中小私企管理變革案例研討會課件

中小私企管理變革案例研討會

——中小私企管理變革系統(tǒng)解決方案“6C法”推介中小私企管理變革案例研討會

——中小私企管理變革系1（一）、影響產(chǎn)品品質(zhì)的六大要素材料人環(huán)境方法機械品質(zhì)問題檢測（一）、影響產(chǎn)品品質(zhì)的六大要素材料人環(huán)境方法機械品質(zhì)2（二）、影響管理品質(zhì)的六大要素測料人環(huán)法機管理品質(zhì)（二）、影響管理品質(zhì)的六大要素測料人環(huán)法機管理品質(zhì)31．人——團隊的組建

1．人——團隊的組建

4①人的分類①人的分類5個性極端平衡個性極端平衡6

本我自我評價

價值取向正(a)負(b)正(c)負(d)本我自我評價價值取向正(a)負(b)正(7A+C——感覺良好、事業(yè)心強（適合成長型企業(yè)）B+C——感覺不好、事業(yè)心強（適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)）A+D——感覺良好、不思進?。ㄗ璧K企業(yè)發(fā)展）B+D——感覺不好、不思進?。êθ褐R）A+C——感覺良好、事業(yè)心強（適合成長型企業(yè)）8習慣理性（數(shù)據(jù)）、規(guī)則（標準）感性、靈活

習慣理性（數(shù)據(jù)）、規(guī)則（標準）感性、靈活9②人的選擇根據(jù)崗位的職能進行選擇

②人的選擇根據(jù)崗位的職能進行選擇10③人的使用

③人的使用11·用傳統(tǒng)型人才

老板與員工的對應模式為：

特性：憑心做事，無需量化管理

人格忠誠·用傳統(tǒng)型人才老板與員工的對應模式為：人格忠誠12·用專業(yè)型人才

老板與員工的對應模式為：契約交易·用專業(yè)型人才老板與員工的對應模式為：契約交易13特征：公事公辦、討價還價、買賣關系弊端：認錢不認人，拿錢不做事原因：老板不懂交易，不知怎樣衡量和評價“產(chǎn)品”的價值與功效特征：公事公辦、討價還價、買賣關系14④人的整合

·自我檢查·自我放棄④人的整合·自我檢查15自我放棄放棄1——自我中心意識放棄2——自我掩飾習慣放棄3——投機意識

自我放棄放棄1——自我中心意識16⑤技術問題

由下而上

先找管事的人，后找管人的人先解決執(zhí)行力問題后解決決策指揮問題⑤技術問題由下而上17⑤技術問題由外而內(nèi)

先解決財務、人事、計劃、品質(zhì)、工程等支持管控系統(tǒng)問題，后解決營銷、車間等作業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)問題

⑤技術問題由外而內(nèi)18⑤技術問題平行使用

強化正常管理系統(tǒng)的同時，充分利用原有的快速糾錯系統(tǒng)

⑤技術問題平行使用192、機——管理機構

①缺部門只有執(zhí)行系統(tǒng)沒有統(tǒng)籌監(jiān)控系統(tǒng)2、機——管理機構①缺部門20沒有生產(chǎn)計劃部或計劃職能欠缺

例一、某家俱廠原組織架構及原生產(chǎn)計劃工作流程圖沒有生產(chǎn)計劃部或計劃職能欠缺例一、某家俱廠原組織架構及原生21總經(jīng)理副總經(jīng)理財務部木工部油漆部

采購課

財務室

會計室

倉

庫人事行政課設計課

開料課

雕花課

安裝課

油漆課刮磨課半成品倉營銷部銷售課市場課原家倶廠組織機構圖

總經(jīng)理副總經(jīng)理財務部木工部油漆部

22原生產(chǎn)計劃流程圖排產(chǎn)決定木工部安裝油漆課成品倉銷售部刮磨課半成品倉油漆部開料雕花零件倉1號單2號單4號單6號單7號單5號單BOM表8號單9號單QC

NG14號單QC

NG原生產(chǎn)計劃流程圖排產(chǎn)決定木工部安裝油漆課成23

調(diào)整后的組織機構圖

調(diào)整后的組織機構圖24家俱公司組織機構圖總經(jīng)理副總經(jīng)理營銷中心生產(chǎn)制造中心技術中心人力資源部財務中心技術開發(fā)部品質(zhì)部計劃部制造部銷售部客服部市場部生管課QC課QA課工藝課設計課行政課人事課會計室財務室商務審核室生計課開料課雕花課安裝課刮磨課油漆課物控課采購課

家俱公司組織機構圖總經(jīng)理副總經(jīng)理營銷中心生產(chǎn)制造中心技術中心25計劃部工作流程

銷售部計劃部生產(chǎn)部技術部

相關表單

生管課物控課采購課

新產(chǎn)品接受客戶訂單制定銷售計劃發(fā)出訂單評審表訂單評審記錄制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進度計劃編程審核進度異常跟蹤總結物料需求計劃物料申購計劃跟蹤物料按期到位暫收送檢進倉做帳進倉銷帳發(fā)出貨通知統(tǒng)計物料采購車間確認開具派工單領料生產(chǎn)交接退、補料做生產(chǎn)日報表保證生產(chǎn)按時完成新產(chǎn)品試制任務出貨

NG

NG1、客戶訂單（含圖樣）2、新產(chǎn)品試制任務書3訂單評審表

1、銷售計劃表2、生產(chǎn)計劃表

1、BOM表2、物料需求表3、進度排產(chǎn)表4、申購單5、采購單

派工單1、入庫單2、領料單

1、交接單2、生產(chǎn)進度匯總表3、料的補退單

1、入庫單2、生產(chǎn)日報表3、出貨通知單4、出貨單

老產(chǎn)品計劃部工作流程銷售部26市場信息（做什么？）技術信息（怎么做？）物料信息（有沒有東西做？）產(chǎn)能信息（何時能做出來？）計劃部（統(tǒng)籌、反饋、監(jiān)控）市場信息技術信息物料信息產(chǎn)能信息計劃部27

某家俱廠計劃工作流程分析

11、原生產(chǎn)計劃工作流程，只是生產(chǎn)工作流程，沒有真正的計劃工作流程。2、生產(chǎn)指令由管計劃的副總發(fā)出后，由前工序主管逐級下傳，信息易失真和遞減。3、生產(chǎn)指令由管計劃的副總及后續(xù)部門（油漆部）發(fā)出，信息混亂。

某家俱廠計劃工作流程分析

128某家俱廠計劃工作流程分析

4、生產(chǎn)部門擔當了大量的計劃工作，易忽視本職工作：①成本控制

②效率提升

③品質(zhì)控制

某家俱廠計劃工作流程分析4、生產(chǎn)部門擔當了大量的計劃工作，29某家俱廠計劃工作流程分析

5、計劃部門的主要職能是統(tǒng)籌與管控，要做好統(tǒng)籌，必須清楚：

①設備狀況；②物料狀況；③產(chǎn)能狀況。要做好管控必須建立生產(chǎn)統(tǒng)計系統(tǒng)。

某家俱廠計劃工作流程分析5、計劃部門的主要職能是統(tǒng)籌與管控306、做好物料的管控必須抓好

某家俱廠計劃工作流程分析

①供應商管理②采購管理③庫存管理④生產(chǎn)流程中的物料管理6、做好物料的管控必須抓好某家俱廠計劃工作流程分析①供應317、要掌握產(chǎn)能狀況必須掌握

