企業(yè)戰(zhàn)略管理5基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件

第六講基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第六講基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1戰(zhàn)略事業(yè)單元（StrategicBusinessUnit，簡(jiǎn)稱SBU）基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略戰(zhàn)略事業(yè)單元（StrategicBusinessUnit2競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略外部環(huán)境PEST五力分析內(nèi)部環(huán)境資源,能力和核心能力進(jìn)入有吸引力行業(yè)打造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略外部環(huán)境PEST內(nèi)部環(huán)境資源,能力和核心能力進(jìn)入有3邁克爾·波特認(rèn)為，要長(zhǎng)時(shí)間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其根本基礎(chǔ)是持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管企業(yè)相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很多優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):低成本或差異性。一個(gè)企業(yè)所擁有的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)ο鄬?duì)成本和差異性有所作為。邁克爾·波特認(rèn)為，要長(zhǎng)時(shí)間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其根4競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩種基本形式——差異化和成本領(lǐng)先與企業(yè)尋求獲取這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)范圍相結(jié)合，就可以得出在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩種基本形式——差異化和成本領(lǐng)先與企業(yè)尋求獲取這種5基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本差異性

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)范圍寬目標(biāo)市場(chǎng)窄目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先差異化聚焦低成本聚焦差異化基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本差異性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)范圍寬窄成本差異化6成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣泛范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)，而目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣泛范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)，而目7成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊生產(chǎn)成本與管理費(fèi)用的控制，最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷及廣告等方面的費(fèi)用。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、8盡管質(zhì)量，服務(wù)等因素也不容忽視，但貫穿整個(gè)戰(zhàn)略的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。盡管質(zhì)量，服務(wù)等因素也不容忽視，但貫穿整個(gè)戰(zhàn)略的主題是使成本9實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場(chǎng)份額、良好的原材料供應(yīng)、便于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。因此需要企業(yè)進(jìn)行持續(xù)不斷的資本以購(gòu)置設(shè)備和激進(jìn)的定價(jià)以獲取市場(chǎng)份額。實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場(chǎng)份額、良好的原材料供應(yīng)1020年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略德州電器的口號(hào)：我們所做的一切就是降價(jià)、降價(jià)、再降價(jià)松下的“自來(lái)水”哲學(xué)：保持低成本不僅可以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還可以刺激需求20年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略11成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)追求低成本地位，努力在全行業(yè)范圍內(nèi)保持成本最低，利用低成本獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它與削價(jià)策略有什么不同？企業(yè)戰(zhàn)略管理5基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略12它與削價(jià)策略有本質(zhì)的區(qū)別，削價(jià)往往以犧牲企業(yè)利益為代價(jià)，甚至是虧本運(yùn)營(yíng)的，而成本領(lǐng)先的指導(dǎo)思想并不是打價(jià)格戰(zhàn)，而是通過(guò)在全行業(yè)成本最低獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它與削價(jià)策略有本質(zhì)的區(qū)別，削價(jià)往往以犧牲企業(yè)利益為代價(jià)，甚至13成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)，強(qiáng)化企業(yè)的資源基礎(chǔ)，使得企業(yè)有更多的戰(zhàn)略選擇權(quán)和主動(dòng)權(quán)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：141有效抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)2使企業(yè)更有力量對(duì)抗強(qiáng)有力的買方3提高行業(yè)的進(jìn)入障礙4有效應(yīng)付替代品的競(jìng)爭(zhēng)5更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為1有效抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)15成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要類型1、簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3、材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4、人本費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5、生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要類型1、簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略16成本領(lǐng)先的循環(huán)低成本良性循環(huán)高利潤(rùn)高市場(chǎng)占有率更新快高成本惡性循環(huán)低利潤(rùn)低市場(chǎng)占有率更新慢成本領(lǐng)先的循環(huán)低成本良性循環(huán)高利潤(rùn)高市場(chǎng)占有率更新快高成本惡17如何獲得成本領(lǐng)先？如何獲得成本領(lǐng)先？18獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的方法如何獲得成本領(lǐng)先？1利用規(guī)模效益多數(shù)行業(yè)研究表明：銷售利潤(rùn)率與市場(chǎng)份額之間正相關(guān)。2充分利用生產(chǎn)能力固定成本高（資金密集性）行業(yè)須充分利用生產(chǎn)能力。鋼鐵、化工。3產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品，集成元件，基礎(chǔ)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的方法如何獲得成本領(lǐng)先？19獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)方法3降低輸入成本，通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)獲得低成本地位西方跨國(guó)公司在巴西、菲律賓、中國(guó)、印度組裝，接近原材料、零配件、人力、市場(chǎng)4采用先進(jìn)的工藝獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)方法3降低輸入成本，通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)獲得低成本地20牧場(chǎng)養(yǎng)牛運(yùn)到屠宰中心屠宰成牛肉在市場(chǎng)準(zhǔn)備進(jìn)行包裝MeatPackingIndustryOldway:案例:價(jià)值鏈重構(gòu)=運(yùn)到牛肉市場(chǎng)Newway:IowaBeefPackers在牧場(chǎng)周圍建立自動(dòng)化的工廠屠宰并進(jìn)行包裝運(yùn)到市場(chǎng)SaveonshippingandcattleweightlossUtilizecheapernon-unionrurallabor牧場(chǎng)養(yǎng)牛運(yùn)到屠宰屠宰成牛肉在市場(chǎng)準(zhǔn)備進(jìn)行包裝MeatPac21成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1技術(shù)迅速變化風(fēng)險(xiǎn)2需求變化風(fēng)險(xiǎn)3動(dòng)態(tài)環(huán)境下的大規(guī)模投資風(fēng)險(xiǎn)“船小好掉頭”4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以模仿你的價(jià)值鏈，學(xué)會(huì)如何降低成本5過(guò)分關(guān)注效率會(huì)導(dǎo)致成本領(lǐng)先者忽視顧客的喜好成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)22成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品獲得對(duì)購(gòu)買者有價(jià)值的差別化的途徑不多賣方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈絕大多數(shù)購(gòu)買者使用產(chǎn)品的方式都是一樣的消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品23沃爾瑪——以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的典范對(duì)于連鎖商家，成本的控制關(guān)鍵在物流體系中，商品采購(gòu)、儲(chǔ)存、配送的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是成本控制的目標(biāo)。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，沃爾瑪建立了大型采購(gòu)中心，形成了一體化的配送體系，成為供應(yīng)鏈時(shí)代的新主宰——鏈主。山姆·沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）始終要求每位采購(gòu)人員在采購(gòu)貨品時(shí)態(tài)度堅(jiān)決，總是告誡他們不是在為沃爾瑪商店討價(jià)還價(jià)，而是為顧客討價(jià)還價(jià)，應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢。沃爾瑪——以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的典范24沃爾瑪?shù)囊晃环b供應(yīng)商Kelwood公司的CEOHal.J.Upbin曾說(shuō)：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價(jià)格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達(dá)到他們的需求?！蔽譅柆?shù)囊晃环b供應(yīng)商Kelwood公司的CEOHal.J25但這并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關(guān)系，沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。加之沃爾瑪還擁有最先進(jìn)的全球化信息網(wǎng)絡(luò)，高效率的財(cái)務(wù)結(jié)算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的、熟為人知的標(biāo)志——天天平價(jià)。但這并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關(guān)系，沃爾瑪給予供應(yīng)26除成本領(lǐng)先外，沃爾瑪還非常重視目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施1962年3月1號(hào)，第一個(gè)凱馬特商店在密西根的戈登城開(kāi)業(yè)，正是第一家沃爾瑪開(kāi)業(yè)的前幾個(gè)月。凱馬特早期發(fā)展很快，迅速占領(lǐng)了美國(guó)各大主要城市，留給沃爾瑪?shù)闹皇Ｏ履切┬〕擎?zhèn)和小社區(qū)了。這時(shí)就需要決策是選擇拼大城市，還是趁機(jī)進(jìn)入小城鎮(zhèn)呢？沃爾頓毅然選擇了后者，并在阿肯色州羅杰斯小城開(kāi)辦第一家沃爾瑪百貨商店。就這樣，沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，成功避開(kāi)與凱馬特、西爾斯無(wú)意義的拼殺，并安全度過(guò)了創(chuàng)業(yè)初期。除成本領(lǐng)先外，沃爾瑪還非常重視目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施27在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一擊敗，最終建立起今日的零售王國(guó)。沃爾瑪強(qiáng)大后并沒(méi)有放棄，而是繼續(xù)堅(jiān)持目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在最近幾年與法國(guó)的世界著名跨國(guó)連鎖零售商——家樂(lè)福的世界市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中。