華為公司的人力資源管理實踐2

華為公司的人力資源管理實踐華為公司的人力資源管理實踐一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式二、華為公司人力資源管理理念三、華為公司人力資源管理體系(管理人員的角色定位＋部門結構＋定位)四、職位分析與職位評估五、績效管理六、任職資格管理七、薪酬管理八、招聘與培訓開發(fā)九、華為人力資源信息管理系統(tǒng)華為公司的人力資源管理實踐一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式（模式：某種事物的標準形式或使人可以照著做的標準樣式。）一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式知識經濟社會財富增值的特色農業(yè)經濟社會財富增值主要來自于對土地的控制（土地雇傭勞動）工業(yè)經濟社會財富增值主要來自對資本的支配和資本的積累（資本雇傭勞動）知識經濟社會財富主要來自于取得知識的人的自愿合作，使各人的知識在共享、分享中產生知識創(chuàng)造（知識雇傭資本）一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式在知識經濟中，人力資源是企業(yè)價值增值的重要源泉企業(yè)價值增值的源泉，正在從物力資本轉向人力資本傳統(tǒng)管理會計理論的誤區(qū)把人力資本投入看作直接人工費用把研究開發(fā)投入看作期間費用成本和費用是減利因素事實上，人力資本投資和研究開發(fā)投資是回報率最高的投資，使這兩項投資產生高回報的關鍵是管理而其關鍵的關鍵是人力資源管理一、構建適應知識經濟的人力資源管理模式從工業(yè)經濟時代到知識經濟時代管理理念的轉變：工業(yè)經濟傳統(tǒng)權威組織管理理念計劃組織控制知識經濟時代管理的理念愿景價值氛圍華為公司的人力資源管理實踐二、華為公司人力資源管理理念（理念：（1）思想觀念（2）信念）（認定和追求的某種目的、原則、方法。多有個性、行業(yè)性和學科性）二、華為公司人力資源管理理念建立一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍營造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制我國不缺乏科技創(chuàng)新的種子，只缺適宜這些種子生長的沃土和春雨、和絢的陽光.....人力資源管理就是刨松土地、澆水、施肥，使種子發(fā)芽、生根、開花、結果創(chuàng)造一種自我激勵、自我約束和促進優(yōu)秀人才脫穎而出的機制二、華為公司人力資源管理理念人力資源管理的基本原則：二、、華華為為公公司司人人力力資資源源管管理理理理念念共同同的的價價值值觀觀是是公公正正評評價價員員工工的的準準則則挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的指指標標與與任任務務是是公公正正評評價價績績效效的的依依據據本職職工工作作中中表表現現出出的的能能力力和和潛潛力力公公正正評評價價能能力力的的標標準準二、華為公司司人力資源管管理理念奉行效率優(yōu)先先的公平原則則鼓勵員工在真真誠合作與責責任承諾基礎礎上,展開競競爭從根本上否定定短視、攀比比和平均主義義二、華為公司司人力資源管管理理念抑僥幸，明褒褒貶提高制度度執(zhí)行上的透透明度根本上否定無無政府、無組組織、無紀律律的個人主義義行為二、華為公司司人力資源管管理理念人力資源管理理體制我們不搞終身身雇用制，但但這不等于不不能終身在華華為工作我們主張自由由雇用制，但但不脫離中國國的實際過建立內部勞勞動力市場，，在人力資源源管理中引入入競爭和選擇擇機制通過內部勞動動力市場和外外部勞動力市市場的置換，，促進優(yōu)秀人人才的脫穎而而出，實現人力資源的合合理配置和激激活沉淀層，，使人與職位位有更好的匹匹配組合二、華為公司司人力資源管管理理