某家俱廠計劃工作流程分析

1、標準工時；2、有效作業(yè)時間；3、流程均衡性；4、流動批量；5、排產(chǎn)方式；6、生產(chǎn)負荷。7、要掌握產(chǎn)能狀況必須掌握某家俱廠計劃工作流程分析32②、缺職能：

例二、某家具廠技術部原工作流程圖

機

管理機構②、缺職能：例二、某家具廠技術部原工作流程圖機33技術設計部工作流程上級下達的設計任務自由創(chuàng)作設計任務訂造、新開發(fā)設計任務承接訂造資料管理審批發(fā)放初稿、構思、計劃建立召開班子研討新開發(fā)產(chǎn)品設計審批生產(chǎn)樣板最后復核市場推廣特殊修補信息訂造設計審核上交業(yè)務部生產(chǎn)跟蹤實況記錄批量生產(chǎn)市場實況調(diào)查返回記錄NOYES出進技術設計部工作流程上級下達的設計任務自由創(chuàng)作設計任務訂造、新34調(diào)整后的技術開發(fā)設計部新產(chǎn)品

開發(fā)工作流程

調(diào)整后的技術開發(fā)設計部新產(chǎn)品

開發(fā)工作流程35技術開發(fā)設計部新產(chǎn)品開發(fā)工作流程技術部計劃部品管部生產(chǎn)部營銷部相關表單市場信息/開發(fā)計劃產(chǎn)品設計初稿/構思/計劃開發(fā)項目評審存檔管理技術資料標準化審核技術資料輸出工藝設計產(chǎn)品設計研討確定BOM表試制生產(chǎn)計劃制定生產(chǎn)計劃發(fā)出貨通知品質(zhì)檢驗指導書品質(zhì)控制1、3、4、6制作實樣少量生產(chǎn)批量生產(chǎn)試銷/推廣市場信息市場銷售評估出貨編銷售計劃

產(chǎn)品設計計劃表《…工藝》《…工藝》《…工藝》《…工藝》

1、產(chǎn)品圖紙2、物料清單（BOM表）3、工藝流程圖4、工序作業(yè)指導書5、品質(zhì)檢驗指導書6、設備工裝說明書

NG修改NGNGNG技術開發(fā)設計部新產(chǎn)品開發(fā)工作流程技術部36工程技術部門的核心問題重實物，輕資料重產(chǎn)品，輕工藝重圖形，輕數(shù)據(jù)工程技術部門的核心問題重實物，輕資料37調(diào)整后的技術開發(fā)設計部客

戶訂單工作流程

調(diào)整后的技術開發(fā)設計部客

戶訂單工作流程38技術開發(fā)設計部客戶訂單工作流程

技術部計劃部品管部生產(chǎn)部營銷部相關表單訂單評審記錄產(chǎn)品設計/工藝設計技術資料輸出審核技術資料標準化村檔管理信息反饋訂單評審記錄BOM表品質(zhì)檢驗書品質(zhì)控制發(fā)出貨通知生產(chǎn)計劃1，3，4，6生產(chǎn)過程控制/技術跟蹤產(chǎn)品輸出客戶訂單發(fā)出訂單評審表客戶確認出貨客戶信息

產(chǎn)品設計計劃表《…工藝》《…工藝》《…工藝》《…工藝》

1、

產(chǎn)品圖紙2、

物料清單（BOM表）3、工藝流圖4、

工序作業(yè)指導書5、品質(zhì)檢驗指導書6、設備工裝說明書

NGNGOKNGNGOK修改技術開發(fā)設計部客戶訂單工作流程技術部39③缺管理工具

BOM表、交接表、生產(chǎn)日報表……

機

管理機構③缺管理工具機管理機構40①缺乏數(shù)據(jù)

3、料——數(shù)據(jù)

·領料沒有數(shù)據(jù)·入倉沒有數(shù)據(jù)·工序與工序交接沒有數(shù)據(jù)·車間與車間交接沒有數(shù)據(jù)·生產(chǎn)進度沒有數(shù)據(jù)·設備利用率沒有數(shù)據(jù)·勞動效率沒有數(shù)據(jù)①缺乏數(shù)據(jù)3、料——數(shù)據(jù)·領料沒有數(shù)據(jù)413、料——數(shù)據(jù)

·準備、交換、運送、等待、排隊等時間沒有數(shù)據(jù)·產(chǎn)能沒有數(shù)據(jù)·成材率沒有數(shù)據(jù)·質(zhì)量分析缺乏數(shù)據(jù)·客戶滿意度沒有數(shù)據(jù)·管理人員工作績效沒有數(shù)據(jù)3、料——數(shù)據(jù)·準備、交換、運送、等待、42②、數(shù)據(jù)不準確

3、料——數(shù)據(jù)

·庫存數(shù)據(jù)不準確·計劃時間不準確·其他②、數(shù)據(jù)不準確3、料——數(shù)據(jù)·庫存數(shù)據(jù)不準確43③、生產(chǎn)計劃工作必須的數(shù)據(jù)系統(tǒng)1、基礎數(shù)據(jù)A、標準工時a、工程數(shù)據(jù)b、經(jīng)驗數(shù)據(jù)c、統(tǒng)計數(shù)據(jù)B、采購周期a、平均周期b、意外波動C、庫存a、安全庫存b、最低庫存3、料——數(shù)據(jù)

③、生產(chǎn)計劃工作必須的數(shù)據(jù)系統(tǒng)3、料——數(shù)據(jù)442、統(tǒng)計系統(tǒng)A、統(tǒng)計人員B、統(tǒng)計流程C、統(tǒng)計表單D、統(tǒng)計數(shù)據(jù)

3、料——數(shù)據(jù)

2、統(tǒng)計系統(tǒng)3、料——數(shù)據(jù)454、法——管理改善的方法

1、動作研究2、流程研究3、主管工作分析4、責任鏈——根據(jù)流程反向追溯責任

4、法——管理改善的方法1、動作研究46

某家具廠開料車間開料工序動作時間研究記錄表產(chǎn)品名稱數(shù)量工序名稱工序分解作業(yè)班組作業(yè)者717#靈芝餐臺30件開直料①切割②碼料開直料組陳燕作業(yè)要素

