某項目成本管理教材課件

2022/12/21項目管理1項目成本管理2022/12/18項目管理1項目成本管理2022/12/21

項目成本管理項目成本就是與項目有關(guān)的資源消耗的貨幣體現(xiàn)。也可以這樣說：項目成本就是指一個項目中任務(wù)、資源、任務(wù)分配的花銷或整個項目的總計劃成本，有時也稱當前成本或當前預算。2022/12/18項目成本管理項目成本2成本基準成本基準costbaseline按時間分段的預算用來度量與監(jiān)測項目總體成本績效通常以S曲線表示大項目常有多個成本基準，以量度成本績效的各個方面（內(nèi)部人工成本&外部分包成本）成本基準成本基準costbaseline32022/12/21S曲線:以時間為橫坐標，以費用為縱坐，反映費用的累計曲線，該曲線一般表現(xiàn)為一條S形的曲線。

2022/12/18S曲線:以時間為橫坐標，以費用為縱坐，反4項目成本管理過程項目成本管理成本估算成本預算成本控制完成項目活動所需資源的大致費用合計各個活動或工作包的估算費用，以建立成本基準影響造成成本偏差的因素，控制項目預算變更項目成本管理過程項目成本管理成本估算成本預算成本控制完成項目52022/12/21成本估算項目在其形成過程中要經(jīng)歷決策階段、規(guī)劃設(shè)計階段、采購、招投標及實施階段、結(jié)束階段。各階段都以一個或多個可交付成果作為標志。針對各階段特定的成本管理任務(wù)，需要分階段編制成本估算，因此，成本估算是貫穿項目整個生命周期的一種活動。由于項目各階段所具備的條件和掌握的資料不同，估算的精度也不同隨著階段的不斷推移，經(jīng)過調(diào)查研究后掌握的資料越來越豐富，確定性條件越來越多，成本估算的精度隨之提高。2022/12/18成本估算項目在其形成過程中要經(jīng)歷決策階段62022/12/21成本估算關(guān)于成本估算的類型有多種分法。如表所示為美國成本工程師促進會AACE）將項目成本估算劃分為五等級。估算等級項目定義程度用途期望精度范圍5級0~2%概念篩選-50~100%4級1~5%研究或可行性-30~+50%3級10~40%預算、批準或控制-20~+30%2級30~70%控制或招投標-15~+20%1級50~100%檢查估算或招投標-10~+15%2022/12/18成本估算關(guān)于成本估算的類型有多種分法。如72022/12/21成本預算項目成本預算是一項制定項目成本控制標準的項目管理工作。它是將批準的項目總成本估算分配到項目各項具體工作與活動中，進而確定、測量項目實際執(zhí)行情況的成本基準。成本預算又可以稱為制定成本計劃。項目成本預算提供的成本基準計劃是按時間分布的、用于測量和監(jiān)控成本實施情況的預算。2022/12/18成本預算項目成本預算是一項制定項目成本控8費用管理計劃用途：列出模版并制定項目費用規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、估算、預算和控制的標準內(nèi)容：費用管理的過程及使用的工具與技術(shù)，因應用領(lǐng)域而異，一般在項目生命期定義過程中對此進行選擇，并在費用管理計劃中記錄包括：精確等級、測量單位、組織程序鏈接、控制下限、掙值規(guī)則（信用標準、WBS需作分析的級別）、報告格式、過程說明來源——制定項目管理計劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細費用管理計劃用途：9基礎(chǔ)概念完工規(guī)則0/100；20/80；50/50其它：如簽約10%，到貨40%，安裝20%，終驗20，2年質(zhì)保10%PV（PlannedValue）：完成計劃工作量的預算值A(chǔ)C（ActualCost）：所完成工作的實際支出成本EV（EarnedValue）：(掙值)實際完成工作的預算價值基礎(chǔ)概念完工規(guī)則102022/12/21掙得值法掙值分析法通過測量和計算己完成工作的預算費用與己完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，用以判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況。掙得值法(EarnedValue)是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法.該方法用三個參數(shù)和四個指標來控制衡量費用使用情況.1967年,美國國防部制定費用/進度控制系統(tǒng)準則（Cost/ScheduleControlSystemCriteria，即C/SCSC），正式采用了掙得的概念。目前，包括NASA，美國稅務(wù)局和美國聯(lián)邦調(diào)查局等機構(gòu)也采用了掙得值方法。2022/12/18掙得值法掙值分析法11掙值技術(shù)掙值/實現(xiàn)價值技術(shù)（EarnedValueTechnique）將范圍、進度和資源綜合起來，進而客觀測量項目績效和進展的一種管理方法。它比較了計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以測量成本和進度是否符合原定計劃成本：EVvs.AC進度：EVvs.PV掙值的數(shù)據(jù)都以貨幣表示，這容易使人認為掙值與錢有關(guān)，但它反映的是項目績效和進展。因此，掙值既是溝通工具，又是項目績效測量的一個工具偏差是不可避免的Variancewillinvariablyoccur掙值技術(shù)掙值/實現(xiàn)價值技術(shù)（EarnedValueTec122022/12/21費用偏差費用偏差（CostVariance）一項工作的估算費用與此項工作的實際費用的差值在掙值法（EarnedValueAnalysis）中，CV是指在檢查期內(nèi)，已執(zhí)行工作預算成本BCWP與已執(zhí)行工作實際成本ACWP的差值。CV為負值，表示執(zhí)行效果不佳，超支；CV為正值，表示有節(jié)余或效率高；CV等于零，表示實際消耗人工等于預算值2022/12/18費用偏差費用偏差（CostVarian132022/12/21費用偏差僅僅反映了項目運行的費用方面的偏差，還不足以真實反映項目運行的整體狀況。它還需要與其他因素，如進度偏差、工作質(zhì)量狀況等聯(lián)合起來，綜合判斷，以全面反映項目的真實情況。費用不超支能說明項目的整體情況良好嗎？2022/12/18費用偏差僅僅反映了項目運行的費用方面142022/12/21C/SCSC在C/SCSC內(nèi)使用的掙得值法的三個值是：BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)

