企業(yè)管理學培訓講義課件

管理學

（第四版）

管理學

（第四版）

1、提出決策的“有限性”標準和“滿意度”原則的學者是（）A.杰伊·洛西B.赫伯特.A.西蒙C.威廉·大內D.伯利·卡塔爾2復習B1、提出決策的“有限性”標準和“滿意度”原則的學者是（決策的理論（續(xù)）行為決策理論“有限理性”標準和“滿意度”原則

（赫伯特·A.西蒙）影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經驗和動機等決策與決策理論決策的定義決策的原則決策的依據決策理論決策過程決策的影響因素決策方法思考題3

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5決策者容易受知覺偏差的影響決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風險決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方案決策的理論（續(xù)）行為決策理論321345決策者容易2、面對未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率是（）A.確定型決策B.不確定型決策C.追蹤型決策D.風險型決策4復習D2、面對未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)（六）確定型決策、風險型決策與不確定型決策確定型決策：是指各種決策方案未來的各種情況都非常明確，決策者確知需要解決的問題、環(huán)境條件、決策過程及未來的結果，在決策過程中只要直接比較各種備選方案的可知的執(zhí)行后果，就能做出精確估計的決策風險型決策：是指決策者不能預先確知環(huán)境條件，各種決策方案未來的若干種狀態(tài)是隨機的，但面臨明確的問題、解決問題的方法是可行的，可供選擇的若干個可知方案已知，各種狀態(tài)的發(fā)生可由統(tǒng)計得到一個客觀概率不確定型決策：是指決策者不能預先確知環(huán)境條件可能有哪幾種狀態(tài)或各種狀態(tài)的概率無從估計，解決問題的方法大致可行，但供選擇的若干個可行方案的可靠程度較低，決策過程模糊，方案實施結果未知，決策者對各個備選方案的執(zhí)行后果難以確切估計，過程充滿不確定決策的類型（續(xù)）（六）確定型決策、風險型決策與不確定型決策決策的類型（續(xù)）3、對于一個完整的決策過程，第四步是（）A．確定目標B．診斷問題

C．篩選方案D．評估選優(yōu)6復習C3、對于一個完整的決策過程，第四步是（）6復習C（識別機會）診斷問題明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程（識別機會）明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程4、在決策的影響因素中，市場結構屬于（）A.環(huán)境因素B.組織自身因素C.決策問題的性質D.決策主題因素8復習A4、在決策的影響因素中，市場結構屬于（）8復習A環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質決策主體的因素環(huán)境的穩(wěn)定性市場結構買賣雙方在市場的地位…………組織文化組織信息化程度組織對環(huán)境的應變模式…………問題的緊迫性問題的重要性…………個人對待風險的態(tài)度個人能力個人價值觀決策群體的關系融洽程度…………決策的影響因素環(huán)境因素組織自身的因素決策問題的性質決策主體的因素環(huán)境的穩(wěn)定5、政策指導矩陣屬于()A．定性決策方法B．定量決策方法C．確定型決策方法D．不確定型決策方法6、德爾菲法屬于()A．定性決策方法B．定量決策方法C．確定型決策方法D．不確定型決策方法10復習AA5、政策指導矩陣屬于()10復習AA理論假設（演繹）觀察經驗一般化（歸納法）科學之輪從一系列特定的觀察中，發(fā)現(xiàn)一種模式從一般到個別理論假設觀察經驗一般化科學之輪從一系列特定的觀察中，發(fā)現(xiàn)一7、“問號”型經營單位的特點是（）A.市場占有率較高而業(yè)務增長率較低B.市場占有率較高且業(yè)務增長率較高C.市場占有率較低且業(yè)務增長率較低D.市場占有率較低而業(yè)務增長率較高12復習D7、“問號”型經營單位的特點是（）12復習D決策與決策理論決策過程決策的影響因素決策方法定性決策方法定量決策方法計算機模擬決策方法決策模擬演練思考題13幼童（問號）明星金牛瘦狗相對競爭地位業(yè)務增長率高低低高有關活動方向的決策方法13幼童明星金牛瘦狗相對競爭地位業(yè)務增長率高低低高有關活動方7、常用的解決不確定型決策問題的方法有（）A.線性規(guī)劃法B.小中取大法C.大中取小法D.動態(tài)規(guī)劃法E.最小最大后悔值法14復習BCE7、常用的解決不確定型決策問題的方法有14復習BCE例：

某企業(yè)打算生產某產品。根據市場預測分析，產品銷路有三種可能性：銷路好、一般和差。生產該產品有三種方案：改進生產線、新建生產線、外包生產。各種方案的收益值在下表中給出決策與決策理論決策過程決策的影響因素決策方法定性決策方法定量決策方法計算機模擬決策方法決策模擬演練思考題15企業(yè)產品生產各方案砂同市場情況下的收益/萬元項目銷路好銷路一般銷路差（1）改進生產線180120－40（2）新建生產線240100－80（3）外包生產10070161.小中取大法2.大中取大法3.最小最大后悔值法項目銷路好銷路一般銷路差最大后悔值（1）改進生產線6005660（2）新建生產線0209696（3）外包生產140500140例：某企業(yè)打算生產某產品。根據市場預測分析，產品銷路有三種7、某企業(yè)生產A產品，固定成本50萬元，單位變動成本為15元，產品銷售單價40元，該企業(yè)A產品的盈虧平衡點銷售量為（）A.2B.10000

C.25

D.2000016復習D7、某企業(yè)生產A產品，固定成本50萬元，單位變動成本為15元量本利分析法量本利分析法量本利分析的概念量本利分析（盈虧平衡分析法）是研究成本、銷售量與利潤之間函數關系的技術方法。固定成本––指成本總額在一定時期和一定業(yè)務量（產量或銷售量）范圍內不受業(yè)務量增減變動影響而固定不變的成本。如企業(yè)車間經費和企業(yè)管理費中的管理人員工資、折舊費、租賃費、辦公費等。變動成本––指成本總額與業(yè)務量總數成正比例增減變動的成本。如直接用于產品生產的原材料、計件工資等。生產成本C=變動成本V+固定成本F變動成本V=產品產量Q