念二、華為公司司人力資源管管理理念二、華為公司司人力資源管管理理念1、價值創(chuàng)造造體系：A、以價值觀統(tǒng)一一價值創(chuàng)造活活動，以價值值觀創(chuàng)造價值值企業(yè)文化的培培育與弘揚良好的組織氛氛圍的建設使員工感覺到到自己的工作作有價值B、對價值創(chuàng)造要要素做出明確確的界定勞動、知識、、資本與企業(yè)業(yè)家共同創(chuàng)造造了公司的全全部價值尊重知識，尊尊重個性，集集體奮斗，不不遷就有功的的員工讓有水平的員員工做實，讓讓做實的員工工提高水平。。小建議，大獎獎勵；大建議議，只鼓勵。。反對不思進取取的幼稚，鼓鼓勵員工立足足本職崗位做做貢獻。二、華為公司司人力資源管管理理念C、通過培訓，發(fā)發(fā)掘和提高員員工的價值創(chuàng)創(chuàng)造能力把人力真正變變?yōu)橘Y源人力資本的增增值大于財務務資本的增值值D、通過招聘，吸吸納那些認同同公司事業(yè)且且高素質的員員工E、通過無依賴的的市場壓力傳傳遞，使內部部機制永遠處處于激活狀態(tài)態(tài)，使干部和和員工永不懈懈怠競爭是活力之之源。國際競競爭力實際是是在國內培養(yǎng)養(yǎng)出來的，市市場競爭實際際是在企業(yè)內內部培養(yǎng)出來來的實行自由雇傭傭制干部能上能下下與集體大辭辭職二、華為公司司人力資源管管理理念2、價值評價價體系：價值評價體系系是一個重要要的傳導媒介介價值評價在業(yè)業(yè)務管理中起起著關鍵作用用價值評價體系系是企業(yè)內部部機制的重要要構成部分價值評價體系系是一種重要要的牽引、激激勵和約束力力量二、華為公司司人力資源管管理理念建立一套適應應高科技企業(yè)業(yè)發(fā)展的價值值評價體系，，對員工的價價值創(chuàng)造過程程和價值創(chuàng)造造結果進行評評價，為價值值分配提供客客觀公正的依依據。確定全公司及及各部門的KPI指標（關鍵業(yè)業(yè)績指標）體體系，處理好好擴張與控制制的關系，保保證公司均衡衡、快速和可可持續(xù)地發(fā)展展。以業(yè)績考核為為主導，實行行全方位的考考核與評價制制度，對員工工的工作過程程和工作結果果進行系統(tǒng)的的制度評價。?？己嗽u價結果果與報酬待遇遇緊密掛鉤，，進一步激發(fā)發(fā)員工的持續(xù)續(xù)的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)創(chuàng)新精神。以績效考核與與評價為載體體，各級管理理者承擔起人人力資源開發(fā)發(fā)和管理的責責任。二、華為公司司人力資源管管理理念3、合理分配配價值：價值分配原則則：從根本上否定定平均主義，，提倡效率優(yōu)優(yōu)先。價值分配的價價值：按勞分配與按按資分配相結結合。價值分配的依依據：員工的責任、、績效（可持持續(xù)性貢獻））、任職狀況況（能力、工工作態(tài)度）。。二、華為公司司人力資源管管理理念價值分配對象象：機會、職權、、工資、獎金金、股票期權權、養(yǎng)老、醫(yī)醫(yī)療、工傷等等社會與公司司雙重保險和和其他人事待待遇。在價值分配過過程中：按勞分配要充充分拉開差距距，分配曲線線要保持連續(xù)續(xù)且不出現拐拐點，股權分分配向核心層層和中堅層傾傾斜,提倡可可持續(xù)貢獻。。二、華為公司司人力資源管管理理念4、價值分配配體系：價值分配體系系既是價值鏈鏈循環(huán)的終點點，又是新的的價值鏈循環(huán)環(huán)的起點價值分配體系系通過對價值值創(chuàng)造要素\過程和結果果的激勵與回回報，將價值值循環(huán)鏈進一一步擴大價值分配體系系是重要的利利益機制價值分配體系系是最為員工工所關注的二、華為公司司人力資源管管理理念勞動、知識、、企業(yè)家、資資本人才招聘培訓開發(fā)績效管理組織發(fā)展價值創(chuàng)造價值分配價值評價機會、職權工資、獎金養(yǎng)老、醫(yī