(EarnedValue)ACWP(ActualCostofWorkPerformed)通過對比可以測定和衡量項目的實際進展情況有利于項目監(jiān)控，也可以反映出項目管理和項目技術(shù)水平的高低2022/12/18C/SCSC在C/SCSC內(nèi)使用的掙得值152022/12/21計劃工作量的預算費用（BCWS）BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)即根據(jù)批準認可的進度計劃和預算到某一時點應當完成的工作所需投入資金的累計值，計算公式為：BCWS=計劃工作量*預算定額。BCWS反映進度計劃應當完成的工作量，它在工作實施過程中應保持不變，除非合同有更改。如果合同變更影響了工作的進度和費用，經(jīng)過批準認可，相應的BCWS也應做相應的修改。按我國的習慣可把它稱為“計劃投資額”2022/12/18計劃工作量的預算費用（BCWS）BCWS162022/12/21已完成工作量的預算成本（BCWP）BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即指根據(jù)認可的預算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。計算公式為：BCWP=已完成工作量*預算定額業(yè)主正是根據(jù)這個值對承包商完成的工作量進行支付，也是承包商掙得的金額。已完成的工作必須經(jīng)過驗收，符合質(zhì)量要求。掙得值反映了滿足質(zhì)量標準的項目實際進度，真正實現(xiàn)了投資額到項目成果的轉(zhuǎn)換。按我國的習慣可稱為“實現(xiàn)投資額”通常來自項目內(nèi)進度報告2022/12/18已完成工作量的預算成本（BCWP）BCW172022/12/21已完成工作量的實際費用（ACWP）ACWP(ActualCostofWorkPerformed)，即指項目實施過程中某階段實際完工的工作量所消耗的工時（或費用）ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。我國習慣稱其為“消耗投資額”通常來自財務(wù)部門的報告2022/12/18已完成工作量的實際費用（ACWP）ACW182022/12/21掙得值方法的評價指標（1）費用偏差（CostVariance-CV）：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWPCV為負值，表示執(zhí)行效果不佳，超支；CV為正值，表示有節(jié)余或效率高；CV等于零，表示實際消耗人工等于預算值2022/12/18掙得值方法的評價指標（1）費用偏差（Co192022/12/21掙得值方法的評價指標（2）進度偏差（scheduledvariance-SV）:SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWSSV為正值時表示進度提前SV為負值時表示進度延誤SV為零值時表示進度按計劃執(zhí)行2022/12/18掙得值方法的評價指標（2）進度偏差（sc202022/12/21掙得值方法的評價指標(3)費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex-CPI):CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比).CPI=BCWP/ACWPCPI>1表示低于預算CPI<1表示超出預算CPI=1表示實際費用與預算費用吻合2022/12/18掙得值方法的評價指標(3)費用執(zhí)行指標(212022/12/21掙得值方法的評價指標(4)進度執(zhí)行指標(SchedulePerformedIndex-SPI):SPI是指項目掙得值與計劃值之比SPI=BCWP/BCWSSPI>1表示進度提前SPI<1表示進度延誤SPI=1表示實際進度等于計劃進度2022/12/18掙得值方法的評價指標(4)進度執(zhí)行指標(222022/12/21費用預測——完成情況估計EAC（EstimateAtCompletion）按照項目完成情況估計在目前狀態(tài)下完成項目所需費用。EAC=實際支出+按目前情況對剩余預算所做的修改；EAC=實際支出+對未來剩余工作的重新估算；EAC=實際支出+剩余的預算。2022/12/18費用預測——完成情況估計EAC（Esti232022/12/21掙值（EVM）BCWS

計劃工作預算成本BudgetedCostofWorkScheduled

數(shù)據(jù)來自于計劃ACWP已完成工作實際成本ActualCostofWorkPerformed

數(shù)據(jù)來自于財務(wù)部門BCWP

已完成工作預算成本（掙值）BudgetedCostofWorkPerformed

數(shù)據(jù)來自于項目團隊偏差分析CV成本偏差CV=BCWP-ACWPSV進度偏差SV=BCWP-BCWSV=0計劃績效V>0超過計劃績效V<0低于計劃績效CPI成本執(zhí)行指數(shù)CPI=BCWP/ACWPSPI進度執(zhí)行指數(shù)SPI=BCWP/BCWSPI=1計劃績效PI>1超過計劃績效PI<1低于計劃績效糾偏2022/12/18掙值（EVM）BCWS計劃工作預算242022/12/21分析BCWS=18000ACWP=17000BCWP=16000CV成本偏差CV=BCWP-ACWP=16000-17000=-1000SV進度偏差SV=BCWP-BCWS=16000-18000=-2000CPI成本執(zhí)行指數(shù)CPI=BCWP/ACWP=16000/17000=0.941SPI進度執(zhí)行指數(shù)SPI=BCWP/BCWS=16000/18000=0.889狀況進度延遲、成本超支需要改進預計按照此情況，項目可能延期完成，費用超支，需要嚴格控制2022/12/18分析BCWS=18000ACWP25基本公式簡稱說明公式說明PV計劃值計劃完成工作的預算值EV掙值實際完成工作的預算值A(chǔ)C實際成本實際花費成本BAC完工預算整個項目的預算EAC完工估算實際成本+完工尚需估算AC+ETCETC完工尚需估算剩下的工作還需多少錢SV進度偏差掙值-計劃值EV-PVSPI進度偏差指數(shù)掙值/計劃值EV/PVCV成本偏差掙值-實際成本EV-ACCPI成本偏差指數(shù)掙值/實際成本EV/ACPC完工百分比掙值/完工預算EV/BACPS花費百分比實際成本/完工預算AC/BACTCPIC尚需竣工績效指數(shù)(成本的)（BAC-EV）/（BAC-AC）TCPIS尚需竣工績效指數(shù)(進度的)（BAC-EV）（BAC-PV）基本公式簡稱說明公式說明PV計劃值計劃完成工作的預算值EV掙2022/12/21掙值分析圖表表示時間ACWPBCWPBCWS2022/12/18掙值分析圖表表示時間ACWPBCWPBC272022/12/21總計劃時間測量時間總預算費用ACWPBCWSBCWP落后進度ACBDBCWP－ACWP超支的費用

測量項目進展的掙值法S曲線2022/12/18總計劃時間測量時間總預算費用ACWPBC28用于績效測量分析績效測量分析成本偏差CV=EV-AC進度偏差SV=EV-PV成本績效指數(shù)CPI=EV/AC進度績效指數(shù)SPI=EV/PVEVT是一種通用的績效測量方法將項目范圍、成本（資源）、進度綜合在一起，幫助項目團隊評估項目績效也是溝通的工具用于績效測量分析績效測量分析29用于預測計算ETC基于新估算等于修正后的剩余工作估算非計算方法比較精確的綜合估算基于非典型偏差計算：當前偏差在以后不會出現(xiàn)ETC=BAC-EVC基于典型偏差計算：當前偏差代表未來偏差的典型ETC=（BAC-EVC）/CPIC計算EAC基于新估算：以往績效表明原有估算假設(shè)有根本缺陷，或由于情況改變，原有假設(shè)不成立：EAC=ACC+ETC(New)基于非典型偏差計算：EAC=ACC+BAC-EV基于典型偏差計算（默認）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI用于預測計算ETC302022/12/21項目管理31項目質(zhì)量管理2022/12/18項目管理31項目質(zhì)量管理什么是質(zhì)量？美國質(zhì)量協(xié)會：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點——客戶滿意理解、評估、定義和管理客戶需求，以達到客戶期望要求：符合要求&易于使用等級grade與質(zhì)量quality具有相同功能用途但技術(shù)特性不同的范疇或級別質(zhì)量偏低永遠是個問題，但等級較低不一定是個問題確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準是項目經(jīng)理與項目團隊的職責等級質(zhì)量大量功能（高等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量有限功能（低等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量什么是質(zhì)量？美國質(zhì)量協(xié)會：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度等

質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量（符合性質(zhì)量概念）符合標準就是合格的質(zhì)量，符合程度反映了產(chǎn)品的一致性標準有合理與不合理之分，不合理的標準即使百分之百的滿足也不能認為質(zhì)量就好標準往往不能將客戶的各種需求和期望都規(guī)定出來，特別是隱含的需求與期望軟件項目開發(fā)中需求管理的例子質(zhì)量管理的基本概念33