×單位變動成本νC=Q

ν+F量本利分析的概念量本利分析（盈虧平衡分析法）是研究成本、銷售量本利分析的概念銷售收入S=產品產量Q×產品單價P

利潤π=銷售收入S—生產成本C

π=QP—Q

ν—F=Q（P—ν）—F當盈虧平衡時，即利潤為零。Q（P—ν）—F=0，Q=F/（P—ν）當目標利潤為π時，產品產量Q為：QP—Q

ν=π+F，Q（P—ν）=π+F，Q=π+F/P—ν銷售收入S為：QP=（π+F）P/P—ν=π+F/1—（ν/

P）

量本利分析的概念銷售收入S=產品產量Q×產品單價P邊際貢獻的概念邊際貢獻，是指產品的銷售收入減去變動成本后的余額。它有兩種表現(xiàn)形式：

單位邊際貢獻c=銷售單價P––單位變動成本ν

邊際貢獻總額cQ=銷售收入總額PQ––變動成本總額νQ

cQ=PQ—νQ=F+π,cQ

—F=π,c=F+π/Q從上述公式可知，邊際貢獻的作用是為補償固定成本和提供利潤作出貢獻的。即：邊際貢獻>固定成本，企業(yè)就有利潤；邊際貢獻<固定成本，企業(yè)就產生虧損。邊際貢獻的概念邊際貢獻，是指產品的銷售收入減去變動成本后的余盈虧平衡點收入與成本（萬元）產量或銷售量QP銷售收入線總成本線固定成本0虧損區(qū)盈利區(qū)安全邊際貢獻安全邊際產量=方案產量––保本產量

全邊際率=安全邊際產量/方案產量盈虧平衡點收入與成本產量或銷售量QP銷售收入線總成本線固定成22

王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真可謂是艱苦創(chuàng)業(yè)、勇于探索的過程。全廠上下齊心合力，同心同德，共獻計策為飲料廠的發(fā)展立下了不可磨滅的汗馬功勞。但最令全廠上下佩服的還數4年前王廠長決定購買二手設備(國外淘汰生產設備)的舉措。飲料廠也因此擠入國內同行業(yè)強手之林，令同類企業(yè)刮目相看。今天王廠長又通知各部門主管及負責人晚上8點在廠部會議室開會。部門領導們都清楚地記得4年前在同一時間、同一地點召開會議王廠長作出了購買進口二手設備這一關鍵性的決定。在他們看來，又有一項新舉措即將出臺。

晚上8點會議準時召開，王廠長莊重地講道：“我有一個新的想法，我將大家召集到這里是想聽聽大家的意見或看法。我們廠比起4年前已經發(fā)展了很多，可是，比起國外同類行業(yè)的生產技術、生產設備來，還差得很遠。我想，我們不能滿足于現(xiàn)狀，我們應該力爭世界一流水平。當然，我們的技術、我們的人員等諸多條件還差得很遠，但是我想為了達到這一目標，我們必須從硬件條件入手，即引進世界一流的先進設備，這樣一來，就會帶動我們的人員、帶動我們的技術等等一起前進。我想這也并非不可能，4年前我們不就是這樣做的嗎?現(xiàn)在廠的規(guī)模擴大了，廠內外事務也相應地增多了，大家都是各部門的領導及主要負責人，我想聽聽大家的意見，然后再做決定?！卑咐治?2王廠長是佳迪飲料廠的廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)歷程真23

會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布他引進二手設備的決定時，有近70%成員反對，即使后來王廠長談了他近三個月對市場、政策、全廠技術人員、工廠資金等等廠內外環(huán)境的一系列調查研究結果后，仍有半數以上人持反對意見，10%的人持保留態(tài)度。因為當時很多廠家引進設備后，由于不配套和技術難以達到等因素，均使高價引進設備成了一堆閑置的廢鐵。但是王廠長在這種情況下仍采取了引進二手設備的做法。事實表明這一舉措使佳迪飲料廠擺脫了企業(yè)由于當時設備落后、資金短缺所陷入的困境。二手設備那時價格已經很低，但在我國尚未被淘汰。因此，佳迪廠也由此走上了發(fā)展的道路。

王廠長見大家心有余悸的樣子，便說道：“大家不必顧慮，今天這一項決定完全由大家決定，我想這也是民主決策的體現(xiàn)，如果大部分人同意，我們就宣布實施這一決定；如果大部分人反對的話，我們就取消這一決定?，F(xiàn)在大家舉手表決吧”。于是會場上有近70%人投了贊成票。1.王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?

2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作?

3.影響決策的主要因素是什么?

案例分析23會場一片肅靜，大家都清楚記得，4年前王廠長宣布王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?

2.如果你是王廠長，在兩次決策過程中應做哪些工作?

3.影響決策的主要因素是什么?

(1)環(huán)境因素；（2）組織自身因素；（3）決策問題性質；（4）決策主體因素王廠長的兩次決策分別是個人決策和群體決策。第一次的決策合理，因為王廠長是在掌握充分的信息和對有關情況分析的基礎上做出購買進口二手設備的，充分發(fā)揮了個人決策的作用，效率高且責任明確。而第二次決策引進世界一流的先進設備的決策過程不夠合理，王廠長雖然說民主決策，但群體決策的效果沒有得以充分體現(xiàn)。由于屈從壓力，存在少數人的權威作用，使群體決策成員從眾現(xiàn)象較為明顯，影響了決策的質量。

第一次決策購買進口二手設備，采取個人決策是成功的。王廠長應充分考慮企業(yè)自身的實際和外部環(huán)境因素，在信息充足、備選方案充分的前提下做出決策。第二次決策引進世界一流的先進設備時采取群體決策，不僅可提供更完整的信息、產生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可減少個人決策因知識所限、能力所限、個人價值觀、決策環(huán)境的不確定性和復雜性等造成的影響，提高決策的質量。所以，在第二次決策時，王廠長應精心營造群體決策的氛圍，引導群體決策成員積極參與，可采用名義小組技術與德爾菲法的群體決策，避免從眾現(xiàn)象，以充分發(fā)揮群體決策的作用。

王廠長的兩次決策過程合理嗎?為什么?