家樂(lè)福的市場(chǎng)主要集中于法國(guó)、比利時(shí)、西班牙、葡萄牙、意大利、波蘭、希臘等歐洲小國(guó)，針對(duì)于此沃爾瑪在這些國(guó)家一個(gè)分店都不開(kāi)，而是集中力量開(kāi)發(fā)家樂(lè)福沒(méi)有開(kāi)發(fā)的或勢(shì)力相對(duì)弱的美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、加拿大、韓國(guó)和中國(guó)等市場(chǎng)，這是堅(jiān)持目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的體現(xiàn)。在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一28西南航空公司戰(zhàn)略西南航空公司追求的是低成本/低價(jià)格/無(wú)額外服務(wù)的戰(zhàn)略，主要特點(diǎn)是以盡可能低的費(fèi)用向乘客提供單一級(jí)別的服務(wù)。西南航空公司的市場(chǎng)集中于150~170英里距離城市之間的飛行的乘客，這些城市之間的交通往往會(huì)面臨很大的阻塞壓力。其利用其低成本的優(yōu)勢(shì)在美國(guó)航空、聯(lián)合航空、西北航空、達(dá)美航空和全美航空公司最盈利的航線上發(fā)起挑戰(zhàn)。公司2003年戰(zhàn)略如下：西南航空公司戰(zhàn)略29低成本使用單一機(jī)型（波音737）使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)飛行短途航線15分鐘轉(zhuǎn)向時(shí)間無(wú)食物不保留座位不設(shè)旅行社定票服務(wù)差異化注重顧客滿意度為商務(wù)旅行提供新的服務(wù)（電話和傳真）員工全心全意為顧客著想美國(guó)西南航空公司低成本/差異化集成戰(zhàn)略低成本使用單一機(jī)型（波音737）使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)飛行短途航線15301、通過(guò)在現(xiàn)有航線逐漸增加更多的飛機(jī)班次以及更多的新機(jī)場(chǎng)開(kāi)展服務(wù)快速增加業(yè)務(wù)。目標(biāo)是逐年穩(wěn)步增長(zhǎng)，而不是快速增長(zhǎng)幾年然后無(wú)法持續(xù)。2、將友好的服務(wù)打造成公司的標(biāo)志。公司的員工努力工作為乘客營(yíng)造一種積極、舒適的飛行體驗(yàn)。西南航空公司穿著休閑服的機(jī)艙口的迎賓員和乘務(wù)員都是經(jīng)過(guò)認(rèn)真挑選的。他們都有可愛(ài)風(fēng)趣、對(duì)人友好的性格，能夠熱情地問(wèn)候乘客，在機(jī)艙靠門口的區(qū)域用小問(wèn)題或者競(jìng)賽娛樂(lè)乘客，并指導(dǎo)他們打開(kāi)座位，幫助他們放好行李。有時(shí)候還會(huì)用歌聲宣告飛機(jī)起飛或降落。1、通過(guò)在現(xiàn)有航線逐漸增加更多的飛機(jī)班次以及更多的新機(jī)場(chǎng)開(kāi)展313、公司的飛機(jī)完全由波音737組成。只有一種型號(hào)的飛機(jī)使得備用零部件的庫(kù)存降到最低的水平，使保養(yǎng)和修理人員的訓(xùn)練工作更加容易，提高了人員實(shí)施保養(yǎng)程序的熟練程度和速度，并使特殊飛行的時(shí)間安排更加簡(jiǎn)化。4、鼓勵(lì)顧客在網(wǎng)站上進(jìn)行預(yù)訂和購(gòu)買機(jī)票。在公司網(wǎng)站出售一張機(jī)票耗費(fèi)的成本僅僅是通過(guò)旅行代理出售機(jī)票耗費(fèi)成本的1/10，大約是通過(guò)其內(nèi)部的預(yù)訂系統(tǒng)處理一張紙質(zhì)機(jī)票成本的1/2。3、公司的飛機(jī)完全由波音737組成。只有一種型號(hào)的飛機(jī)使得備325、避免飛往擁擠的機(jī)場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)在中等規(guī)模的城市和靠近主要大都市地區(qū)的小型機(jī)場(chǎng)之間穩(wěn)定的航線。這一戰(zhàn)略元素提高了準(zhǔn)時(shí)性，并減少了飛機(jī)在擁擠跑道上的滯留時(shí)間，或者環(huán)繞機(jī)場(chǎng)等待地面清理后降落等與之有關(guān)的燃料消耗。而且這還可以使公司避免在高度擁擠的機(jī)場(chǎng)支付更高的降落費(fèi)用和終端通道成本。5、避免飛往擁擠的機(jī)場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)在中等規(guī)模的城市和靠近主要大都市336、采取點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的路線系統(tǒng)（相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)中心系統(tǒng)）。點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線系統(tǒng)提高了飛機(jī)和終端設(shè)施的利用效率，同時(shí)減少了支持航空運(yùn)營(yíng)所必需的飛機(jī)和終端通道數(shù)量。7、簡(jiǎn)化終端服務(wù)人員對(duì)登機(jī)乘客的檢查程序以降低成本。西南航空不為每名乘客指定預(yù)定座位，相反，在登機(jī)時(shí)乘客被給予印有A、B、C的登機(jī)證，然后根據(jù)被指派的字母。乘客被安排30人一組登機(jī)。登機(jī)后乘客可以選擇任何空閑的座位。這種方法加快了登機(jī)過(guò)程。6、采取點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的路線系統(tǒng)（相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)中心系統(tǒng)）。點(diǎn)348、盡量節(jié)約成本。西南航空在飛行中不提供膳食，沒(méi)有在終到地為經(jīng)常乘飛機(jī)旅行的乘客安排價(jià)格昂貴的休息場(chǎng)所，不提供向其他航空公司的行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)。其他航空公司會(huì)雇傭?qū)ｉT的清潔人員清理機(jī)艙，西南航空則是由乘務(wù)員負(fù)責(zé)清掃下機(jī)乘客遺留的垃圾，并為迎接下批登機(jī)乘客做好準(zhǔn)備。個(gè)別時(shí)候，為了加快速度，飛行員也參與其中，以使飛機(jī)在地面上的停留時(shí)間少于30分鐘。很短的周轉(zhuǎn)時(shí)間使得西南航空公司的飛機(jī)能夠每天飛行更多次數(shù)。8、盡量節(jié)約成本。西南航空在飛行中不提供膳食，沒(méi)有在終到地為35西南航空公司的戰(zhàn)略被證明是成功的。進(jìn)入2004年，在這個(gè)普遍虧損的行業(yè)中，公司自1974年中期以來(lái)每個(gè)季度都是盈利的。西南航空公司的戰(zhàn)略被證明是成功的。進(jìn)入2004年，在這個(gè)普遍36如果房地產(chǎn)銷售的三個(gè)關(guān)鍵因素是地段、地段和地段的話，那么消費(fèi)品銷售的三個(gè)關(guān)鍵因素是差異、差異和差異。----可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)二、差異化戰(zhàn)略如果房地產(chǎn)銷售的三個(gè)關(guān)鍵因素是地段、地段和地段的話，那么消費(fèi)37差異化：企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、出貨、人力資源、財(cái)務(wù)、行銷、顧客服務(wù)、咨詢，可以是有形或無(wú)形。差異化戰(zhàn)略的根本是通過(guò)提高顧客效用來(lái)提高顧客價(jià)值。如果顧客能夠感知產(chǎn)品與服務(wù)的獨(dú)特性，總有一部分顧客愿意為此支付較高的溢價(jià)。差異化：企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色。38差異化戰(zhàn)略的根本是通過(guò)提高顧客效用來(lái)提高顧客價(jià)值。如果顧客能夠感知產(chǎn)品與服務(wù)的獨(dú)特性，總有一部分顧客愿意為此支付較高的溢價(jià)。實(shí)行差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)在諸如產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面中的一種或多種因素上建立起自身的獨(dú)特性并能夠不斷地保持強(qiáng)化。差異化戰(zhàn)略利用客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)以及由此產(chǎn)生的對(duì)價(jià)格敏感性下降來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和構(gòu)造進(jìn)入壁壘。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)具有強(qiáng)大的營(yíng)銷能力和創(chuàng)新能力。差異化戰(zhàn)略的根本是通過(guò)提高顧客效用來(lái)提高顧客價(jià)值。如果顧客能39差異化不講究時(shí)機(jī)，比成本領(lǐng)先應(yīng)用更廣泛。差異化不講究時(shí)機(jī)，比成本領(lǐng)先應(yīng)用更廣泛。40農(nóng)夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略品牌運(yùn)營(yíng)的差異化選擇切入點(diǎn)有點(diǎn)甜適度高價(jià)運(yùn)動(dòng)蓋款到發(fā)貨（廣告祈求使人聯(lián)想到山間的泉水）（以與眾不同的千島湖水質(zhì)作支撐）（形象刺激購(gòu)買欲望，突出企業(yè)對(duì)產(chǎn)品嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度）（在經(jīng)銷商中表明企業(yè)的自信，也使經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并著力推廣）學(xué)生和運(yùn)動(dòng)員農(nóng)夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略品牌運(yùn)營(yíng)的差異化選擇切入點(diǎn)有點(diǎn)甜適度41差異化戰(zhàn)略1優(yōu)勢(shì)：促使顧客產(chǎn)生品牌忠實(shí)給企業(yè)帶來(lái)溢價(jià)和高利潤(rùn)削弱顧客討價(jià)還價(jià)的能力有效對(duì)付替代品形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙2風(fēng)險(xiǎn)差異化成本高顧客日趨成熟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿差異化戰(zhàn)略1優(yōu)勢(shì)：42差異化戰(zhàn)略的適用條件1可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。2對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3采用類似差別化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。4技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新地產(chǎn)品特色。差異化戰(zhàn)略的適用條件1可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)43低成本使用單一機(jī)型（波音737）使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)飛行短途航線15分鐘轉(zhuǎn)向時(shí)間無(wú)食物不保留座位不設(shè)旅行社定票服務(wù)差異化注重顧客滿意度為商務(wù)旅行提供新的服務(wù)（電話和傳真）員工全心全意為顧客著想美國(guó)西南航空公司低成本/差異化集成戰(zhàn)略低成本使用單一機(jī)型（波音737）使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)飛行短途航線1544目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是圍繞如何為某一種特定目標(biāo)服務(wù)這一中心來(lái)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這個(gè)特定目標(biāo)可以是某特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果為某一戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，或是實(shí)現(xiàn)了差異化、或是實(shí)現(xiàn)了低成本或者更為理想的是二者兼顧。三、目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是圍繞如何為某一種特定目標(biāo)服務(wù)這一中心來(lái)建立自己45聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)1、目標(biāo)集中，管理簡(jiǎn)單方便，更好地服務(wù)于顧客2、有條件深入鉆研以至于精通有關(guān)的專門技術(shù)，熟悉產(chǎn)品的市場(chǎng)、用戶及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面的情況，因此有可能提高企業(yè)的實(shí)力，爭(zhēng)得產(chǎn)品及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)3、由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低成本，增加收益。聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)46聚焦戰(zhàn)略類型1、產(chǎn)品類型集中化戰(zhàn)略2、特定買方群體集中化戰(zhàn)略3、特定地理區(qū)域集中化戰(zhàn)略4、低占有率的集中化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略類型1、產(chǎn)品類型集中化戰(zhàn)略47聚焦戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)聚焦戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)1、如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是在目標(biāo)廣泛的大范圍內(nèi)提供服務(wù)，但是其在成本方面同樣具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，這使得針對(duì)一個(gè)狹窄目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)在成本方面的優(yōu)勢(shì)喪失掉。2、在特定的細(xì)分市場(chǎng)上，買方偏好和需求發(fā)生變化3、實(shí)施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)所聚焦的細(xì)分市場(chǎng)非常具有吸引力，以至于眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)法打入細(xì)分市場(chǎng)，來(lái)瓜分細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)。