)療等等保險股票期權、榮譽華為公司的人人力資源管理理實踐三、華為公司司人力資源管管理體系（體系：若干干有關事物或或某些意識互互相聯系而構構成的一個整整體）三、華為公司司人力資源管管理體系人力資源管理理與HAY項目：愿景和使命企業(yè)業(yè)務目標標及關鍵領域業(yè)務策略主要績效指標標KPI績效管理報酬管理培訓與開發(fā)招聘與篩選素質曲線職位評估與職級結構職位分析核心業(yè)務流程程宏觀結構工作文化及價值觀定位：HAY項目重點任職資格考察察人力資源管理范圍▼▼▼▼▼：HAY項目曾有所介紹三、華為公司司人力資源管管理體系文化與價值觀觀遠景與戰(zhàn)略目目標招聘調配(選)培訓開發(fā)(育)(用)績效管理報酬認可(留)雙向溝通業(yè)務管理職位族與任職職資格理念：人力資資源管理大廈三、華為公司司人力資源管管理體系人力資源管理理職能體系的的構成：三、華為公司司人力資源管管理體系人力資源管理理體系及支持持系統(tǒng)：組織管理組織使命組織結構職位（族）說說明信息流向組織管理組織使命組織結構職位（族）說說明信息流向推行任職資格格管理人事管理調工、調干用工合同勞動保險各種證件辦理理招計計劃聘組組織調實實施配培價價值導向向培訓訓上上崗培訓訓管開開發(fā)培培訓理晉技技術系系列升評評價方方式管管管理系系列理績效評評價目的的管評評價方式式理評價結果的應應用報工資資酬管獎獎金理榮獎懲譽管理管理干部監(jiān)察建素質模型建業(yè)標準（KPI）建薪酬結構三、華為公司司人力資源管管理體系公司人力資源源委員會人力資源源管理理部人力資源源二級委員會會總監(jiān)辦公公室總部各系統(tǒng)干部部各事業(yè)部干部部秘書機構構海外人事處招聘調配部考核薪酬處榮譽部人事處任職資格管理部干部培訓中心三、華為公司司人力資源管管理體系三、華為公司司人力資源管管理體系高層領導———設計師制定人力資本本增值目標、、政策、法規(guī)規(guī)設計人力資源源管理理念、、組織文化導導向、組織結結構三、華為公司司人力資源管管理體系中基層管理者幫助下屬人員成長記錄營造良好的組織氣氛激勵與合理評價下屬的工作舉薦優(yōu)秀人才指導支持中基層管理者者－－督導與與執(zhí)行華為公司的人人力資源管理理實踐四、職位分析析與職位評估估四、職位分析析與職位評估估1、定義：職位是組織機機構的基本單單位，職位存存在的目的是是因為他們是是落實組織使使命的具體承承擔者，并為為人與工作之之間架設了橋橋梁。2、特點：面向結果的：：從外部看－－－必須有輸輸出結果從內部看－－－必須有應負負責任動態(tài)的：當機機構發(fā)生變化化時，職位也也將發(fā)生變化化。3、區(qū)別：目的和應負責責任是職位的的特征，而風風格、方法和和表現是人的的特征。四、職位分析析與職位評估估職位分析與人人力資源管理理：職位分析組織設計培訓招聘管理者崗位任職者職位評估培訓需求選擇合適的人員績效管理組織診斷明確組織的期望與要求職位信息資格管理人力計劃職類劃分定崗定編職位分分析的的輸出出結果果——職位位說明明書基礎信息應負責任衡量指標職位目的職位范圍組織結構素質/技能能要求4職位說明書書（華為模模板）深圳市華為為技術有限限公司職位位說明書200008版工作關系：：請列出該職職位的上級級職位，同同僚職位及及下屬職位位的名稱（上級職位位名稱）（該職位名名稱）同僚職位名名稱直接下屬職職位名稱業(yè)務下屬職職位名稱部門職責：：請描繪該職職位所屬的的最小部門門的主要職職責(摘自任命文文件)職位目的：：簡要地介紹紹該職位的的主要目的的，突出該該職位組織織獨一無二二的貢獻。。職位名稱：：工作地點：：所屬大部門門：所屬最小部部門：職位類型：：職位等級：：擬訂人簽字字：審核：上級部門主主管審批：：評審代表簽簽字：生效日期：5職位說明書書（華為模模板）深圳市華為技術有限公司職位說明書4321衡量標準應負責任重要性主要應負責任：請描述職位4~8項應付責任，包括主要活動和要達到的成果，每一應付責任請依其重要性排列，從（1）開始，而（1）代表最重要。