(1)環(huán)境因素；第六章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質第二節(jié)計劃的類型第三節(jié)計劃編制過程第六章計劃與計劃工作第一節(jié)計劃的概念及其性質計劃的概念名詞意義上——用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內組織以及組織內不同部門和不同成員，關于行動方向、內容和方式安排的管理文件動詞意義上——為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預先進行的行動安排無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計劃內容都包括“5W1H”What——做什么？目標與內容Why——為什么做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段計劃的概念及其性質計劃的概念計劃與決策計劃的性質計劃的類型計劃編制過程思考題26計劃的概念名詞意義上——用文字和指標等形式所表述的，在未來一計劃與決策區(qū)別：決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇計劃則是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的計劃的概念及其性質計劃的概念計劃與決策計劃的性質計劃的類型計劃編制過程思考題27計劃與決策區(qū)別：27計劃的性質計劃工作在本書結構體系中的作用：一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證另一方面，計劃工作又是組織、領導、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎，是組織內不同部門、不同成員行動的依據計劃的概念及其性質計劃的概念計劃與決策計劃的性質計劃的類型計劃編制過程思考題28計劃的性質計劃工作在本書結構體系中的作用：28計劃的性質計劃的概念及其性質計劃的概念計劃與決策計劃的性質計劃的類型計劃編制過程思考題29

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34計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎計劃工作要追求效率計劃工作具有普遍性和秩序性計劃的性質291234計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務計劃的類型計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃短期計劃職能空間業(yè)務計劃財務計劃人事計劃綜合性程度（涉及的時間長短和涉及的范圍廣狹）戰(zhàn)略性計劃戰(zhàn)術性計劃明確性具體性計劃指導性計劃程序化程度程序性計劃非程序性計劃計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程思考題30計劃的類型計劃的類型分類標準類型時間長短長期計劃職能空間業(yè)務計劃的類型（續(xù)）長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應該從事何種活動和應達到的要求業(yè)務計劃、財務計劃和人事計劃業(yè)務計劃：組織的主要計劃，包括產品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產作業(yè)以及銷售促進等財務計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務活動的有效進行人事計劃：分析如何為業(yè)務規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程思考題31計劃的類型（續(xù)）長期計劃和短期計劃31計劃的類型（續(xù)）戰(zhàn)備性計劃與戰(zhàn)術性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術性計劃：指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術性計劃的依據，戰(zhàn)術性計劃是在戰(zhàn)略性計劃指導下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落成戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術上重視敵人具體性計劃與指導性計劃具體性計劃：具有明確的目標指導性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程思考題32計劃的類型（續(xù)）戰(zhàn)備性計劃與戰(zhàn)術性計劃32計劃的類型（續(xù)）程序性計劃與非程序性計劃西蒙：組織活動分為兩類——例行活動與非例行活動程序化決策非程序化決策紐曼：常規(guī)計劃與專用計劃常規(guī)計劃－用來處理常發(fā)性問題的專用計劃－處理一次性的而非重復性的問題計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程思考題33計劃的類型（續(xù)）程序性計劃與非程序性計劃3334

福特公司目前已經建立了新世紀的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根據該戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場的第一個產品是福特的Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。福特公司開發(fā)Focus是為了取代已具有30年歷史并銷售了2000萬輛的Escort。

福特Focus的目標是在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。目前，F(xiàn)ocus在歐洲和世界其他地方的銷售非常理想。事實上，在2000年，福特在全球大約銷售了100萬輛Focus。由這種銷售量所帶來的規(guī)模經濟使福特公司可以以非常低的價格銷售福特Focus。福特Focus在2001年獲得了《車與駕駛員》雜志第19屆“十佳房車”評選大獎。高級舒適的座椅，寬敞的內部空間，漂亮的拋光漆，使用福特Focus在市場中非常具有吸引力。

案例分析34福特公司目前已經建立了新世紀的全球發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。根35

福特Focus是在四個不同的國家中進行生產和組裝的，這四個生產地點是德國的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國的密歇根的韋恩市。福特計劃每年將生產超過100萬輛Focus，并在全球100多個國家銷售。其設計與以前的車型是完全不同的。在設計過程中，福特公司所采用的關鍵戰(zhàn)略是開發(fā)一種全球化平臺，汽車的85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化，但15%則根據當地消費者需要和口味進行調整，使Focus的風格與外形經過調整與修改后，適應當地市場的特殊需要與特征。其他的關鍵性設計特征是使用智能型空間。這種設計的一個主要目的是為駕駛員提供更多的空間，福特公司認為，F(xiàn)ocus車型的設計是從內部開始的，其結果是，福特Focus比其他中型房車提供了更多的內部空間。1.談談戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃的不同。2.談談福特的Focus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動”的。

3.福特保持其汽車產品的85%的統(tǒng)一標準的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標準，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？

35福特Focus是在四個不同的國家中進行生產361.談談戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃的不同。2.談談福特的Focus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn)“全球思考，地區(qū)行動”的。

戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃是計劃的兩種類型。戰(zhàn)略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。而戰(zhàn)術性計劃是指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。戰(zhàn)略性計劃是戰(zhàn)術性計劃的依據，戰(zhàn)術性計劃是在戰(zhàn)略性計劃指導下制定的，是戰(zhàn)略性計劃的落成。福特的Focus目標定位非常明確：在世界市場上使該車型成為銷售量的領先者，成為世界性的汽車。為達到此目標，福特提出了“全球性思考，地區(qū)性行動”的戰(zhàn)略舉措。即其產品既要實現(xiàn)全球范圍內銷售，實施跨國經營，使之變成世界的。同時，又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊和不同的審美觀與消費需求，實行地區(qū)性差異銷售。具體來講，全球性思考體現(xiàn)在：一是100萬輛車在100多個國家銷售；二是汽車的85%的外殼金屬設計仍然保留著全球標準化，體現(xiàn)出企業(yè)的總體特色的專一性。而地區(qū)性行動體現(xiàn)在：一是其生產與組裝放在四個不同的國家，體現(xiàn)一種地區(qū)的優(yōu)勢特色；二是汽車的15%的外殼金屬設計，根據當地消費者需要和口味進行調整，使Focus的風格與外形經過調整與修改后，適應當地市場的特殊的需要與特征361.談談戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術性計劃的不同。戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術373.福特保持其汽車產品的85%的統(tǒng)一標準的好處是什么？如果福特保持100%的統(tǒng)一標準，為什么會降低戰(zhàn)略的有效性？