A加工時間（秒）B加工時間（秒）C加工時間（秒）D加工時間（秒）①搬木方166.153.4②上機臺22.872.82.7③加減墊子71.242.1④切割5.11814.47⑤棄邊料2.42.118.416⑥放成品155.7473.2⑦翻轉1.81.23.10.81工序時間3分1分50秒3分31秒2分16秒平均時間2分50秒碼料時間52分40秒平均產(chǎn)能200件/日實際產(chǎn)能120件/日差異分析①、⑤、⑥三個動作各料件數(shù)據(jù)差異達5-9倍浪費時間碼料時間、套料時間、尋找時間、運送時間備注本觀測為不規(guī)則方料及非流水作業(yè),各作業(yè)要反復發(fā)生,此處僅為歸納項。產(chǎn)品名稱數(shù)量工序名稱工47某家具廠開料車間作業(yè)流程圖（改善前）開彎料區(qū)刨料區(qū)壓料區(qū)開板料區(qū)擦膠拼板磨砂區(qū)存儲區(qū)存儲區(qū)運板料存儲區(qū)運方料入倉某家具廠開料車間作業(yè)流程圖（改善前）開彎料區(qū)刨料區(qū)壓料區(qū)開板48某家具廠開料車間作業(yè)流程簡圖（改善前）開直料開彎料刨料壓槽/壓料開板料磨砂存儲區(qū)存儲區(qū)存儲區(qū)存儲區(qū)運板料運方料入倉拼板板料擦膠直彎料某家具廠開料車間作業(yè)流程簡圖（改善前）開開彎料刨料壓槽49某家具廠開料車間作業(yè)流程簡圖（改善后）開直料刨料壓槽/壓料磨砂開彎料開板料存儲區(qū)存儲區(qū)運方料運板料入倉拼板擦膠存儲區(qū)存儲區(qū)壓板/打磨某家具廠開料車間作業(yè)流程簡圖（改善后）開刨料壓槽/壓料磨50時間工序1ABCABCABCABCABC2345A、B、C、三件相同產(chǎn)品，經(jīng)過5道工序加工，每件產(chǎn)品在各道工序加工時間分別為：10分、5分、20分、10分、10分采取按順序作業(yè)和平行作業(yè)的生產(chǎn)責任制后期分別為：T=10×3+5×3+20×3+10×3+10×3=165分101010555202020101010101010順時間工序1ABCAB51工序時間結論：1、T﹤T2、周期短，效率低（流程不均衡）3、流程不均衡時，維持該效率，只有延長周期和較高的在制品庫存4、在制品庫存高，說明流程均衡性差，生產(chǎn)周期長5、生產(chǎn)周期長，缺乏競爭力。在制品庫存高，成本高。最終效益低但效率顯得高順平平T=10×3+5+20×2+10+10=95分ABCA

BCACBBBCCAA10101052020101012345工序時間結論：1、T﹤T順平平T=10×352瓶頸1、進入惡性循環(huán)2、生產(chǎn)周期越來越長，不可估測3、在制品越來越多，車間成為了倉庫4、導致產(chǎn)能儲存，最終浪費。車間60%的產(chǎn)能用于生產(chǎn)出貨，40%的產(chǎn)能用于生產(chǎn)在制品庫存。在制品庫存只有淡季的產(chǎn)能或新增產(chǎn)能來解決。5、誘導投資

新瓶頸閑置填充瓶頸1、進入惡性循環(huán)新瓶頸閑置填充53

正確解決瓶頸工序

1、暴露瓶頸。監(jiān)控在制品的停滯種類、數(shù)量、停滯時間、停滯原因。關注物的流動。2、解決瓶頸培養(yǎng)多能工組織機動小組（主管、組長、雜工）在瓶頸工序設置品管名

經(jīng)過瓶頸工序的加工件優(yōu)先加工交叉作業(yè)延長瓶頸工序作業(yè)時間提前備料人力或設備正確解決瓶頸工序1、暴露瓶頸。監(jiān)控在制品的停滯種類、數(shù)量54某五金燈飾廠66820/8+4產(chǎn)品制造流程圖及相關記錄訂單受理制定生產(chǎn)計劃備料風焊打磨車間主管根據(jù)物料清單備料并申請材料采購；采購周期為3天硝酸氧化打細砂打磨發(fā)黑拉絲青古車間7月10日晚作業(yè)6分鐘打包五金車間7月7日作業(yè)半天五金車間7月8日作業(yè)半天下午放假半天，其余時間為等待，7月9、10日等待

二工序同時進行打磨車間7月11日作業(yè)31分鐘在青古車間7月11日等待4小時4分鐘進入硝酸發(fā)黑作業(yè)3分鐘青古車間7月11日作業(yè)3分鐘擦水噴漆入倉釘箱裝配烘干除青古車間7月11日等待60分鐘進入拉絲工序作業(yè)24分鐘在青古車間7月11日等待28分鐘進入噴漆工序作業(yè)6分鐘在青古車間7月11日等待46分鐘進入烘干工序作業(yè)30分鐘從7月11日17：30分起在裝配車間配料后等待燈臂配套至7月13日上午

7月13日下午下班前質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)燈臂不合格，返工到青古車間本訂單6件產(chǎn)品工歷時8天仍未完成實質(zhì)作業(yè)時間為26小時15分鐘某五金燈飾廠66820/8+4產(chǎn)品制造流程圖及相關記錄訂單受55A、形成作業(yè)指導書，規(guī)范操作。B、對操作技術進行有效管理，擺脫對工人經(jīng)驗的過分依賴，為管理技術的引入奠定基礎。C、搜集工時數(shù)據(jù)。

1、動作研究

A、形成作業(yè)指導書，規(guī)范操作。1、動作研究56A、形成規(guī)范的生產(chǎn)流程資料B、搜集生產(chǎn)流程中的各種數(shù)據(jù)a、各工序的標準工時（加工時間）b、各工序間的轉移時間（非加工時間）c、各工序的準備時間（非加工時間）d、各工序間的轉移批量e、生產(chǎn)周期C、分析瓶頸工序D、提升生產(chǎn)效率

2、流程研究

A、形成規(guī)范的生產(chǎn)流程資料2、流程研究57A、規(guī)范主管的工作B、對已有的管理技術進行有效管理，擺脫對現(xiàn)有管理人經(jīng)驗的過分依賴，為新的管理技術和人才的引入奠定基礎C、改善現(xiàn)有主管的工作

3、主管工作分析

A、規(guī)范主管的工作3、主管工作分析58根據(jù)流程反向追溯責任

4、責任鏈

根據(jù)流程反向追溯責任4、責任鏈59某燈飾企業(yè)青古及組裝車間

責任鏈分析

某燈飾企業(yè)青古及組裝車間

責任鏈分析

60組裝車間責任鏈開進倉單封邊罩試燈試圈裝燈古穿水晶描色成品訂木箱包裝裝燈半成品存放分貨來料點數(shù)1、燈罩不良；2、孔未試燈頭品質(zhì)部少點、錯點1、少裝配件2、試燈錯誤

少配、多配水晶少描、漏描燈古不分類孔位有誤、圈大小與燈罩配合不好，配錯圈、漏試圈1、少放、多放、錯放配件及產(chǎn)品資料；2、包材不到位；3、外包裝寫錯；4、包材選擇不當；5、燈罩破處多；6、包裝工藝欠佳

開錯型號及件數(shù)組裝車間責任鏈開進倉單封邊罩試燈試圈裝燈古61A、包裝工序出現(xiàn)的問題及解決方法

a、少放、多放、錯放配件及產(chǎn)品資料解決方法：包裝員增加一個動作，對著清單逐個核對。b、包材不到位解決方法：由計劃部物控訂包材，倉庫反饋信息，計劃部和倉庫協(xié)作制定安全庫存量。c、外包裝寫錯型號解決方法：寫完型號后核對清單，主管進行抽查。