衡量標準可以是數量、質量、成本、時間、人員反應等等，應盡可能客觀、量化數據易采集。該單位總人數：該職位直接下屬：

間接下屬：

業(yè)務下屬：下屬人員類別：管理人員：

專業(yè)人員：

技術人員：

其它人員：其它指標：直接控制的預算額：職位范圍：

請列出與該職位工作之范圍與程度有關的資料，譬如，下屬數目、直接控制的預算額，與直接負責或作出建議的開支項目。下屬人員類別參照“華為職位族劃分”。HayGroup6職位說明書書（華為模模板）深圳市華為技術有限公司職位說明書主要填寫任命文件,開展工作所依據的文件、規(guī)章制度等，應包括文件簽發(fā)日期、簽發(fā)部門、簽發(fā)文號和文件名

工作依據：

請詳列出此職位最低需要的認可專業(yè)資格、學歷、特殊訓練、經驗、素質等。素質要求的填寫請參照“素質名稱及含義”。

學歷：

專業(yè)：

工作經驗：

必備的知識與技能：

素質要求：

任職要求：四、職位分分析與職位位評估方法來源：：美國HAY集團，與與華為合合作近兩兩年應負責任任得分職位評估估得分=+知能得分分+解決問題題得分3、職位位評估結結果4、職位位等級職位評估分數4321（三）職職位管理理體系的的建立職位管理理與維護護體系薪酬框架職位名稱規(guī)范設立級別結構崗位與人對應對應薪酬范圍職位分析析職類劃分分職位清理理職位評估估華為公司司的人力力資源管管理實踐踐五、績效效管理五、績效效管理組織績效效模型：：企業(yè)的發(fā)發(fā)展不僅僅要關注注個人績績效，更更要關注注組織績績效個人素質管理風格職位要求組織氣氛組織績效效職位要求求個人素質質組織氣氛氛最終績效效主管的管管理風格格五、績效效管理決定個人人績效成成績的關關鍵所在在決定個人人績效成成績的關關鍵所在在1、素質的冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質動機1。素質的的冰山模模型技能知識識社會角色色、價值值觀自我形象象品質動機五、績效效管理成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維收集信息關系建立服務精神主動性自信培養(yǎng)人才才誠實正直直領導能力力監(jiān)控能力力人際理解解能力合作精神神1、素質質：每一種素素質均有有可衡量量的行為為表現（（一般可可分為五五級）五、績效效管理2、素質質的層級級：技能：指指一個人人將事情情做好所所掌握的的東西，，如：閱閱讀一份份盈虧報報告；知識：指指一個人人對于一一個特定定存在領領域的了了解，如如：基本本會計原原理；社會角色色：指一一個人留留給大家家的形象象。它反反映一個個人的價價值觀，，即他所堅信要要做的———如培培養(yǎng)他人人或提供供使命感感和方向向感；自我形象象：是一一個人對對自己的的看法———即內內在自己己認同的的本我，如視自己為為教師或或領導；；品質：指指一個人人持續(xù)而而穩(wěn)定的的行為特特性，如如：是一一個好的的聽眾，，或能通過似似乎無關關的因素素認識模模式；動機：指指在一個個特定領領域的自自然而持持續(xù)的想想法和偏偏好（如如：成就就、親和、影響響力），，它們將將驅動、、引導和和決定一一個人的的外在行行為。五、績效效管理3、不同同的職位位對人的的動機要要求不同同獨立貢獻獻者成就親和影響力510510成就親和影響力管理者510成就親和影響力領導者五、績效效管理4、組織織氣氛：：員工積極極性發(fā)揮揮程度關關鍵取決決于組織織氣氛組織氣氛氛有六個個衡量標標準：責任性：：員工工工作自主主性及敢敢冒風險險的程度度進取性：：管理層層鼓勵員員工不斷斷改進追追求卓越越的程度度靈活性：：官僚最最小化及及鼓勵員員工創(chuàng)新新的程度度凝聚性：：員工之之間同心心同德互互相合作作愿意付付出額外外努力的程程度明確性：：員工清清晰了解解組織使使命和方方向及組組織架構構的程度獎勵性：：管理層層評價員員工時對對績效導導向及認認可和表表揚的程度五、績效效管理5、管理理風格：：組織氣氛氛70%取決于于管理者者的管理理風格美國管理理大師麥麥克利蘭蘭認為管管理風格格有以下下六種：