質(zhì)量管理的基本概念(續(xù))質(zhì)量管理決定質(zhì)量政策、目標和責任的全面管理職能的所有活動，以及通過諸如質(zhì)量系統(tǒng)中的質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量提高等手段對這些活動的實施。

全面質(zhì)量管理追求顧客滿意，注重預防而不是檢查，強調(diào)管理層對質(zhì)量的責任全員參與，持續(xù)改進質(zhì)量管理的基本概念(續(xù))34質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點客戶滿意customersatisfaction理解、評估。定義和管理客戶需求，以達到客戶期望要求：符合要求&易于使用預防勝于檢查管理層責任持續(xù)改進質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點客戶滿意customersa35持續(xù)改進過程的原則日文未Kaizen持續(xù)的，漸進的改變來改善情況與創(chuàng)新不同，不是突然的跳到一個臺階上集中在11原則目標的一貫性質(zhì)量承諾以顧客為中心面向過程持續(xù)改進以系統(tǒng)為中心的管理投資于知識團隊協(xié)作保持人力資源全面參與永久承諾持續(xù)改進過程的原則日文未Kaizen36舒瓦特的質(zhì)量思想舒瓦特WalterA.Shewhart被尊稱為“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”和控制圖的發(fā)明者首先將統(tǒng)計方法應用到工業(yè)生產(chǎn)中，將統(tǒng)計學、工程學、和經(jīng)濟學等學科結(jié)合起來美國以“Shewhart獎?wù)隆鞭k法給在質(zhì)量控制與管理領(lǐng)域有突出貢獻的人舒瓦特的質(zhì)量思想舒瓦特WalterA.Shewh37戴明的質(zhì)量思想質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如何開展工作的程序和制度計劃plan提高當前的時間執(zhí)行do計劃的事實檢查check通過測試來觀察是否得到了期望的結(jié)果行動act實施糾正行動高質(zhì)量會帶來高生產(chǎn)率85%的質(zhì)量問題應由管理層負責，另外15%由團隊負責戴明的質(zhì)量思想質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如38全面質(zhì)量管理(續(xù))戴明博士的PDCA循環(huán)

全面質(zhì)量管理(續(xù))39全面質(zhì)量管理-戴明博士的管理14點1.確定堅定的改進系統(tǒng)和服務(wù)質(zhì)量的目標，瞄準最佳工作、滿足用戶要求。2.我們處于軟件工程和項目管理的新時代。軟件經(jīng)理必須面對挑戰(zhàn)，承擔責任，并領(lǐng)導變革。3.停止采用大規(guī)模審查（尤其是測試）方法提高質(zhì)量。要把質(zhì)量建立到產(chǎn)品中。審查不是問題的答案。它來的太晚也不可靠，也不產(chǎn)生質(zhì)量。4.結(jié)束緊靠價格決定業(yè)務(wù)的做法。降低總體成本。利用一個供應商提供某個產(chǎn)品或服務(wù)，讓它成為長期可靠的合作伙伴。5.持續(xù)改進系統(tǒng)開發(fā)過程從而提高質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，進而降低系統(tǒng)的成本。提高質(zhì)量不是一朝一夕的事兒。6.建立工作培訓。每個人都要受到培訓，知識水平要提高。7.建立領(lǐng)導地位。經(jīng)理的工作是讓員工和系統(tǒng)更好地工作。對經(jīng)理的監(jiān)督與對員工的監(jiān)督一樣重要。全面質(zhì)量管理-戴明博士的管理14點40全面質(zhì)量管理-戴明博士的管理14點8.去除恐懼，讓員工有效工作。管理層對組織和環(huán)境的錯誤負責9.清除領(lǐng)域之間的障礙。人們必須具有團隊精神。他們必須預見并防止系統(tǒng)開發(fā)和使用時的問題。10.不要以標語口號等形式要求零缺陷和提高勞動生產(chǎn)率等?？谔柌荒芴岣弋a(chǎn)品質(zhì)量11.不要使用量化的目標和責任分解。12.建立工藝的尊嚴。項目經(jīng)理的責任是把關(guān)注進度轉(zhuǎn)向質(zhì)量13.為所有人建立起教育和自我提高的機制。要建立對軟件經(jīng)理和員工培訓的承諾14.改革是工作的一部分。每個人都要為改進做出貢獻。某項目成本管理教材41朱蘭的質(zhì)量思想質(zhì)量問題可以通過（計劃、控制和改進）

來解決，所謂“質(zhì)量三部曲”質(zhì)量計劃確定誰是顧客確定顧客需求開發(fā)產(chǎn)品滿足顧客需求優(yōu)化產(chǎn)品性能質(zhì)量控制證實開發(fā)的過程能在運行環(huán)境下生產(chǎn)產(chǎn)品將過程轉(zhuǎn)化為“運行”質(zhì)量改進開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)過程朱蘭的質(zhì)量思想質(zhì)量問題可以通過（計劃、控制和改進）來解決，42全面質(zhì)量管理-朱蘭博士的“三部曲”質(zhì)量計劃質(zhì)量控制慢性浪費原始的質(zhì)量控制區(qū)域質(zhì)量改進新的質(zhì)量控制區(qū)域質(zhì)量成本時間不規(guī)則小峰學習課程全面質(zhì)量管理-朱蘭博士的“三部曲”質(zhì)量計劃質(zhì)量控制慢性浪費原43克勞斯比的質(zhì)量思想提倡“零缺陷”計劃，質(zhì)量定義為“符合要求”零缺陷管理的四項基本規(guī)則每個人第一次就做到符合要求高質(zhì)量的體系是預防，而非鑒定執(zhí)行的標準必須是零缺陷，而非差不多以產(chǎn)品“不符合標準的代價”衡量質(zhì)量克勞斯比的質(zhì)量思想提倡“零缺陷”計劃，質(zhì)量定義為“符合要求”44克勞斯比有句名言：“質(zhì)量是免費的”

他認為“真正費錢的是不符合質(zhì)量標準的事情--沒有第一次就把事情做對”。因為，那些不符合質(zhì)量標準的工作，那些沒有第一次就做好的工作，就必須進行補救，就會使企業(yè)產(chǎn)生額外的支出，包括時間、金錢和精力。由此而產(chǎn)生了質(zhì)量損失。 朱蘭博士將此類損失喻為“礦中黃金”，其蘊藏量非常"豐富"。這些損失又象一座巨大的“水面冰山”只露出小小一角，而其大部分還深沒“水中”未被人們所認識。因此對“礦中黃金”進行開采，將“冰山”全部推出“水面”，并加以挖掘，這就是質(zhì)量經(jīng)濟性管理的基本思路?？藙谒贡扔芯涿裕骸百|(zhì)量是免費的”45克勞士比方法的基礎(chǔ)是預防，其獲得質(zhì)量的方法可以通過這樣六個概念來完美表達：

第一次把事情做對、零缺陷工作態(tài)度和零缺陷日、質(zhì)量管理的四項原則、預防導向的過程管理、質(zhì)量疫苗、變革管理的“6C”和"14個改進步驟"?？藙谒贡鹊馁|(zhì)量思想--預防為主克勞士比方法的基礎(chǔ)是預防，其獲得質(zhì)量的方法可以通過這樣六個概46田口宏一Taguchi的質(zhì)量思想質(zhì)量是設(shè)計出來，而非檢查出來的