福特保持其汽車產品的85%的統(tǒng)一標準的好處是：保持了福特的品牌形象與產品特色，以及一貫的質量標準與質量要求，使消費者無論走到哪里一看到福特車就知道并記住“福特”。同時又體現(xiàn)了福特的靈活性和以人為本的服務理念。相反，如果采用100%的統(tǒng)一標準生產和在世界范圍內銷售其產品，則不體現(xiàn)地區(qū)行動的戰(zhàn)略思維，這種不充分考慮地方特色的行為會直接影響到Focus的銷售，因為不同地區(qū)人們的審美觀與消費需求不同，用同一個模式去應對千差萬別的消費需求，只會降低其產品的適應能力和市場占有率，最終影響到企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。

373.福特保持其汽車產品的85%的統(tǒng)一標準的好處是什么？計劃的類型（續(xù)）計劃的層次體系：一個計劃包含組織將來行動的目標和方式哈羅德·孔茨和海因·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程思考題38抽象具體計劃的類型（續(xù)）計劃的層次體系：38抽象具體計劃的類型（續(xù)）（1）使命：它指明一定的組織機構在社會上應起的作用和所出的地位（2）目標：組織的使命往往太抽象，它需要進一步具體化為組織一定時期的目標和各部門的目標（3）戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃（4）政策：是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程思考題39計劃的類型（續(xù)）（1）使命：它指明一定的組織機構在社會上應起計劃的類型（續(xù)）（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃（6）規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動（7）方案（或規(guī)劃）：一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、采取步驟等（8）預算：是一份用數字表示預期結果的報表，通常是為規(guī)劃服務的計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程思考題40計劃的類型（續(xù)）（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法計劃編制過程過去③研究過去現(xiàn)在②認清現(xiàn)在未來①確定目標④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預算研究過去從過去找出些規(guī)律注：圖中序號表示計劃編制的步驟計劃編制過程過去現(xiàn)在未來④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇計劃編制過程一、確定目標目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準二、認清現(xiàn)在認清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑三、研究過去不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律演繹法、歸納法計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程思考題42計劃編制過程一、確定目標42計劃編制過程四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件前提條件是關于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件，是行動過程中的可能情況限于那些對計劃來說是關鍵性的，或具有重要意義的假設條件五、擬定和選擇可行性行動計劃擬定可行性行動計劃——擬定盡可能多的計劃評估計劃選定計劃計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程思考題43計劃編制過程四、預測并有效地確定計劃的重要前提條件43計劃編制過程六、制定主要計劃將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件清楚地確定和描述5W1H的內容七、制定派生計劃如業(yè)務計劃派生的生產計劃、銷售計劃、廣告計劃等八、制定預算，用預算使計劃數字化一方面是為了使計劃的指標體系更加明確另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制計劃的概念及其性質計劃的類型計劃編制過程思考題44計劃編制過程六、制定主要計劃44第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命陳述第二節(jié)戰(zhàn)略環(huán)境分析第三節(jié)戰(zhàn)略性計劃選擇第四節(jié)計劃的組織實施第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施第一節(jié)戰(zhàn)略愿景和使命戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么和我們的使命是什么？”內容包括兩部分：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題46愿景和使命陳述

核心價值觀核心目標使命核心意識

10－30年宏偉、大膽、冒險的目標生動逼真的愿景遠大愿景戰(zhàn)略愿景和使命陳述愿景和使命陳述回答的是——“我們想成為什么47全球化的一般環(huán)境政治與法律環(huán)境經濟和技術環(huán)境文化環(huán)境全球化的任務環(huán)境供應商銷售商顧客競爭對手勞動力市場及工會全球化管理的環(huán)境因素47全球化的一般環(huán)境全球化管理的環(huán)境因素戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析是為了完成企業(yè)使命任務，也為戰(zhàn)略選擇服務戰(zhàn)略環(huán)境分析即分析外部環(huán)境和內部條件外部一般環(huán)境概念：在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境內容：政治、社會、經濟、技術、自然五個方面戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題48戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略環(huán)境分析是為了完成企業(yè)使命任務，也為戰(zhàn)略選擇政治要素（politics）經濟要素（economy）社會要素（society）技術要素（technology）

世界貿易協(xié)定壟斷與竟爭立法環(huán)保、消費者保護立法稅收政策

就業(yè)政策與法規(guī)貿易規(guī)則公司與政府的關系商業(yè)周期GDP趨勢貨幣供應、利率通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及成本貿易周期公司投資

收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化對工作和休閑的態(tài)度消費結構和水平教育水平

政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術關注新產品開發(fā)技術轉讓速度勞動生產率優(yōu)質品率廢品率技術工藝發(fā)展水平評估PEST分析PEST分析是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。PEST分析應用的領域主要有：公司戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、產品經營發(fā)展和研究報告撰寫。政治要素經濟要素社會要素技術要素世界貿易協(xié)定就業(yè)政策與法典型的PEST分析

