五大管理工具精講課件

2015年6月20日五大管理工具精講2015年6月20日五大管理工具精講1工欲善其事必先利其器磨刀不誤砍柴工好的方法好的工具會讓你的工作更輕松工欲善其事必先利其器磨刀不誤砍柴工好的方法好的工具2目的問題方法？？WHyHOw目的問題方法？？WH3準確有效恰當真實該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲能用簡單的不用復雜的工具要“使用”不要事后編套正確先學后用、學會再用、學以致用我們是怎么做的?應該怎么做?工具選擇要注意！準確有效恰當真實該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲4目錄一、認識管理工具五、PDCA管理循環(huán)三、5W1H應用四、QC七大手法六、8D二、目標管理目錄一、認識管理工具五、PDCA管理循環(huán)三、5W1H5一、正確認識管理工具（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法、8D，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒（拉直線）等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。（1）管理各項工具，是世界各先進工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。

一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應該優(yōu)先考慮。1、序言一、正確認識管理工具（2）管理者所使用的管理工具，包括管6一、正確認識管理工具（3）管理的各項工具，是教我們?nèi)绾危℉ow）做事的方法，它的目的（What）是解決問題，無論問題的大小或如何復雜性，所使用的方法不同，而每各種方法各有專精。（4）要“靈活”應用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了,不要為管理工具而管理工具。一、正確認識管理工具（3）管理的各項工具，是教我們?nèi)绾危?2、管理工具相關圖與8D活動步驟8D活動步驟建立小組臨時對策原因分析長期對策預防再發(fā)對策恭賀小組一、正確認識管理工具問題描述效果確認及標準化2、管理工具相關圖與8D活動步驟8D活動步驟建立小組臨時對策8解決任何一個問題，首先要擬訂計劃、在擬訂計劃的過程中，搜集相關資料，作統(tǒng)計、歸納，風險分析、效益評估，投資報酬率(IRR)計算，主辦單位與相關人員反復討論，分工合作，完成可行性研究報告，送呈權責主管核定后，執(zhí)行單位然后照計劃付于執(zhí)行、查核和處置等程序，完成PDCA管理循環(huán)；

僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(Who)負責？何時(When)完成？一連串的問號，目的是做好計劃。如果計劃方案經(jīng)過5W1H的思考，相信下一步在執(zhí)行時更容易。有了PDCA和5W1H還是不足，必須進一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計劃的完整性，解決問題的完美性。第一層次:PDCA第二層次:5W1H

第三層次：QC七大手法3、管理工具相關圖解決任何一個問題，首先要擬訂計劃、在擬訂計劃的過程中，搜集相9二、目標管理-SMART

（Specific）

（Measurable）

（Attainable）

（Relevant）

（Time-based）

二、目標管理-SMART（Specific）

10

目標管理由管理學大師Peter

Drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作《管理實踐》（ThePracticeofManagement）一書中，該書于1954年出版。根據(jù)Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（ActivityTrap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。

MBO的一個重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個高管來執(zhí)行，所有管理人員都應該參與進來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相關概念是，企業(yè)要設計一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。由此，可以將目標管理視為ValueBasedManagement（價值管理）的前身。二、目標管理-SMART

目標管理由管理學大師PeterDrucker提出，首11

管理學上，MBO，managementbyobject即目標管理法，是以目標為導向，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

MBO（ManagementBuy-Outs）即“管理者收購”的縮寫。經(jīng)濟學者給MBO的定義是，目標公司的管理者與經(jīng)理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現(xiàn)對公司所有權結(jié)構、控制權結(jié)構和資產(chǎn)結(jié)構的改變，實現(xiàn)管理者以所有者和經(jīng)營者合一的身份主導重組公司，進而獲得產(chǎn)權預期收益的一種收購行為。由于管理層收購在激勵內(nèi)部人員積極性、降低代理成本、改善企業(yè)經(jīng)營狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀70-80年代流行于歐美國家的一種企業(yè)收購方式。。二、目標管理-SMART管理學上，MBO，managementbyo12二、目標管理-SMART

