組織系統(tǒng)議案及說(shuō)明課件

深圳市航運(yùn)總公司組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)議案及說(shuō)明

2006.9.20

深圳市航運(yùn)總公司1前言_定位思路

我們今天所做的不是推翻一個(gè)現(xiàn)行的組織架構(gòu),而是在新形勢(shì)新任務(wù)的挑戰(zhàn)面前對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)體系的深化改革,優(yōu)化某些經(jīng)營(yíng)因素,提升組織優(yōu)勢(shì),以促進(jìn)事業(yè)的進(jìn)度和發(fā)展…你將看到這樣一個(gè)事實(shí)與體系:部門(mén)體系功能的保留與整合,工作分析的科學(xué)與深化,人崗能的合理配置,責(zé)權(quán)利關(guān)系的連接與界定,人力資源的有效整合與最大發(fā)揮的組織架構(gòu)體系.

對(duì)航運(yùn)總公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要義是:深化改革，轉(zhuǎn)變和強(qiáng)化組織功能.前言_定位思路我們今天所做的不是推翻一個(gè)2目錄組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職能設(shè)計(jì)目錄組織架構(gòu)設(shè)計(jì)3組織結(jié)構(gòu)要義組織是為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)對(duì)資源的系統(tǒng)性安排整合和開(kāi)發(fā)利用組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱(chēng)為權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)、利方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門(mén)的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)要義的三個(gè)方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門(mén)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)要義組織是為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)對(duì)資源的系統(tǒng)性安排整合和開(kāi)發(fā)利4董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理綜合事務(wù)中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部投資管理中心審計(jì)監(jiān)控中心鵬星船務(wù)公司組織架構(gòu)圖示2個(gè)副總經(jīng)理4個(gè)功能部門(mén)7個(gè)下屬公司副總經(jīng)理副總經(jīng)理董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理綜計(jì)投審鵬組織架構(gòu)圖示2個(gè)副總經(jīng)理副總經(jīng)理5組織功能定位創(chuàng)新模式_建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)公司總部_建立投資發(fā)展組織管理系統(tǒng)公司各事業(yè)_建立經(jīng)營(yíng)運(yùn)作組織管理系統(tǒng)組織運(yùn)行模式鮮明強(qiáng)化投資管理功能下移強(qiáng)化事業(yè)經(jīng)營(yíng)管理組織設(shè)計(jì)思路組織架構(gòu)特點(diǎn)1：建立一種模式組織功能定位創(chuàng)新模式_公司總部_公司各事業(yè)_組織運(yùn)行模式鮮明6歷史發(fā)展__持續(xù)的組織變革兩大階段之特點(diǎn)

相同點(diǎn)目的相同方針原則核心業(yè)務(wù)基本功能

區(qū)別點(diǎn)體制不同導(dǎo)向不同理念不同方式不同

聚焦點(diǎn)控制權(quán)與自主權(quán)集權(quán)與分權(quán)企業(yè)改制—新的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)機(jī)制—新的經(jīng)營(yíng)模式組織架構(gòu)特點(diǎn)1：歷史發(fā)展__持續(xù)的組織變革兩大階段之特點(diǎn)相同點(diǎn)區(qū)別點(diǎn)7

組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)1:理念/平行的排除虛設(shè)的現(xiàn)代管理理念層次/戰(zhàn)略導(dǎo)向與一線管理的分層經(jīng)營(yíng)幅度/組織目標(biāo)與規(guī)則支持職責(zé)的方式區(qū)別/動(dòng)態(tài)開(kāi)放與穩(wěn)固精簡(jiǎn)，組織內(nèi)個(gè)人職位可以相互代替及崗位兼顧組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)1:8平行式的組織結(jié)構(gòu)排除了虛擬職能，

為組織管理帶來(lái)了一系列的成效……職能部門(mén)B職能部門(mén)、二級(jí)核算單位各自的職責(zé)是什么，二者之間是以什么關(guān)系運(yùn)行，各自扮演什么角色，都清晰界定，部門(mén)間的分工更清楚，運(yùn)行更順暢。職能部門(mén)A職能部門(mén)X二級(jí)單位2二級(jí)單位1二級(jí)單位N權(quán)責(zé)劃分平行式的組織結(jié)構(gòu)排除了虛擬職能，