A、包裝工序出現(xiàn)的問題及解決方法a、少放、多放、錯放配件及62d、包材選擇不當

原因：計劃部沒有下單；沒有按規(guī)定領包材。

解決方法：由計劃部規(guī)定，什么型號的燈用什么包材。

e、燈罩破損多

原因：運輸過程中；沒有按工藝做，不遵守操作規(guī)程。

解決方法：增加墊泡沫動作，制定作業(yè)指導書。

f、包裝工藝欠佳

解決方法：將包裝工藝規(guī)范化，制定作業(yè)指導書。

d、包材選擇不當

原因：計劃部沒有下單；沒有按規(guī)定領包材。63B、封邊罩工序出現(xiàn)的問題及解決方法

a、燈罩不良原因：沒有進行檢驗解決方法：首先要進行自檢；品管部要確定檢驗方法。b、孔未試燈頭解決方法：品管部制定作業(yè)指導書

B、封邊罩工序出現(xiàn)的問題及解決方法a、燈罩不良64C、試圈工序出現(xiàn)的問題及解決方法

a、圈孔位有誤五金車間責任。b、配錯圈原因：多是新手造成的；沒有標識。解決方法：對新手進行培訓，重點檢查新手；做好標識。c、圈大小與底罩不合d、漏試燈罩解決方法：品管部和工程部要制定作業(yè)指導書。C、試圈工序出現(xiàn)的問題及解決方法a、圈孔位有誤65D、裝燈工序出現(xiàn)的問題及解決方法

a、少裝配件原因：套料表沒有列全配件清單。解決方法：套料表上要列明；套料表上漏掉的要及時寫上去。b、試燈錯誤原因：不按套料表裝燈。解決方法：按套料表裝燈；裝好后，進行復查，核對。

D、裝燈工序出現(xiàn)的問題及解決方法a、少裝配件66E、裝燈古工序出現(xiàn)的問題及解決方法

燈古不分類

解決方法：做好標識；分開擺放。

F、穿水晶工序出現(xiàn)的問題及解決方法少配、多配水晶原因：套料表沒有反映；套料表反映錯誤。解決方法：工程部在資料上注明用什么水晶應該配多少。

E、裝燈古工序出現(xiàn)的問題及解決方法

燈古不分類

解決方67G、描色工序出現(xiàn)的問題及解決方法

少描、漏描

解決方法：品管部、工程部制定作業(yè)指導書。

H、實施自檢、上級抽檢、品檢三檢制，各級簽字確認。G、描色工序出現(xiàn)的問題及解決方法

少描、漏描

解決方68青古車間責任鏈組裝車間配料噴漆打磨硝酸打砂帶補焊五金車間五金倉擦磨車間主管劉、夏陳、周曾萍物料交接員工心態(tài)問題技術問題材料問題本身質(zhì)量問題，上工序存在質(zhì)量問題的工件未退回配錯料、欠料未跟進NONONOOKOK問題：少件、材質(zhì)問題技術問題，不良品退回未反饋跟進

問題：1、技術問題2、未按進度有序生產(chǎn)3、砂孔不補焊現(xiàn)象問題：1、心態(tài)問題、2、技術問題3、材質(zhì)問題問題：1、未按生產(chǎn)排期有序的領料2、物料交接數(shù)字有誤3、五金倉和五金車間不能同時到料噴漆問題：1、本身質(zhì)量問題；2、前工序質(zhì)量問題未反饋青古車間責任鏈組裝車間配料噴漆打69打磨與擦磨平衡的辦法:

A、采取快速風干的辦法；B、錯開工作時間；C、延長工作時間；D、瓶頸部位提前備貨。打磨與擦磨平衡的辦法:A、采取快速風干的辦法；70物控流程圖門市訂貨單計劃部物控員制定訂單所需物料五金采購玻璃采購五金倉玻璃倉生產(chǎn)異常反映（以傳真方式回廠）物控流程圖門市訂貨單計劃部物控員制定訂單所需71一、門市給物控造成的問題及承擔責任

1、下單太急

原因：門市不了解采購周期；不了解生產(chǎn)周期。

解決辦法：門市與計劃、物控溝通。溝通的三種情況：一是交貨短燈（5天），二是工程燈，三是數(shù)量大單（標準待定），在此三種情況下，若門市不溝通，造成出不了貨，門市要承擔責任。一、門市給物控造成的問題及承擔責任

1、下單太急

原722、門市下錯單解決方法：門市內(nèi)部進行自查、復核，并且要簽名；根據(jù)下錯單的數(shù)量、金額進行處罰，處罰標準由總經(jīng)辦制定。2、門市下錯單733、下單指令不清

原因：專業(yè)知識不夠；跟客戶溝通不清。

解決方法：定期培訓；增加復核程序，并且要簽名；根據(jù)數(shù)量、金額進行處罰。3、下單指令不清

原因：專業(yè)知識不夠；跟客戶溝744、漏單（指當天沒有及時下單）

原因：傳真機問題；同一張定單數(shù)量多，復抄時漏寫。

解決辦法：電話確認；門市主管當日對單，對完單要簽字。

5、客戶臨時更改和插單應由李總特批

4、漏單（指當天沒有及時下單）

原因：傳真機問題；75二、計劃部影響物控的情況及解決對策

二、計劃部影響物控的情況及解決對策

761、物控反饋意見，計劃部未及時處理，即計劃部未及時將物控反饋意見轉達門市，物控反饋意見在轉達門市前應交總經(jīng)辦審批。解決方法：若計劃部未及時反饋或未及時交總經(jīng)辦審批，根據(jù)延遲次數(shù)和時間進行處罰。采購提供廠家名稱、產(chǎn)品規(guī)格、供應周期給物控，物控據(jù)此制定供應商供應周期表，供應商供應周期表應由總經(jīng)辦確認。1、物控反饋意見，計劃部未及時處理，即計劃部未及時將物控77三、物控自己存在的問題

1、新燈資料不及時，延誤，漏打

①工程部未提供資料，造成延誤，工程部負100%責任。

②工程部補齊資料，物控未下單，物控員負100%責任。三、物控自己存在的問題

1、新燈資料不及時，延誤，漏打

782、下單太急（小于供應周期）

小于供應周期承諾客戶，物控負100%責任。

3、未及時反饋采購提供的信息，物控負100%責任。2、下單太急（小于供應周期）

小于供應周期承諾客戶，物控負794、下單不清：

原因：

（1）供應商產(chǎn)品名稱與本廠產(chǎn)品名稱不相同

解決辦法：產(chǎn)品名稱內(nèi)部標準化；工程資料盡量準確，圖片化，實物化

（2）表達不清，物控負100%責任。

（3）采購沒有把握情況下，找工程部核對。4、下單不清：

原因：

（1）供應商產(chǎn)品名稱與本廠產(chǎn)品名稱不805、庫存量不明確

（1）工程部BOM表要細化，即做出準確的BOM表

（2）倉庫建材料進出帳。

（3）根據(jù)供應周期建最低庫存。安全庫存原則上由物控建，目前可由倉庫建。

（4）掌握庫存信息，由物控負責，出現(xiàn)零庫存時，倉庫與物控各承擔50%。

（5）總經(jīng)辦7月7日召集物采購、倉庫會議，為進行物料分類和庫存設定做準備，10天之內(nèi)必須完成。5、庫存量不明確

（1）工程部BOM表要細化，即做出準確的816、未及時給料6、未及時給料82四、采購出現(xiàn)的問題及承擔的責任

1、未及時反映供應商信息

（1）基本信息（供應商名稱、產(chǎn)品型號、供應周期。

（2）異常信息。四、采購出現(xiàn)的問題及承擔的責任

1、未及時反映供應商信息

832、采購未及時跟催

（1）、物控下指令，采購未跟催，承擔100%責任。物控未按時下指令，物控承擔責任。

（2）、謊報跟催情況，要重罰。2、采購未及時跟催

（1）、物控下指令，采購未跟催，承擔843、采購買錯料，按金額或延誤的時間處罰。

4、采購物品的包裝，單據(jù)不規(guī)范，不安全，出現(xiàn)嚴重損壞，采購承擔責任（具體標準由總經(jīng)辦制定）3、采購買錯料，按金額或延誤的時間處罰。