4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)上又找到了細(xì)分市場(chǎng)，因而使目標(biāo)聚焦企業(yè)顯得不夠聚焦聚焦戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)聚焦戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)48聚焦戰(zhàn)略的適用條件1定位于多細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)廠商很難滿足目標(biāo)小市場(chǎng)的專業(yè)化或特殊需求2沒(méi)有其他的競(jìng)爭(zhēng)廠商在相同的目標(biāo)市場(chǎng)上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)3一家公司沒(méi)有足夠的資源和能力進(jìn)入整個(gè)市場(chǎng)中更多的細(xì)分市場(chǎng)4整個(gè)行業(yè)有很多小市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略的適用條件1定位于多細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)廠商很難滿足目標(biāo)小49通用戰(zhàn)略差異性競(jìng)爭(zhēng)范圍寬泛的目標(biāo)市場(chǎng)狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先差異化聚焦于低成本聚焦于差異化通用戰(zhàn)略(向用戶提供高價(jià)值戰(zhàn)略)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源通用戰(zhàn)略差異性競(jìng)爭(zhēng)范圍寬泛狹窄成本差異化聚焦于聚焦于通用戰(zhàn)略50泰康人壽競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略泰康人壽應(yīng)該選擇什么樣的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略呢?必須考慮兩方面因素：1行業(yè)的特點(diǎn)和變化趨勢(shì)2企業(yè)自身的特點(diǎn)泰康人壽競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略泰康人壽應(yīng)該選擇什么樣的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略呢?51(l)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量較好，但依據(jù)壽險(xiǎn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其資本金規(guī)模較小，相對(duì)于國(guó)內(nèi)第一、二集團(tuán)壽險(xiǎn)業(yè)明顯有弱勢(shì)。第一、二集團(tuán)公司品牌更容易被公眾認(rèn)同，在相同的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，泰康人壽沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。因此泰康人壽應(yīng)該選擇特色產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，這樣更容易在該領(lǐng)域形成竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，并以此樹(shù)立公司品牌形象。同時(shí)可以節(jié)約成本，避免“大而全”經(jīng)營(yíng)中低效率的費(fèi)用消耗。另外，泰康人壽可以進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，根據(jù)本公司的專長(zhǎng)選擇一個(gè)或幾個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，作為主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)方向，集中公司的人力財(cái)力，逐漸形成其在該領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。(l)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量較好，但依據(jù)壽險(xiǎn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其資本金規(guī)模較52(2)由于大數(shù)法則是近代保險(xiǎn)業(yè)賴以建立的數(shù)理基礎(chǔ)。按照大數(shù)法則，保險(xiǎn)公司承保的每類標(biāo)的數(shù)目必須足夠大。只有達(dá)到大量銷售同類保單，保險(xiǎn)公司的單位成本才能降低。實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場(chǎng)份額，泰康人壽規(guī)模不論是與第一集團(tuán)公司相比還是與外資公司相比都是最小的，難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。泰康人壽目前在全國(guó)的市場(chǎng)份額相對(duì)比較少，因此采用成本領(lǐng)先策略，沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。

(2)由于大數(shù)法則是近代保險(xiǎn)業(yè)賴以建立的數(shù)理基礎(chǔ)。按照大數(shù)法53大數(shù)法則在隨機(jī)現(xiàn)象的大量重復(fù)試驗(yàn)和觀察中，出現(xiàn)某種幾乎必然的規(guī)律性的一類定理的總稱。如在擲錢幣時(shí)，每次出現(xiàn)正面或反面是偶然的，但大量重復(fù)投擲后，出現(xiàn)正面(或反面)的次數(shù)與總次數(shù)之比卻必然接近常數(shù)1/2。這是最早發(fā)現(xiàn)的大數(shù)法則之一。大數(shù)法則是近代保險(xiǎn)業(yè)賴以建立的數(shù)理基礎(chǔ)。保險(xiǎn)公司正是利用在個(gè)別情形下存在的不確定性將在大數(shù)中消失的這種規(guī)則性，來(lái)分析承保標(biāo)的發(fā)生損失的相對(duì)穩(wěn)定性。按照大數(shù)法則，保險(xiǎn)公司承保的每類標(biāo)的數(shù)目必須足夠大，否則，缺少一定的數(shù)量基礎(chǔ)，就不能產(chǎn)生所需要的數(shù)量規(guī)律。但是，任何一家保險(xiǎn)公司都有它的局限性，即承保的具有同一風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的單位是有限的，這就需要通過(guò)再保險(xiǎn)來(lái)擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)單位及風(fēng)險(xiǎn)分散面。大數(shù)法則54(3)由于服務(wù)的獨(dú)特性在壽險(xiǎn)這一行業(yè)非常重要，泰康人壽已經(jīng)初步建立了自己的品牌，而且在品牌服務(wù)這一塊也加大投入與建設(shè)，以服務(wù)優(yōu)化品牌形象為目標(biāo)來(lái)建立起自身的獨(dú)特性并逐步在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起品牌形象，因此，泰康人壽進(jìn)行服務(wù)的差異化是企業(yè)提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。泰康人壽只有取長(zhǎng)補(bǔ)短，才能取得綜優(yōu)勢(shì)。(3)由于服務(wù)的獨(dú)特性在壽險(xiǎn)這一行業(yè)非常重要，泰康人壽已經(jīng)初55(4)泰康人壽正逐步建立起遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，但由于國(guó)二集團(tuán)無(wú)論從規(guī)模及成立時(shí)間都早于泰康人壽，這種先入為主，優(yōu)于其它后繼成立的人壽保險(xiǎn)公司，并且這兩大集團(tuán)的銷售網(wǎng)點(diǎn)分布數(shù)量都很大。這都為泰康人壽進(jìn)行增加市場(chǎng)份額帶來(lái)阻力。這就要人壽通過(guò)多樣化、差異化的供給使?jié)撛谛枨筠D(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需求，創(chuàng)建營(yíng)銷渠道使自己搶先占領(lǐng)一些潛在的市場(chǎng)，把握住競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)提供優(yōu)勢(shì)。(4)泰康人壽正逐步建立起遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，但由于國(guó)二集團(tuán)56綜上所述，泰康人壽更適合采用差異化戰(zhàn)略。綜上所述，泰康人壽更適合采用差異化戰(zhàn)略。57泰康人壽的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施當(dāng)一個(gè)公司能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的、對(duì)買方來(lái)說(shuō)是可以感知的并且不僅僅是低廉的價(jià)格的利益時(shí)，這個(gè)公司就具有了區(qū)別其他競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)差異性。差異性可以使公司在一定的價(jià)格下出售更多的保險(xiǎn)產(chǎn)品，或者在針對(duì)不同的客戶群或采取差異性的服務(wù)而獲得投保人忠誠(chéng)等方面的利益。在壽險(xiǎn)行業(yè)，一般所理解的差異化應(yīng)該從產(chǎn)品的種類、服務(wù)、營(yíng)銷渠道等多方面來(lái)考慮以建立起差異化的優(yōu)勢(shì)。泰康人壽的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施58差異化的實(shí)現(xiàn)需要從公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和顧客兩方面綜合進(jìn)行。外在的表現(xiàn)是容易模仿的，這在中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)模仿盛行得到了證明。差異性來(lái)源于公司所進(jìn)行的各種活動(dòng)和這些活動(dòng)影響投保人購(gòu)買保險(xiǎn)的方式，建立在公司價(jià)值鏈諸多作業(yè)整體優(yōu)勢(shì)上的差異化才是難以模仿的，才能為公司提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化的實(shí)現(xiàn)需要從公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和顧客兩方面綜合進(jìn)行。外在的59同時(shí)，一個(gè)公司不可能在所有方面取得差異化，而只能根據(jù)公司的現(xiàn)有或經(jīng)過(guò)努力能夠擁有的資源、能力，并結(jié)合對(duì)成本收益的評(píng)估來(lái)選擇差異化的方向。如果公司獲得的溢價(jià)或保險(xiǎn)收入的增加超過(guò)了公司為差異性所付出的代價(jià)，這些差異性才會(huì)為公司帶來(lái)出色的業(yè)績(jī)。同時(shí)，一個(gè)公司不可能在所有方面取得差異化，而只能根據(jù)公司的現(xiàn)60根據(jù)自身的資源、能力以及行業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，泰康人壽保險(xiǎn)公司的差異化選擇要有不同的側(cè)重點(diǎn)，著重培養(yǎng)公司的相應(yīng)資源和能力，優(yōu)化與差異化方向相關(guān)的公司價(jià)值鏈作業(yè)。下面是就泰康人壽保險(xiǎn)公司的差異化選擇采取的主要策略。根據(jù)自身的資源、能力以及行業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的611.建立完善的保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道策略合理利用、選擇和創(chuàng)建保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道，對(duì)保險(xiǎn)公司關(guān)系重大。因此，泰康人壽要選擇適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷渠道，充分發(fā)揮其功能。1.建立完善的保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道策略62在以前國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)不健全時(shí)期，各保險(xiǎn)企業(yè)大都采用直銷制進(jìn)行保險(xiǎn)營(yíng)銷。適合實(shí)力雄厚、地區(qū)分布均衡、分支機(jī)構(gòu)健全的保險(xiǎn)公司。由于泰康人壽正處于專業(yè)化發(fā)展階段，全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)正在完善中，因此，可以在直接營(yíng)銷銷售渠道上作相應(yīng)的拓展，適應(yīng)多變的市場(chǎng)。在以前國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)市場(chǎng)不健全時(shí)期，各保險(xiǎn)企業(yè)大都采用直銷制進(jìn)行保63另外，泰康人壽的直銷方式也可以采用店堂銷售、通信銷售、電子銷售等多種方式相結(jié)合。直銷方式的選用可以開(kāi)拓保險(xiǎn)市場(chǎng)，加深泰康人壽對(duì)市場(chǎng)的了解，保證了保險(xiǎn)商品的及時(shí)交換和中間環(huán)節(jié)費(fèi)用的節(jié)約。但是，由于保險(xiǎn)服務(wù)需要與大量的目標(biāo)顧客進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間的接觸，而公司所雇傭的直銷人員總是有限的，因此，從保險(xiǎn)市場(chǎng)發(fā)展的需要來(lái)看，采用直銷制的弊端已顯而易見(jiàn)。因?yàn)橛邢薜臉I(yè)務(wù)人員只能提供有限的服務(wù)，同時(shí)他們?nèi)蝿?wù)較重，無(wú)法與所有客戶建立較為密切的關(guān)系。因此，許多保戶的潛在保險(xiǎn)需求無(wú)法轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的購(gòu)買能力，使公司可能失去很多潛在的客戶。因此，泰康人壽要加以規(guī)避。另外，泰康人壽的直銷方式也可以采用店堂銷售、通信銷售、電子銷64隨著國(guó)外保險(xiǎn)公司進(jìn)駐中國(guó)的保險(xiǎn)市場(chǎng)，保險(xiǎn)代理人制正以突飛猛進(jìn)的勢(shì)頭在一些大城市迅速發(fā)展，代理營(yíng)銷己成為我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)營(yíng)銷的一個(gè)重要渠道，在全國(guó)已經(jīng)初步形成了一個(gè)保險(xiǎn)代理網(wǎng)絡(luò)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)，泰康人壽必須努力提高市場(chǎng)占有率。由于代理網(wǎng)點(diǎn)處在展業(yè)的前沿，也是占領(lǐng)市場(chǎng)的途徑，有了網(wǎng)點(diǎn)，才有保費(fèi)，有了機(jī)構(gòu)，’才有市場(chǎng)。泰康人壽必須向各地延伸機(jī)構(gòu)，先靠代理網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展業(yè)務(wù)，然后設(shè)立分公司。這種保險(xiǎn)代理人不僅拓展了公司在保險(xiǎn)市場(chǎng)上的業(yè)務(wù)空間，彌補(bǔ)了目前公司營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)少、人員不足的狀況，而且客觀上也提高了公司的供給能力，方便了保險(xiǎn)消費(fèi)者購(gòu)買保險(xiǎn)。另外，保險(xiǎn)代理人制，有利于提高本公司的服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。隨著國(guó)外保險(xiǎn)公司進(jìn)駐中國(guó)的保險(xiǎn)市場(chǎng)，保險(xiǎn)代理人制正以突飛猛進(jìn)65泰康人壽利用保險(xiǎn)代理人分布廣泛、人員眾多、服務(wù)優(yōu)良等優(yōu)勢(shì)，可以彌補(bǔ)自身在保險(xiǎn)服務(wù)方面的欠缺，全面提高公司的服務(wù)質(zhì)量。如保險(xiǎn)代理人與客戶聯(lián)系緊密，容易獲得投保人的信任，便于提供投保、交付保險(xiǎn)費(fèi)、損失查勘及理賠等服務(wù)。此外，有些保險(xiǎn)代理人還具有自身的特長(zhǎng)，如具有某個(gè)行業(yè)的專業(yè)技術(shù)，或在某個(gè)特定范圍內(nèi)具有良好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，能夠提供一些專業(yè)性服務(wù)。