為組織管理帶來(lái)了一系列的成9組織架構(gòu)特點(diǎn)2：定位兩大功能事業(yè)經(jīng)營(yíng)職能：協(xié)調(diào)組織內(nèi)部經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與外部環(huán)境之間的關(guān)系，使之適應(yīng)市場(chǎng)需要和變化，提高組織適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，保證經(jīng)濟(jì)效益長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)的管理職能，是外向型職能，帶有較多的決策性。投資管理職能：主要于組織內(nèi)部，按照既定的經(jīng)營(yíng)決策和計(jì)劃組織組織內(nèi)部投資項(xiàng)目和活動(dòng)的管理，以提高投資效率、提高運(yùn)作質(zhì)量、降低消耗等為目標(biāo)，相對(duì)于經(jīng)營(yíng)職能來(lái)說(shuō)，屬于內(nèi)向的、執(zhí)行性的職能。對(duì)內(nèi)對(duì)外確定性不確定性組織架構(gòu)特點(diǎn)2：定位兩大功能事業(yè)經(jīng)營(yíng)職能：投資管理職能：對(duì)內(nèi)10董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理綜合事務(wù)中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部投資管理中心審計(jì)監(jiān)控中心鵬星船務(wù)公司組織架構(gòu)特點(diǎn)2圖示副總經(jīng)理副總經(jīng)理投資經(jīng)營(yíng)管理模塊事業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模塊左翼：投資經(jīng)營(yíng)管理模塊右翼：事業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模塊董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理綜計(jì)投審鵬組織架構(gòu)特點(diǎn)2圖示副總經(jīng)理副總經(jīng)11按管理層次劃分為決策層、管理層和執(zhí)行層三個(gè)層次…執(zhí)行層管理層決策層決策層管理關(guān)系到組織的戰(zhàn)略/全局/發(fā)展對(duì)上承擔(dān)執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責(zé)任，對(duì)下發(fā)揮指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督的作用公司要求在這個(gè)層次上落實(shí)，是組織專(zhuān)業(yè)分工合作作業(yè)的一線現(xiàn)場(chǎng)管理層次清晰管理鏈條縮短組織架構(gòu)特點(diǎn)3：體現(xiàn)三個(gè)層次高層核心團(tuán)隊(duì)中層精英團(tuán)隊(duì)基層專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)按管理層次劃分為決策層、管理層和執(zhí)行層三個(gè)層次…執(zhí)行層管理層12董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理綜合事務(wù)中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部投資管理中心審計(jì)監(jiān)控中心鵬星船務(wù)公司組織架構(gòu)特點(diǎn)3圖示副總經(jīng)理副總經(jīng)理職位崗位-----執(zhí)行職位崗位-----執(zhí)行決策層管理層執(zhí)行層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理綜計(jì)投審鵬組織架構(gòu)特點(diǎn)3圖示副總經(jīng)理副總經(jīng)13組織架構(gòu)特點(diǎn)4：遵循四大原則直線職權(quán)職能職權(quán)參與職權(quán)職權(quán)配置的四個(gè)基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參與制度職權(quán)有三類(lèi)指揮的集中統(tǒng)一是投資/經(jīng)營(yíng)/發(fā)展的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是不可避免的保證各層次/各部門(mén)及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置最有成效的組織結(jié)構(gòu)是確保雙向溝通順暢,有利團(tuán)隊(duì)合作,項(xiàng)目合作,工作合作.實(shí)行靈活的參與制度，保證參與職權(quán).確職確權(quán)明確規(guī)定部門(mén)職能/職權(quán)，減少和消化部門(mén)間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開(kāi)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書(shū)面形式.組織架構(gòu)特點(diǎn)4：遵循四大原則直線職權(quán)職能職權(quán)參與職權(quán)職權(quán)配置14高管層總部/一辦六部4職位群28職位36崗位39人總經(jīng)辦人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部企業(yè)管理策劃部法律事務(wù)部工程部蔣海生總經(jīng)理苗海波副書(shū)記吳伯軒副總經(jīng)理馬化龍副總經(jīng)理方海倫工會(huì)主席蔣弘鈞改制工作領(lǐng)導(dǎo)小組副組長(zhǎng)主任業(yè)務(wù)副經(jīng)理業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦部長(zhǎng)副部長(zhǎng)副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)副經(jīng)理業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦部長(zhǎng)副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)副經(jīng)理業(yè)務(wù)員部長(zhǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理部長(zhǎng)副部長(zhǎng)副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)副經(jīng)理業(yè)務(wù)副經(jīng)理部長(zhǎng)副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)副經(jīng)理業(yè)務(wù)副經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)對(duì)比1：現(xiàn)行總部機(jī)構(gòu)圖示高管層總部/一辦六部4職位群28職位36崗位39人總經(jīng)辦人力15