4、采購物品855、采購應提供兩個以上的同類產(chǎn)品供應商資料。

一個星期之內(nèi)完成，完不成按延遲天數(shù)處罰。

6、少購、漏購按延誤時間重罰。5、采購應提供兩個以上的同類產(chǎn)品供應商資料。

86五、倉庫出現(xiàn)的問題及承擔責任

1、倉庫未及時報警（低于安全庫存時），查出一次重罰。

2、誤報、漏報按誤報次數(shù)和數(shù)量處罰。

3、發(fā)錯料，數(shù)量不符的進行處罰。五、倉庫出現(xiàn)的問題及承擔責任

1、倉庫未及時報警（低于安全874、未按計劃及時發(fā)料，按延誤時間處罰。

5、有料未發(fā)，查出一次，重罰倉庫，獎查出人。

6、倉庫產(chǎn)品出現(xiàn)大量品質(zhì)問題，漏檢品管部承擔70%責任倉庫承擔30%責任。4、未按計劃及時發(fā)料，按延誤時間處罰。

5、有料未發(fā)，查出887、倉官員脫崗，造成車間無法領料，重罰。

8、倉管員提供的資料物控不要，每次獎倉庫反映人，罰物控員。

9、混合發(fā)料，對倉管員進行處罰。

10、車間料品混合入庫，處罰車間。7、倉官員脫崗，造成車間無法領料，重罰。

8、倉管員提供的89六、作業(yè)

各部門主管以某一產(chǎn)品為例將工作流程制定出來，下星期上交。六、作業(yè)

各部門主管以某一產(chǎn)品為例將工作流程制定出905、環(huán)管理變革的環(huán)境環(huán)老板力量企業(yè)氛圍5、環(huán)管理變革的環(huán)境環(huán)老板力量企業(yè)氛圍91A、思想準備。老板應與舊部就如下問題達成共識a、企業(yè)過往是成功的b、企業(yè)過程的成功并不代表今后仍然成功c、企業(yè)在不同階段需要不同的做法d、不同的做法需要不同的人來做e、新的人從兩個方面產(chǎn)生：外部引入和內(nèi)部改造f、變革是不可避免的1、老板A、思想準備。1、老板92B、心理準備

a、心理壓力之一：比以前更累。老板的工作量增加。

b、心理壓力之二：比以前更煩。老板要做大量的溝通和改造人的工作。

c、心理壓力之三：比以前更沒有安全感。

C、時間準備

a、管理變革的見效有一個較長的過程：36個月

b、企業(yè)既要完成生產(chǎn)任務，又要進行管理變革，兩者都需要時間。

c、老板要投入較多的時間于管理變革。1、老板B、心理準備1、老板93A、拆掉企業(yè)保護墻，使外部環(huán)境內(nèi)化B、生成一體化與異己性并存的企業(yè)文化2、企業(yè)氛圍A、拆掉企業(yè)保護墻，使外部環(huán)境內(nèi)化2、企業(yè)氛圍94成立管理變革實施小組，形成管理變革的內(nèi)部勢力和執(zhí)行力。3、力量成立管理變革實施小組，形成3、力量95指標的數(shù)據(jù)化數(shù)據(jù)統(tǒng)計分步實施反饋矯正某企業(yè)生產(chǎn)部門、物流部門績效考核表

、測管理績效的測評指標的數(shù)據(jù)化、測管理績效的測評96指標的數(shù)據(jù)化

·工作分析

·明確各個部門的職責

·確定各個部門的工作目標

·確定指標

指標的數(shù)據(jù)化

·工作分析

·明確各個部門的職責

·97·確定指標

A、指標定義的準確性

B、指標的多樣性和均衡性

C、指標的數(shù)據(jù)化

D、指標的可達成性

E、指標議定的公開性、公平性

·確定指標

A、指標定義的準確性

B、指標的多樣性和均98底漆車間績效考核評分表考核目標

內(nèi)容

權重

成材率1、得分=標準值/實際用量2、標準值=砂紙用量/計件工資3、實際用量=當月砂紙用量/當月計件工資總額=0.110%4、數(shù)據(jù)來源于財務部規(guī)定時間內(nèi)完成的數(shù)量準時完成率1、得分=規(guī)定時間內(nèi)應完成的數(shù)量目標（數(shù)量）20%2、目標值為98%3、數(shù)據(jù)來源于生產(chǎn)計劃部準時完成率規(guī)定時間內(nèi)完成的數(shù)量（品種）1、得分=規(guī)定時間內(nèi)應完成的數(shù)量目標35%2、目標值為98%3、數(shù)據(jù)來源于品質(zhì)部過和控制目標1、得分=實際制程不良率2、目標值為2%25%3、數(shù)據(jù)來源于品質(zhì)部6S稽核1、得分=實際得分/目標分數(shù)/1002、目標數(shù)為80分3、數(shù)據(jù)來源于人力資源部。10%生產(chǎn)計劃1、生產(chǎn)指令單超過壹天無法完成（包括品種、數(shù)量）雷區(qū)

2、出現(xiàn)一次扣0.3分；（經(jīng)主管級會議聽證確認）03、數(shù)據(jù)來源于生產(chǎn)計劃部。品質(zhì)雷區(qū)1、一次性產(chǎn)品檢驗合格率低于90%2、每出現(xiàn)一次扣0.1分03、數(shù)據(jù)來源于品質(zhì)部。

底漆車間績效考核評分表考核目標99物流部績效考核評分表考核目標

內(nèi)容

權重采購合格率1、得分=目標值/采購物料不合格數(shù)/采購物料總數(shù)2、數(shù)據(jù)來源于品質(zhì)部15%3、目標值為5%出貨準確率準確出貨貨品總數(shù)（當月指標）1、得分=實際出貨貨品總數(shù)目標值20%2、數(shù)據(jù)來源于品質(zhì)部3、目標值為97%采購及時率規(guī)定時間內(nèi)完成的采購單總數(shù)1、得分=規(guī)定時間內(nèi)應完成的采購單總數(shù)目標值25%2、數(shù)據(jù)來源于倉庫3、目標值為97%帳實相符1、得分=目標值/差異數(shù)/帳目數(shù)（差異數(shù)為實物數(shù)與賬目數(shù)20%的差異）2、數(shù)據(jù)來源于財務部3、目標值為99%出貨及時率1、得分=準時出貨次數(shù)/總出貨次數(shù)/目標值10%2、數(shù)據(jù)來源于業(yè)務部3、目標值為95%6S管理1、得分=實際得分/目標分值2、目標分值為85分10%3、數(shù)據(jù)來源于人力資源部出貨雷區(qū)1、成品出貨損失超過500元2、每出現(xiàn)一次扣0.2分3、數(shù)據(jù)來源于業(yè)務部0倉損雷區(qū)1、燈體倉損率超過2%2、每出現(xiàn)一次扣0.2分03、數(shù)據(jù)來源于財務部

考核目標內(nèi)100責任獎罰表編號NO：訂單號NO：工序號產(chǎn)品號標準實際獎罰標準實際獎罰質(zhì)進質(zhì)進檔獎質(zhì)進質(zhì)進檔獎量度量度次罰量度量度次罰填表人填表時間工序號產(chǎn)品號標準實際獎罰標準實際獎罰質(zhì)進質(zhì)進檔獎質(zhì)進質(zhì)進檔獎量度量度次罰量度量度次罰填表人填表時間責任獎罰表1017、“6C法”實施方式項目跟進流程表7、“6C法”實施方式項目跟進流程表102組織機構變革成立變革小組員工不良習慣的自我檢討思想動員?主題、習慣的改變?