質(zhì)量最好通過減少目標偏差獲得。產(chǎn)品應審計的對不可控環(huán)境因素有免疫力質(zhì)量成本通過標準差函數(shù)來衡量田口宏一Taguchi的質(zhì)量思想質(zhì)量是設(shè)計出來，而非檢查出來47全面質(zhì)量管理TQM一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益而達到長期成功的管理

TQM蘊涵著如下含義前列關(guān)注顧客領(lǐng)導作用堅持不斷改進全過程控制向員工授權(quán)為顧客服務(wù)的思想全面質(zhì)量管理TQM一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目48項目質(zhì)量管理過程項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制識別哪些質(zhì)量標準適用于本項目，并確定如何滿足這些標準的要求開展經(jīng)計劃的、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目實施要滿足要求所需要的所有過程監(jiān)測項目的具體結(jié)果，判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標準，并找出如何消除不合格績效的方法項目質(zhì)量管理過程項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制49質(zhì)量政策通常情況下，質(zhì)量政策與組織整體政策相一致由企業(yè)的最高層頒布的質(zhì)量工作的總方向最高層對質(zhì)量方針貫徹負最終責任項目團隊應負責讓項目的參與各方都充分理解該政策質(zhì)量政策應具備下面的特點做什么的原則（而不是如何做）PrincipleofWhat,notHow在組織所有的項目中保持一致代表組織的質(zhì)量觀點質(zhì)量政策50質(zhì)量的優(yōu)先級質(zhì)量應該與成本或進度同樣重要

PMI觀點從長遠的觀點來看，質(zhì)量可以節(jié)約成本，并縮短工期ISO過程持續(xù)改進觀點質(zhì)量的優(yōu)先級51質(zhì)量的效費比分析滿足質(zhì)量要求主要的回報是更少的返工，而返工的減少意味著生產(chǎn)率提高、費用降低、客戶滿意度的提高。質(zhì)量管理方面的費用則主要與項目質(zhì)量管理活動相關(guān)質(zhì)量管理觀點是回報大于投入質(zhì)量的效費比分析52質(zhì)量的效費比分析價格成本利潤質(zhì)量的效費比分析價格成本利潤53質(zhì)量成本質(zhì)量成本：戴明提出，一般設(shè)定項目價值3-5%作為質(zhì)量管理成本質(zhì)量成本類型預防成本preventioncost鑒定成本appraisalcost失敗成本：內(nèi)部失敗(缺陷)成本internalfailurecost；外部失敗(缺陷)成本externalfailurecost分類要素預防成本培訓工藝能力研究制造商/供貨商調(diào)查評估(鑒定)成本檢驗和試驗檢驗和試驗設(shè)備的維護處理和報告檢查數(shù)據(jù)的費用設(shè)計審查內(nèi)部設(shè)計審查和走查費用審查缺陷成本內(nèi)部缺陷成本廢料和返工與推遲罰款相關(guān)的費用缺陷造成的庫存成本設(shè)計變更成本初期失敗率更改文檔外部缺陷成本擔保成本現(xiàn)場服務(wù)人員培訓產(chǎn)品責任訴訟處理投訴未來經(jīng)營損失質(zhì)量成本質(zhì)量成本：戴明提出，一般設(shè)定項目價值3-5%作為質(zhì)量質(zhì)量管理計劃用途：說明項目管理團隊將如何把執(zhí)行組織的質(zhì)量方針付諸實踐內(nèi)容：為整體項目計劃提供依據(jù)考慮項目質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和過程持續(xù)改進問題涵蓋項目前期的質(zhì)量工作，以確保先期決策（如概念、設(shè)計和試驗）正確無誤來源——質(zhì)量規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細質(zhì)量管理計劃用途：55過程改進計劃用途：詳細說明過程分析的具體步驟，以便于確定浪費和非增值活動，進而提高客戶價值內(nèi)容：過程邊界：描述過程目的、起始和終結(jié)，其依據(jù)和成果、所需信息（如需要），以及本過程的負責人和利害關(guān)系過程配置：過程流程圖，以便接口和界面分析過程測量指標：對過程狀態(tài)進行控制績效改進目標：指導過程改進活動來源——質(zhì)量規(guī)劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細過程改進計劃用途：56質(zhì)量檢查表質(zhì)量檢查表qualitychecklist一種結(jié)構(gòu)化工具，用于核實所要進行的各個步驟是否已經(jīng)完成使數(shù)據(jù)收集變得快捷而又容易應認真設(shè)計核對單，這樣才能使數(shù)據(jù)具有效用常用祈使句（dothis!HaveUdonethis?）通常用于收集有關(guān)的缺陷事項的數(shù)量、缺陷位置所在、以及產(chǎn)生缺陷原因的數(shù)據(jù)資料QC過程的輸入許多組織有專門的檢查表質(zhì)量檢查表質(zhì)量檢查表qualitychecklist57質(zhì)量基準質(zhì)量基準Qualitybaseline質(zhì)量基準記錄了項目的質(zhì)量目標測量和匯報質(zhì)量績效是績效測量基準的組成部分績效測量基準批準的一個計劃，用于對項目執(zhí)行情況做對比及偏差分析常綜合項目的范圍、時間和成本的參數(shù)也可以包括技術(shù)和質(zhì)量參數(shù)質(zhì)量基準質(zhì)量基準Qualitybaseline58實施質(zhì)量保證說明QA貫穿項目始終QA往往由QA部門或組織中與此名稱相似的單位提供QA的對象可以是：項目團隊、實施組織的管理層、客戶/發(fā)起人、未積極參與項目工作的其他項目干系人QA也為過程持續(xù)改進提供支持責任人具體責任項目經(jīng)理對項目的質(zhì)量負全面(overall)和主要(primary)責任執(zhí)行任務(wù)的具體員工對任務(wù)/工作的質(zhì)量負最終(ultimate)的責任管理層至少85%的質(zhì)量成本是其責任項目工程師對設(shè)計和測試規(guī)范負主要責任執(zhí)行組織對產(chǎn)品質(zhì)量提高的投入，特別是缺陷預防和評估，由項目的執(zhí)行組織承擔。這是由項目“一次性”的特征決定的，項目的“一次性”特征意味著項目持續(xù)時間不足以等到回報實施質(zhì)量保證說明QA貫穿項目始終責任人具體責任項目經(jīng)理對項目軟件質(zhì)量管理工具數(shù)據(jù)檢查表帕雷托分析圖因果分析圖直方圖散布圖統(tǒng)計過程控制圖流程圖趨勢圖軟件質(zhì)量管理工具60數(shù)據(jù)檢查表收集與顯示數(shù)據(jù)收集具體過程的數(shù)據(jù)確定活動的發(fā)生頻率某項目成本管理教材61帕雷托分析圖1897年由意大利經(jīng)濟學家VilfredPareto所提出Duran將其發(fā)展為一般的帕雷托原則80-20原則帕雷托圖中數(shù)據(jù)的重要性以下降的順序排列按優(yōu)先順序表示數(shù)據(jù)，并將注意力集中在關(guān)鍵數(shù)據(jù)上，一般來說，關(guān)注在前兩到三個因素就可以解決絕大部分的問題某項目成本管理教材62帕雷托分析圖帕雷托分析圖0102030405060123456020406080100120缺陷數(shù)目百分比帕雷托分析圖01020304050601234560204063因果分析圖日本質(zhì)量管理學者石川馨首先提出，又稱石川圖或魚刺圖它把影響產(chǎn)品質(zhì)量諸因素之間的關(guān)系以樹狀圖的方式表示出來，使人一目了然，便于分析原因并采取相應的措施最后細分出來的原因應是具體的，便于采取實際措施在細分原因時，應集思廣益，力求分析結(jié)果準確而無遺漏某項目成本管理教材64生產(chǎn)率低下原料供應不及時工人技能不夠次品率居高不下設(shè)備老化海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)缺乏足夠的培訓長江航運不暢薩達姆不履行與X方簽訂的合同船隊沒有充足的軍力保護工廠的子弟居多，素質(zhì)不高因果分析圖生產(chǎn)率低下原料供應不及時工人技能不夠次品率居高不下設(shè)備老化海65數(shù)據(jù)頻率分布的示意圖快速理解數(shù)據(jù)之間的相對頻率可以顯示在某個最小值和最大值之間的值的等級或范圍內(nèi)值出現(xiàn)的頻率直方圖直方圖直方圖直方圖66散點圖散點圖顯示兩個變量之間的關(guān)系和規(guī)律：積極的、消極的，還是兩者毫無關(guān)系雖然散點圖不能證明一個變量的變化引起另一個變量的變化，但它有助于說明是否存在某種關(guān)系，也可以說明這種關(guān)系的強度正的弱相關(guān)負的弱相關(guān)無關(guān)負的線性散點圖散點圖顯示兩個變量之間的關(guān)系和規(guī)律：積極的、消極的，還控制圖過程隨時間推移的變化顯示過程的實際性能與控制極限預防高于檢驗確定過程是否受控結(jié)果的差異是否由隨機變量或偶然事件而發(fā)生如果已失控，必須查明原因并修正某項目成本管理教材68控制圖過程的結(jié)果隨時間變化的圖形化報告，能檢測任何類型的結(jié)果變量確定過程“是否在控制中”，偏差是因隨機事件而生還是由異常事件引發(fā)對由異常事件引發(fā)的需要確定起因并進行糾正不應對處在控制之中的過程進行調(diào)整，但為過程改進提供參照UCL和LCL一般設(shè)定在±3σ的位置，使用七點規(guī)則在項目中可確定：項目管理過程、成本、進度是否在可接受的標準中控制圖過程的結(jié)果隨時間變化的圖形化報告，能檢測任何類型的結(jié)果流程圖時序圖流程圖時序圖70趨勢圖趨勢圖反映偏差的歷史和規(guī)律。反映一個過程在一定時間段的：（1）趨勢；（2）偏差情況；（3）過程的改進或惡化趨勢分析是根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學工具預測未來的成果趨勢分析經(jīng)常用來檢測：技術(shù)績效：多少錯誤或缺陷已被確認，還剩多少沒有糾正成本和進度績效：每個時期有多少活動完成時有顯著偏差趨勢圖趨勢圖反映偏差的歷史和規(guī)律。反映一個過程在一定時間段的2022/12/21項目管理72項目成本管理2022/12/18項目管理1項目成本管理2022/12/21