規(guī)模上:一大/機(jī)構(gòu)大結(jié)構(gòu)上:二多/層次多,高職位多環(huán)節(jié)上:三長(zhǎng)/溝通鏈條長(zhǎng),決策周期長(zhǎng),執(zhí)行鏈條長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)對(duì)比2：現(xiàn)行總部機(jī)構(gòu)特點(diǎn)規(guī)模上:一大/機(jī)構(gòu)大組織結(jié)構(gòu)對(duì)比2：現(xiàn)行總部機(jī)構(gòu)特點(diǎn)16

組織結(jié)構(gòu)對(duì)比3：現(xiàn)行總部機(jī)構(gòu)積極作用

企業(yè)生存之路的組織者有限優(yōu)質(zhì)資源的累積者專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的聚集者主業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的奠定者組織結(jié)構(gòu)對(duì)比3：現(xiàn)行總部機(jī)構(gòu)積極作用17

組織結(jié)構(gòu)對(duì)比4：現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和問(wèn)題

一少一多/資金少_官位多一舊一新/設(shè)備舊_任務(wù)新一劣一優(yōu)/營(yíng)銷(xiāo)劣_航線優(yōu)一低一高/效益低_成本高一難一危/發(fā)展難_生存危結(jié)果:組織效率低/部門(mén)效能低/人員質(zhì)能低/企業(yè)效益低組織結(jié)構(gòu)對(duì)比4：現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和問(wèn)題結(jié)果:組織18

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總趨向增強(qiáng)適應(yīng)力提高敏捷性發(fā)展柔性化組織能否具有能夠適應(yīng)各種變化的能力,來(lái)平衡控制權(quán)與自主權(quán),協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán),既有利于組織個(gè)方面的變革與創(chuàng)新,又能在不斷磨合中增強(qiáng)向心力和凝聚力,確保企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性的統(tǒng)一,這是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的難點(diǎn).組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總趨向19目錄組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職能設(shè)計(jì)目錄組織架構(gòu)設(shè)計(jì)20公司高層崗位架構(gòu)圖示總經(jīng)理副總經(jīng)理/1中心總監(jiān)/1中心總監(jiān)/1主管經(jīng)營(yíng)或兼總經(jīng)理2職位5-6崗位3人副總經(jīng)理/1AB公司高層崗位架構(gòu)圖示總經(jīng)理副總經(jīng)理/1中心總監(jiān)/1中心總監(jiān)/21部門(mén)職能設(shè)計(jì)1：綜合事務(wù)中心總監(jiān)/副書(shū)記/工會(huì)主席(兼)/

1HR主管/兼檔案員/1后勤主管/1行政主管/1主管/兼6職位8崗位4人部門(mén)職能設(shè)計(jì)1：綜合事務(wù)中心總監(jiān)/副書(shū)記/工會(huì)主席(兼)/22

部門(mén)職能表---綜合事務(wù)中心1部門(mén)職能表---綜合事務(wù)中心123部門(mén)職能設(shè)計(jì)2：計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)/1預(yù)算與控制(兼)成本會(huì)計(jì)/1出納/1融資管理(兼)核算會(huì)計(jì)/1財(cái)務(wù)派出管理/副經(jīng)理?6職位9崗位4-5人部門(mén)職能設(shè)計(jì)2：計(jì)劃財(cái)務(wù)部總監(jiān)/1預(yù)算與控制(兼)成本會(huì)計(jì)/24