：權威型：：提供長長遠目標標和愿景景親和型：：注重建建立和諧諧的人際際關系民主型：：建立默默契，產產生新思思想定步速型型：以自自我為榜榜樣，追追求高標標準教練型：：以對下下屬長期期的職業(yè)業(yè)發(fā)展培培養(yǎng)為出出發(fā)點強制型權威型親和型民主型定步速型型教練型五、績效效管理績效管理理：是一個管管理過程程落實公司司戰(zhàn)略目目標強化公司司價值導導向為員工改改進績效效提供指指導和激勵勵為報酬制制度和人人力資源源管理提供供依據績效計劃實施考核報酬宏觀績效效管理微觀績效效管理計劃輔導檢查反饋績效管理理的過程程及兩類類循環(huán)：：≠績效管理理績效考核核五、績效效管理支持成就就咨詢建議議教練計劃評估薪酬目標設定定評估薪資資水平決定獎金金或基薪薪的漲幅幅收集數據據績效管理理循環(huán)圖圖：五、績效效管理1、為實實現目標標的決心心：1、為實實現目標標的決心心：清楚的目目標和堅堅強的組組織決心心給予管管理者信信心，管管理者會會覺得為為績效評評估花清楚的目目標和堅堅強的組組織決心心給予管管理者信信心，管管理者會會覺得為為績效評評估花點時間和和精力是是值得的的，員工工也會感感興趣用用績效評評估來進進行為和和績效。。點時間和和精力是是值得的的，員工工也會感感興趣用用績效評評估來進進行為和和績效。。成功的績績效評價價系統(tǒng)的的三個因因素：2、績效效分析：：2、績效效分析：：為組織提提供綜合合、準確確的工作作崗位職職責。收收集具體體的工作作信息。。（信息息為組織提提供綜合合、準確確的工作作崗位職職責。收收集具體體的工作作信息。。（信息息的種類、、來源、、收集方方法和時時間）。。的種類、、來源、、收集方方法和時時間）。。3、績效效測量：：3、績效效測量：：績效測量量結果給給決策者者提供有有效的信信息?？冃y量量結果給給決策者者提供有有效的信信息。五、績效效管理1.1.效度：評評價測量量的準確確程度，，即所測測量的結結果能效度：評評價測量量的準確確程度，，即所測測量的結結果能正確反映映工作績績效的程程度。正確反映映工作績績效的程程度。2.2.信度：評評價結果果的穩(wěn)定定性和可可靠性，，即二次次測量信度：評評價結果果的穩(wěn)定定性和可可靠性，，即二次次測量評估的分分數是否否基本一一致。評估的分分數是否否基本一一致。3.3.區(qū)分度：：表現區(qū)區(qū)別出員員工間的的差距。。區(qū)分度：：表現區(qū)區(qū)別出員員工間的的差距。。4.4.沒有偏見見：讓被被考核者者感到對對他們的的績效提提供了沒有偏見見：讓被被考核者者感到對對他們的的績效提提供了公正準確確的評價價方法。。公正準確確的評價價方法。。量度準則則：五、績效效管理華為公司司的價值值評價體體系1.職位位評估---職職位的相相對價值值2.勞動動態(tài)度考考核---價值值觀與文文化認同同3.績效效改進考考核---績效效改進4.任職職資格評評價---職業(yè)業(yè)行為與與能力5.中期期述職制制度---經營營改善華為公司司的人力力資源管管理實踐踐六、任職職資格管管理六、任職職資格管管理區(qū)別任職資格格績效考核核基礎職類的劃劃分與行行為標準準考核指標標與考核核標準關注點側重于行行為，同同時關注注結果側重于結結果----任任職者的的貢獻，，同時關注注行為管理對象象任職者在在工作中中體現的的能力/技能任職者的的績效改改進/實實際貢獻獻管理過程程標準建立立/資格格認證/培訓計劃/輔輔導/檢檢查/反反饋結果達標/不不達標優(yōu)秀/良良好/正正常/需需改進任職資格格與績效效考核：：績效任職資格格績效不佳佳的原因因之一可可能是技技能需改改進資格認證證的主要要依據是是績效輸輸出2.1華華為為任職資資格演變變過程試行行為為認證推行資格格認證優(yōu)化資格格管理關注行為為規(guī)范化化在部分職職類上試試行關注職位位勝任能能力及認認證結果的應應用嘗試試建立全面面資格標標準并進進行認證與職位管管理、績績效管理理相結合優(yōu)化標準準和認證證方法明確上崗崗認證與與例行認認證第一階段段第二階段段第三階段段1998-1999.61999.6-20012001—六、任職職資格管管理建立任職職資格管管理體系系的目的的規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔，推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。