項目成本管理項目成本就是與項目有關(guān)的資源消耗的貨幣體現(xiàn)。也可以這樣說：項目成本就是指一個項目中任務(wù)、資源、任務(wù)分配的花銷或整個項目的總計劃成本，有時也稱當前成本或當前預算。2022/12/18項目成本管理項目成本73成本基準成本基準costbaseline按時間分段的預算用來度量與監(jiān)測項目總體成本績效通常以S曲線表示大項目常有多個成本基準，以量度成本績效的各個方面（內(nèi)部人工成本&外部分包成本）成本基準成本基準costbaseline742022/12/21S曲線:以時間為橫坐標，以費用為縱坐，反映費用的累計曲線，該曲線一般表現(xiàn)為一條S形的曲線。

2022/12/18S曲線:以時間為橫坐標，以費用為縱坐，反75項目成本管理過程項目成本管理成本估算成本預算成本控制完成項目活動所需資源的大致費用合計各個活動或工作包的估算費用，以建立成本基準影響造成成本偏差的因素，控制項目預算變更項目成本管理過程項目成本管理成本估算成本預算成本控制完成項目762022/12/21成本估算項目在其形成過程中要經(jīng)歷決策階段、規(guī)劃設(shè)計階段、采購、招投標及實施階段、結(jié)束階段。各階段都以一個或多個可交付成果作為標志。針對各階段特定的成本管理任務(wù)，需要分階段編制成本估算，因此，成本估算是貫穿項目整個生命周期的一種活動。由于項目各階段所具備的條件和掌握的資料不同，估算的精度也不同隨著階段的不斷推移，經(jīng)過調(diào)查研究后掌握的資料越來越豐富，確定性條件越來越多，成本估算的精度隨之提高。2022/12/18成本估算項目在其形成過程中要經(jīng)歷決策階段772022/12/21成本估算關(guān)于成本估算的類型有多種分法。如表所示為美國成本工程師促進會AACE）將項目成本估算劃分為五等級。估算等級項目定義程度用途期望精度范圍5級0~2%概念篩選-50~100%4級1~5%研究或可行性-30~+50%3級10~40%預算、批準或控制-20~+30%2級30~70%控制或招投標-15~+20%1級50~100%檢查估算或招投標-10~+15%2022/12/18成本估算關(guān)于成本估算的類型有多種分法。如782022/12/21成本預算項目成本預算是一項制定項目成本控制標準的項目管理工作。它是將批準的項目總成本估算分配到項目各項具體工作與活動中，進而確定、測量項目實際執(zhí)行情況的成本基準。成本預算又可以稱為制定成本計劃。項目成本預算提供的成本基準計劃是按時間分布的、用于測量和監(jiān)控成本實施情況的預算。2022/12/18成本預算項目成本預算是一項制定項目成本控79費用管理計劃用途：列出模版并制定項目費用規(guī)劃、結(jié)構(gòu)、估算、預算和控制的標準內(nèi)容：費用管理的過程及使用的工具與技術(shù)，因應用領(lǐng)域而異，一般在項目生命期定義過程中對此進行選擇，并在費用管理計劃中記錄包括：精確等級、測量單位、組織程序鏈接、控制下限、掙值規(guī)則（信用標準、WBS需作分析的級別）、報告格式、過程說明來源——制定項目管理計劃過程要求：正式或非正式、概括或詳細費用管理計劃用途：80基礎(chǔ)概念完工規(guī)則0/100；20/80；50/50其它：如簽約10%，到貨40%，安裝20%，終驗20，2年質(zhì)保10%PV（PlannedValue）：完成計劃工作量的預算值A(chǔ)C（ActualCost）：所完成工作的實際支出成本EV（EarnedValue）：(掙值)實際完成工作的預算價值基礎(chǔ)概念完工規(guī)則812022/12/21掙得值法掙值分析法通過測量和計算己完成工作的預算費用與己完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關(guān)計劃實施的進度和費用偏差，用以判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況。掙得值法(EarnedValue)是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法.該方法用三個參數(shù)和四個指標來控制衡量費用使用情況.1967年,美國國防部制定費用/進度控制系統(tǒng)準則（Cost/ScheduleControlSystemCriteria，即C/SCSC），正式采用了掙得的概念。目前，包括NASA，美國稅務(wù)局和美國聯(lián)邦調(diào)查局等機構(gòu)也采用了掙得值方法。2022/12/18掙得值法掙值分析法82掙值技術(shù)掙值/實現(xiàn)價值技術(shù)（EarnedValueTechnique）將范圍、進度和資源綜合起來，進而客觀測量項目績效和進展的一種管理方法。它比較了計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以測量成本和進度是否符合原定計劃成本：EVvs.AC進度：EVvs.PV掙值的數(shù)據(jù)都以貨幣表示，這容易使人認為掙值與錢有關(guān)，但它反映的是項目績效和進展。因此，掙值既是溝通工具，又是項目績效測量的一個工具偏差是不可避免的Variancewillinvariablyoccur掙值技術(shù)掙值/實現(xiàn)價值技術(shù)（EarnedValueTec832022/12/21費用偏差費用偏差（CostVariance）一項工作的估算費用與此項工作的實際費用的差值在掙值法（EarnedValueAnalysis）中，CV是指在檢查期內(nèi)，已執(zhí)行工作預算成本BCWP與已執(zhí)行工作實際成本ACWP的差值。CV為負值，表示執(zhí)行效果不佳，超支；CV為正值，表示有節(jié)余或效率高；CV等于零，表示實際消耗人工等于預算值2022/12/18費用偏差費用偏差（CostVarian842022/12/21費用偏差僅僅反映了項目運行的費用方面的偏差，還不足以真實反映項目運行的整體狀況。它還需要與其他因素，如進度偏差、工作質(zhì)量狀況等聯(lián)合起來，綜合判斷，以全面反映項目的真實情況。費用不超支能說明項目的整體情況良好嗎？2022/12/18費用偏差僅僅反映了項目運行的費用方面852022/12/21C/SCSC在C/SCSC內(nèi)使用的掙得值法的三個值是：BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)