SMART

目標管理是使一個人的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正。畢竟，沒有目標你是無法考核員工的。

二、目標管理-SMART

SMART

目標管理是使一13二、目標管理-SMART

制定目標看似一件簡單的事情，每個人都有過制定目標的經(jīng)歷，但是如果上升到技術的層面，經(jīng)理必須學習并掌握SMART原則。

所謂SMART原則，即是：

1.目標必須是具體的（Specific）

2.目標必須是可以衡量的（Measurable）

3.目標必須是可以達到的（Attainable）

4.目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）

5.目標必須具有明確的截止期限（Time-based）

無論是制定團隊的工作目標還是員工的績效目標都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。

制定的過程也是自身能力不斷增長的過程，經(jīng)理必須和員工一起在不斷制定高績效目標的過程中共同提高績效能力。

二、目標管理-SMART制定目標看似一件簡單的事情，14二、目標管理-SMARTSMART原則詳解SMART原則一S（Specific）——明確性

SMART原則二M（Measurable）——衡量性

SMART原則三A（Attainable）——可實現(xiàn)性

SMART原則四R（Relevant）——相關性

SMART原則五T（Time-based）——時限性

二、目標管理-SMART15二、目標管理-SMARTSMART原則一S（Specific）——明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。

示例：目標——“增強客戶意識”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是３％，現(xiàn)在把它減低到１．５％或者１％。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是客戶意識的一個方面。

有這么多增強客戶意識的做法，我們所說的“增強客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。

實施要求：目標設置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

二、目標管理-SMARTSMART原則一S（Speci16二、目標管理-SMARTSMART原則二M（Measurable）——衡量性

衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。

如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。比如領導有一天問“這個目標離實現(xiàn)大概有多遠？”團隊成員的回答是“我們早實現(xiàn)了”。這就是領導和下屬對團隊目標所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標就難以衡量。

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

二、目標管理-SMARTSMART原則二M（Measu17二、目標管理-SMARTSMART原則三A（Attainable）——可實現(xiàn)性

目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責任：你看我早就說了，這個目標肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

“控制式”的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。

定目標成長，就先不要想達成的困難，不然熱情還沒點燃就先被畏懼給打消念頭了。

實施要求：目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕耍荒苤贫ǔ鎏饋怼罢切恰钡哪繕?。

二、目標管理-SMARTSMART原則三A（Attai18二、目標管理-SMARTSMART原則四R（Relevant）——相關性

目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

因為畢竟工作目標的設定，是要和崗位職責相關聯(lián)的，不能跑題。比如一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，這時候提升英語水平和前臺接電話的服務質(zhì)量有關聯(lián)，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。二、目標管理-SMARTSMART原則四R（Relev19二、目標管理-SMARTSMART原則五T（Time-based）——時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。例如，我將在２００５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情。

實施要求：目標設置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。

總之，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。

二、目標管理-SMARTSMART原則五T（Time-20二、目標管理-SMARTSMART原則說明

1.關于“量化”

有的工作崗位，其任務很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指

標，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。

前臺的一條考核指標是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算

禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時候來訪者在前

臺站了好幾分鐘也沒有人招呼——但是前臺又覺得盡力了，這個怎么

考核呢？

前臺有時候非常忙，她可能正在接一個三言兩語打發(fā)不了的電

話，送快件的又來讓她簽收，這時候旁邊站著的來訪者可能就會出現(xiàn)

等了幾分鐘還未被搭理的現(xiàn)象。

那么前臺應該先抽空請來訪者在旁邊的沙發(fā)坐下稍等，然后繼續(xù)

處理手中的電話，而不是做完手上的事才處理下一件。這才叫專業(yè)。

二、目標管理-SMARTSMART原則說明

1.關21二、目標管理-SMART2.關于“具體”

