略與集團管控認識2014年12月15日集團戰(zhàn)略與集團管控認識目錄第一部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認識第二部分：對集團管控本質(zhì)的認識目錄第一部分：對公司戰(zhàn)略本質(zhì)的認識1.西方戰(zhàn)略發(fā)展的歷史是什么？代表人：邁克爾.波特代表觀點：核心思想是獲取競爭優(yōu)勢，優(yōu)勢來源是產(chǎn)業(yè)的盈利能力和企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位波特競爭戰(zhàn)略理論代表人：安德魯斯安索夫代表觀點：設(shè)計學派和計劃學派的核心思想是組織對環(huán)境的適應(yīng)過程，及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的變化過程環(huán)境戰(zhàn)略理論代表人：詹姆斯·F·穆爾代表觀點：強調(diào)競爭合作、企業(yè)間的聯(lián)盟，認為競爭優(yōu)勢是構(gòu)建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基礎(chǔ)上，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機群創(chuàng)新和超越競爭理論代表人：普拉哈拉德和哈默代表觀點：挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，競爭優(yōu)勢取決于價值資源的配置核心能力理論20世紀60-70年代20世紀80年代20世紀90年代早期20世紀90年代后期1.西方戰(zhàn)略發(fā)展的歷史是什么？代表人：波特競爭戰(zhàn)略理論代表人2.貫穿西方戰(zhàn)略發(fā)展的核心思路是什么？戰(zhàn)略關(guān)注范圍：關(guān)注企業(yè)內(nèi)部—關(guān)注企業(yè)外部—關(guān)注企業(yè)內(nèi)部—關(guān)注企業(yè)內(nèi)部與外部。問題思考邏輯：傾向于把定性問題定量化或模擬定量化。如三位一體、三權(quán)分立等。戰(zhàn)略選擇定位：強調(diào)資源與能力搭配，數(shù)理導向的剛性話決定了西方立足現(xiàn)在看未來。強調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃分析過程強調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析強調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合企業(yè)間的合作，創(chuàng)建優(yōu)勢互補的企業(yè)有機體核心思路：信息覆蓋、數(shù)據(jù)論證、邏輯推理、專業(yè)化分析型戰(zhàn)略思路2.貫穿西方戰(zhàn)略發(fā)展的核心思路是什么？戰(zhàn)略關(guān)注范圍：關(guān)注企業(yè)3.為什么西方會走分析型戰(zhàn)略的路子？民族文化根源歷史發(fā)展因素市場發(fā)展因素理論背景：安索夫、邁克爾?波特等都主張采用數(shù)理分析方法成功經(jīng)驗：以往的實踐行為驗證了分析型戰(zhàn)略的正確性短期思考：企業(yè)家和學者算小賬、注重眼前利益的思維模式定量化思考：定性問題定量化的傾向個人主義：崇尚個性元素和個人英雄主義市場環(huán)境成熟：西方市場經(jīng)濟發(fā)展充分，企業(yè)并購頻繁發(fā)生經(jīng)濟制度成熟：市場運行機制完善；市場監(jiān)管到位西方的實用主義的哲學環(huán)境，使得分析型戰(zhàn)略站穩(wěn)腳跟，并被普遍認可3.為什么西方會走分析型戰(zhàn)略的路子？民族文化根源歷史發(fā)展因素4.為什么西方集團戰(zhàn)略思想會促使他們做成子公司戰(zhàn)略的加總？歷史經(jīng)驗戰(zhàn)略分析當前利益民族基因西方的集團戰(zhàn)略其實質(zhì)上是各個專業(yè)子公司戰(zhàn)略的加總，制定路線是由分到總，而不是由總到分影響西方集團戰(zhàn)略思想的關(guān)鍵要素一個數(shù)學民族、邏輯民族使用歸納法的心理慣性算小賬的專業(yè)化思維的局限性導致其不能統(tǒng)籌集團全局利益西方成功的企業(yè)大都是專業(yè)化公司，市場環(huán)境促使企業(yè)注重專業(yè)能力西方長久以來奉行分析型戰(zhàn)略，用當前數(shù)據(jù)預測未來趨勢4.