政治

（法律）環(huán)境

經濟人口環(huán)境

社會文化環(huán)境

科學技術環(huán)境

環(huán)保制度

經濟增長

收入分布

政府研究開支

稅收政策

利率與貨幣政策

人口統(tǒng)計、人口增長率與年齡分布

產業(yè)技術關注

國際貿易章程與限制

政府開支

勞動力與社會流動性

新型發(fā)明與技術發(fā)展

合同執(zhí)行法

消費者保護法

失業(yè)政策

生活方式變革

技術轉讓率

雇用法律

征稅

職業(yè)與休閑態(tài)度企業(yè)家精神

技術更新速度與生命周期

政府組織/態(tài)度

匯率

教育

能源利用與成本

競爭規(guī)則

通貨膨脹率

潮流與風尚

信息技術變革

政治穩(wěn)定性

商業(yè)周期的所處階段

健康意識、社會福利及安全感

互聯(lián)網的變革

安全規(guī)定

消費者信心

生活條件

移動技術變革典型的PEST分析

政治（法律）環(huán)境

經濟人口環(huán)境

社PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的現(xiàn)實和潛在的影響，是制定和評估企業(yè)戰(zhàn)略的基本工具PEST分析只提供了一個宏觀分析的框架，具體的分析指標因項目情況不同需要顧問根據需要自行選擇PEST分析本身并不提供分析指標的選擇和評估標準，具體的分析結果依賴于顧問的能力和水平，有較大的不確定性PEST分析的價值和不足PEST分析主要分析宏觀環(huán)境對企業(yè)的PESTEL分析PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏觀環(huán)境的有效工具，不僅能夠分析外部環(huán)境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量，它是調查組織外部影響因素的方法。（1）政治因素(Political)：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規(guī)等因素。（2）經濟因素(Economic)：是指組織外部的經濟結構、產業(yè)布局、資源狀況、經濟發(fā)展水平以及未來的經濟走勢等。（3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。（4）技術因素(Technological)：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢以及應用前景。（5）環(huán)境因素(Environmental)：一個組織的活動、產品或服務中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素。（6）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這六個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況。PESTEL分析PESTEL分析模型又稱大環(huán)境分析，是分析宏PESTEL分析因素細化影響企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境因素（Environmental）?企業(yè)概況（數量，規(guī)模，結構，分布）?該行業(yè)與相關行業(yè)發(fā)展趨勢（起步，摸索，落后）?對相關行業(yè)影響?對其他行業(yè)影響?對非產業(yè)環(huán)境影響（自然環(huán)境，道德標準）?媒體關注程度?可持續(xù)發(fā)展空間（氣候，能源，資源，循環(huán)）?全球相關行業(yè)發(fā)展（模式。趨勢，影響）影響企業(yè)戰(zhàn)略的法律因素（Legal）世界性公約，條款基本法（憲法，民法）勞動保護法?公司法和合同法?行業(yè)競爭法?環(huán)境保護法?消費者權益保護法?行業(yè)公約PESTEL分析因素細化影響企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境因素（Enviro戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境公司環(huán)境最關鍵的部分是公司投入競爭的一個或幾個行業(yè)的環(huán)境美國學者波特（michaelE.Porter）提出了著名的五力模型(波特五力分析模型)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題54戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）行業(yè)環(huán)境54波特五力模型戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題55行業(yè)競爭對手現(xiàn)有競爭對手供應商潛在入侵者替代品生產商買方新進入者的威脅供方討價還價能力買方討價還價能力替代產品或替代服務的威脅波特五力模型55行業(yè)競爭對手供應商潛在替代品買方新進入者的威騰訊五力模型案例分析騰訊五力模型案例分析全球排名第三（互聯(lián)網企業(yè)）市值中國排名第一（互聯(lián)網企業(yè)）數據顯示，2012年騰訊市值為578.7億美元。不僅超過百度的市值（466.05億美元），而且超過了新浪、網易和搜狐市值總和的近四倍。企業(yè)概述商業(yè)價值

|中國市值排名第一的互聯(lián)網企業(yè)01全球排名第三（互聯(lián)網企業(yè)）市值中國排名第一（互聯(lián)網企業(yè)）數據企業(yè)概述視頻通話、開心農場、開心牧場網絡聊天、QQ秀、開心農場、QQ寵物25－40歲QQ郵箱、騰訊微博、微信、拍拍、QQ音樂、手機QQ41－50歲QQ游戲、QQ股票143212－24歲50歲以上全民媒體︱從6歲到60歲用戶的網絡平臺02企業(yè)概述視頻通話、開心農場、開心牧場網絡聊天、QQ秀、開心農數據來源：iResearch2010年中國互聯(lián)網市場年度總結報告

多元化發(fā)展︱在中國互聯(lián)網各領域保持領先地位企業(yè)概述03數據來源：iResearch2010年中國互聯(lián)網市場年度總*目錄頁目錄頁LOGO*目錄頁1同行業(yè)競爭者4

潛在的競爭者3

買方議價能力5

替代品的威脅2

賣方議價能力*目錄頁目錄頁LOGO*目錄頁14潛在的競爭同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅第一節(jié)同行業(yè)的競爭者騰訊的競爭對手百度、谷歌、搜狗、雅虎MSN、飛信、校內網支付寶、易寶、快錢、首信易盛大、網易、征途、九城酷我、酷狗、千千靜聽阿里巴巴、亞馬遜中國、當當網同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅第二節(jié)賣方的議價能力互聯(lián)網基礎設施的提供商數量日益增長，技術設備更新速度快，供應商的議價能力很小。12騰訊致力于與供應商建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，增強競爭力。2008-2010年采購情況表2008-2010供應商交流情況表同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅第三節(jié)買方的議價能力買方議價能力相對議價能力價格敏感度價格敏感度決定買方討價還價的欲望有多大，與實物一樣，消費者擁有很大的價格敏感度消費者轉向與騰訊對立的競爭品牌或替代品的成本相對較低同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅第四節(jié)潛在的競爭者②競爭激烈③利潤大①入行門檻低互聯(lián)網行業(yè)特點15243騰訊設置的壁壘品牌偏好客戶忠誠技術人才資金資源同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅第五節(jié)替代品的威脅VS同行業(yè)競爭者賣方議價能力買方議價能力潛在的競爭者替代品的威脅波特五力分析（續(xù)）一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競爭作用力這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題66波特五力分析（續(xù)）一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于以上五種基本競戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭對手：一般來說,競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：①不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入的企業(yè)②進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)

協(xié)同效應簡單地說，就是“1+1>2”的效應③由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)④通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題67

競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應、以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應戰(zhàn)略環(huán)境分析競爭對手：67競爭對手分析的目的是戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題68企業(yè)基礎設施人力資源管理

技術開發(fā)

采購輸入物流生產作業(yè)輸出物流市場營銷和銷售服務利潤利潤輔助活動基本活動戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）企業(yè)自身68企業(yè)基礎設施人力資源管理戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標市場）企業(yè)顧客研究的主要內容是：總體市場分析、市場細分、目標市場定位和產品定位?？梢杂孟聢D表示：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析外部一般環(huán)境

行業(yè)環(huán)境競爭對手企業(yè)自身顧客戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題69市場總量分析1.市場容量分析2.市場交易便利程度分析市場細分3.確定細分變量關細分市場4.細分結果描述目標市場確定5.評價各細分市場6.選擇目標市場產品定位7.為各細分市場確定可能的定位概念8.產品定位選擇戰(zhàn)略環(huán)境分析（續(xù)）顧客（目標市場）69市場總量分析1.市場容

SWOT分析模型（也稱TOWS分析法）即態(tài)勢分析法：■制定者美國舊金山大學的管理學教授韋里克■制定時間

20世紀80年代初期■適用場合從企業(yè)內部和外部收集資訊，分析市場環(huán)境，競爭對手，制定企業(yè)戰(zhàn)略。SWOT分析模型SWOT分析模型2：什么是SWOT分析T