前臺的電話系統(tǒng)維護商告訴她，保證優(yōu)質(zhì)服務。什么是優(yōu)質(zhì)服務？

很模糊。要具體點，比如保證對緊急情況，正常工作時間內(nèi)4小時響

應。那么什么算緊急情況，又要具體定義：比如四分之一的內(nèi)線分機癱

瘓等。

如果不規(guī)定清楚這些，到時候大家就會吵架了。

二、目標管理-SMART2.關于“具體”

22二、目標管理-SMART

3.關于“可達成”

你讓一個沒有什么英語程度的初中畢業(yè)生，在一年內(nèi)達到英語四

級水平，這個就不太現(xiàn)實了，這樣的目標是沒有意義的；但是你讓他

在一年內(nèi)把新概念一冊拿下，就有達成的可能性，他努力地跳起來后

能夠到的果子，才是意義所在。

.二、目標管理-SMART3.關于“可達成”

23二、目標管理-SMART

4.關于“相關性”

畢竟是工作目標的設定，要和崗位職責相關聯(lián)，不要跑題。比如

一個前臺，你讓她學點英語以便接電話的時候用得上，就很好，你讓

她去學習程序編程，就比較跑題了。二、目標管理-SMART4.關于“相關性”24二、目標管理-SMART

5.關于時間限制

比如你和你的下屬都同意，他應該讓自己的英語達到四級。你平時問他，有沒有在學呀？他說一直在學。然后到年底，發(fā)現(xiàn)他還在二級三級上徘徊，就沒有意思了。一定要規(guī)定好，比如他必須在今年的第三季度通過四級考試。要給目標設定一個大家都同意的合理的完成期限。二、目標管理-SMART5.關于時間限制25三、5W1H（what）（why）（where）（when）（who）（how）

對象目的地點時間人物方法

三、5W1H（what）（why）（where）（wh26

1、5W1H是指:When何時Who何人Where何地What何事Why為什么HOW如何進行。也可以是5W2H，即增加HOWMUCH，做到什么程度，對1H進行量化，另一種解釋是cost。

人類6個忠實的仆役他們教我所有的事情他的名字是：何時、何地、誰、何事、為何、如何--紀伯倫三、5W1H1、5W1H是指:When何時Who何人W27

1.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?為什么領一支鉛筆也要填申請單？為什么這么小的事情要蓋機關大?。繛槭裁匆粡埖怯洷硪却齼稍?？為什么要重重管制？為什么不讓他們自由競爭？為什么要這樣做？不這樣做有何不可？為什么不用機械代替人力？等等針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：三、5W1H為什么領一支鉛筆也要填申請單？針對不同的類型、不同的問題、不281.為什么(Why)?

2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：目的是什么？條件是什么？重點是什么？功用是什么？規(guī)范是什么？什么有關系？賣什么東西最適合？等等三、5W1H1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不291.為什么(Why)?2.做什么(What)?

3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：誰來辦最方便？誰不可以辦？誰會贊成？誰被忽略了？誰是決策者？誰需要來受訓？誰是未來的客戶？等等三、5W1H1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不301.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?

4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：何時要完成？需要幾天才算合理？何時最切合時宜？現(xiàn)在是否行動？將來會有何轉(zhuǎn)變？等等三、5W1H1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不311.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：何地做最適宜？從那里去買？還有什么地方可以賣？怎樣從甲地搬到乙地？何地銷貨量減少最多？等等三、5W1H1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不321.為什么(Why)?2.做什么(What)?3.何人(Who)?4.何時(When)?5.何地(Where)?