(EarnedValue)ACWP(ActualCostofWorkPerformed)通過對比可以測定和衡量項目的實際進展情況有利于項目監(jiān)控，也可以反映出項目管理和項目技術(shù)水平的高低2022/12/18C/SCSC在C/SCSC內(nèi)使用的掙得值862022/12/21計劃工作量的預算費用（BCWS）BCWS(BudgetedCostofWorkScheduled)即根據(jù)批準認可的進度計劃和預算到某一時點應當完成的工作所需投入資金的累計值，計算公式為：BCWS=計劃工作量*預算定額。BCWS反映進度計劃應當完成的工作量，它在工作實施過程中應保持不變，除非合同有更改。如果合同變更影響了工作的進度和費用，經(jīng)過批準認可，相應的BCWS也應做相應的修改。按我國的習慣可把它稱為“計劃投資額”2022/12/18計劃工作量的預算費用（BCWS）BCWS872022/12/21已完成工作量的預算成本（BCWP）BCWP(BudgetedCostofWorkPerformed)即指根據(jù)認可的預算，到某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。計算公式為：BCWP=已完成工作量*預算定額業(yè)主正是根據(jù)這個值對承包商完成的工作量進行支付，也是承包商掙得的金額。已完成的工作必須經(jīng)過驗收，符合質(zhì)量要求。掙得值反映了滿足質(zhì)量標準的項目實際進度，真正實現(xiàn)了投資額到項目成果的轉(zhuǎn)換。按我國的習慣可稱為“實現(xiàn)投資額”通常來自項目內(nèi)進度報告2022/12/18已完成工作量的預算成本（BCWP）BCW882022/12/21已完成工作量的實際費用（ACWP）ACWP(ActualCostofWorkPerformed)，即指項目實施過程中某階段實際完工的工作量所消耗的工時（或費用）ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。我國習慣稱其為“消耗投資額”通常來自財務(wù)部門的報告2022/12/18已完成工作量的實際費用（ACWP）ACW892022/12/21掙得值方法的評價指標（1）費用偏差（CostVariance-CV）：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWPCV為負值，表示執(zhí)行效果不佳，超支；CV為正值，表示有節(jié)余或效率高；CV等于零，表示實際消耗人工等于預算值2022/12/18掙得值方法的評價指標（1）費用偏差（Co902022/12/21掙得值方法的評價指標（2）進度偏差（scheduledvariance-SV）:SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWSSV為正值時表示進度提前SV為負值時表示進度延誤SV為零值時表示進度按計劃執(zhí)行2022/12/18掙得值方法的評價指標（2）進度偏差（sc912022/12/21掙得值方法的評價指標(3)費用執(zhí)行指標(CostPerformedIndex-CPI):CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比).CPI=BCWP/ACWPCPI>1表示低于預算CPI<1表示超出預算CPI=1表示實際費用與預算費用吻合2022/12/18掙得值方法的評價指標(3)費用執(zhí)行指標(922022/12/21掙得值方法的評價指標(4)進度執(zhí)行指標(SchedulePerformedIndex-SPI):SPI是指項目掙得值與計劃值之比SPI=BCWP/BCWSSPI>1表示進度提前SPI<1表示進度延誤SPI=1表示實際進度等于計劃進度2022/12/18掙得值方法的評價指標(4)進度執(zhí)行指標(932022/12/21費用預測——完成情況估計EAC（EstimateAtCompletion）按照項目完成情況估計在目前狀態(tài)下完成項目所需費用。EAC=實際支出+按目前情況對剩余預算所做的修改；EAC=實際支出+對未來剩余工作的重新估算；EAC=實際支出+剩余的預算。2022/12/18費用預測——完成情況估計EAC（Esti942022/12/21掙值（EVM）BCWS