泰康人壽利用保險(xiǎn)代理人分布廣泛、人員眾多、服務(wù)優(yōu)良等優(yōu)勢(shì)，可66泰康人壽應(yīng)在分析市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，吸取國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，逐步改變只向單一市場(chǎng)使用單一渠道以進(jìn)入市場(chǎng)的狀況，而應(yīng)該利用越來(lái)越多的渠道來(lái)幫助自己順利實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，將直接營(yíng)銷渠道和間接營(yíng)銷渠道互相融合，使傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道與現(xiàn)代新型的渠道互相協(xié)調(diào)。泰康人壽應(yīng)在分析市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，吸取國(guó)外的成功經(jīng)驗(yàn)，逐步改變只67泰康人壽過(guò)去采用的營(yíng)銷渠道側(cè)重于個(gè)人效益，渠道中每個(gè)成員都是作為一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)實(shí)體來(lái)追求自己利潤(rùn)的最大化，因而是松散的，是一些所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都相對(duì)獨(dú)立的企業(yè)或機(jī)構(gòu)的任意組合。這種渠道缺乏強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)效果不佳。而且，由于片面追求個(gè)人收益最大化，忽視了全局利益，必然會(huì)引起渠道成員之間的沖突，結(jié)果常會(huì)由于沖突而使公平競(jìng)爭(zhēng)受到破壞，導(dǎo)致交易費(fèi)用增加，收益受損。這必然要求在原有的渠道體系中引入一些新制度，泰康人壽的終身培訓(xùn)計(jì)劃就是為了規(guī)避以上弊端而保證整個(gè)渠道體系的協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)。使它們能從全局出發(fā)，緊密地聯(lián)成一體，為共同的目標(biāo)而努力。泰康人壽過(guò)去采用的營(yíng)銷渠道側(cè)重于個(gè)人效益，渠道中每個(gè)成員都是68泰康人壽在拓展?fàn)I銷渠道的同時(shí)，也要注意在保險(xiǎn)營(yíng)銷過(guò)程中對(duì)保險(xiǎn)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)、不同的險(xiǎn)種，采用各異的營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略，發(fā)展其他保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道，并使各渠道相互配合，發(fā)揮出更大的效果。例如:郵寄和電話銷售。泰康人壽可以專門設(shè)計(jì)出服務(wù)于特定目標(biāo)市場(chǎng)的適合于郵寄銷售的產(chǎn)品，郵寄銷售的對(duì)象可以是已經(jīng)持有本公司保險(xiǎn)商品的顧客，或者是某一收人階層或某一行業(yè)的消費(fèi)者，如果僅靠信函不能完成交易過(guò)程，還可以利用銷售人員(公司外勤或代理人)加以配合。郵寄銷售成熟時(shí)，還可以成立專門的郵寄銷售部門開(kāi)展此項(xiàng)業(yè)務(wù)。泰康人壽在拓展?fàn)I銷渠道的同時(shí)，也要注意在保險(xiǎn)營(yíng)銷過(guò)程中對(duì)保69電話銷售可以用來(lái)銷售比較簡(jiǎn)單的一些險(xiǎn)種。無(wú)論是郵寄還是電話銷售，其優(yōu)勢(shì)在于銷售成本降低。泰康人壽從1996年成立以來(lái)在市場(chǎng)上有著良好的形象，顧客對(duì)公司也有一定信任感，因此采用此種業(yè)務(wù)方式是可行的。泰康人壽在推出新險(xiǎn)種時(shí)，也要注意選擇不同銷售渠道。在新險(xiǎn)種的導(dǎo)入期，泰康人壽的主要任務(wù)是大力促銷宣傳，讓公眾接受。此時(shí)，應(yīng)采用業(yè)務(wù)員上門銷售和代理人推銷相結(jié)合的方式，而不應(yīng)單純采用定點(diǎn)直銷方式。當(dāng)險(xiǎn)種進(jìn)入成長(zhǎng)期后，會(huì)被更多的潛在客戶了解和接受。此時(shí)，隨險(xiǎn)種銷售收入上升的是其他公司相近險(xiǎn)種的競(jìng)爭(zhēng)，因此泰康人壽應(yīng)采用定點(diǎn)營(yíng)業(yè)和大量保險(xiǎn)代理人相結(jié)合的方式，迅速擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。當(dāng)險(xiǎn)種進(jìn)入成熟期后，它在市場(chǎng)上己相對(duì)飽和，保險(xiǎn)收入下降，泰康人壽可以轉(zhuǎn)為定點(diǎn)銷售為主。電話銷售可以用來(lái)銷售比較簡(jiǎn)單的一些險(xiǎn)種。無(wú)論是郵寄還是電話銷70銀行廣泛分布的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是保險(xiǎn)商品銷售的極好渠道。泰康人壽與銀行代理關(guān)系應(yīng)該加強(qiáng)，除了不斷開(kāi)展客戶服務(wù)、開(kāi)展代收付業(yè)務(wù)外，更可利用中國(guó)工商銀行、中國(guó)建設(shè)銀行和中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行等大型商業(yè)銀行遍布全國(guó)的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)關(guān)系，拓展更為廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。與銀行類似，郵政系統(tǒng)遍布城鄉(xiāng)的網(wǎng)點(diǎn)也是可以利用的有效渠道。泰康人壽在進(jìn)行細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，如果投保人分布范圍廣且分散時(shí)，就可以采用中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行營(yíng)銷，使?fàn)I銷渠道層層分布到投保人所在地區(qū)，這樣既滿足了投保人投保的需要，又解決了自身在勘察、理賠等工作上的不便，擴(kuò)大了泰康人壽的知名度和信譽(yù)。銀行廣泛分布的營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)是保險(xiǎn)商品銷售的極好渠道。泰康人壽與銀71泰康人壽在進(jìn)行自己的營(yíng)銷渠道決策時(shí)，還必須分析競(jìng)爭(zhēng)狀況，充分考慮競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、產(chǎn)品的差異性等情況，采取相應(yīng)的渠道。一方面制約現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者，分析對(duì)手的營(yíng)銷渠道，找出對(duì)手渠道中的利弊，從而對(duì)自己的渠道進(jìn)行修改與完善，使自己的渠道始終優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，使自己的保險(xiǎn)商品能以優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最佳渠道方式快捷地到達(dá)投保人手中。另一方面泰康人壽也要時(shí)刻警惕潛在的競(jìng)爭(zhēng)者，通過(guò)各種渠道聯(lián)系客戶和準(zhǔn)保戶，搶占有利形勢(shì)，阻擊外來(lái)者。泰康人壽在進(jìn)行自己的營(yíng)銷渠道決策時(shí)，還必須分析競(jìng)爭(zhēng)狀況，充分722提高服務(wù)質(zhì)量重視差別化服務(wù)泰康人壽作為非物質(zhì)生產(chǎn)部門的保險(xiǎn)公司，與各家保險(xiǎn)公司之間并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性差別，產(chǎn)品在承諾被兌現(xiàn)之前，其核心的價(jià)值很難體現(xiàn)出來(lái)，而顧客能夠直接感受到的是公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)所提供的各種服務(wù)。因此，隨著保險(xiǎn)市場(chǎng)主體的增多，發(fā)展空間的逐步變小，泰康人壽必須要進(jìn)行有效的保險(xiǎn)營(yíng)銷。保險(xiǎn)營(yíng)銷作為一種商業(yè)服務(wù)活動(dòng)，不僅表現(xiàn)為在客戶購(gòu)買保險(xiǎn)之前營(yíng)銷人員根據(jù)客戶的需求，幫助設(shè)計(jì)保險(xiǎn)方案，選擇適當(dāng)?shù)碾U(xiǎn)種，而且還表現(xiàn)為在客戶購(gòu)買保險(xiǎn)之后，根據(jù)客戶需求的變化和新險(xiǎn)種的出現(xiàn)，幫助調(diào)整保險(xiǎn)方案，確?？蛻舻呢?cái)務(wù)穩(wěn)定。因此，服務(wù)的優(yōu)劣是營(yíng)銷成敗的關(guān)鍵因素。泰康人壽已經(jīng)認(rèn)識(shí)到客戶服務(wù)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重要地位。其關(guān)鍵所在是提高服務(wù)水平，因?yàn)楸ｋU(xiǎn)營(yíng)銷的根本出路在于提高服務(wù)質(zhì)量。2提高服務(wù)質(zhì)量重視差別化服務(wù)73泰康人壽一定要樹(shù)立服務(wù)至上觀念，努力提高員工素質(zhì)及專業(yè)化服務(wù)等方面。事實(shí)上，只有那些服務(wù)令客戶最為滿意的保險(xiǎn)公司才能被選中。泰康人壽要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，就必須在客戶服務(wù)上大做文章，努力使自己有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，使顧客的期望值得到滿足，通過(guò)服務(wù)營(yíng)銷占領(lǐng)市場(chǎng)，只有這樣，才能真正掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。因此，泰康人壽只有不斷增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，依靠?jī)?yōu)異的服務(wù)質(zhì)量，才能穩(wěn)定老客戶，爭(zhēng)取新客戶，實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益和公司自身業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)可以極大地提高泰康人壽的知名度和美譽(yù)度，有利于泰康人壽樹(shù)立良好的企業(yè)形象，增強(qiáng)信任感，提高顧客的忠誠(chéng)度，更好地滿足保戶的需要，從而達(dá)到提高續(xù)保率、有效防止因銷售人員脫落或保單失效造成損失、增加新“保單”的目的。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，能為泰康人壽帶來(lái)銷售量，創(chuàng)造利潤(rùn)，提高效益，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，是一種“雙贏”策略，即顧客滿意、企業(yè)獲利。泰康人壽一定要樹(shù)立服務(wù)至上觀念，努力提高員工素質(zhì)及專業(yè)化服務(wù)74泰康人壽在目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中適合采取差異性服務(wù)，其做法如下:通過(guò)對(duì)保險(xiǎn)服務(wù)對(duì)象的深入調(diào)查研究，分門別類地進(jìn)行管理服務(wù)，更好地吸引服務(wù)對(duì)象，獲得他們的忠誠(chéng);并在已有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，保持長(zhǎng)期關(guān)系，將顧客的需求、利益和成本與公司自身的成本效益結(jié)合在一起，帶動(dòng)公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā);引導(dǎo)公司營(yíng)銷渠道和營(yíng)銷組合的變化，不斷挖掘新的銷售機(jī)會(huì)，從而最大限度地滿足客戶需要，獲得更深層次的利潤(rùn)，使公司在客戶服務(wù)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、銷售及支持方面形成彼此協(xié)調(diào)的全新的關(guān)系實(shí)體，為公司帶來(lái)長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。泰康人壽在目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中適合采取差異性服務(wù)，其做法如下75保險(xiǎn)服務(wù)的過(guò)程應(yīng)包括售前、售中及售后服務(wù)三個(gè)基本環(huán)節(jié)。泰康人壽要完善服務(wù)內(nèi)容，必須做好以下幾點(diǎn):服務(wù)環(huán)節(jié)不能失鏈。泰康人壽要想成為一家好的保險(xiǎn)公司，就必須向被保險(xiǎn)人提供的保險(xiǎn)服務(wù)是配套的、全方位的。其中每個(gè)環(huán)節(jié)都要緊密相扣，一個(gè)環(huán)節(jié)失鏈，就意味著保險(xiǎn)服務(wù)不到位，也就意味著被保險(xiǎn)人的利益受到影響。保險(xiǎn)服務(wù)的過(guò)程應(yīng)包括售前、售中及售后服務(wù)三個(gè)基本環(huán)節(jié)。泰康人76服務(wù)重點(diǎn)不能錯(cuò)位泰康人壽教育公司每一個(gè)員工:保戶是公司的衣食父母，沒(méi)有保戶的風(fēng)險(xiǎn)投資，就沒(méi)有公司的生存。泰康人壽的利益是建立在被保險(xiǎn)人的利益基礎(chǔ)之上的，沒(méi)有他們的利益，就沒(méi)有保險(xiǎn)人的利益，損害他們的利益，就是損害我們自己的利益。滿足服務(wù)需求國(guó)民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，帶動(dòng)新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，高科技經(jīng)濟(jì)、新知識(shí)經(jīng)濟(jì)的崛起，為保險(xiǎn)業(yè)開(kāi)辟了廣闊的發(fā)展空間，這就要求泰康人壽保險(xiǎn)品種設(shè)計(jì)不僅要滿足市場(chǎng)需求而且要具有及時(shí)性、超前性，只有這樣才能提供更好的服務(wù)。服務(wù)重點(diǎn)不能錯(cuò)位泰康人壽教育公司每一個(gè)員工:保戶是公司的衣食77另外，泰康人壽也要積極拓展保險(xiǎn)延伸服務(wù)。