6.如何(How)?針對不同的類型、不同的問題、不同的性質(zhì)采用不同的發(fā)問，例如：怎樣做最省力？怎樣做最快？怎樣做效率最高？有什么更好的辦法？怎樣改進？怎樣避免失敗？怎樣求發(fā)展？怎樣點滴做起？怎樣增加銷路？怎樣加強銷貨服務？等等三、5W1H1.為什么(Why)?針對不同的類型、不同的問題、不337.HOWMUCH問題發(fā)生的程度、量在原有的5W1H基礎上增加的2H多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費用產(chǎn)出如何？？？三、5W1H7.HOWMUCH在原有的5W1H基礎上增加的2H多342、5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告訴我們同樣的“5W1H”最好要多問幾次“才好”才能將問題的癥結(jié)所在發(fā)掘出來，類似我們的“打破砂鍋問到底”之精神。例1：一臺機器突然停了下來，那就沿著這條線索進行一連串的步步緊逼的追問：

問：“機器為什么不轉(zhuǎn)了？”答：“因為保險絲斷了。”問：“為什么保險絲會斷呢？”答：“因為超負荷而造成電流太大?！眴枺骸盀槭裁磿摵赡?？”答：“因為軸承干澀不夠潤滑?！眴?“為什么軸承干澀不夠潤滑?”答:“因為油泵吸不上潤滑油來.”問:“為什么油泵吸不上潤滑油來?”答:“因為油泵會產(chǎn)生嚴重磨損.”問:“為什么油泵會產(chǎn)生嚴重磨損?”答:“因為油泵未裝過濾器而使鐵屑混了進來.”追問至此,水落石出,最終的原因找到了!如果原有沒有過濾器，對未安裝過濾器進行改善，它就是最高層級，即魚骨圖的小骨，是解決問題的根本。可能有些時候，why會問不下去了，轉(zhuǎn)變一下思路，針對此問題轉(zhuǎn)換為who或者where或許能找到問題的根本，制定治本的對策。三、5W1H2、5W1H是一個探討問題的技巧“5X”是告訴我們同35第一次提問第二次提問第三次提問結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改善新的方案對象（what）生產(chǎn)什么為什么要生產(chǎn)這種產(chǎn)品和配件是否可以生產(chǎn)別的到底應該生產(chǎn)什么目的（why）什么目的為什么是這種目的有無別的目的應該是什么目的地點（where）在何處做為何要在此處做有無其它更好的地方應該在何處做時間（when）何時做為何要在此時做有無其它更好的時間應該在何時做人物（who）由何人來做為何要此人做有無其它更好的人應該由何人做方法（how）如何做為何要這樣做有無其它更好的方法應該如何做

3、提問技巧三、5W1H第一次提問第二次提問第三次提問結(jié)論現(xiàn)狀為什么能否改善新的方案36IE故事老李的家人在看足球現(xiàn)場直播，正看得津津有味，突然電視機壞了，只好請維修中心的人來修理，修理人員現(xiàn)原來毛病是里面有一電子零件壞了，于是換個新的，可是沒過多久電視機又再次故障了，只好再打電話請原來的維修中心的人來修理。毛病一查原來是上次剛換上去的零件又壞了，老李當時沒去想多，又換了個新的！但是好景不長，這個電視機隔不久又再壞了，老李真是很生氣。認為是原來的修理工技術不好，不知真正問題所在，所以要求修護中心另派高手前來修理，修理中心的老板這次親自出馬。查看后發(fā)現(xiàn)電流有過高現(xiàn)象，所以顯然，問題的根源在設計的問題上。后來他們經(jīng)過重新設計改變了電流的流量，終于解決了問題。所以我們在用5W1H質(zhì)問時，最重要的是要有充分的精神準備──完全把握操作的本貌事實，並且經(jīng)常對之抱持獨自的深入思考，以謀解決。如要加以改善就必須針對這些范疇來探討。改善的提前是發(fā)現(xiàn)問題，而發(fā)現(xiàn)問題則全待于懷疑的態(tài)度。因此，懷疑為改善之母。然而懷疑并非只是籠統(tǒng)的抽象思維，應該是有系統(tǒng)的，循序漸進的，有具體的方向。在運用“5W1H提問技術”對六個方面的問題經(jīng)過逐輪考慮后，可以運用ECRS原則,即取消,合并,改變和簡化原則構思新的工作方法。三、5W1HIE故事所以我們在用5W1H質(zhì)問時，最重要的是要有充分的精神374、5W1H分析法應用（ECRS)（流程分析）取消（E）三、5W1H合并（C）重組（R）簡化（S）4、5W1H分析法應用（ECRS)（流程分析）取消（E）三38首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?，這實際上也是一種取消和改善。4、5W1H分析法應用（ECRS)（流程分析）圈長填寫登記表輔導員審核內(nèi)容工作組干事整理工作組干事編號領導審批如果活動圈或輔導員理解編號原則進行自行編號,審批流程就變?yōu)?圈長填寫登記表輔導員審核內(nèi)容工作組干事整理領導審批結(jié)果:節(jié)省了一個作業(yè)步驟,提高了工作效率。取消（E）三、5W1H首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、39合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復現(xiàn)象，能取得較大的效果。當工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。