為什么西方集團戰(zhàn)略思想會促使他們做成子公司戰(zhàn)略的加總？歷5.西方為什么推崇專業(yè)化戰(zhàn)略，與西方并購歷程、產(chǎn)業(yè)整合歷程有何關(guān)聯(lián)？90年代至今1975-1994年1953-1970年戰(zhàn)略并購，強強聯(lián)合迪斯尼收購美國廣播公司(ABC)、波音收購麥道融資并購，戰(zhàn)略驅(qū)動型資產(chǎn)重組亨利·克萊維斯兼并購雷諾煙草混合并購，對股票市場高預期美孚石油兼并麥考爾，GE兼并猶塔國際1915-1929年1898-1903年縱向并購，追求協(xié)同效應(yīng)美國大約12000家企業(yè)被并購橫向并購，追求壟斷利潤出現(xiàn)美國聯(lián)合鋼鐵、美孚石油、美國煙草、杜邦每次并購之后，市場都會出現(xiàn)相對穩(wěn)定的格局，而并購采用的是專業(yè)化戰(zhàn)略企業(yè)家與學者一致認為專業(yè)致勝崇尚專業(yè)化，否定多元化，突出專業(yè)能力，獲得專業(yè)化產(chǎn)業(yè)地位5.西方為什么推崇專業(yè)化戰(zhàn)略，與西方并購歷程、產(chǎn)業(yè)整合歷程有6.為什么西方最成功的企業(yè)都是專業(yè)化的公司，其背后說明了什么？專業(yè)化公司最成功的原因社會環(huán)境：獲取資源機會相對平等，善于利用者優(yōu)勝政治環(huán)境：相對穩(wěn)定自由民主的政權(quán)構(gòu)筑了市場自由競爭的保護傘市場環(huán)境：成熟的市場競爭機制，市場經(jīng)濟的主導地位行業(yè)細分：早期的西方市場進行了分化和細分，產(chǎn)生后期一批又一批的專業(yè)型企業(yè)歷史積累：并購大潮下大而專企業(yè)獲得專業(yè)壟斷地位市場競爭西方市場經(jīng)濟，各行業(yè)和企業(yè)充分競爭；沒有較強專業(yè)化的能力難以長久生存，最終導致壟斷的出現(xiàn)歷史經(jīng)驗企業(yè)要做大做強就要走專業(yè)化道路，獲得專業(yè)化產(chǎn)業(yè)地位，精細化運作才能達到，否則在成長過程中就會覆滅民族文化重視理性邏輯，專業(yè)致勝思想盛行政治環(huán)境相對穩(wěn)定民主自由平等透明的政權(quán)結(jié)構(gòu)提供了一個充分市場化的環(huán)境6.為什么西方最成功的企業(yè)都是專業(yè)化的公司，其背后說明了什么7.為什么東方最成功的企業(yè)都是多元化的，其背后說明了什么？12政治環(huán)境：政商結(jié)合政府經(jīng)營不穩(wěn)定性政府對經(jīng)濟的干預東方集團不能照搬和模仿西方的分析型、專業(yè)化戰(zhàn)略，根據(jù)政治經(jīng)濟特點，多元化才是適合東方企業(yè)發(fā)展之路。東方市場經(jīng)濟還并不成熟，在政商結(jié)合的大商業(yè)背景下，多元化是東方企業(yè)用來抗衡產(chǎn)業(yè)和政策波動的有力手段。東方集團多元化、多樣化經(jīng)營，通過投資組合與政府搭建優(yōu)秀合作關(guān)系在市場上建立有效地壁壘形成強大優(yōu)勢。經(jīng)濟環(huán)境：行業(yè)成熟度低利潤率隨政策改變沒有一定的產(chǎn)業(yè)規(guī)律自身優(yōu)勢：熨平風險，對沖利潤投機與獲取更多的市場機會資源共享，協(xié)同效應(yīng)7.為什么東方最成功的企業(yè)都是多元化的，其背后說明了什么？18.西方的專業(yè)、分析型戰(zhàn)略適合于東方的那些企業(yè)集團？不適合于那些？適用適用不適用不適用不適用適用1.2.3.1.2.3.西方的集團戰(zhàn)略是專業(yè)化、分析型戰(zhàn)略專業(yè)化導向依賴數(shù)理分析閉環(huán)思維以現(xiàn)在看未來東方單體集團公司專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)集團成熟穩(wěn)定的行業(yè)企業(yè)集團公司再定位以及商業(yè)模式再造適用4.多元化企業(yè)集團行業(yè)產(chǎn)業(yè)不穩(wěn)定企業(yè)集團政商結(jié)合緊密的行業(yè)企業(yè)集團8.