部門(mén)職能表---計(jì)劃財(cái)務(wù)部2部門(mén)職能表---計(jì)劃財(cái)務(wù)部225部門(mén)職能設(shè)計(jì)3：投資發(fā)展中心總監(jiān)/1新項(xiàng)目投資/兼企業(yè)策劃/兼企業(yè)考核/1投資項(xiàng)目管理/1計(jì)劃與目標(biāo)/1項(xiàng)目投資與管理/(兼)6職位9崗位3人部門(mén)職能設(shè)計(jì)3：投資發(fā)展中心總監(jiān)/1新項(xiàng)目投資/兼企業(yè)策劃/26

部門(mén)職能表---投資發(fā)展中心3部門(mén)職能表---投資發(fā)展中心327部門(mén)職能設(shè)計(jì)4：審計(jì)監(jiān)控中心總監(jiān)/1人事監(jiān)察/兼法律事務(wù)與合同審核/1安全監(jiān)察/兼兼審計(jì)監(jiān)察/1兼6職位9崗位3人部門(mén)職能設(shè)計(jì)4：審計(jì)監(jiān)控中心總監(jiān)/1人事監(jiān)察/兼法律事務(wù)與合28

部門(mén)職能表---審計(jì)監(jiān)控中心4

部門(mén)職能表---審計(jì)監(jiān)控中心429組織體系中HR關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)圖示一線專(zhuān)業(yè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)一線經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)總部投資管理團(tuán)隊(duì)核心團(tuán)隊(duì)組織體系中HR關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)圖示一線專(zhuān)業(yè)一線經(jīng)營(yíng)總部投資核心團(tuán)隊(duì)30深圳市航運(yùn)總公司組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)議案及說(shuō)明

2006.9.20

深圳市航運(yùn)總公司31前言_定位思路

我們今天所做的不是推翻一個(gè)現(xiàn)行的組織架構(gòu),而是在新形勢(shì)新任務(wù)的挑戰(zhàn)面前對(duì)現(xiàn)行組織架構(gòu)體系的深化改革,優(yōu)化某些經(jīng)營(yíng)因素,提升組織優(yōu)勢(shì),以促進(jìn)事業(yè)的進(jìn)度和發(fā)展…你將看到這樣一個(gè)事實(shí)與體系:部門(mén)體系功能的保留與整合,工作分析的科學(xué)與深化,人崗能的合理配置,責(zé)權(quán)利關(guān)系的連接與界定,人力資源的有效整合與最大發(fā)揮的組織架構(gòu)體系.

對(duì)航運(yùn)總公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的要義是:深化改革，轉(zhuǎn)變和強(qiáng)化組織功能.前言_定位思路我們今天所做的不是推翻一個(gè)32目錄組織架構(gòu)設(shè)計(jì)部門(mén)職能設(shè)計(jì)目錄組織架構(gòu)設(shè)計(jì)33組織結(jié)構(gòu)要義組織是為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)對(duì)資源的系統(tǒng)性安排整合和開(kāi)發(fā)利用組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱(chēng)為權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)、利方面的結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門(mén)的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)要義的三個(gè)方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門(mén)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)要義組織是為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)對(duì)資源的系統(tǒng)性安排整合和開(kāi)發(fā)利34董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理綜合事務(wù)中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部投資管理中心審計(jì)監(jiān)控中心鵬星船務(wù)公司組織架構(gòu)圖示2個(gè)副總經(jīng)理4個(gè)功能部門(mén)7個(gè)下屬公司副總經(jīng)理副總經(jīng)理董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理綜計(jì)投審鵬組織架構(gòu)圖示2個(gè)副總經(jīng)理副總經(jīng)理35組織功能定位創(chuàng)新模式_建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)公司總部_建立投資發(fā)展組織管理系統(tǒng)公司各事業(yè)_建立經(jīng)營(yíng)運(yùn)作組織管理系統(tǒng)組織運(yùn)行模式鮮明強(qiáng)化投資管理功能下移強(qiáng)化事業(yè)經(jīng)營(yíng)管理組織設(shè)計(jì)思路組織架構(gòu)特點(diǎn)1：建立一種模式組織功能定位創(chuàng)新模式_公司總部_公司各事業(yè)_組織運(yùn)行模式鮮明36歷史發(fā)展__持續(xù)的組織變革兩大階段之特點(diǎn)