即泰康人壽可以利用其資源優(yōu)勢(shì)，也可以利用其與服務(wù)對(duì)象接觸較多、了解的方式方法等方面，尋找延伸服務(wù)的切入點(diǎn)。泰康人壽若能夠做好相關(guān)服務(wù)內(nèi)容的延伸工作，不僅可以吸引更多的新的保險(xiǎn)消費(fèi)群體，而且還能起到拉動(dòng)老客戶的作用，并有助于在不降低或變相降低費(fèi)率的情況下提高續(xù)保比例，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。泰康人壽可以利用目前自身地域、專業(yè)和人才的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)為客戶針對(duì)過(guò)去產(chǎn)品定位不清，市場(chǎng)拓展能力不強(qiáng)的局面，以公司品牌精神，公司最高信仰精神為導(dǎo)入點(diǎn)，全面改造重組泰康內(nèi)部的企業(yè)文化和外部市場(chǎng)定位。從長(zhǎng)期持續(xù)的企業(yè)信仰，企業(yè)精神，員工價(jià)值觀出發(fā)，到產(chǎn)品，服務(wù)，銷售，技術(shù)，制度等各個(gè)方面，內(nèi)外協(xié)調(diào)融合，發(fā)起一場(chǎng)培養(yǎng)泰康持久的品牌戰(zhàn)略，其目的是全面對(duì)公司員工思想進(jìn)行洗禮，建立統(tǒng)一價(jià)值觀體系，全面提升公司整體營(yíng)銷能力。另外，泰康人壽也要積極拓展保險(xiǎn)延伸服務(wù)。即泰康人壽可以利用其78以上三方面的平衡性越好，公司的品牌精神就越突出，市場(chǎng)穿透力也越強(qiáng)。一個(gè)真正強(qiáng)大的品牌子建立核心，就是外部和內(nèi)部的統(tǒng)一，外部和內(nèi)部統(tǒng)一的核心是什么?內(nèi)部應(yīng)該是產(chǎn)品，外部是市場(chǎng)和客戶、消費(fèi)者，這樣就形成了內(nèi)外相互交叉的以產(chǎn)品延伸出來(lái)的理念，形象，組織，這樣才能形成一個(gè)強(qiáng)大的品牌，強(qiáng)大的企業(yè)文化和品牌精神。品牌精神的實(shí)現(xiàn)，需要公司各方面的共同努力，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到品牌推廣，銷售策略，員工運(yùn)作和組織，到培訓(xùn)，市場(chǎng)形象全方位的服務(wù)，都是精心地策劃。當(dāng)一種產(chǎn)品，一個(gè)品牌成為目標(biāo)消費(fèi)群的品牌精神時(shí)，便達(dá)到了品牌的最高層次。泰康人壽未來(lái)銷售的不僅是壽險(xiǎn)產(chǎn)品，提供的不僅是一種服務(wù)，同時(shí)還倡導(dǎo)一種理念。一種日益增長(zhǎng)的工薪白領(lǐng)群體的家庭價(jià)值觀，體現(xiàn)一種以家庭價(jià)值觀為核心的品牌精神，對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，泰康人壽品牌將成為一種必然選擇，一種值得信仰，依賴的服務(wù)品牌。以上三方面的平衡性越好，公司的品牌精神就越突出，市場(chǎng)穿透力也794.險(xiǎn)種創(chuàng)新泰康人壽必須以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，對(duì)保險(xiǎn)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，在增加險(xiǎn)種靈活性上下工夫。泰康人壽在進(jìn)行險(xiǎn)種開(kāi)發(fā)時(shí)要適應(yīng)保險(xiǎn)需求多樣性、差異性、層次性等特點(diǎn)。應(yīng)按地理區(qū)域、人口(包括年齡、性別、收入、職業(yè)、文化程度等)、消費(fèi)心理等因素對(duì)整個(gè)保險(xiǎn)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不同的保險(xiǎn)產(chǎn)品。險(xiǎn)種開(kāi)發(fā)要針對(duì)顧客喜好，貼近市場(chǎng)的需求。例如:泰康人壽提出泰康品牌的核心是日益增長(zhǎng)的白領(lǐng)消費(fèi)群體的家庭價(jià)值觀。4.險(xiǎn)種創(chuàng)新泰康人壽必須以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，對(duì)保險(xiǎn)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分80這種家庭價(jià)值觀的核心內(nèi)容是愛(ài)心、責(zé)任、保障、體現(xiàn)的是幸福、美滿、健康的新型的家庭價(jià)值觀，這體現(xiàn)了泰康人壽針對(duì)高薪金階層市場(chǎng)。這一層次的人平均收入高于社會(huì)平均收人水平，并且人數(shù)較多。他們主要是外企高級(jí)職員和個(gè)體私營(yíng)業(yè)主，比較關(guān)心高額醫(yī)療費(fèi)用支出、養(yǎng)老保險(xiǎn)等。另外，像工薪階層這一層次是我國(guó)人口中的絕大多數(shù)，他們最關(guān)心的是在享受社會(huì)保險(xiǎn)的基本保障之外的補(bǔ)充性的商業(yè)保險(xiǎn)保障，泰康人壽也可以針對(duì)這一階層進(jìn)行險(xiǎn)種開(kāi)發(fā)。如定期壽險(xiǎn)、意外傷害保險(xiǎn)、普通醫(yī)療費(fèi)用保險(xiǎn)和疾病保險(xiǎn)等。泰康人壽還可針對(duì)不同行業(yè)的特點(diǎn)拓展律師、醫(yī)師、會(huì)計(jì)師、設(shè)計(jì)師、美容師、證券交易等各種職業(yè)責(zé)任保險(xiǎn)，使保險(xiǎn)險(xiǎn)種更貼近生活、能滿足各行業(yè)、各群體的不同消費(fèi)需求。這種家庭價(jià)值觀的核心內(nèi)容是愛(ài)心、責(zé)任、保障、體現(xiàn)的是幸福、美81泰康人壽在進(jìn)行險(xiǎn)種開(kāi)發(fā)時(shí)可以通過(guò)對(duì)原有險(xiǎn)種按新的市場(chǎng)需求進(jìn)行加工調(diào)整，增加新內(nèi)涵，推陳出新，將老險(xiǎn)種改造成新險(xiǎn)種。另外，也可以引進(jìn)國(guó)外的一些險(xiǎn)種，結(jié)合中國(guó)的民風(fēng)民俗進(jìn)行嫁接和加工處理，洋為中用。例如:(1)保費(fèi)豁免條款。即當(dāng)投保人因疾病或因意外傷害達(dá)到一定傷殘程度(如:50%或80%……)時(shí)，免交余下的未繳保費(fèi)，保險(xiǎn)合同繼續(xù)有效。此條款與定期壽險(xiǎn)或意外傷害類似，經(jīng)營(yíng)技術(shù)要求不高。它對(duì)完善“險(xiǎn)種組合”很重要。泰康人壽在進(jìn)行險(xiǎn)種開(kāi)發(fā)時(shí)可以通過(guò)對(duì)原有險(xiǎn)種按新的市場(chǎng)需求進(jìn)行82(2)定期壽險(xiǎn)條款。即被保險(xiǎn)人在一定期限內(nèi)死亡時(shí)，保險(xiǎn)人給付保險(xiǎn)金，否則保險(xiǎn)期滿時(shí)保險(xiǎn)人不負(fù)給付義務(wù)。此險(xiǎn)種在壽險(xiǎn)中費(fèi)率最低，受利率因素影響的程度也最小，因此，它最適合在目前情況下廣泛開(kāi)展。(3)家庭收入保險(xiǎn)。屬于定期壽險(xiǎn)性質(zhì)，但適用的對(duì)象和保險(xiǎn)金給付方式不同。它主要是保障那些“年輕”的家庭不至于因主要經(jīng)濟(jì)供給者的死亡而導(dǎo)致收入中斷。此險(xiǎn)種目前包括泰康人壽在內(nèi)尚無(wú)壽險(xiǎn)公司推出，但己具備了較大的潛在市場(chǎng)。(2)定期壽險(xiǎn)條款。即被保險(xiǎn)人在一定期限內(nèi)死亡時(shí)，保險(xiǎn)人給83(4)保證可保保險(xiǎn)(或叫可轉(zhuǎn)換定期壽險(xiǎn))。此保險(xiǎn)適用那些對(duì)壽險(xiǎn)認(rèn)同、對(duì)保障有需求但無(wú)支付較高保費(fèi)能力的人。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn):一些身體健康的人不愿意買保險(xiǎn)，而身體差的人(這里指符合拒保條件的人)又特別想買保險(xiǎn)。實(shí)際上，在保險(xiǎn)意識(shí)強(qiáng)且保險(xiǎn)業(yè)發(fā)達(dá)的國(guó)家，人們一般除了繳費(fèi)能力問(wèn)題外，是不會(huì)拒絕保險(xiǎn)的。針對(duì)此種情況，泰康人壽可以適時(shí)設(shè)計(jì)出“保證可保保險(xiǎn)”。該條款的費(fèi)率略高于同期的定期壽險(xiǎn)。在保險(xiǎn)期內(nèi)，被保險(xiǎn)人有權(quán)把此保險(xiǎn)改投為其它有儲(chǔ)蓄性質(zhì)的險(xiǎn)種，而不管被保險(xiǎn)人的身體健康狀況如何。(4)保證可保保險(xiǎn)(或叫可轉(zhuǎn)換定期壽險(xiǎn))。此保險(xiǎn)適用那些對(duì)壽84投保了此保險(xiǎn)就等于買下了一個(gè)可保的權(quán)利。泰康人壽再進(jìn)行創(chuàng)新險(xiǎn)種時(shí)要研究險(xiǎn)種的壽命周期變化，這對(duì)其營(yíng)銷成功來(lái)講是非常關(guān)鍵的一環(huán)。所以在險(xiǎn)種創(chuàng)新時(shí)要根據(jù)那些影響險(xiǎn)種周期性變化因素的變動(dòng)，適時(shí)地制定相應(yīng)營(yíng)銷策略，適時(shí)地推出符合市場(chǎng)需要的新險(xiǎn)種。泰康人壽在進(jìn)行險(xiǎn)種開(kāi)發(fā)時(shí)要注意適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展，因?yàn)?1世紀(jì)的社會(huì)是信息化社會(huì)，互聯(lián)網(wǎng)將徹底改變?nèi)藗兊纳罘绞剑厮軅髅?、商業(yè)和服務(wù)。所以，網(wǎng)上保險(xiǎn)的蓬勃發(fā)展對(duì)險(xiǎn)種開(kāi)發(fā)提出了新的要求，今后保險(xiǎn)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)必須考慮電子商務(wù)的因素，要開(kāi)發(fā)適合網(wǎng)上投保的險(xiǎn)種。投保了此保險(xiǎn)就等于買下了一個(gè)可保的權(quán)利。85泰康人壽應(yīng)該將原來(lái)統(tǒng)一固定格式的保單向?qū)ｉT為客戶設(shè)計(jì)的保單轉(zhuǎn)變，因?yàn)楸螛?gòu)成要素選擇正趨向于自由化，因而開(kāi)發(fā)具有個(gè)性化的“量體裁衣”保單必將成為未來(lái)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司的發(fā)展趨勢(shì)。這種方法主要是利用附加險(xiǎn)保費(fèi)低、保障高(這種保障是主險(xiǎn)所不能提供的)、繳納少量的保費(fèi)就可以獲得很高保障的特點(diǎn)，增加附加險(xiǎn)種類，采用主條款與附加條款搭配承保的方式，增加客戶的選擇余地。即制定責(zé)任較為單一的主條款，并根據(jù)市場(chǎng)需求，設(shè)計(jì)若干附加條款，客戶可以根據(jù)自身需要自由選擇險(xiǎn)種和責(zé)任，“量體定做”單。這種具有鮮明“個(gè)性”的保單，將不再是按“標(biāo)準(zhǔn)尺寸”，而完全是根據(jù)客戶的“尺寸”設(shè)計(jì)制做的。泰康人壽應(yīng)該將原來(lái)統(tǒng)一固定格式的保單向?qū)ｉT為客戶設(shè)計(jì)的保單轉(zhuǎn)86泰康人壽為了鞏固市場(chǎng)、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其中非常有效的武器就是將各種相關(guān)服務(wù)和援助確認(rèn)為險(xiǎn)種的組成部分。隨著我國(guó)社會(huì)保障體系改革的深入和人口老齡化趨勢(shì)的到來(lái)，壽險(xiǎn)業(yè)將面臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇，泰康人壽應(yīng)牢牢把握，搞好配套險(xiǎn)種的開(kāi)發(fā)，加大商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)類險(xiǎn)種的開(kāi)發(fā)力度，形成新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)。425網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)策略目前泰康人壽主要依靠當(dāng)面訪問(wèn)、電話訪問(wèn)以及在各地設(shè)點(diǎn)等形式開(kāi)展業(yè)務(wù)，信息收集和反饋也主要通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查、詢問(wèn)等方式，不僅工作量大、耗時(shí)長(zhǎng)、費(fèi)用高，而且效果很難保證，被消費(fèi)者拒絕的概率很大。泰康人壽為了鞏固市場(chǎng)、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)其中非常有效的武器就是將各87網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)的應(yīng)用能有效地降低公司的交易成本，而網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)相當(dāng)于是為客戶提供了一個(gè)網(wǎng)上保險(xiǎn)市場(chǎng)，使客戶能更方便、快捷、詳細(xì)地了解保險(xiǎn)產(chǎn)品的內(nèi)容及費(fèi)率等到全面信息，并且可以在任何時(shí)候提出投保申請(qǐng)和索賠申請(qǐng)，從而精簡(jiǎn)了業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，可以為公司節(jié)約大量的人力、物力和財(cái)力、降低公司的外部交易成本。因此，泰康人壽要盡早采用網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)策略。雖然網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)的前期投入較大，但網(wǎng)站的后期維護(hù)成本較低，這就會(huì)使泰康人壽在應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營(yíng)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)后很快能夠獲得內(nèi)部交易成本降低的優(yōu)勢(shì)，從而使自己的競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)發(fā)生顯著變化。網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)不僅使公司的交易成本降低，而且也能使公司的管理成本降低。泰康人壽在進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)應(yīng)用時(shí)，可以借助電子郵件、公告板、信息共享等手段，管理人員可以實(shí)現(xiàn)對(duì)數(shù)據(jù)資料的共享，不同的管理層根據(jù)授權(quán)查看相應(yīng)的數(shù)據(jù)，大大提高決策效率，從而使財(cái)務(wù)辦公自動(dòng)化方面的管理規(guī)范化、集中化、標(biāo)準(zhǔn)化。網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)的應(yīng)用能有效地降低公司的交易成本，而網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)相當(dāng)于是88網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)不僅可以為泰康人壽開(kāi)辟新的銷售渠道，而且對(duì)投保人更具吸引力。