西方的專業(yè)、分析型戰(zhàn)略適合于東方的那些企業(yè)集團？不適合于9.東方多元化集團成功的關(guān)鍵要素是什么？關(guān)鍵成功要素熨平風險：多元化經(jīng)營分散企業(yè)經(jīng)營風險，以盈補虧，平衡收益協(xié)同效應(yīng)、資源共享：集團內(nèi)部技術(shù)、設(shè)備、人力、品牌形象等共享；集團內(nèi)業(yè)務(wù)互補，1+1>2效應(yīng)內(nèi)部交易：利用集團多元化優(yōu)勢和高效率的集團內(nèi)部交易，提升集團的復合競爭力，變形金剛效應(yīng)品牌效應(yīng)：多元的各個子公司都代表集團形象，單個子公司的成功為母公司累積社會信用，同時使得兄弟公司受益，打造強大品牌影響力政商關(guān)系：增強企業(yè)軟實力，借助政治對經(jīng)濟的影響，獲得支持和壟斷性資源，斬獲多產(chǎn)業(yè)的利潤復合型人才培養(yǎng)：高素質(zhì)人才培養(yǎng)，擁有戰(zhàn)略眼光、管理能力、業(yè)務(wù)能力；促進跨行業(yè)整合創(chuàng)新9.東方多元化集團成功的關(guān)鍵要素是什么？關(guān)鍵成功要素熨平風險10.為什么東方多元化集團不能用西方專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略思想？這種思想會給東方企業(yè)帶來怎樣的危害？分析型戰(zhàn)略是為穩(wěn)定經(jīng)營下的單體公司定做的，這種剛性封閉化的戰(zhàn)略不適合東方多元化集團跨產(chǎn)業(yè)多領(lǐng)域的運作專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略追求局部利益最大化，在集團中的表現(xiàn)為追求子公司利益最大化，可能與集團整體利益相悖分析型戰(zhàn)略下產(chǎn)業(yè)只有專業(yè)化一種趨向，而集團產(chǎn)業(yè)板塊之間發(fā)生多種反應(yīng)導致集團總體戰(zhàn)略由子公司戰(zhàn)略加總，失去變形金剛效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)集團用整體戰(zhàn)略來引領(lǐng)和指導子公司運作，內(nèi)部搞計劃經(jīng)濟，這種長時空思考統(tǒng)籌全局利益的思維與西方的專業(yè)思維相反東方市場競爭不充分，若專注于專業(yè)化，會帶來潛在的該行業(yè)利潤波動，增加企業(yè)運營風險為什么危害10.為什么東方多元化集團不能用西方專業(yè)、分析型的戰(zhàn)略思想？11.華彩的集團戰(zhàn)略有何先進之處？解決了哪些問題？先進-1先進-2先進-3構(gòu)造性集團戰(zhàn)略從集團層面整體規(guī)劃，統(tǒng)籌現(xiàn)有和未來產(chǎn)業(yè)組合之間的關(guān)系總部作為戰(zhàn)略設(shè)計和推動者，宏觀調(diào)控者，對組織與功能進行戰(zhàn)略性設(shè)計各個子單元的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是作為集團戰(zhàn)略的操作點，整體商業(yè)模式的組分而存在的集團公司的高度統(tǒng)籌集團的全局利益整體考慮集團的戰(zhàn)略體系設(shè)計，把握時空角度，進行集團資源的優(yōu)化配置超越子公司個體利益，引領(lǐng)集團公司的復合式發(fā)展解決問題-1解決問題-3解決問題-211.華彩的集團戰(zhàn)略有何先進之處？解決了哪些問題？先進-1先12.華彩的集團戰(zhàn)略為什么進行三層面設(shè)計？子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略總部層面戰(zhàn)略集團整體戰(zhàn)略集團整體戰(zhàn)略的制定從上到下，都需要進行多層次的設(shè)計；華彩的三層面設(shè)計是從制定到推行再到執(zhí)行，以集團戰(zhàn)略的提出和落實為綱線進行設(shè)計：總綱層面：集團要超越個體的利益，需要建立整體想法指揮層面：系統(tǒng)內(nèi)外部實際組織和調(diào)度，內(nèi)部統(tǒng)籌與外部市場競爭的統(tǒng)一執(zhí)行層面：集團戰(zhàn)略的執(zhí)行者，落實集團發(fā)展目標12.華彩的集團戰(zhàn)略為什么進行三層面設(shè)計？