相同點(diǎn)目的相同方針原則核心業(yè)務(wù)基本功能

區(qū)別點(diǎn)體制不同導(dǎo)向不同理念不同方式不同

聚焦點(diǎn)控制權(quán)與自主權(quán)集權(quán)與分權(quán)企業(yè)改制—新的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)機(jī)制—新的經(jīng)營(yíng)模式組織架構(gòu)特點(diǎn)1：歷史發(fā)展__持續(xù)的組織變革兩大階段之特點(diǎn)相同點(diǎn)區(qū)別點(diǎn)37

組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)1:理念/平行的排除虛設(shè)的現(xiàn)代管理理念層次/戰(zhàn)略導(dǎo)向與一線管理的分層經(jīng)營(yíng)幅度/組織目標(biāo)與規(guī)則支持職責(zé)的方式區(qū)別/動(dòng)態(tài)開(kāi)放與穩(wěn)固精簡(jiǎn)，組織內(nèi)個(gè)人職位可以相互代替及崗位兼顧組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)1:38平行式的組織結(jié)構(gòu)排除了虛擬職能，

為組織管理帶來(lái)了一系列的成效……職能部門(mén)B職能部門(mén)、二級(jí)核算單位各自的職責(zé)是什么，二者之間是以什么關(guān)系運(yùn)行，各自扮演什么角色，都清晰界定，部門(mén)間的分工更清楚，運(yùn)行更順暢。職能部門(mén)A職能部門(mén)X二級(jí)單位2二級(jí)單位1二級(jí)單位N權(quán)責(zé)劃分平行式的組織結(jié)構(gòu)排除了虛擬職能，

為組織管理帶來(lái)了一系列的成39組織架構(gòu)特點(diǎn)2：定位兩大功能事業(yè)經(jīng)營(yíng)職能：協(xié)調(diào)組織內(nèi)部經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與外部環(huán)境之間的關(guān)系，使之適應(yīng)市場(chǎng)需要和變化，提高組織適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，保證經(jīng)濟(jì)效益長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)的管理職能，是外向型職能，帶有較多的決策性。投資管理職能：主要于組織內(nèi)部，按照既定的經(jīng)營(yíng)決策和計(jì)劃組織組織內(nèi)部投資項(xiàng)目和活動(dòng)的管理，以提高投資效率、提高運(yùn)作質(zhì)量、降低消耗等為目標(biāo)，相對(duì)于經(jīng)營(yíng)職能來(lái)說(shuō)，屬于內(nèi)向的、執(zhí)行性的職能。對(duì)內(nèi)對(duì)外確定性不確定性組織架構(gòu)特點(diǎn)2：定位兩大功能事業(yè)經(jīng)營(yíng)職能：投資管理職能：對(duì)內(nèi)40董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理綜合事務(wù)中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部投資管理中心審計(jì)監(jiān)控中心鵬星船務(wù)公司組織架構(gòu)特點(diǎn)2圖示副總經(jīng)理副總經(jīng)理投資經(jīng)營(yíng)管理模塊事業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模塊左翼：投資經(jīng)營(yíng)管理模塊右翼：事業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模塊董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理綜計(jì)投審鵬組織架構(gòu)特點(diǎn)2圖示副總經(jīng)理副總經(jīng)41按管理層次劃分為決策層、管理層和執(zhí)行層三個(gè)層次…執(zhí)行層管理層決策層決策層管理關(guān)系到組織的戰(zhàn)略/全局/發(fā)展對(duì)上承擔(dān)執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責(zé)任，對(duì)下發(fā)揮指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督的作用公司要求在這個(gè)層次上落實(shí)，是組織專(zhuān)業(yè)分工合作作業(yè)的一線現(xiàn)場(chǎng)管理層次清晰管理鏈條縮短組織架構(gòu)特點(diǎn)3：體現(xiàn)三個(gè)層次高層核心團(tuán)隊(duì)中層精英團(tuán)隊(duì)基層專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)按管理層次劃分為決策層、管理層和執(zhí)行層三個(gè)層次…執(zhí)行層管理層42董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理綜合事務(wù)中心計(jì)劃財(cái)務(wù)部投資管理中心審計(jì)監(jiān)控中心鵬星船務(wù)公司組織架構(gòu)特點(diǎn)3圖示副總經(jīng)理副總經(jīng)理職位崗位-----執(zhí)行職位崗位-----執(zhí)行決策層管理層執(zhí)行層董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理綜計(jì)投審鵬組織架構(gòu)特點(diǎn)3圖示副總經(jīng)理副總經(jīng)43組織架構(gòu)特點(diǎn)4：遵循四大原則直線職權(quán)職能職權(quán)參與職權(quán)職權(quán)配置的四個(gè)基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參與制度職權(quán)有三類(lèi)指揮的集中統(tǒng)一是投資/經(jīng)營(yíng)/發(fā)展的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是不可避免的保證各層次/各部門(mén)及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置最有成效的組織結(jié)構(gòu)是確保雙向溝通順暢,有利團(tuán)隊(duì)合作,項(xiàng)目合作,工作合作.實(shí)行靈活的參與制度，保證參與職權(quán).確職確權(quán)明確規(guī)定部門(mén)職能/職權(quán)，減少和消化部門(mén)間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開(kāi)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書(shū)面形式.組織架構(gòu)特點(diǎn)4：遵循四大原則直線職權(quán)職能職權(quán)參與職權(quán)職權(quán)配置44高管層總部/一辦六部4職位群28職位36崗位39人總經(jīng)辦人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部審計(jì)監(jiān)察部企業(yè)管理策劃部法律事務(wù)部工程部蔣海生總經(jīng)理苗海波副書(shū)記吳伯軒副總經(jīng)理馬化龍副總經(jīng)理方海倫工會(huì)主席蔣弘鈞改制工作領(lǐng)導(dǎo)小組副組長(zhǎng)主任業(yè)務(wù)副經(jīng)理業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦部長(zhǎng)副部長(zhǎng)副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)副經(jīng)理業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦部長(zhǎng)副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)副經(jīng)理業(yè)務(wù)員部長(zhǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理部長(zhǎng)副部長(zhǎng)副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)副經(jīng)理業(yè)務(wù)副經(jīng)理部長(zhǎng)副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)理副部長(zhǎng)業(yè)務(wù)副經(jīng)理業(yè)務(wù)副經(jīng)理組織結(jié)構(gòu)對(duì)比1：現(xiàn)行總部機(jī)構(gòu)圖示高管層總部/一辦六部4職位群28職位36崗位39人總經(jīng)辦人力45