由于保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)以大數(shù)法則為數(shù)理基礎(chǔ)，因此要求將風(fēng)險(xiǎn)盡可能的分散到更為廣泛的范圍，使得保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展突破時(shí)間和空間的限制，最終達(dá)到在全球范圍內(nèi)分散風(fēng)險(xiǎn)、獲得規(guī)模效益的目標(biāo)。這為泰康人壽提出的三大戰(zhàn)略之一國(guó)際化戰(zhàn)略目標(biāo)提供了有效的競(jìng)爭(zhēng)手段。此外，網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)不僅可以避免投保人同代理人、經(jīng)紀(jì)人面對(duì)面的尷尬，也同時(shí)避免了公司“強(qiáng)行推銷”之嫌，讓投保人主動(dòng)選擇和實(shí)現(xiàn)自己的投保意愿，同時(shí)由于網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)成本較低，使得保險(xiǎn)費(fèi)有所降低。這樣一來(lái)，必將對(duì)投保人更具吸引力。網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)不僅可以為泰康人壽開(kāi)辟新的銷售渠道，而且對(duì)投保人更具89通過(guò)網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)有助于公司更好地樹(shù)立形象。網(wǎng)絡(luò)具有覆蓋面廣、方便快捷的特點(diǎn)，這對(duì)于保險(xiǎn)這種特殊的行業(yè)是十分有效的。泰康人壽可以在網(wǎng)絡(luò)上對(duì)泰康人壽的企業(yè)形象、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化等行進(jìn)宣傳，讓客戶對(duì)泰康人壽有更深刻的印象。泰康人壽通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)展保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，可以簡(jiǎn)化保險(xiǎn)商品交易手續(xù)，提高效率，降低成本，使公司獲得更高的利潤(rùn)。網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)商機(jī)無(wú)限，面向21世紀(jì)充分利用互聯(lián)網(wǎng)尋求商機(jī)，將會(huì)增加泰康人壽的競(jìng)爭(zhēng)力。泰康人壽要抓住這一機(jī)遇，在網(wǎng)上設(shè)立站點(diǎn)和主頁(yè)，介紹保險(xiǎn)知識(shí)、解答保險(xiǎn)疑問(wèn)，推銷保險(xiǎn)商品和提供保險(xiǎn)業(yè)務(wù)服務(wù)，率先搶占網(wǎng)上市場(chǎng)。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)保險(xiǎn)有助于公司更好地樹(shù)立形象。網(wǎng)絡(luò)具有覆蓋面廣、方便90老子說(shuō)：“上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，大笑之。不笑不足以為道。”老子說(shuō)：“上士聞道，勤而行之；中士聞道，若存若亡；下士聞道，91第六講基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第六講基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略92戰(zhàn)略事業(yè)單元（StrategicBusinessUnit，簡(jiǎn)稱SBU）基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略戰(zhàn)略事業(yè)單元（StrategicBusinessUnit93競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略外部環(huán)境PEST五力分析內(nèi)部環(huán)境資源,能力和核心能力進(jìn)入有吸引力行業(yè)打造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略外部環(huán)境PEST內(nèi)部環(huán)境資源,能力和核心能力進(jìn)入有94邁克爾·波特認(rèn)為，要長(zhǎng)時(shí)間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其根本基礎(chǔ)是持久性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡管企業(yè)相對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有很多優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，企業(yè)仍然可以擁有兩種基本的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):低成本或差異性。一個(gè)企業(yè)所擁有的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)的顯著性最終取決于企業(yè)在多大程度上能夠?qū)ο鄬?duì)成本和差異性有所作為。邁克爾·波特認(rèn)為，要長(zhǎng)時(shí)間維持優(yōu)于平均水平的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，其根95競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩種基本形式——差異化和成本領(lǐng)先與企業(yè)尋求獲取這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)范圍相結(jié)合，就可以得出在產(chǎn)業(yè)中創(chuàng)造高于平均經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平的三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的兩種基本形式——差異化和成本領(lǐng)先與企業(yè)尋求獲取這種96基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本差異性

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)范圍寬目標(biāo)市場(chǎng)窄目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先差異化聚焦低成本聚焦差異化基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略成本差異性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源競(jìng)爭(zhēng)范圍寬窄成本差異化97成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣泛范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)，而目標(biāo)集聚戰(zhàn)略則在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本優(yōu)勢(shì)或差異化優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先和差異化戰(zhàn)略在多個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)分的廣泛范圍內(nèi)尋求優(yōu)勢(shì)，而目98成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊生產(chǎn)成本與管理費(fèi)用的控制，最大限度地減小研究開(kāi)發(fā)、服務(wù)、推銷及廣告等方面的費(fèi)用。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一、99盡管質(zhì)量，服務(wù)等因素也不容忽視，但貫穿整個(gè)戰(zhàn)略的主題是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。盡管質(zhì)量，服務(wù)等因素也不容忽視，但貫穿整個(gè)戰(zhàn)略的主題是使成本100實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場(chǎng)份額、良好的原材料供應(yīng)、便于生產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。因此需要企業(yè)進(jìn)行持續(xù)不斷的資本以購(gòu)置設(shè)備和激進(jìn)的定價(jià)以獲取市場(chǎng)份額。實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場(chǎng)份額、良好的原材料供應(yīng)10120年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略德州電器的口號(hào)：我們所做的一切就是降價(jià)、降價(jià)、再降價(jià)松下的“自來(lái)水”哲學(xué)：保持低成本不僅可以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還可以刺激需求20年代的福特汽車低成本戰(zhàn)略102成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)追求低成本地位，努力在全行業(yè)范圍內(nèi)保持成本最低，利用低成本獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它與削價(jià)策略有什么不同？企業(yè)戰(zhàn)略管理5基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略103它與削價(jià)策略有本質(zhì)的區(qū)別，削價(jià)往往以犧牲企業(yè)利益為代價(jià)，甚至是虧本運(yùn)營(yíng)的，而成本領(lǐng)先的指導(dǎo)思想并不是打價(jià)格戰(zhàn)，而是通過(guò)在全行業(yè)成本最低獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它與削價(jià)策略有本質(zhì)的區(qū)別，削價(jià)往往以犧牲企業(yè)利益為代價(jià)，甚至104成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)，強(qiáng)化企業(yè)的資源基礎(chǔ)，使得企業(yè)有更多的戰(zhàn)略選擇權(quán)和主動(dòng)權(quán)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1051有效抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)2使企業(yè)更有力量對(duì)抗強(qiáng)有力的買方3提高行業(yè)的進(jìn)入障礙4有效應(yīng)付替代品的競(jìng)爭(zhēng)5更靈活地處理供應(yīng)商的提價(jià)行為1有效抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)106成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要類型1、簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略3、材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略4、人本費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略5、生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要類型1、簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略107成本領(lǐng)先的循環(huán)低成本良性循環(huán)高利潤(rùn)高市場(chǎng)占有率更新快高成本惡性循環(huán)低利潤(rùn)低市場(chǎng)占有率更新慢成本領(lǐng)先的循環(huán)低成本良性循環(huán)高利潤(rùn)高市場(chǎng)占有率更新快高成本惡108如何獲得成本領(lǐng)先？如何獲得成本領(lǐng)先？109獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的方法如何獲得成本領(lǐng)先？1利用規(guī)模效益多數(shù)行業(yè)研究表明：銷售利潤(rùn)率與市場(chǎng)份額之間正相關(guān)。2充分利用生產(chǎn)能力固定成本高（資金密集性）行業(yè)須充分利用生產(chǎn)能力。鋼鐵、化工。3產(chǎn)品的再設(shè)計(jì)：設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品，集成元件，基礎(chǔ)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的方法如何獲得成本領(lǐng)先？110獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)方法3降低輸入成本，通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)獲得低成本地位西方跨國(guó)公司在巴西、菲律賓、中國(guó)、印度組裝，接近原材料、零配件、人力、市場(chǎng)4采用先進(jìn)的工藝獲得成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)方法3降低輸入成本，通過(guò)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)獲得低成本地111牧場(chǎng)養(yǎng)牛運(yùn)到屠宰中心屠宰成牛肉在市場(chǎng)準(zhǔn)備進(jìn)行包裝MeatPackingIndustryOldway:案例:價(jià)值鏈重構(gòu)=運(yùn)到牛肉市場(chǎng)Newway:IowaBeefPackers在牧場(chǎng)周圍建立自動(dòng)化的工廠屠宰并進(jìn)行包裝運(yùn)到市場(chǎng)SaveonshippingandcattleweightlossUtilizecheapernon-unionrurallabor牧場(chǎng)養(yǎng)牛運(yùn)到屠宰屠宰成牛肉在市場(chǎng)準(zhǔn)備進(jìn)行包裝MeatPac112成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)1技術(shù)迅速變化風(fēng)險(xiǎn)2需求變化風(fēng)險(xiǎn)3動(dòng)態(tài)環(huán)境下的大規(guī)模投資風(fēng)險(xiǎn)“船小好掉頭”4競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以模仿你的價(jià)值鏈，學(xué)會(huì)如何降低成本5過(guò)分關(guān)注效率會(huì)導(dǎo)致成本領(lǐng)先者忽視顧客的喜好成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)113成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品獲得對(duì)購(gòu)買者有價(jià)值的差別化的途徑不多賣方競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)非常激烈絕大多數(shù)購(gòu)買者使用產(chǎn)品的方式都是一樣的消費(fèi)者具有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品114沃爾瑪——以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的典范對(duì)于連鎖商家，成本的控制關(guān)鍵在物流體系中，商品采購(gòu)、儲(chǔ)存、配送的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都是成本控制的目標(biāo)。