子單元層面業(yè)務(wù)戰(zhàn)略13.為什么說集團戰(zhàn)略五要素設(shè)計是一個頂層設(shè)計？他解決了西方思想所不能解決東方企業(yè)的什么問題？從集團整體的高度設(shè)計和駕馭了公司的整體戰(zhàn)略從集團層面整體設(shè)計戰(zhàn)略，讓集團公司能夠宏觀的掌握集團的走向；把握宏觀的前瞻性是集團整體戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行的保證頂層設(shè)計發(fā)展模式資本運作產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略能力建設(shè)解決了西方分析式的戰(zhàn)略思維的收斂和固化，缺乏創(chuàng)新的問題從整體上設(shè)計一整套戰(zhàn)略，是對現(xiàn)有和未來市場規(guī)律和趨勢的宏觀把握避免了使公司以符合現(xiàn)有規(guī)律而導致的集團整體僵化，專業(yè)化、無活力為什么解決問題13.為什么說集團戰(zhàn)略五要素設(shè)計是一個頂層設(shè)計？他解決了西方14.華彩集團整體戰(zhàn)略為什么只包含五個要素？為什么不能在子公司設(shè)計？集團整體戰(zhàn)略包含的五要素是制定集團戰(zhàn)略的核心五層面，是制定集團戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和保障，要對清晰把握集團戰(zhàn)略，則對五要素整體把控、統(tǒng)一掌控才行集團整體戰(zhàn)略的制定會引起子公司一系列的連鎖反應(yīng)，甚至會對組織進行再造，子公司無法站在如此高度，同時也不希望對自身進行顛覆性的變革，這個戰(zhàn)略的設(shè)計和執(zhí)行就必須拿到集團的高度，從整體制定戰(zhàn)略不能在子公司設(shè)計的原因發(fā)展模式資本運作戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略集團能力建設(shè)戰(zhàn)略價值哲學◆價值設(shè)計◆價值組合◆價值結(jié)構(gòu)◆價值支撐◆14.華彩集團整體戰(zhàn)略為什么只包含五個要素？為什么不能在子公15.集團總體戰(zhàn)略的發(fā)展模式為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？解決公司的定位和發(fā)展方向問題；為集團未來的發(fā)展制定路線圖，是集團未來整體向前發(fā)展的指明燈式的綱要；使集團發(fā)展具有可塑性和有序性發(fā)展模式指引整個集團行動的方向子公司的全局高度不夠，只顧自身利益而無視集團整體的長期利益若由各子公司探索路徑，則內(nèi)耗太大發(fā)展模式：集團整體長遠發(fā)展的方向標，考慮到的戰(zhàn)略范圍包括母子公司之間、子子公司之間、母公司與外部、子公司與外部15.集團總體戰(zhàn)略的發(fā)展模式為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？16.集團發(fā)展模式的構(gòu)筑包含哪些層面？如何理解這些層面之間的關(guān)系？戰(zhàn)略思考重建發(fā)展原則發(fā)展目標體系超級理論構(gòu)建發(fā)展路徑選擇對集團提出的要求重建戰(zhàn)略思考重點：原始意圖對內(nèi)分析和判斷戰(zhàn)略思考對外預測與評估目標體系著手面：基于國家戰(zhàn)略，區(qū)域產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略基于戰(zhàn)略選擇空間遠景描述產(chǎn)業(yè)地位目標管理目標能力目標財務(wù)目標集團發(fā)展路徑選擇：多元與專業(yè)內(nèi)生與并購資本與實業(yè)互動常見發(fā)展原則：用速度沖擊規(guī)模用資源取代能力用投機活化戰(zhàn)略用文化補償管理用關(guān)系簡化信任用多元帶動發(fā)展用狼性拉高效率用賭性改造格局超級理論構(gòu)建：理論構(gòu)建七維度理論構(gòu)建六手法理論構(gòu)建六步法集團母子公司要求：集團能力四要求母公司能力五要求子公司能力二要求16.集團發(fā)展模式的構(gòu)筑包含哪些層面？如何理解這些層面之間的17.集團總體戰(zhàn)略的資本運作戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？