計劃工作預算成本BudgetedCostofWorkScheduled

數(shù)據(jù)來自于計劃ACWP已完成工作實際成本ActualCostofWorkPerformed

數(shù)據(jù)來自于財務(wù)部門BCWP

已完成工作預算成本（掙值）BudgetedCostofWorkPerformed

數(shù)據(jù)來自于項目團隊偏差分析CV成本偏差CV=BCWP-ACWPSV進度偏差SV=BCWP-BCWSV=0計劃績效V>0超過計劃績效V<0低于計劃績效CPI成本執(zhí)行指數(shù)CPI=BCWP/ACWPSPI進度執(zhí)行指數(shù)SPI=BCWP/BCWSPI=1計劃績效PI>1超過計劃績效PI<1低于計劃績效糾偏2022/12/18掙值（EVM）BCWS計劃工作預算952022/12/21分析BCWS=18000ACWP=17000BCWP=16000CV成本偏差CV=BCWP-ACWP=16000-17000=-1000SV進度偏差SV=BCWP-BCWS=16000-18000=-2000CPI成本執(zhí)行指數(shù)CPI=BCWP/ACWP=16000/17000=0.941SPI進度執(zhí)行指數(shù)SPI=BCWP/BCWS=16000/18000=0.889狀況進度延遲、成本超支需要改進預計按照此情況，項目可能延期完成，費用超支，需要嚴格控制2022/12/18分析BCWS=18000ACWP96基本公式簡稱說明公式說明PV計劃值計劃完成工作的預算值EV掙值實際完成工作的預算值A(chǔ)C實際成本實際花費成本BAC完工預算整個項目的預算EAC完工估算實際成本+完工尚需估算AC+ETCETC完工尚需估算剩下的工作還需多少錢SV進度偏差掙值-計劃值EV-PVSPI進度偏差指數(shù)掙值/計劃值EV/PVCV成本偏差掙值-實際成本EV-ACCPI成本偏差指數(shù)掙值/實際成本EV/ACPC完工百分比掙值/完工預算EV/BACPS花費百分比實際成本/完工預算AC/BACTCPIC尚需竣工績效指數(shù)(成本的)（BAC-EV）/（BAC-AC）TCPIS尚需竣工績效指數(shù)(進度的)（BAC-EV）（BAC-PV）基本公式簡稱說明公式說明PV計劃值計劃完成工作的預算值EV掙2022/12/21掙值分析圖表表示時間ACWPBCWPBCWS2022/12/18掙值分析圖表表示時間ACWPBCWPBC982022/12/21總計劃時間測量時間總預算費用ACWPBCWSBCWP落后進度ACBDBCWP－ACWP超支的費用

測量項目進展的掙值法S曲線2022/12/18總計劃時間測量時間總預算費用ACWPBC99用于績效測量分析績效測量分析成本偏差CV=EV-AC進度偏差SV=EV-PV成本績效指數(shù)CPI=EV/AC進度績效指數(shù)SPI=EV/PVEVT是一種通用的績效測量方法將項目范圍、成本（資源）、進度綜合在一起，幫助項目團隊評估項目績效也是溝通的工具用于績效測量分析績效測量分析100用于預測計算ETC基于新估算等于修正后的剩余工作估算非計算方法比較精確的綜合估算基于非典型偏差計算：當前偏差在以后不會出現(xiàn)ETC=BAC-EVC基于典型偏差計算：當前偏差代表未來偏差的典型ETC=（BAC-EVC）/CPIC計算EAC基于新估算：以往績效表明原有估算假設(shè)有根本缺陷，或由于情況改變，原有假設(shè)不成立：EAC=ACC+ETC(New)基于非典型偏差計算：EAC=ACC+BAC-EV基于典型偏差計算（默認）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPI用于預測計算ETC1012022/12/21項目管理102項目質(zhì)量管理2022/12/18項目管理31項目質(zhì)量管理什么是質(zhì)量？美國質(zhì)量協(xié)會：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點——客戶滿意理解、評估、定義和管理客戶需求，以達到客戶期望要求：符合要求&易于使用等級grade與質(zhì)量quality具有相同功能用途但技術(shù)特性不同的范疇或級別質(zhì)量偏低永遠是個問題，但等級較低不一定是個問題確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準是項目經(jīng)理與項目團隊的職責等級質(zhì)量大量功能（高等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量有限功能（低等級）無明顯錯誤；有可讀性好的文件高質(zhì)量許多錯誤；組織很差的使用手冊低質(zhì)量什么是質(zhì)量？美國質(zhì)量協(xié)會：質(zhì)量是內(nèi)在系列特性滿足要求的程度等

質(zhì)量管理的基本概念質(zhì)量（符合性質(zhì)量概念）符合標準就是合格的質(zhì)量，符合程度反映了產(chǎn)品的一致性標準有合理與不合理之分，不合理的標準即使百分之百的滿足也不能認為質(zhì)量就好標準往往不能將客戶的各種需求和期望都規(guī)定出來，特別是隱含的需求與期望軟件項目開發(fā)中需求管理的例子質(zhì)量管理的基本概念104

質(zhì)量管理的基本概念(續(xù))質(zhì)量管理決定質(zhì)量政策、目標和責任的全面管理職能的所有活動，以及通過諸如質(zhì)量系統(tǒng)中的質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制和質(zhì)量提高等手段對這些活動的實施。

全面質(zhì)量管理追求顧客滿意，注重預防而不是檢查，強調(diào)管理層對質(zhì)量的責任全員參與，持續(xù)改進質(zhì)量管理的基本概念(續(xù))105質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點客戶滿意customersatisfaction理解、評估。定義和管理客戶需求，以達到客戶期望要求：符合要求&易于使用預防勝于檢查管理層責任持續(xù)改進質(zhì)量管理與項目管理的共同關(guān)注點客戶滿意customersa106持續(xù)改進過程的原則日文未Kaizen持續(xù)的，漸進的改變來改善情況與創(chuàng)新不同，不是突然的跳到一個臺階上集中在11原則目標的一貫性質(zhì)量承諾以顧客為中心面向過程持續(xù)改進以系統(tǒng)為中心的管理投資于知識團隊協(xié)作保持人力資源全面參與永久承諾持續(xù)改進過程的原則日文未Kaizen107舒瓦特的質(zhì)量思想舒瓦特WalterA.Shewhart被尊稱為“統(tǒng)計質(zhì)量控制之父”和控制圖的發(fā)明者首先將統(tǒng)計方法應用到工業(yè)生產(chǎn)中，將統(tǒng)計學、工程學、和經(jīng)濟學等學科結(jié)合起來美國以“Shewhart獎?wù)隆鞭k法給在質(zhì)量控制與管理領(lǐng)域有突出貢獻的人舒瓦特的質(zhì)量思想舒瓦特WalterA.Shewh108戴明的質(zhì)量思想質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如何開展工作的程序和制度計劃plan提高當前的時間執(zhí)行do計劃的事實檢查check通過測試來觀察是否得到了期望的結(jié)果行動act實施糾正行動高質(zhì)量會帶來高生產(chǎn)率85%的質(zhì)量問題應由管理層負責，另外15%由團隊負責戴明的質(zhì)量思想質(zhì)量并不是由工作人員的能力決定的，而是取決于如109全面質(zhì)量管理(續(xù))戴明博士的PDCA循環(huán)