Threats威脅0Opportunity機會WWeakness競爭劣勢S

Strength競爭優(yōu)勢企業(yè)內部因素企業(yè)外部因素2：什么是SWOT分析TThreats威脅0O根據《三國志》，《隆中對》，207年冬至208年春，當時駐軍新野的劉備在徐庶的建議下，三次到隆中（今南陽市臥龍崗或襄陽市古隆中）拜訪諸葛亮。前兩次都沒見到諸葛亮，第三次終于得見?！堵≈袑Α分?，諸葛亮為劉備分析了天下形勢，提出先取荊州為家，再取益州成鼎足之勢，繼而圖取中原的戰(zhàn)略構想。三顧茅廬之后，諸葛亮出山成為劉備的軍師，劉備軍集團之后的種種戰(zhàn)略皆基于此。根據《三國志》，《隆中對》，207年冬至208年春，當時駐軍企業(yè)管理學培訓講義SWOT分析矩陣示意圖優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness

）機會（Opportunity）威脅（Threats）■Q-品質(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價格■D/D-產量/效率/交付能力■D/L-產品研發(fā)/技術■M-人才/設備/物/方法/測量■S-銷售/服務■P-政治/法律/政策◆■E-經濟◆■S-社會文化/市場◆■T-技術◆內部環(huán)境分析外部環(huán)境分析■P-政治/法律/政策◆■E-經濟◆■S-社會文化/市場◆■T-技術◆■Q-品質(安全性、穩(wěn)定性、可靠性)■C-成本/價格■D/D-產量/效率/交付能力■D/L-產品研發(fā)/技術■M-人才/設備/物/方法/測量■S-銷售/服務

分析方法等■PESTEL分析法

■五力分析法分析因素等■Q■C■D■M■SSWOT分析矩陣示意圖優(yōu)勢（Strength）劣勢（W企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)外部環(huán)境（OT）企業(yè)內部資源

（SW）決定項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）◆SO戰(zhàn)略—增長型戰(zhàn)略（進攻策略，最大限度地利用機會）◆WO戰(zhàn)略—多元經營戰(zhàn)略（調整策略，多種經營）威脅（T）◆ST戰(zhàn)略—扭轉型戰(zhàn)略（調整策略，戰(zhàn)略轉型）◆WT戰(zhàn)略—防御型戰(zhàn)略

（生存策略，嚴密監(jiān)控競爭對手動向）企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)企業(yè)決定項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）◆SWOT分析步驟二構造SOWT矩陣三制定戰(zhàn)略計劃■外部環(huán)境分析

◆PEST分析法◆五力分析法（政策信息、市場調查、競爭對手調查、其它渠道調查）■內部環(huán)境分析◆Q、C、D、M、S（會議、報告、內部溝通等渠道獲得信息）■將調查的出的各種因素填入矩陣圖■按輕重緩急或影響程度等排序方式，構造

SO.ST.WO.WT戰(zhàn)略

◆將對公司發(fā)展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優(yōu)先排列出來，◆將間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面■戰(zhàn)略（方針、目標）

◆戰(zhàn)略框架圖■戰(zhàn)術（路線圖）

◆戰(zhàn)略系統(tǒng)圖■戰(zhàn)法（步驟）◆具體實施方法SWOT分析步驟二三■外部環(huán)境分析■將調查的出的各種因■SWOT分析1Strength

優(yōu)勢產品：高品質咖啡豆+多樣化產品和服務經營模式：直營為主；靈活的投資與合作；營銷策略：口碑營銷,不做廣告;體驗營銷：“第三生活空間”，豐富的體驗和深層次的文化內涵選址策略：人潮多的商圈，車站等交通地點品牌價值：形成獨特的品牌文化“我們出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗?！盨WOT分析1Strength優(yōu)勢產品：高品質咖啡豆+多樣SWOT分析2Weakness

劣勢本土化問題：中國政策和市場不成熟，法律法規(guī)不完善供應鏈管理壓力：改變本地物流服務供應商和供應管理面臨巨大挑戰(zhàn)資金鏈管理壓力：選址租金昂貴；開拓新店需大量資金組織結構效率差：門店眾多且情況各不相同，高效管理有挑戰(zhàn)快速擴張，為獲得規(guī)模效應而降低經營成本，導致的體驗淡化、服務水平下降SWOT分析2Weakness劣勢本土化問題：中國政策和市SWOT分析3Opportunity

機會中國經濟快速穩(wěn)定發(fā)展，人民收入水平提高，消費能力增強。高收入人群的增多，對生活品質的追求提升，對高品質產品的需求增大。壓力大的現(xiàn)代人追求自然舒適的生活。中國的咖啡市場日益發(fā)展，但咖啡豆的烘焙技術和咖啡成品的過濾技術發(fā)展不足。SWOT分析3Opportunity機會中國經濟快速穩(wěn)定發(fā)SWOT分析4Threaten