流程分析

尋找問題

浪費進度品質(zhì)

改善意見

記錄執(zhí)行

表單

數(shù)據(jù)

責任制項目跟進模式

成立變革小組組織機構變革成立變革小組員工不良習慣的自我檢討思想動員103

中小私企管理變革案例研討會

——中小私企管理變革系統(tǒng)解決方案“6C法”推介中小私企管理變革案例研討會

——中小私企管理變革系104（一）、影響產(chǎn)品品質(zhì)的六大要素材料人環(huán)境方法機械品質(zhì)問題檢測（一）、影響產(chǎn)品品質(zhì)的六大要素材料人環(huán)境方法機械品質(zhì)105（二）、影響管理品質(zhì)的六大要素測料人環(huán)法機管理品質(zhì)（二）、影響管理品質(zhì)的六大要素測料人環(huán)法機管理品質(zhì)1061．人——團隊的組建

1．人——團隊的組建

107①人的分類①人的分類108個性極端平衡個性極端平衡109

本我自我評價

價值取向正(a)負(b)正(c)負(d)本我自我評價價值取向正(a)負(b)正(110A+C——感覺良好、事業(yè)心強（適合成長型企業(yè)）B+C——感覺不好、事業(yè)心強（適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)）A+D——感覺良好、不思進?。ㄗ璧K企業(yè)發(fā)展）B+D——感覺不好、不思進?。êθ褐R）A+C——感覺良好、事業(yè)心強（適合成長型企業(yè)）111習慣理性（數(shù)據(jù)）、規(guī)則（標準）感性、靈活

習慣理性（數(shù)據(jù)）、規(guī)則（標準）感性、靈活112②人的選擇根據(jù)崗位的職能進行選擇

②人的選擇根據(jù)崗位的職能進行選擇113③人的使用

③人的使用114·用傳統(tǒng)型人才

老板與員工的對應模式為：

特性：憑心做事，無需量化管理

人格忠誠·用傳統(tǒng)型人才老板與員工的對應模式為：人格忠誠115·用專業(yè)型人才

老板與員工的對應模式為：契約交易·用專業(yè)型人才老板與員工的對應模式為：契約交易116特征：公事公辦、討價還價、買賣關系弊端：認錢不認人，拿錢不做事原因：老板不懂交易，不知怎樣衡量和評價“產(chǎn)品”的價值與功效特征：公事公辦、討價還價、買賣關系117④人的整合

·自我檢查·自我放棄④人的整合·自我檢查118自我放棄放棄1——自我中心意識放棄2——自我掩飾習慣放棄3——投機意識

自我放棄放棄1——自我中心意識119⑤技術問題

由下而上

先找管事的人，后找管人的人先解決執(zhí)行力問題后解決決策指揮問題⑤技術問題由下而上120⑤技術問題由外而內(nèi)

先解決財務、人事、計劃、品質(zhì)、工程等支持管控系統(tǒng)問題，后解決營銷、車間等作業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)問題

⑤技術問題由外而內(nèi)121⑤技術問題平行使用

強化正常管理系統(tǒng)的同時，充分利用原有的快速糾錯系統(tǒng)

⑤技術問題平行使用1222、機——管理機構

①缺部門只有執(zhí)行系統(tǒng)沒有統(tǒng)籌監(jiān)控系統(tǒng)2、機——管理機構①缺部門123沒有生產(chǎn)計劃部或計劃職能欠缺

例一、某家俱廠原組織架構及原生產(chǎn)計劃工作流程圖沒有生產(chǎn)計劃部或計劃職能欠缺例一、某家俱廠原組織架構及原生124總經(jīng)理副總經(jīng)理財務部木工部油漆部

采購課

財務室

會計室

倉

庫人事行政課設計課

開料課

雕花課

安裝課

油漆課刮磨課半成品倉營銷部銷售課市場課原家倶廠組織機構圖

總經(jīng)理副總經(jīng)理財務部木工部油漆部

125原生產(chǎn)計劃流程圖排產(chǎn)決定木工部安裝油漆課成品倉銷售部刮磨課半成品倉油漆部開料雕花零件倉1號單2號單4號單6號單7號單5號單BOM表8號單9號單QC

NG14號單QC

NG原生產(chǎn)計劃流程圖排產(chǎn)決定木工部安裝油漆課成126

調(diào)整后的組織機構圖

調(diào)整后的組織機構圖127家俱公司組織機構圖總經(jīng)理副總經(jīng)理營銷中心生產(chǎn)制造中心技術中心人力資源部財務中心技術開發(fā)部品質(zhì)部計劃部制造部銷售部客服部市場部生管課QC課QA課工藝課設計課行政課人事課會計室財務室商務審核室生計課開料課雕花課安裝課刮磨課油漆課物控課采購課

家俱公司組織機構圖總經(jīng)理副總經(jīng)理營銷中心生產(chǎn)制造中心技術中心128計劃部工作流程

銷售部計劃部生產(chǎn)部技術部

相關表單

生管課物控課采購課

新產(chǎn)品接受客戶訂單制定銷售計劃發(fā)出訂單評審表訂單評審記錄制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進度計劃編程審核進度異常跟蹤總結物料需求計劃物料申購計劃跟蹤物料按期到位暫收送檢進倉做帳進倉銷帳發(fā)出貨通知統(tǒng)計物料采購車間確認開具派工單領料生產(chǎn)交接退、補料做生產(chǎn)日報表保證生產(chǎn)按時完成新產(chǎn)品試制任務出貨

NG

NG1、客戶訂單（含圖樣）2、新產(chǎn)品試制任務書3訂單評審表

1、銷售計劃表2、生產(chǎn)計劃表

1、BOM表2、物料需求表3、進度排產(chǎn)表4、申購單5、采購單

派工單1、入庫單2、領料單

1、交接單2、生產(chǎn)進度匯總表3、料的補退單

1、入庫單2、生產(chǎn)日報表3、出貨通知單4、出貨單

老產(chǎn)品計劃部工作流程銷售部129市場信息（做什么？）技術信息（怎么做？）物料信息（有沒有東西做？）產(chǎn)能信息（何時能做出來？）計劃部（統(tǒng)籌、反饋、監(jiān)控）市場信息技術信息物料信息產(chǎn)能信息計劃部130