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，沃爾瑪建立了大型采購(gòu)中心，形成了一體化的配送體系，成為供應(yīng)鏈時(shí)代的新主宰——鏈主。山姆·沃爾頓（沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人）始終要求每位采購(gòu)人員在采購(gòu)貨品時(shí)態(tài)度堅(jiān)決，總是告誡他們不是在為沃爾瑪商店討價(jià)還價(jià)，而是為顧客討價(jià)還價(jià)，應(yīng)該為顧客爭(zhēng)取到最好的價(jià)錢。沃爾瑪——以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為主導(dǎo)的典范115沃爾瑪?shù)囊晃环b供應(yīng)商Kelwood公司的CEOHal.J.Upbin曾說(shuō)：“他們太嚴(yán)厲了，他們要的是最低價(jià)格。我們必須要更具創(chuàng)造性和靈活性才能達(dá)到他們的需求。”沃爾瑪?shù)囊晃环b供應(yīng)商Kelwood公司的CEOHal.J116但這并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關(guān)系，沃爾瑪給予供應(yīng)商的優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同行。美國(guó)第三大零售商凱馬特對(duì)供應(yīng)的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，這大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進(jìn)價(jià)。加之沃爾瑪還擁有最先進(jìn)的全球化信息網(wǎng)絡(luò)，高效率的財(cái)務(wù)結(jié)算得以保證。所有的這一切都促成沃爾瑪特有的、熟為人知的標(biāo)志——天天平價(jià)。但這并不影響沃爾瑪與供貨商之間的友好融洽關(guān)系，沃爾瑪給予供應(yīng)117除成本領(lǐng)先外，沃爾瑪還非常重視目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施1962年3月1號(hào)，第一個(gè)凱馬特商店在密西根的戈登城開(kāi)業(yè)，正是第一家沃爾瑪開(kāi)業(yè)的前幾個(gè)月。凱馬特早期發(fā)展很快，迅速占領(lǐng)了美國(guó)各大主要城市，留給沃爾瑪?shù)闹皇Ｏ履切┬〕擎?zhèn)和小社區(qū)了。這時(shí)就需要決策是選擇拼大城市，還是趁機(jī)進(jìn)入小城鎮(zhèn)呢？沃爾頓毅然選擇了后者，并在阿肯色州羅杰斯小城開(kāi)辦第一家沃爾瑪百貨商店。就這樣，沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，成功避開(kāi)與凱馬特、西爾斯無(wú)意義的拼殺，并安全度過(guò)了創(chuàng)業(yè)初期。除成本領(lǐng)先外，沃爾瑪還非常重視目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的實(shí)施118在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一一擊敗，最終建立起今日的零售王國(guó)。沃爾瑪強(qiáng)大后并沒(méi)有放棄，而是繼續(xù)堅(jiān)持目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，這體現(xiàn)在最近幾年與法國(guó)的世界著名跨國(guó)連鎖零售商——家樂(lè)福的世界市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中。家樂(lè)福的市場(chǎng)主要集中于法國(guó)、比利時(shí)、西班牙、葡萄牙、意大利、波蘭、希臘等歐洲小國(guó)，針對(duì)于此沃爾瑪在這些國(guó)家一個(gè)分店都不開(kāi)，而是集中力量開(kāi)發(fā)家樂(lè)福沒(méi)有開(kāi)發(fā)的或勢(shì)力相對(duì)弱的美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、加拿大、韓國(guó)和中國(guó)等市場(chǎng)，這是堅(jiān)持目標(biāo)集聚戰(zhàn)略的體現(xiàn)。在總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的配合下，沃爾瑪將凱馬特、西爾斯等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一119西南航空公司戰(zhàn)略西南航空公司追求的是低成本/低價(jià)格/無(wú)額外服務(wù)的戰(zhàn)略，主要特點(diǎn)是以盡可能低的費(fèi)用向乘客提供單一級(jí)別的服務(wù)。西南航空公司的市場(chǎng)集中于150~170英里距離城市之間的飛行的乘客，這些城市之間的交通往往會(huì)面臨很大的阻塞壓力。其利用其低成本的優(yōu)勢(shì)在美國(guó)航空、聯(lián)合航空、西北航空、達(dá)美航空和全美航空公司最盈利的航線上發(fā)起挑戰(zhàn)。公司2003年戰(zhàn)略如下：西南航空公司戰(zhàn)略120低成本使用單一機(jī)型（波音737）使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)飛行短途航線15分鐘轉(zhuǎn)向時(shí)間無(wú)食物不保留座位不設(shè)旅行社定票服務(wù)差異化注重顧客滿意度為商務(wù)旅行提供新的服務(wù)（電話和傳真）員工全心全意為顧客著想美國(guó)西南航空公司低成本/差異化集成戰(zhàn)略低成本使用單一機(jī)型（波音737）使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)飛行短途航線151211、通過(guò)在現(xiàn)有航線逐漸增加更多的飛機(jī)班次以及更多的新機(jī)場(chǎng)開(kāi)展服務(wù)快速增加業(yè)務(wù)。目標(biāo)是逐年穩(wěn)步增長(zhǎng)，而不是快速增長(zhǎng)幾年然后無(wú)法持續(xù)。2、將友好的服務(wù)打造成公司的標(biāo)志。公司的員工努力工作為乘客營(yíng)造一種積極、舒適的飛行體驗(yàn)。西南航空公司穿著休閑服的機(jī)艙口的迎賓員和乘務(wù)員都是經(jīng)過(guò)認(rèn)真挑選的。他們都有可愛(ài)風(fēng)趣、對(duì)人友好的性格，能夠熱情地問(wèn)候乘客，在機(jī)艙靠門口的區(qū)域用小問(wèn)題或者競(jìng)賽娛樂(lè)乘客，并指導(dǎo)他們打開(kāi)座位，幫助他們放好行李。有時(shí)候還會(huì)用歌聲宣告飛機(jī)起飛或降落。1、通過(guò)在現(xiàn)有航線逐漸增加更多的飛機(jī)班次以及更多的新機(jī)場(chǎng)開(kāi)展1223、公司的飛機(jī)完全由波音737組成。只有一種型號(hào)的飛機(jī)使得備用零部件的庫(kù)存降到最低的水平，使保養(yǎng)和修理人員的訓(xùn)練工作更加容易，提高了人員實(shí)施保養(yǎng)程序的熟練程度和速度，并使特殊飛行的時(shí)間安排更加簡(jiǎn)化。4、鼓勵(lì)顧客在網(wǎng)站上進(jìn)行預(yù)訂和購(gòu)買機(jī)票。在公司網(wǎng)站出售一張機(jī)票耗費(fèi)的成本僅僅是通過(guò)旅行代理出售機(jī)票耗費(fèi)成本的1/10，大約是通過(guò)其內(nèi)部的預(yù)訂系統(tǒng)處理一張紙質(zhì)機(jī)票成本的1/2。3、公司的飛機(jī)完全由波音737組成。只有一種型號(hào)的飛機(jī)使得備1235、避免飛往擁擠的機(jī)場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)在中等規(guī)模的城市和靠近主要大都市地區(qū)的小型機(jī)場(chǎng)之間穩(wěn)定的航線。這一戰(zhàn)略元素提高了準(zhǔn)時(shí)性，并減少了飛機(jī)在擁擠跑道上的滯留時(shí)間，或者環(huán)繞機(jī)場(chǎng)等待地面清理后降落等與之有關(guān)的燃料消耗。而且這還可以使公司避免在高度擁擠的機(jī)場(chǎng)支付更高的降落費(fèi)用和終端通道成本。5、避免飛往擁擠的機(jī)場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)在中等規(guī)模的城市和靠近主要大都市1246、采取點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的路線系統(tǒng)（相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)中心系統(tǒng)）。點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線系統(tǒng)提高了飛機(jī)和終端設(shè)施的利用效率，同時(shí)減少了支持航空運(yùn)營(yíng)所必需的飛機(jī)和終端通道數(shù)量。7、簡(jiǎn)化終端服務(wù)人員對(duì)登機(jī)乘客的檢查程序以降低成本。西南航空不為每名乘客指定預(yù)定座位，相反，在登機(jī)時(shí)乘客被給予印有A、B、C的登機(jī)證，然后根據(jù)被指派的字母。乘客被安排30人一組登機(jī)。登機(jī)后乘客可以選擇任何空閑的座位。這種方法加快了登機(jī)過(guò)程。6、采取點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的路線系統(tǒng)（相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)中心系統(tǒng)）。點(diǎn)1258、盡量節(jié)約成本。西南航空在飛行中不提供膳食，沒(méi)有在終到地為經(jīng)常乘飛機(jī)旅行的乘客安排價(jià)格昂貴的休息場(chǎng)所，不提供向其他航空公司的行李轉(zhuǎn)運(yùn)服務(wù)。其他航空公司會(huì)雇傭?qū)ｉT的清潔人員清理機(jī)艙，西南航空則是由乘務(wù)員負(fù)責(zé)清掃下機(jī)乘客遺留的垃圾，并為迎接下批登機(jī)乘客做好準(zhǔn)備。個(gè)別時(shí)候，為了加快速度，飛行員也參與其中，以使飛機(jī)在地面上的停留時(shí)間少于30分鐘。很短的周轉(zhuǎn)時(shí)間使得西南航空公司的飛機(jī)能夠每天飛行更多次數(shù)。8、盡量節(jié)約成本。西南航空在飛行中不提供膳食，沒(méi)有在終到地為126西南航空公司的戰(zhàn)略被證明是成功的。進(jìn)入2004年，在這個(gè)普遍虧損的行業(yè)中，公司自1974年中期以來(lái)每個(gè)季度都是盈利的。西南航空公司的戰(zhàn)略被證明是成功的。進(jìn)入2004年，在這個(gè)普遍127如果房地產(chǎn)銷售的三個(gè)關(guān)鍵因素是地段、地段和地段的話，那么消費(fèi)品銷售的三個(gè)關(guān)鍵因素是差異、差異和差異。----可口可樂(lè)公司董事長(zhǎng)二、差異化戰(zhàn)略如果房地產(chǎn)銷售的三個(gè)關(guān)鍵因素是地段、地段和地段的話，那么消費(fèi)128差異化：企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色。差異化表現(xiàn)在很多方面：采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、出貨、人力資源、財(cái)務(wù)、行銷、顧客服務(wù)、咨詢，可以是有形或無(wú)形。差異化戰(zhàn)略的根本是通過(guò)提高顧客效用來(lái)提高顧客價(jià)值。如果顧客能夠感知產(chǎn)品與服務(wù)的獨(dú)特性，總有一部分顧客愿意為此支付較高的溢價(jià)。差異化：企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色。129差異化戰(zhàn)略的根本是通過(guò)提高顧客效用來(lái)提高顧客價(jià)值。如果顧客能夠感知產(chǎn)品與服務(wù)的獨(dú)特性，總有一部分顧客愿意為此支付較高的溢價(jià)。實(shí)行差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)在諸如產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、外觀特點(diǎn)、客戶服務(wù)和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面中的一種或多種因素上建立起自身的獨(dú)特性并能夠不斷地保持強(qiáng)化。差異化戰(zhàn)略利用客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)以及由此產(chǎn)生的對(duì)價(jià)格敏感性下降來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和構(gòu)造進(jìn)入壁壘。差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)具有強(qiáng)大的營(yíng)銷能力和創(chuàng)新能力。差異化戰(zhàn)略的根本是通過(guò)提高顧客效用來(lái)提高顧客價(jià)值。如果顧客能130差異化不講究時(shí)機(jī)，比成本領(lǐng)先應(yīng)用更廣泛。差異化不講究時(shí)機(jī)，比成本領(lǐng)先應(yīng)用更廣泛。131農(nóng)夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略品牌運(yùn)營(yíng)的差異化選擇切入點(diǎn)有點(diǎn)甜適度高價(jià)運(yùn)動(dòng)蓋款到發(fā)貨（廣告祈求使人聯(lián)想到山間的泉水）（以與眾不同的千島湖水質(zhì)作支撐）（形象刺激購(gòu)買欲望，突出企業(yè)對(duì)產(chǎn)品嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真的態(tài)度）（在經(jīng)銷商中表明企業(yè)的自信，也使經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生信心，并著力推廣）學(xué)生和運(yùn)動(dòng)員農(nóng)夫山泉：演繹差異化戰(zhàn)略品牌運(yùn)營(yíng)的差異化選擇切入點(diǎn)有點(diǎn)甜適度132差異化戰(zhàn)略1優(yōu)勢(shì)：促使顧客產(chǎn)生品牌忠實(shí)給企業(yè)帶來(lái)溢價(jià)和高利潤(rùn)削弱顧客討價(jià)還價(jià)的能力有效對(duì)付替代品形成強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙2風(fēng)險(xiǎn)差異化成本高顧客日趨成熟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿差異化戰(zhàn)略1優(yōu)勢(shì)：133差異化戰(zhàn)略的適用條件1可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品之間的差異，而且購(gòu)買者認(rèn)為這些差異有價(jià)值。2對(duì)產(chǎn)品的需求和使用多種多樣。3采用類似差別化途徑的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很少。4技術(shù)變革很快，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)主要集中在不斷地推出新地產(chǎn)品特色。