威脅原材料成本上升，供應商討價還價的能力提高。行業(yè)競爭者數量多且均衡，競爭激烈。速溶咖啡品牌對咖啡市場占有量大。中國茶文化歷史悠久，咖啡的文化環(huán)境并不十分濃厚。SWOT分析4Threaten威脅原材料成本上升，供應商討未來戰(zhàn)略探討SWOT優(yōu)勢、機會組合—增長型戰(zhàn)略實行市場占有率擴大戰(zhàn)略：占據競爭空間，擠壓競爭對手，取得良好的財務回報加快在二三線城市銷售的步伐，積極搶占市場空間；在城市“大學城”區(qū)加大門店密度。注意：快速擴張導致品牌價值的稀釋未來戰(zhàn)略探討SWOT優(yōu)勢、機會組合—增長型戰(zhàn)略實行市場占有率未來戰(zhàn)略探討優(yōu)勢、威脅組合——扭轉型戰(zhàn)略SWOT實行差異化戰(zhàn)略：形成與眾不同的特點，創(chuàng)造消費者愿意支付溢價的差異性加強公共關系維護：注重與客戶建立情感紐帶，開展長期的客戶關懷和體驗升級加強“文化營銷”未來戰(zhàn)略探討優(yōu)勢、威脅組合——扭轉型戰(zhàn)略SWOT實行差異化戰(zhàn)未來戰(zhàn)略探討SWOT劣勢、機會組合——多元經營戰(zhàn)略實行同心多元化戰(zhàn)略：剝離與核心業(yè)務無關的多元業(yè)務，緩解資金和管理壓力堅持直營策略：保證咖啡品質、服務品質、品牌文化；改進門店組織結構，提高管理效率改進供應鏈管理未來戰(zhàn)略探討SWOT劣勢、機會組合——多元經營戰(zhàn)略實行同心多未來戰(zhàn)略探討SWOT劣勢、威脅組合——防御戰(zhàn)略實行產品線收縮策略：關閉盈利較低甚至虧損的門店，改善門店經營狀況重塑競爭優(yōu)勢：“第三空間”體驗未來戰(zhàn)略探討SWOT劣勢、威脅組合——防御戰(zhàn)略實行產品線收縮項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）實行市場占有率擴大戰(zhàn)略：占據競爭空間，擠壓競爭對手，取得良好的財務回報1.加快在二三線城市銷售的步伐，積極搶占市場空間；2.在城市“大學城”區(qū)加大門店密度。注意：快速擴張導致品牌價值的稀釋增長戰(zhàn)略實行同心多元化戰(zhàn)略：剝離與核心業(yè)務無關的多元業(yè)務，緩解資金和管理壓力堅持直營策略：1.保證咖啡品質、服務品質、品牌文化；2.改進門店組織結構，提高管理效率改進供應鏈管理多元經營戰(zhàn)略威脅（T）實行差異化戰(zhàn)略：形成與眾不同的特點，創(chuàng)造消費者愿意支付溢價的差異性加強公共關系維護：注重與客戶建立情感紐帶，開展長期的客戶關懷和體驗升級加強“文化營銷”扭轉戰(zhàn)略實行產品線收縮策略：關閉盈利較低甚至虧損的門店，改善門店經營狀況重塑競爭優(yōu)勢：“第三空間”體驗防御戰(zhàn)略項目優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）實行市場占有率擴大戰(zhàn)略：實戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產技術和整合多種多樣技術流的能力（G.Hamel＆C.K.Prahalad）企業(yè)核心能力的三項檢驗：用戶價值、獨特性、延展性防御性戰(zhàn)略以退為進，以迂取直戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施思考題86戰(zhàn)略性計劃選擇基本戰(zhàn)略姿態(tài)86企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義基本戰(zhàn)略成本領先overallcostleadership企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產廠商。特色優(yōu)勢differentiation企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟。它選擇被產業(yè)內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標聚焦Costordifferentiationfocus企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為他們服務而不是為其它細分市場服務。成長戰(zhàn)略I：核心能力企業(yè)內擴張一體化戰(zhàn)略前向一體化Forwardintegration企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化Backwardintegration企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制橫向一體化Horizontalintegration企業(yè)獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。多元化戰(zhàn)略同心多元化concentricdiversification企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產品與服務?；旌隙嘣瘷M向多元化

企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產品或服務。企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的，與市場相關原有產品不相關的產品或服務。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（1）分類戰(zhàn)略定義成本領先企業(yè)強調以企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義成長戰(zhàn)略I加強型戰(zhàn)略市場滲透(marketpenetration)企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額市場開發(fā)(marketdevelopment)企業(yè)將現(xiàn)有產品或服務打入新的區(qū)域市場。產品開發(fā)(productdevelopment)企業(yè)通過改進或改變產品或服務而提高銷售。成長戰(zhàn)略II：即核心能力企業(yè)外擴張戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。虛擬運作(virtualoperation)企業(yè)通過合同、參少數股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。出售核心產品(coreproductssaling)企業(yè)將價值活動集中于自己少數優(yōu)勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。防御戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略(retrenchment)通過減少成本和資產對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。清算戰(zhàn)略(liquidation)企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產的價值而將公司資產全部或分塊出售。企業(yè)可選擇的各種戰(zhàn)略類型（2）分類戰(zhàn)略定義加強市場滲透企業(yè)通目標管理（MBO）由彼得·德魯克1954年《管理的實踐》提出的目標管理是讓組織的主管人員和員工共同參與目標制定，在工作中實現(xiàn)“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法其基本思想是：企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻管理人員和工人是依據設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題89目標管理（MBO）由彼得·德魯克1954年《管理的實踐》提出目標管理（續(xù)）目標管理的性質目標表示最后結果，總目標需要由子目標來支持。這樣，組織及其各層次的目標就形成了一個目標網絡目標具有如下的特征：戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題90可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考核性層次性網絡性伴隨信息反饋·目標管理（續(xù)）目標管理的性質90可接受性富有挑戰(zhàn)性多樣性可考目標管理的特點戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題91參與管理權利下放績效反饋自我控制特點目標管理的特點91參與管理權利下放績效反饋自我控制特點目標管理（續(xù)）目標管理的過程孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標目標管理會經歷如下過程：制定目標明確組織的作用執(zhí)行目標評價成果實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題92目標管理（續(xù)）目標管理的過程92目標管理（續(xù)）戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題93目標管理的過程明確組織的作用制定新目標開始新循環(huán)制定目標實行獎懲目標管理的過程執(zhí)行目標評價成果目標管理（續(xù)）93目標管理的過程明確組織制定新目標制定目標實滾動計劃法基本思想根據計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結合起來評價最突出的優(yōu)點是計劃更加切合實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的實施也更加切合實際，滾動計劃相對縮短了計劃周期，加大了計劃的準確性和可操作性使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時，各期計劃也能及時地進行調節(jié)，從而基本保持一致大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題94滾動計劃法基本思想94滾動計劃法（續(xù)）例：五年期的流動計劃方法戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題95績效分析2001實際執(zhí)行情況績效分析2010實際完成情況實際執(zhí)行中的經驗加強或改善措施具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃20112012201320142015具體計劃比較粗略計劃20102011201220132014計劃本身的原因五年計劃調整的措施方案選擇比較具體計劃滾動計劃法（續(xù)）例：五年期的流動計劃方法95績效分析2001網絡計劃技術原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據作業(yè)順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題96網絡計劃技術原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據作業(yè)確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業(yè)明細表確定各項作業(yè)間相互關系估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間繪制網絡畫劃草圖計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結束時間綜合平衡重新考慮各作業(yè)之間關系根據平衡結果修改作業(yè)時間繪制正式網絡圖網絡計劃技術（續(xù)）確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業(yè)明細表確定各項作業(yè)間網絡計劃技術（續(xù)）網絡圖：網絡圖是網絡計劃技術的基礎任何一項任務都可分解成許多工作，根據這些工作在時間上的銜接關系，用箭線表示它們的先后順序，畫出一個由各項工作相互聯(lián)系、并注明所需時間的箭線圖，這個箭線圖就稱作網絡圖戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題98網絡計劃技術（續(xù)）網絡圖：981、，代表工序。工序是一項工作的過程，有人力、物力參加，經過一段時間才能完成。