某家俱廠計劃工作流程分析

11、原生產(chǎn)計劃工作流程，只是生產(chǎn)工作流程，沒有真正的計劃工作流程。2、生產(chǎn)指令由管計劃的副總發(fā)出后，由前工序主管逐級下傳，信息易失真和遞減。3、生產(chǎn)指令由管計劃的副總及后續(xù)部門（油漆部）發(fā)出，信息混亂。

某家俱廠計劃工作流程分析

1131某家俱廠計劃工作流程分析

4、生產(chǎn)部門擔當了大量的計劃工作，易忽視本職工作：①成本控制

②效率提升

③品質(zhì)控制

某家俱廠計劃工作流程分析4、生產(chǎn)部門擔當了大量的計劃工作，132某家俱廠計劃工作流程分析

5、計劃部門的主要職能是統(tǒng)籌與管控，要做好統(tǒng)籌，必須清楚：

①設備狀況；②物料狀況；③產(chǎn)能狀況。要做好管控必須建立生產(chǎn)統(tǒng)計系統(tǒng)。

某家俱廠計劃工作流程分析5、計劃部門的主要職能是統(tǒng)籌與管控1336、做好物料的管控必須抓好

某家俱廠計劃工作流程分析

①供應商管理②采購管理③庫存管理④生產(chǎn)流程中的物料管理6、做好物料的管控必須抓好某家俱廠計劃工作流程分析①供應1347、要掌握產(chǎn)能狀況必須掌握

某家俱廠計劃工作流程分析

1、標準工時；2、有效作業(yè)時間；3、流程均衡性；4、流動批量；5、排產(chǎn)方式；6、生產(chǎn)負荷。7、要掌握產(chǎn)能狀況必須掌握某家俱廠計劃工作流程分析135②、缺職能：

例二、某家具廠技術部原工作流程圖

機

管理機構②、缺職能：例二、某家具廠技術部原工作流程圖機136技術設計部工作流程上級下達的設計任務自由創(chuàng)作設計任務訂造、新開發(fā)設計任務承接訂造資料管理審批發(fā)放初稿、構思、計劃建立召開班子研討新開發(fā)產(chǎn)品設計審批生產(chǎn)樣板最后復核市場推廣特殊修補信息訂造設計審核上交業(yè)務部生產(chǎn)跟蹤實況記錄批量生產(chǎn)市場實況調(diào)查返回記錄NOYES出進技術設計部工作流程上級下達的設計任務自由創(chuàng)作設計任務訂造、新137調(diào)整后的技術開發(fā)設計部新產(chǎn)品

開發(fā)工作流程

調(diào)整后的技術開發(fā)設計部新產(chǎn)品

開發(fā)工作流程138技術開發(fā)設計部新產(chǎn)品開發(fā)工作流程技術部計劃部品管部生產(chǎn)部營銷部相關表單市場信息/開發(fā)計劃產(chǎn)品設計初稿/構思/計劃開發(fā)項目評審存檔管理技術資料標準化審核技術資料輸出工藝設計產(chǎn)品設計研討確定BOM表試制生產(chǎn)計劃制定生產(chǎn)計劃發(fā)出貨通知品質(zhì)檢驗指導書品質(zhì)控制1、3、4、6制作實樣少量生產(chǎn)批量生產(chǎn)試銷/推廣市場信息市場銷售評估出貨編銷售計劃

產(chǎn)品設計計劃表《…工藝》《…工藝》《…工藝》《…工藝》

1、產(chǎn)品圖紙2、物料清單（BOM表）3、工藝流程圖4、工序作業(yè)指導書5、品質(zhì)檢驗指導書6、設備工裝說明書

NG修改NGNGNG技術開發(fā)設計部新產(chǎn)品開發(fā)工作流程技術部139工程技術部門的核心問題重實物，輕資料重產(chǎn)品，輕工藝重圖形，輕數(shù)據(jù)工程技術部門的核心問題重實物，輕資料140調(diào)整后的技術開發(fā)設計部客

戶訂單工作流程

調(diào)整后的技術開發(fā)設計部客

戶訂單工作流程141技術開發(fā)設計部客戶訂單工作流程

技術部計劃部品管部生產(chǎn)部營銷部相關表單訂單評審記錄產(chǎn)品設計/工藝設計技術資料輸出審核技術資料標準化村檔管理信息反饋訂單評審記錄BOM表品質(zhì)檢驗書品質(zhì)控制發(fā)出貨通知生產(chǎn)計劃1，3，4，6生產(chǎn)過程控制/技術跟蹤產(chǎn)品輸出客戶訂單發(fā)出訂單評審表客戶確認出貨客戶信息

產(chǎn)品設計計劃表《…工藝》《…工藝》《…工藝》《…工藝》

1、

產(chǎn)品圖紙2、

物料清單（BOM表）3、工藝流圖4、

工序作業(yè)指導書5、品質(zhì)檢驗指導書6、設備工裝說明書

NGNGOKNGNGOK修改技術開發(fā)設計部客戶訂單工作流程技術部142③缺管理工具

BOM表、交接表、生產(chǎn)日報表……

機

管理機構③缺管理工具機管理機構143①缺乏數(shù)據(jù)

3、料——數(shù)據(jù)

·領料沒有數(shù)據(jù)·入倉沒有數(shù)據(jù)·工序與工序交接沒有數(shù)據(jù)·車間與車間交接沒有數(shù)據(jù)·生產(chǎn)進度沒有數(shù)據(jù)·設備利用率沒有數(shù)據(jù)·勞動效率沒有數(shù)據(jù)①缺乏數(shù)據(jù)3、料——數(shù)據(jù)·領料沒有數(shù)據(jù)1443、料——數(shù)據(jù)

·準備、交換、運送、等待、排隊等時間沒有數(shù)據(jù)·產(chǎn)能沒有數(shù)據(jù)·成材率沒有數(shù)據(jù)·質(zhì)量分析缺乏數(shù)據(jù)·客戶滿意度沒有數(shù)據(jù)·管理人員工作績效沒有數(shù)據(jù)3、料——數(shù)據(jù)·準備、交換、運送、等待、145②、數(shù)據(jù)不準確

3、料——數(shù)據(jù)

·庫存數(shù)據(jù)不準確·計劃時間不準確·其他②、數(shù)據(jù)不準確3、料——數(shù)據(jù)·庫存數(shù)據(jù)不準確146③、生產(chǎn)計劃工作必須的數(shù)據(jù)系統(tǒng)1、基礎數(shù)據(jù)A、標準工時a、工程數(shù)據(jù)b、經(jīng)驗數(shù)據(jù)c、統(tǒng)計數(shù)據(jù)B、采購周期a、平均周期b、意外波動C、庫存a、安全庫存b、最低庫存3、料——數(shù)據(jù)

③、生產(chǎn)計劃工作必須的數(shù)據(jù)系統(tǒng)3、料——數(shù)據(jù)1472、統(tǒng)計系統(tǒng)A、統(tǒng)計人員B、統(tǒng)計流程C、統(tǒng)計表單D、統(tǒng)計數(shù)據(jù)

3、料——數(shù)據(jù)