全面質(zhì)量管理(續(xù))110全面質(zhì)量管理-戴明博士的管理14點1.確定堅定的改進系統(tǒng)和服務(wù)質(zhì)量的目標，瞄準最佳工作、滿足用戶要求。2.我們處于軟件工程和項目管理的新時代。軟件經(jīng)理必須面對挑戰(zhàn)，承擔責任，并領(lǐng)導變革。3.停止采用大規(guī)模審查（尤其是測試）方法提高質(zhì)量。要把質(zhì)量建立到產(chǎn)品中。審查不是問題的答案。它來的太晚也不可靠，也不產(chǎn)生質(zhì)量。4.結(jié)束緊靠價格決定業(yè)務(wù)的做法。降低總體成本。利用一個供應商提供某個產(chǎn)品或服務(wù)，讓它成為長期可靠的合作伙伴。5.持續(xù)改進系統(tǒng)開發(fā)過程從而提高質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，進而降低系統(tǒng)的成本。提高質(zhì)量不是一朝一夕的事兒。6.建立工作培訓。每個人都要受到培訓，知識水平要提高。7.建立領(lǐng)導地位。經(jīng)理的工作是讓員工和系統(tǒng)更好地工作。對經(jīng)理的監(jiān)督與對員工的監(jiān)督一樣重要。全面質(zhì)量管理-戴明博士的管理14點111全面質(zhì)量管理-戴明博士的管理14點8.去除恐懼，讓員工有效工作。管理層對組織和環(huán)境的錯誤負責9.清除領(lǐng)域之間的障礙。人們必須具有團隊精神。他們必須預見并防止系統(tǒng)開發(fā)和使用時的問題。10.不要以標語口號等形式要求零缺陷和提高勞動生產(chǎn)率等?？谔柌荒芴岣弋a(chǎn)品質(zhì)量11.不要使用量化的目標和責任分解。12.建立工藝的尊嚴。項目經(jīng)理的責任是把關(guān)注進度轉(zhuǎn)向質(zhì)量13.為所有人建立起教育和自我提高的機制。要建立對軟件經(jīng)理和員工培訓的承諾14.改革是工作的一部分。每個人都要為改進做出貢獻。某項目成本管理教材112朱蘭的質(zhì)量思想質(zhì)量問題可以通過（計劃、控制和改進）

來解決，所謂“質(zhì)量三部曲”質(zhì)量計劃確定誰是顧客確定顧客需求開發(fā)產(chǎn)品滿足顧客需求優(yōu)化產(chǎn)品性能質(zhì)量控制證實開發(fā)的過程能在運行環(huán)境下生產(chǎn)產(chǎn)品將過程轉(zhuǎn)化為“運行”質(zhì)量改進開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的過程優(yōu)化產(chǎn)品生產(chǎn)過程朱蘭的質(zhì)量思想質(zhì)量問題可以通過（計劃、控制和改進）來解決，113全面質(zhì)量管理-朱蘭博士的“三部曲”質(zhì)量計劃質(zhì)量控制慢性浪費原始的質(zhì)量控制區(qū)域質(zhì)量改進新的質(zhì)量控制區(qū)域質(zhì)量成本時間不規(guī)則小峰學習課程全面質(zhì)量管理-朱蘭博士的“三部曲”質(zhì)量計劃質(zhì)量控制慢性浪費原114克勞斯比的質(zhì)量思想提倡“零缺陷”計劃，質(zhì)量定義為“符合要求”零缺陷管理的四項基本規(guī)則每個人第一次就做到符合要求高質(zhì)量的體系是預防，而非鑒定執(zhí)行的標準必須是零缺陷，而非差不多以產(chǎn)品“不符合標準的代價”衡量質(zhì)量克勞斯比的質(zhì)量思想提倡“零缺陷”計劃，質(zhì)量定義為“符合要求”115克勞斯比有句名言：“質(zhì)量是免費的”

他認為“真正費錢的是不符合質(zhì)量標準的事情--沒有第一次就把事情做對”。因為，那些不符合質(zhì)量標準的工作，那些沒有第一次就做好的工作，就必須進行補救，就會使企業(yè)產(chǎn)生額外的支出，包括時間、金錢和精力。由此而產(chǎn)生了質(zhì)量損失。 朱蘭博士將此類損失喻為“礦中黃金”，其蘊藏量非常"豐富"。這些損失又象一座巨大的“水面冰山”只露出小小一角，而其大部分還深沒“水中”未被人們所認識。因此對“礦中黃金”進行開采，將“冰山”全部推出“水面”，并加以挖掘，這就是質(zhì)量經(jīng)濟性管理的基本思路?？藙谒贡扔芯涿裕骸百|(zhì)量是免費的”116克勞士比方法的基礎(chǔ)是預防，其獲得質(zhì)量的方法可以通過這樣六個概念來完美表達：

第一次把事情做對、零缺陷工作態(tài)度和零缺陷日、質(zhì)量管理的四項原則、預防導向的過程管理、質(zhì)量疫苗、變革管理的“6C”和"14個改進步驟"。克勞斯比的質(zhì)量思想--預防為主克勞士比方法的基礎(chǔ)是預防，其獲得質(zhì)量的方法可以通過這樣六個概117田口宏一Taguchi的質(zhì)量思想質(zhì)量是設(shè)計出來，而非檢查出來的

質(zhì)量最好通過減少目標偏差獲得。產(chǎn)品應審計的對不可控環(huán)境因素有免疫力質(zhì)量成本通過標準差函數(shù)來衡量田口宏一Taguchi的質(zhì)量思想質(zhì)量是設(shè)計出來，而非檢查出來118全面質(zhì)量管理TQM一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會收益而達到長期成功的管理

TQM蘊涵著如下含義前列關(guān)注顧客領(lǐng)導作用堅持不斷改進全過程控制向員工授權(quán)為顧客服務(wù)的思想全面質(zhì)量管理TQM一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目119項目質(zhì)量管理過程項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制識別哪些質(zhì)量標準適用于本項目，并確定如何滿足這些標準的要求開展經(jīng)計劃的、系統(tǒng)的質(zhì)量活動，確保項目實施要滿足要求所需要的所有過程監(jiān)測項目的具體結(jié)果，判斷它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標準，并找出如何消除不合格績效的方法項目質(zhì)量管理過程項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量控制120質(zhì)量政策通常情況下，質(zhì)量政策與組織整體政策相一致由企業(yè)的最高層頒布的質(zhì)量工作的總方向最高層對質(zhì)量方針貫徹負最終責任項目團隊應負責讓項目的參與各方都充分理解該政策質(zhì)量政策應具備下面的特點做什么的原則（而不是如何做）PrincipleofWhat,notHow在組織所有的項目中保持一致代表組織的質(zhì)量觀點質(zhì)量政策121質(zhì)量的優(yōu)先級質(zhì)量應該與成本或進度同樣重要

PMI觀點從長遠的觀點來看，質(zhì)量可以節(jié)約成本，并縮短工期ISO過程持續(xù)改進觀點質(zhì)量的優(yōu)先級122質(zhì)量的效費比分析滿足質(zhì)量要求主要的回報是更少的返工，而返工的減少意味著生產(chǎn)率提高、費用降低、客戶滿意度的提高。質(zhì)量管理方面的費用則主要與項目質(zhì)量管理活動相關(guān)質(zhì)量管理觀點是回報大于投入質(zhì)量的效費比分析123質(zhì)量的效費比分析價格成本利潤質(zhì)量的效費比分析價格成本利潤124質(zhì)量成本質(zhì)量成本：戴明提出，一般設(shè)定項目價值3-5%作為質(zhì)量管理成本質(zhì)量成本類型預防成本preventioncost鑒定成本appraisalcost失敗成本：內(nèi)部失敗(缺陷)成本internalfailurecost；外部失敗(缺陷)成本externalfailurecost分類要素預防成本培訓工藝能力研究制造商/供貨商調(diào)查評估(鑒定)成本檢驗和試驗檢驗和試驗設(shè)備的維護處理和報告檢查數(shù)據(jù)的費用設(shè)計審查內(nèi)部設(shè)計審查和走查費用審查缺陷成本內(nèi)部缺陷成本廢料和返工與推遲罰款相