激勵員工不斷提高其職位勝任能力，以職業(yè)化的員工隊伍參與國際競爭。樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準牽引員工不斷學習、不斷改進，保持持續(xù)性發(fā)展為職位晉升、薪酬等人力資源管理工作提供重要的依據六、任職職資格管管理素質績效品德技能（行為））經驗任職資格格衡量要要素六、任職職資格管管理（七）任任職資格格雙重晉晉升通道道領導者資深專家家管理者高級專家家監(jiān)督者專家有經驗者者初做者六、任職職資格管管理管理類任任職資格格標準構構成：職業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)與工作態(tài)度度資源有效效利用流程執(zhí)行行團隊建設設任務管理理與執(zhí)行監(jiān)督者3級職業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)與工作態(tài)度度干部培養(yǎng)養(yǎng)組織與流流程建設和周邊邊協(xié)調組織文化化建設目標管理理與促進決策管理者4級職業(yè)素養(yǎng)養(yǎng)與工作態(tài)度度方針管理理干部培養(yǎng)養(yǎng)組織與文文化建設領導者5級單元5單元4單元3單元2單元1對象級別三級管理理、四級級管理、、五級管管理系統(tǒng)、軟軟件、硬硬件、IT、技術支援援、制造...計劃、流流程管理理、人力力資源、、財經、、采購、項項目管理理、秘書書...任職資格格分類與與職位分分類保持持一致，，沒有資資格標準準的職位位類別，，參照職職位說明書書的任職職要求進進行資格格認證任職資格體系管理理類類技術術類類營銷銷類類操作作類類產品品、、銷銷售售、、營營銷銷策策劃劃、、市市場場財財經經、、公共共關關系系任職職資資格格標標準準適用用的的職職位位管理理職職位位技術術族族職職位位營銷銷族族職職位位專業(yè)業(yè)族族職職位位專業(yè)業(yè)類類事務務、、司司機機、、保保安安、、基基層層管管理理、、現場場工工程程師師、、技技術術員員、、裝裝配配、、調調測測操作作族族職職位位專家家經驗驗豐豐富富的的骨干干業(yè)務務實實施施的的基基層層主體體6級級5級級4級級3級級2級級1級級職業(yè)業(yè)等等普通等基礎等預備等任職資格格等級與與角色1、技術術任職資資格分為為6個級級別：1級~6級2、營銷銷任職資資格分為為5個級級別：1級~5級3、專業(yè)業(yè)任職資資格分為為5個級級別：1級~5級4、干部部任職資資格分為為3個級級別：3級~5級每個級別別分為四四等：職職業(yè)等、、普通等等、基礎礎等、預預備等任職資格格標準開開發(fā)步驟驟職位分析析資格分類類分級級別角色色定義確定標桿桿人物總體工作作分析提取關鍵鍵工作要項項定義關鍵鍵工作要要項的成功功行為知識技能行為標準準標準項典型職位位評估典型職位位等級非典型職職位安插規(guī)范職位位名稱職位定級級：典型職位位職級圖職位職級級圖規(guī)范的職職位職級圖4.2任任職職資格認認證程序序個人申請請申請審核核技能測試試知識考試試行為認證證評審+結果反饋饋頒證主管推薦薦華為公司司的人力力資源管管理實踐踐七、薪酬酬管理七、薪酬酬管理（一）工作文文化特征行為基于職位的薪薪酬市場績效職位功能型等級差別細小小，根據實際工作作情況評價基于目標管理理的績效評價系統(tǒng)統(tǒng)：與成功的計劃劃相結合基于研究結果果，與工作直直接相關的能能力由內外部合作作者，同盟及及服務合同協(xié)協(xié)商決定。市場績效職位網絡型由在公司所占占的產權決定和長期結果掛掛鉤-股份。