為虛工序，即不占用時間，也不消耗資源2、

，代表事項。事項是兩個工序間的連接點，

又稱結點。一個網絡圖中只有一個始點和一個

終點事項。3、路線。網絡圖中由始點事項出發(fā)，沿箭線方向

前進，連續(xù)不斷地到達終點事項的一條通道。4、比較各路線的路長，可以找出一條或幾條最長

的路線，這種路線被稱為關鍵路線。關鍵路線

上的工序被稱為關鍵工序

戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題991、，代表工序。工序是一項工作的過程，有人力、物力參加線路與關鍵線路線路：

①→②→④→⑥8d①→②→③→④→⑥10d①→②→③→⑤→⑥9d

①→③→④→⑥14d①→③→⑤→⑥13d關鍵線路：時間最長的線路（決定了工期）。124AC5B2D4E5G3F56351線路與關鍵線路線路：①→②→④→⑥網絡圖的繪制1．正確反映各工作的先后順序和相互關系（邏輯關系）――受人員、工作面、施工順序等要求的制約如：繪制邏輯關系圖（1）B、D工作在A工作完成后進行。

（2）A、B均完成后進行C。

A

C

B

A

B

D

A

D

B

網絡圖的繪制1．正確反映各工作的先后順序和相互關系（邏輯關系（3）A、B均完成后進行C、D。（4）A完成后進行C，A、B均完成后進行D。（5）A完成后進行B，B、C均完成后進行D。（6）A、B均完成后進行D，

A、B、C均完成后進行E，

D、E均完成后進行F。

A

C

D

B

A

C

D

B

A

B

D

C

E

F

A

B

D

C

（3）A、B均完成后進行C、D。ACDB2．在一個網絡圖中，只能有一個起點節(jié)點，一個終點節(jié)點。否則，不是完整的網絡圖。

起點節(jié)點：只有外向箭線，而無內向箭線的節(jié)點；終點節(jié)點：只有內向箭線，而無外向箭線的節(jié)點。2．在一個網絡圖中，只能有一個起點節(jié)點，一個終點節(jié)點。否則，3．網絡圖中不允許有閉回路。5．不允許有雙箭頭的箭線和無箭頭的線段.

砌墻

埋電管4．一對結點只能表達一個工作。6778

砌墻

埋電管68

砌墻

埋電管672AC5B2D4E5G3F511234563．網絡圖中不允許有閉回路。5．不允許有雙箭頭的箭線和6．嚴禁有無箭尾節(jié)點或無箭頭節(jié)點的箭線。458砌墻抹灰468砌墻2抹灰5砌墻1465澆混凝土支模475澆混凝土1支模6澆混凝土26．嚴禁有無箭尾節(jié)點或無箭頭節(jié)點的箭線。458砌墻抹灰4687．不允許出現(xiàn)相同編號的工序或工作。78

砌墻

埋電管6124AC5B2D4E5G3F563217．不允許出現(xiàn)相同編號的工序或工作。78砌墻埋電企業(yè)管理學培訓講義網絡計劃技術（續(xù)）網絡計劃技術的評價：能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關系，并指出了完成任務的關鍵環(huán)節(jié)和路線可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化可事先評價達到目標的可能性便于組織與控制易于操作戰(zhàn)略愿景和使命陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略性計劃選擇計劃的組織實施目標管理滾動計劃法網絡計劃技術思考題108網絡計劃技術（續(xù)）網絡計劃技術的評價：108

管理學

（第四版）

管理學

（第四版）

1、提出決策的“有限性”標準和“滿意度”原則的學者是（）A.杰伊·洛西B.赫伯特.A.西蒙C.威廉·大內D.伯利·卡塔爾110復習B1、提出決策的“有限性”標準和“滿意度”原則的學者是（決策的理論（續(xù)）行為決策理論“有限理性”標準和“滿意度”原則

（赫伯特·A.西蒙）影響決策的不僅有經濟因素，還有決策者的心理與行為特征，如態(tài)度、情感、經驗和動機等決策與決策理論決策的定義決策的原則決策的依據決策理論決策過程決策的影響因素決策方法思考題111

2

1

3

4

5決策者容易受知覺偏差的影響決策者選擇的理性是相對的人是有限理性的決策者往往厭惡風險決策者往往只求滿意結果，而不是最佳方案決策的理論（續(xù)）行為決策理論321345決策者容易2、面對未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)何種狀態(tài)，但可判斷各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率是（）A.確定型決策B.不確定型決策C.追蹤型決策D.風險型決策112復習D2、面對未來可能呈現(xiàn)的多種狀態(tài)，決策者雖無法事先確定究竟呈現(xiàn)（六）確定型決策、風險型決策與不確定型決策確定型決策：是指各種決策方案未來的各種情況都非常明確，決策者確知需要解決的問題、環(huán)境條件、決策過程及未來的結果，在決策過程中只要直接比較各種備選方案的可知的執(zhí)行后果，就能做出精確估計的決策風險型決策：是指決策者不能預先確知環(huán)境條件，各種決策方案未來的若干種狀態(tài)是隨機的，但面臨明確的問題、解決問題的方法是可行的，可供選擇的若干個可知方案已知，各種狀態(tài)的發(fā)生可由統(tǒng)計得到一個客觀概率不確定型決策：是指決策者不能預先確知環(huán)境條件可能有哪幾種狀態(tài)或各種狀態(tài)的概率無從估計，解決問題的方法大致可行，但供選擇的若干個可行方案的可靠程度較低，決策過程模糊，方案實施結果未知，決策者對各個備選方案的執(zhí)行后果難以確切估計，過程充滿不確定決策的類型（續(xù)）（六）確定型決策、風險型決策與不確定型決策決策的類型（續(xù)）3、對于一個完整的決策過程，第四步是（）A．確定目標B．診斷問題

C．篩選方案D．評估選優(yōu)114復習C3、對于一個完整的決策過程，第四步是（）6復習C（識別機會）診斷問題明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程（識別機會）明確目標擬定方案篩選方案執(zhí)行方案評估效果決策過程4