2、統(tǒng)計系統(tǒng)3、料——數(shù)據(jù)1484、法——管理改善的方法

1、動作研究2、流程研究3、主管工作分析4、責任鏈——根據(jù)流程反向追溯責任

4、法——管理改善的方法1、動作研究149

某家具廠開料車間開料工序動作時間研究記錄表產(chǎn)品名稱數(shù)量工序名稱工序分解作業(yè)班組作業(yè)者717#靈芝餐臺30件開直料①切割②碼料開直料組陳燕作業(yè)要素

A加工時間（秒）B加工時間（秒）C加工時間（秒）D加工時間（秒）①搬木方166.153.4②上機臺22.872.82.7③加減墊子71.242.1④切割5.11814.47⑤棄邊料2.42.118.416⑥放成品155.7473.2⑦翻轉1.81.23.10.81工序時間3分1分50秒3分31秒2分16秒平均時間2分50秒碼料時間52分40秒平均產(chǎn)能200件/日實際產(chǎn)能120件/日差異分析①、⑤、⑥三個動作各料件數(shù)據(jù)差異達5-9倍浪費時間碼料時間、套料時間、尋找時間、運送時間備注本觀測為不規(guī)則方料及非流水作業(yè),各作業(yè)要反復發(fā)生,此處僅為歸納項。產(chǎn)品名稱數(shù)量工序名稱工150某家具廠開料車間作業(yè)流程圖（改善前）開彎料區(qū)刨料區(qū)壓料區(qū)開板料區(qū)擦膠拼板磨砂區(qū)存儲區(qū)存儲區(qū)運板料存儲區(qū)運方料入倉某家具廠開料車間作業(yè)流程圖（改善前）開彎料區(qū)刨料區(qū)壓料區(qū)開板151某家具廠開料車間作業(yè)流程簡圖（改善前）開直料開彎料刨料壓槽/壓料開板料磨砂存儲區(qū)存儲區(qū)存儲區(qū)存儲區(qū)運板料運方料入倉拼板板料擦膠直彎料某家具廠開料車間作業(yè)流程簡圖（改善前）開開彎料刨料壓槽152某家具廠開料車間作業(yè)流程簡圖（改善后）開直料刨料壓槽/壓料磨砂開彎料開板料存儲區(qū)存儲區(qū)運方料運板料入倉拼板擦膠存儲區(qū)存儲區(qū)壓板/打磨某家具廠開料車間作業(yè)流程簡圖（改善后）開刨料壓槽/壓料磨153時間工序1ABCABCABCABCABC2345A、B、C、三件相同產(chǎn)品，經(jīng)過5道工序加工，每件產(chǎn)品在各道工序加工時間分別為：10分、5分、20分、10分、10分采取按順序作業(yè)和平行作業(yè)的生產(chǎn)責任制后期分別為：T=10×3+5×3+20×3+10×3+10×3=165分101010555202020101010101010順時間工序1ABCAB154工序時間結論：1、T﹤T2、周期短，效率低（流程不均衡）3、流程不均衡時，維持該效率，只有延長周期和較高的在制品庫存4、在制品庫存高，說明流程均衡性差，生產(chǎn)周期長5、生產(chǎn)周期長，缺乏競爭力。在制品庫存高，成本高。最終效益低但效率顯得高順平平T=10×3+5+20×2+10+10=95分ABCA

BCACBBBCCAA10101052020101012345工序時間結論：1、T﹤T順平平T=10×3155瓶頸1、進入惡性循環(huán)2、生產(chǎn)周期越來越長，不可估測3、在制品越來越多，車間成為了倉庫4、導致產(chǎn)能儲存，最終浪費。車間60%的產(chǎn)能用于生產(chǎn)出貨，40%的產(chǎn)能用于生產(chǎn)在制品庫存。在制品庫存只有淡季的產(chǎn)能或新增產(chǎn)能來解決。5、誘導投資

新瓶頸閑置填充瓶頸1、進入惡性循環(huán)新瓶頸閑置填充156

正確解決瓶頸工序

1、暴露瓶頸。監(jiān)控在制品的停滯種類、數(shù)量、停滯時間、停滯原因。關注物的流動。2、解決瓶頸培養(yǎng)多能工組織機動小組（主管、組長、雜工）在瓶頸工序設置品管名

經(jīng)過瓶頸工序的加工件優(yōu)先加工交叉作業(yè)延長瓶頸工序作業(yè)時間提前備料人力或設備正確解決瓶頸工序1、暴露瓶頸。監(jiān)控在制品的停滯種類、數(shù)量157某五金燈飾廠66820/8+4產(chǎn)品制造流程圖及相關記錄訂單受理制定生產(chǎn)計劃備料風焊打磨車間主管根據(jù)物料清單備料并申請材料采購；采購周期為3天硝酸氧化打細砂打磨發(fā)黑拉絲青古車間7月10日晚作業(yè)6分鐘打包五金車間7月7日作業(yè)半天五金車間7月8日作業(yè)半天下午放假半天，其余時間為等待，7月9、10日等待

二工序同時進行打磨車間7月11日作業(yè)31分鐘在青古車間7月11日等待4小時4分鐘進入硝酸發(fā)黑作業(yè)3分鐘青古車間7月11日作業(yè)3分鐘擦水噴漆入倉釘箱裝配烘干除青古車間7月11日等待60分鐘進入拉絲工序作業(yè)24分鐘在青古車間7月11日等待28分鐘進入噴漆工序作業(yè)6分鐘在青古車間7月11日等待46分鐘進入烘干工序作業(yè)30分鐘從7月11日17：30分起在裝配車間配料后等待燈臂配套至7月13日上午

7月13日下午下班前質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)燈臂不合格，返工到青古車間本訂單6件產(chǎn)品工歷時8天仍未完成實質(zhì)作業(yè)時間為26小時15分鐘某五金燈飾廠66820/8+4產(chǎn)品制造流程圖及相關記錄訂單受158A、形成作業(yè)指導書，規(guī)范操作。B、對操作技術進行有效管理，擺脫對工人經(jīng)驗的過分依賴，為管理技術的引入奠定基礎。C、搜集工時數(shù)據(jù)。

1、動作研究

A、形成作業(yè)指導書，規(guī)范操作。1、動作研究159A、形成規(guī)范的生產(chǎn)流程資料B、搜集生產(chǎn)流程中的各種數(shù)據(jù)a、各工序的標準工時（加工時間）b、各工序間的轉移時間（非加工時間）c、各工序的準備時間（非加工時間）d、各工序間的轉移批量e、生產(chǎn)周期C、分析瓶頸工序D、提升生產(chǎn)效率

2、流程研究

A、形成規(guī)范的生產(chǎn)流程資料2、流程研究160A、規(guī)范主管的工作B、對已有的管理技術進行有效管理，擺脫對現(xiàn)有管理人經(jīng)驗的過分依賴，為新的管理技術和人才的引入奠定基礎C、改善現(xiàn)有主管的工作

3、主管工作分析

A、規(guī)范主管的工作3、主管工作分析161根據(jù)流程反向追溯責任

4、責任鏈

根據(jù)流程反向追溯責任4、責任鏈162某燈飾企業(yè)青古及組裝車間

責任鏈分析

某燈飾企業(yè)青古及組裝車間

責任鏈分析

163組裝車間責任鏈開進倉單封邊罩試燈試圈裝燈古穿水晶描色成品訂木箱包裝裝燈半成品存放分貨來料點數(shù)1、燈罩不良；2、孔未試燈頭品質(zhì)部少