差異化戰(zhàn)略的適用條件1可以有很多的途徑創(chuàng)造公司的產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)134低成本使用單一機(jī)型（波音737）使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)飛行短途航線15分鐘轉(zhuǎn)向時(shí)間無(wú)食物不保留座位不設(shè)旅行社定票服務(wù)差異化注重顧客滿意度為商務(wù)旅行提供新的服務(wù)（電話和傳真）員工全心全意為顧客著想美國(guó)西南航空公司低成本/差異化集成戰(zhàn)略低成本使用單一機(jī)型（波音737）使用二級(jí)機(jī)場(chǎng)飛行短途航線15135目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是圍繞如何為某一種特定目標(biāo)服務(wù)這一中心來(lái)建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這個(gè)特定目標(biāo)可以是某特定的顧客群、某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一地區(qū)市場(chǎng)。這一戰(zhàn)略的前提是公司能以更高的效率、更好的效果為某一戰(zhàn)略對(duì)象服務(wù)，或是實(shí)現(xiàn)了差異化、或是實(shí)現(xiàn)了低成本或者更為理想的是二者兼顧。三、目標(biāo)聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)集聚戰(zhàn)略是圍繞如何為某一種特定目標(biāo)服務(wù)這一中心來(lái)建立自己136聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)1、目標(biāo)集中，管理簡(jiǎn)單方便，更好地服務(wù)于顧客2、有條件深入鉆研以至于精通有關(guān)的專門技術(shù)，熟悉產(chǎn)品的市場(chǎng)、用戶及同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面的情況，因此有可能提高企業(yè)的實(shí)力，爭(zhēng)得產(chǎn)品及市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)3、由于生產(chǎn)高度專業(yè)化，可以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，降低成本，增加收益。聚焦戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)137聚焦戰(zhàn)略類型1、產(chǎn)品類型集中化戰(zhàn)略2、特定買方群體集中化戰(zhàn)略3、特定地理區(qū)域集中化戰(zhàn)略4、低占有率的集中化戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略類型1、產(chǎn)品類型集中化戰(zhàn)略138聚焦戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)聚焦戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)1、如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是在目標(biāo)廣泛的大范圍內(nèi)提供服務(wù)，但是其在成本方面同樣具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，這使得針對(duì)一個(gè)狹窄目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)在成本方面的優(yōu)勢(shì)喪失掉。2、在特定的細(xì)分市場(chǎng)上，買方偏好和需求發(fā)生變化3、實(shí)施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)所聚焦的細(xì)分市場(chǎng)非常具有吸引力，以至于眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)法打入細(xì)分市場(chǎng)，來(lái)瓜分細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)。4、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)上又找到了細(xì)分市場(chǎng)，因而使目標(biāo)聚焦企業(yè)顯得不夠聚焦聚焦戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)聚焦戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)139聚焦戰(zhàn)略的適用條件1定位于多細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)廠商很難滿足目標(biāo)小市場(chǎng)的專業(yè)化或特殊需求2沒(méi)有其他的競(jìng)爭(zhēng)廠商在相同的目標(biāo)市場(chǎng)上進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營(yíng)3一家公司沒(méi)有足夠的資源和能力進(jìn)入整個(gè)市場(chǎng)中更多的細(xì)分市場(chǎng)4整個(gè)行業(yè)有很多小市場(chǎng)和細(xì)分市場(chǎng)聚焦戰(zhàn)略的適用條件1定位于多細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)廠商很難滿足目標(biāo)小140通用戰(zhàn)略差異性競(jìng)爭(zhēng)范圍寬泛的目標(biāo)市場(chǎng)狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)成本領(lǐng)先差異化聚焦于低成本聚焦于差異化通用戰(zhàn)略(向用戶提供高價(jià)值戰(zhàn)略)成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源通用戰(zhàn)略差異性競(jìng)爭(zhēng)范圍寬泛狹窄成本差異化聚焦于聚焦于通用戰(zhàn)略141泰康人壽競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略泰康人壽應(yīng)該選擇什么樣的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略呢?必須考慮兩方面因素：1行業(yè)的特點(diǎn)和變化趨勢(shì)2企業(yè)自身的特點(diǎn)泰康人壽競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略泰康人壽應(yīng)該選擇什么樣的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略呢?142(l)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量較好，但依據(jù)壽險(xiǎn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其資本金規(guī)模較小，相對(duì)于國(guó)內(nèi)第一、二集團(tuán)壽險(xiǎn)業(yè)明顯有弱勢(shì)。第一、二集團(tuán)公司品牌更容易被公眾認(rèn)同，在相同的領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)，泰康人壽沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。因此泰康人壽應(yīng)該選擇特色產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，這樣更容易在該領(lǐng)域形成竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，并以此樹(shù)立公司品牌形象。同時(shí)可以節(jié)約成本，避免“大而全”經(jīng)營(yíng)中低效率的費(fèi)用消耗。另外，泰康人壽可以進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，根據(jù)本公司的專長(zhǎng)選擇一個(gè)或幾個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，作為主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)方向，集中公司的人力財(cái)力，逐漸形成其在該領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。(l)企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量較好，但依據(jù)壽險(xiǎn)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，其資本金規(guī)模較143(2)由于大數(shù)法則是近代保險(xiǎn)業(yè)賴以建立的數(shù)理基礎(chǔ)。按照大數(shù)法則，保險(xiǎn)公司承保的每類標(biāo)的數(shù)目必須足夠大。只有達(dá)到大量銷售同類保單，保險(xiǎn)公司的單位成本才能降低。實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常要求具有較高的市場(chǎng)份額，泰康人壽規(guī)模不論是與第一集團(tuán)公司相比還是與外資公司相比都是最小的，難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。泰康人壽目前在全國(guó)的市場(chǎng)份額相對(duì)比較少，因此采用成本領(lǐng)先策略，沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。

(2)由于大數(shù)法則是近代保險(xiǎn)業(yè)賴以建立的數(shù)理基礎(chǔ)。按照大數(shù)法144大數(shù)法則在隨機(jī)現(xiàn)象的大量重復(fù)試驗(yàn)和觀察中，出現(xiàn)某種幾乎必然的規(guī)律性的一類定理的總稱。如在擲錢幣時(shí)，每次出現(xiàn)正面或反面是偶然的，但大量重復(fù)投擲后，出現(xiàn)正面(或反面)的次數(shù)與總次數(shù)之比卻必然接近常數(shù)1/2。這是最早發(fā)現(xiàn)的大數(shù)法則之一。大數(shù)法則是近代保險(xiǎn)業(yè)賴以建立的數(shù)理基礎(chǔ)。保險(xiǎn)公司正是利用在個(gè)別情形下存在的不確定性將在大數(shù)中消失的這種規(guī)則性，來(lái)分析承保標(biāo)的發(fā)生損失的相對(duì)穩(wěn)定性。按照大數(shù)法則，保險(xiǎn)公司承保的每類標(biāo)的數(shù)目必須足夠大，否則，缺少一定的數(shù)量基礎(chǔ)，就不能產(chǎn)生所需要的數(shù)量規(guī)律。但是，任何一家保險(xiǎn)公司都有它的局限性，即承保的具有同一風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)的單位是有限的，這就需要通過(guò)再保險(xiǎn)來(lái)擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)單位及風(fēng)險(xiǎn)分散面。大數(shù)法則145(3)由于服務(wù)的獨(dú)特性在壽險(xiǎn)這一行業(yè)非常重要，泰康人壽已經(jīng)初步建立了自己的品牌，而且在品牌服務(wù)這一塊也加大投入與建設(shè)，以服務(wù)優(yōu)化品牌形象為目標(biāo)來(lái)建立起自身的獨(dú)特性并逐步在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起品牌形象，因此，泰康人壽進(jìn)行服務(wù)的差異化是企業(yè)提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。泰康人壽只有取長(zhǎng)補(bǔ)短，才能取得綜優(yōu)勢(shì)。(3)由于服務(wù)的獨(dú)特性在壽險(xiǎn)這一行業(yè)非常重要，泰康人壽已經(jīng)初146(4)泰康人壽正逐步建立起遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，但由于國(guó)二集團(tuán)無(wú)論從規(guī)模及成立時(shí)間都早于泰康人壽，這種先入為主，優(yōu)于其它后繼成立的人壽保險(xiǎn)公司，并且這兩大集團(tuán)的銷售網(wǎng)點(diǎn)分布數(shù)量都很大。這都為泰康人壽進(jìn)行增加市場(chǎng)份額帶來(lái)阻力。這就要人壽通過(guò)多樣化、差異化的供給使?jié)撛谛枨筠D(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需求，創(chuàng)建營(yíng)銷渠道使自己搶先占領(lǐng)一些潛在的市場(chǎng)，把握住競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)提供優(yōu)勢(shì)。(4)泰康人壽正逐步建立起遍布全國(guó)的銷售網(wǎng)絡(luò)，但由于國(guó)二集團(tuán)147綜上所述，泰康人壽更適合采用差異化戰(zhàn)略。綜上所述，泰康人壽更適合采用差異化戰(zhàn)略。148泰康人壽的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施當(dāng)一個(gè)公司能夠?yàn)橘I方提供一些獨(dú)特的、對(duì)買方來(lái)說(shuō)是可以感知的并且不僅僅是低廉的價(jià)格的利益時(shí)，這個(gè)公司就具有了區(qū)別其他競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)差異性。差異性可以使公司在一定的價(jià)格下出售更多的保險(xiǎn)產(chǎn)品，或者在針對(duì)不同的客戶群或采取差異性的服務(wù)而獲得投保人忠誠(chéng)等方面的利益。在壽險(xiǎn)行業(yè)，一般所理解的差異化應(yīng)該從產(chǎn)品的種類、服務(wù)、營(yíng)銷渠道等多方面來(lái)考慮以建立起差異化的優(yōu)勢(shì)。泰康人壽的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施149差異化的實(shí)現(xiàn)需要從公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和顧客兩方面綜合進(jìn)行。外在的表現(xiàn)是容易模仿的，這在中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)模仿盛行得到了證明。差異性來(lái)源于公司所進(jìn)行的各種活動(dòng)和這些活動(dòng)影響投保人購(gòu)買保險(xiǎn)的方式，建立在公司價(jià)值鏈諸多作業(yè)整體優(yōu)勢(shì)上的差異化才是難以模仿的，才能為公司提供持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。差異化的實(shí)現(xiàn)需要從公司內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈和顧客兩方面綜合進(jìn)行。外在的150同時(shí)，一個(gè)公司不可能在所有方面取得差異化，而只能根據(jù)公司的現(xiàn)有或經(jīng)過(guò)努力能夠擁有的資源、能力，并結(jié)合對(duì)成本收益的評(píng)估來(lái)選擇差異化的方向。如果公司獲得的溢價(jià)或保險(xiǎn)收入的增加超過(guò)了公司為差異性所付出的代價(jià)，這些差異性才會(huì)為公司帶來(lái)出色的業(yè)績(jī)。同時(shí)，一個(gè)公司不可能在所有方面取得差異化，而只能根據(jù)公司的現(xiàn)151根據(jù)自身的資源、能力以及行業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，泰康人壽保險(xiǎn)公司的差異化選擇要有不同的側(cè)重點(diǎn)，著重培養(yǎng)公司的相應(yīng)資源和能力，優(yōu)化與差異化方向相關(guān)的公司價(jià)值鏈作業(yè)。下面是就泰康人壽保險(xiǎn)公司的差異化選擇采取的主要策略。根據(jù)自身的資源、能力以及行業(yè)的特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的1521.建立完善的保險(xiǎn)營(yíng)銷渠道策略