解決集團的資本利用效率問題獲取大比例的資本杠桿效應(yīng)優(yōu)化配置集團內(nèi)外部資源增強獲取金融機構(gòu)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的砝碼資本是企業(yè)得以存在的“肉體”基礎(chǔ)，生存所需的“血液”和“氧氣”，需“大腦”和“心臟”來調(diào)配子公司無能力在資本運作的五維度把握整個集團的資本運作，需要更高檔的人才、更準確全面的信息判斷、更豐厚的商譽、更豐沛的經(jīng)驗和風險管理資本運作戰(zhàn)略：資本運作戰(zhàn)略是我們進行資產(chǎn)處置集中，資本運作集中，以及母公司為子公司進行投行式服務(wù)的一個理論基礎(chǔ)17.集團總體戰(zhàn)略的資本運作戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決什么問18.集團的資本運作戰(zhàn)略分幾個層次？什么是產(chǎn)融結(jié)合？產(chǎn)融結(jié)合和資本運作有什么區(qū)別？5產(chǎn)融結(jié)合4投資組合管理3外延式資本運作2內(nèi)涵式資本運作1資產(chǎn)運作產(chǎn)融結(jié)合：定義：所謂產(chǎn)融結(jié)合指產(chǎn)業(yè)資本和金融資本以股權(quán)關(guān)系為紐帶，通過參股、控股和人事參與等方式而進行的結(jié)合出現(xiàn)條件：是產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定程度，尋求經(jīng)營多元化、資本虛擬化，從而提升資本運營檔次的一種趨勢產(chǎn)融結(jié)合與資本運作的區(qū)別：產(chǎn)融結(jié)合利用金融信息、金融工具、金融人才、金融產(chǎn)品服務(wù)于各個產(chǎn)業(yè)板塊，以更好更快的采購、生產(chǎn)和銷售；貨幣資本、實體資本、虛擬資本均加以控制利用資本運作是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，以擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動來實現(xiàn)內(nèi)外部資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)營活動，主要是控制利用貨幣資本和實體資本產(chǎn)融結(jié)合是資本運作的一個維度，屬于從屬關(guān)系，是資本運作的最終落腳點18.集團的資本運作戰(zhàn)略分幾個層次？什么是產(chǎn)融結(jié)合？產(chǎn)融結(jié)合19.集團總體戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？解決集團產(chǎn)業(yè)多而雜，亂而不強的情況將對集團貢獻不同的產(chǎn)業(yè)加以區(qū)分，進行分別管理具體分析戰(zhàn)略性和準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，將資源投送到最需要的地方站在集團層面才能整體考慮集團擁有的各個產(chǎn)業(yè)布局；產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略需要站在集團宏觀的角度上考慮時間維度、空間維度、及風險維度站在集團的高度才能明確各個產(chǎn)業(yè)的行業(yè)布局情況以及每個產(chǎn)業(yè)對集團貢獻度的高低產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略：集團的產(chǎn)業(yè)組合決定了集團運作的實質(zhì)和規(guī)律，它構(gòu)成的關(guān)系是一切外部特征的根基19.集團總體戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決什么問20.集團產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略分哪些層面？應(yīng)從哪些維度去構(gòu)筑合理的產(chǎn)業(yè)組合？戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)準戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)財務(wù)性產(chǎn)業(yè)風險投資性產(chǎn)業(yè)維持和退出性的產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)組合維度產(chǎn)業(yè)特性組合利潤與現(xiàn)金流平衡，實業(yè)與服務(wù)平衡，發(fā)展的速度平衡空間分布組合各個產(chǎn)業(yè)在地理分布上的一種設(shè)計時間維度組合時間維度上的把握。把握成熟產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)，這種衰退產(chǎn)業(yè)之間的辯證關(guān)系風險組合高風險、中風險、低風險三種產(chǎn)業(yè)進行組合20.集團產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略分哪些層面？應(yīng)從哪些維度去構(gòu)筑合理的產(chǎn)21.集團總體戰(zhàn)略的橫向戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？通過整體設(shè)計將各子公司巧妙的組裝到到集團整體設(shè)計中，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)；運用管理手段、行政手段促進各個產(chǎn)業(yè)之間深度組合，達到變形金剛，利用多層次，多深度提高企業(yè)的行業(yè)利潤。是集團戰(zhàn)略的核心，關(guān)聯(lián)不會從業(yè)務(wù)單位自下而上的自發(fā)形成，只會是集團自上而下的橫向戰(zhàn)略自覺產(chǎn)生橫向戰(zhàn)略一句話解釋：通過關(guān)聯(lián)管理獲取協(xié)同效應(yīng)，增加下屬企業(yè)競爭優(yōu)勢，需集團內(nèi)部進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)分析、調(diào)度本質(zhì)是一種橫向、長久的協(xié)調(diào)機制。需在集團高度進行整體設(shè)計，協(xié)調(diào)和分析各子公司，將其組裝到集團整體設(shè)計中橫向戰(zhàn)略：構(gòu)建必須圍繞人造經(jīng)濟與變形金剛效應(yīng)、產(chǎn)業(yè)間新型結(jié)構(gòu)效應(yīng)的探索以及對子公司的要求等方面展開，大格局思考21.集團總體戰(zhàn)略的橫向戰(zhàn)略為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？22.集團橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑分哪些層面？如何理解產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略與橫向戰(zhàn)略的關(guān)系？產(chǎn)品與服務(wù)之間橫向戰(zhàn)略公司層面的橫向戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈層面的橫向戰(zhàn)略生態(tài)鏈層面的橫向戰(zhàn)略橫向戰(zhàn)略基礎(chǔ)平臺與措施產(chǎn)業(yè)組合更關(guān)注的各子公司和業(yè)務(wù)板塊之間形成怎樣的協(xié)同，是分配組合問題關(guān)注的是集團、總部及母公司、以及各子公司及業(yè)務(wù)單元層面如何通過有效的機制設(shè)計來實現(xiàn)這種協(xié)同，是個關(guān)聯(lián)問題橫向戰(zhàn)略是產(chǎn)業(yè)組合得以實現(xiàn)、落地的有效保障機制，二者是集團戰(zhàn)略的組合拳。橫向戰(zhàn)略把產(chǎn)業(yè)組合中多層次、多價值鏈的內(nèi)部交易設(shè)計成一個穩(wěn)定的商業(yè)模式削減集團運行的損耗，使產(chǎn)業(yè)組合的效力一致對外，更好的、更有效的發(fā)揮作用產(chǎn)業(yè)組合橫向戰(zhàn)略22.集團橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑分哪些層面？