規(guī)模上:一大/機(jī)構(gòu)大結(jié)構(gòu)上:二多/層次多,高職位多環(huán)節(jié)上:三長(zhǎng)/溝通鏈條長(zhǎng),決策周期長(zhǎng),執(zhí)行鏈條長(zhǎng)組織結(jié)構(gòu)對(duì)比2：現(xiàn)行總部機(jī)構(gòu)特點(diǎn)規(guī)模上:一大/機(jī)構(gòu)大組織結(jié)構(gòu)對(duì)比2：現(xiàn)行總部機(jī)構(gòu)特點(diǎn)46

組織結(jié)構(gòu)對(duì)比3：現(xiàn)行總部機(jī)構(gòu)積極作用

企業(yè)生存之路的組織者有限優(yōu)質(zhì)資源的累積者專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的聚集者主業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)的奠定者組織結(jié)構(gòu)對(duì)比3：現(xiàn)行總部機(jī)構(gòu)積極作用47

組織結(jié)構(gòu)對(duì)比4：現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和問(wèn)題

一少一多/資金少_官位多一舊一新/設(shè)備舊_任務(wù)新一劣一優(yōu)/營(yíng)銷(xiāo)劣_航線優(yōu)一低一高/效益低_成本高一難一危/發(fā)展難_生存危結(jié)果:組織效率低/部門(mén)效能低/人員質(zhì)能低/企業(yè)效益低組織結(jié)構(gòu)對(duì)比4：現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和問(wèn)題結(jié)果:組織48

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)總趨向增強(qiáng)適應(yīng)力提高敏捷性發(fā)展柔性化組織能否具有能夠適應(yīng)各種變化的能力,來(lái)平衡控制權(quán)與自主權(quán),協(xié)調(diào)集權(quán)與分權(quán),既有利于組織個(gè)方面的變革與創(chuàng)新,又能在不斷磨合中增強(qiáng)向心力和凝聚力,確保企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性的統(tǒng)一,這是組織結(jié)