行為較高的薪酬和和個人的主要要才能掛鉤，，引向更高的的個人化報酬包包/雇傭高級級人才市場績效職位時效型根據項目管理理角色和類型決定定-職位根據項目變量量和里程碑計劃而而差異非常大的報報酬行為基于角色族的的靈活的薪酬酬范圍市場績效職位流程型寬帶，基于由由職位和素質標準綜綜合決定的兩個或兩兩個以上技術步驟基于行為標準準和團隊目標綜合合考慮的不同的獎獎金行為極強的個人影影響力；知識識產權獎面向成績流行行效果的公司司核心競爭速率穩(wěn)定的獨獨裁主義類型型工作文化與回回報設計根據素質定義義角色族內部部的等級，重重點放在基于貢獻和價值值觀，綜合評評價的客戶服服務，團隊合作，事業(yè)業(yè)發(fā)展七、薪酬管管理（二）影響響報酬制度度激勵效果果的因素：：個人必須了了解現有的的報酬制度度，而且感感到有吸引引力；個人必須準準確地了解解什么樣的的行為可以以得到自己己的期望及及報酬；個人必須感感到自己有有能力產生生這種行為為；個人必須看看到行為與與報酬之間間有直接的的關系；個人必須看看到自己的的表現得到到準確、公公正的評價價。七、薪酬管管理（三）評價價與分配的的關系責任任職狀況（素質）績效工資崗位或角色色的貢獻度達到高績效效的關健行為KPIs+目標獎金KPIs+目標股票崗位或角色色的貢獻度達到高績效效的關健行為持續(xù)性績效效貢獻保障因素激勵因素發(fā)展因素任職狀況指指職位任職職要求，并并包括了工工作態(tài)度的的考核要求求（基本行行為準則、、敬業(yè)、團團隊）七、薪酬管管理（四）薪酬酬制度：平平衡職位的的貢獻與人人的貢獻職位對公司司的相對貢貢獻：典型型職位評估估法任職者對公公司的相對對貢獻：任任職資格衡衡量七、薪酬管管理（五）薪酬酬制度的宗宗旨：對外公平對外公平勞動力市場場的界定，，市場的調調查勞動力市場場的界定，，市場的調調查薪金水平的的政策薪金水平的的政策對內公平對內公平工作分析、、工作描述述工作分析、、工作描述述工作評價、、薪金結構構及薪酬包包政策工作評價、、薪金結構構及薪酬包包政策員工公平員工公平績效考核、、任職資格格認證、績效考核、、任職資格格認證、薪酬政策薪酬政策增進工作效效益增進工作效效益與效率與效率七、薪酬管管理（六）薪酬酬模式：職位族級ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤ0任職資格標標準工資中間線線Ⅵ工資標準績效管理七、薪酬管管理（七）工資資框架：華為公司的的人力資源源管理實踐踐八、招聘與與培訓開發(fā)發(fā)八、招聘與與培訓開發(fā)發(fā)（一）招聘聘管理系統(tǒng)統(tǒng)具體用人部部門各干部部（（處）人力資源部部審核用人需需求維持人力資資源挑選所需人人員匯總審核用用人需求技能考核復審篩選初審分流明確用人需需求尋找合適人人力資源八、招聘與與培訓開發(fā)發(fā)（二）招聘聘調配原則則、工具：：招聘調配原原則招聘調配原原則高層干一行行愛一行實實行崗位輪輪換高層干一行行愛一行實實行崗位輪輪換基層愛一行行干一行基層愛一行行干一行內部流動實實現個人與與企業(yè)的雙雙增值內部流動實實現個人與與企業(yè)的雙雙增值招聘調配工工具招聘調配工工具不同職類的的素質模型型不同職類的的素質模型型認知能力測測評認知能力測測評專業(yè)技術考考試專業(yè)技術考考試行為事件訪訪談行為事件訪訪談八、招聘與與培訓開發(fā)發(fā)培訓：針對對任職資格格使培訓更有有效新員工培訓訓（大隊）企業(yè)文化（刨松土壤壤）崗前培訓（中隊）上崗培訓（部門）1級專業(yè)達標培訓2級專業(yè)達標培訓監(jiān)督者考察3級管理專業(yè)達標培訓4級管理專業(yè)達標培訓5級管理專業(yè)達標培訓華為新員工工職業(yè)技能不不斷提高八、招聘與與培訓開發(fā)發(fā)（四）培訓訓類別：新員工引導導培訓新員工引導導培訓導師制導師制專業(yè)/技術術培訓專業(yè)/技術術培訓管理技能培培訓管理技能培培訓華為公司的的人力資源源管理實踐踐九、華為人人力資源信信息管理系系統(tǒng)九、華為人人力資源信信息管理系系統(tǒng)SAP人力資源信信息管理系系統(tǒng)SAP

人力資源系統(tǒng)人事管理鼓勵工資考勤管理薪資與考勤機的接口與外部薪資報表G