如何理解產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略與橫23.集團總體戰(zhàn)略的集團能力建設(shè)為什么在集團設(shè)計？解決什么問題？集團能力提前建設(shè)，防止集團發(fā)展后勁不足，避免削足適履解決母公司沒有能力或者能力滯后于需求，導致資源枯竭的問題解決母公司無法協(xié)調(diào)戰(zhàn)略，無法協(xié)調(diào)子公司發(fā)展的問題由母公司牽頭，協(xié)同各個子公司共同建設(shè)，這種能力往往有個特征，能夠支持和幫助母公司進行跨越式地發(fā)展，因此其主體是母公司子公司能力和資源的局限性導致其只具有某方面的集團能力且層面較低子公司礙于自身局部利益的考慮不愿貢獻此能力集團能力建設(shè)戰(zhàn)略：主要從并購能力、運作能力、風險規(guī)避能力、供應(yīng)商能力、客戶發(fā)展能力、貿(mào)易網(wǎng)絡(luò)能力建設(shè)23.集團總體戰(zhàn)略的集團能力建設(shè)為什么在集團設(shè)計？解決什么問24.為什么要設(shè)計總部戰(zhàn)略？到底解決了什么問題？主動實施戰(zhàn)略運作子公司協(xié)同搭建共享平臺推動變革內(nèi)部交易平臺體系建設(shè)能力與資源構(gòu)建總部作為戰(zhàn)略設(shè)計和推動者，宏觀調(diào)控者，須對其組織與功能進行戰(zhàn)略性設(shè)計總部層面戰(zhàn)略落實集團戰(zhàn)略中很多務(wù)虛和平臺性，動態(tài)調(diào)控性的要素無總部戰(zhàn)略，集團戰(zhàn)略與子公司戰(zhàn)略無銜接和關(guān)鍵點，子公司之間無法協(xié)同總部戰(zhàn)略：母公司的戰(zhàn)略根本上是算大帳的戰(zhàn)略，目標是集團公司價值最大化，不是個體公司價值最大化24.為什么要設(shè)計總部戰(zhàn)略？到底解決了什么問題？主動實施戰(zhàn)略25.集團能力建設(shè)與總部能力建設(shè)有什么區(qū)別？各自有什么側(cè)重點？范圍高度：集團能力關(guān)注集團層面特性：前瞻性、戰(zhàn)略性、原則性建設(shè)者：由母公司牽頭，協(xié)同各子公司共同建設(shè)建設(shè)目標：以整體協(xié)同整合為目的，提升復合競爭力范圍高度：總部能力關(guān)注母公司層面特性：階段性、現(xiàn)實性建設(shè)者：主要是母公司自我建設(shè)建設(shè)目標：偏向于經(jīng)營；強調(diào)母公司對子公司的統(tǒng)籌、管控和協(xié)調(diào)能力集團能力建設(shè)總部能力建設(shè)25.集團能力建設(shè)與總部能力建設(shè)有什么區(qū)別？各自有什么側(cè)重點26.子公司的戰(zhàn)略為什么必須基于集團戰(zhàn)略來做？子公司從自身利益出發(fā)，缺乏整體全局思維子公司的戰(zhàn)略必須基于集團整體戰(zhàn)略的原因集團的目標是整體利益最大化，而不是各個子公司利益最大化集團要求子公司在按照原先行業(yè)的標準做好本職工作，同時還要按照母公司賦予其屬性和職責辦事不基于集團戰(zhàn)略的子公司戰(zhàn)略，導致集團一盤散沙，缺乏向心力和凝聚力26.子公司的戰(zhàn)略為什么必須基于集團戰(zhàn)略來做？子公司從自身利27.華彩為什么說集團戰(zhàn)略制定后能讓不同的子公司擔當不同的角色，促使他們分工合作，發(fā)揮變形金剛的作用？不同的子公司貢獻不同的力量，形成變形金剛效應(yīng)提升對外整體實力推動和強化內(nèi)部交易++整體協(xié)同效應(yīng)貢獻知識和技術(shù)聯(lián)合創(chuàng)新業(yè)務(wù)共享有形和無形資源華彩的構(gòu)建型戰(zhàn)略：要求集團從整體考慮，統(tǒng)籌管理，從集團利益最大化出發(fā)，將各個子公司安置在集團整體戰(zhàn)略中，給予各個子公司不同的擔當角色27.華彩為什么說集團戰(zhàn)略制定后能讓不同的子公司擔當不同的角28.為什么集團不同的子公司會分別擔當利潤、投資、成本等中心，這不會損害子公司的獨立性嗎？長遠和整體來看，使集團效益趨于最大化，滿足整體利益可能致使子公司喪失一定的獨立性，短期利益有所損失，自身利益未最大化集團整體利益最大化，需不同子公司承擔不同任務(wù)”殘疾“子公司組成最健全最強大的集團。這種價值調(diào)節(jié)可以產(chǎn)生變形金