合并（C）高明的演奏家,一人同時操作多種樂器三、5W1H合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、40重組（R）重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設備位置的調(diào)整等。自助餐，把不值錢的炒飯、炒面、烤薯條等排在前面，蝦、刺身、生蠣等貴重者放在后面，節(jié)省貴重的菜肴材料費。顧客們?nèi)〔酥?，難免犯有多多益善之毛病，把這些炒飯、炒面、烤薯條裝滿一盤子之后，才發(fā)現(xiàn)后面一些明蝦、冬茹、乳鴿等美味食物，可是盤中已無多容身之地，只好少拿一些。三、5W1H重組（R）重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后41生活實例：電視機遙控器取代人工開關電視、及調(diào)頻道，簡化了工作簡化（S）經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消。三、5W1H生活實例：電視機遙控器取代人工開關電視、及調(diào)頻道，簡化了工作42關于開展企業(yè)基礎管理工具培訓的通知集團各處：為促進員工管理意識的提升，使員工更好的掌握工作、學習方法，公司將組織《企業(yè)文化》培訓，現(xiàn)將有關事項通知如下：一、培訓內(nèi)容：企業(yè)文化

二、培訓時間：2009年1月20日下午14：00--16：30

三、培訓地點：3號樓10樓會議室

四、參加人員：各處員工歡迎對本課程有興趣的同仁參加五、培訓講師：企業(yè)文化專員xxx

六、注意事項：1、各位同事如有事不能參加，需提前與企劃部人力資源處溝通并事先請假。2、參訓人員提前五分鐘到達培訓地點，并做好簽到記錄。3、為保持良好的培訓秩序，培訓期間需關閉手機或設置振動。4、培訓期間不允許提前離開，如有特殊情況需向培訓組織者請假。例：whywhatwhenwherewhohowwho三、5W1H關于開展企業(yè)基礎管理工具培訓的通知例：whywhatwhe43結(jié)語1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法，也可以說是一種創(chuàng)造技法。是對選定的項目、工序或操作，都要從原因（何因）、對象（何事）、地點（何地）、時間（何時）、人員（何人）、方法（何法）等六個方面提出問題進行思考。這種看似很可笑、很天真的問話和思考辦法，可使思考的內(nèi)容深化、科學化。2、5W1H是6個提問技巧，針對某一個項目要用5x，不要單純的理解為1x。三、5W1H結(jié)語1、5W1H分析法也叫六何分析法，是一種思考方法44四、QC七手法1、查檢表（檢查表）2、排列圖（柏拉圖）3、散布圖4、因果圖（特性要因圖）（魚骨圖）5、分層法（層別法）6、直方圖7、控制圖（管制圖）四、QC七手法1、查檢表（檢查表）45五大管理工具精講461、查檢表四、QC七大手法1、查檢表四、QC七大手法47四、QC七大手法1、查檢表四、QC七大手法1、查檢表482、排列圖四、QC七大手法柏拉圖2、排列圖四、QC七大手法柏拉圖492、排列圖四、QC七大手法柏拉圖2、排列圖四、QC七大手法柏拉圖501481401301201101009080706050403020100不良數(shù)0%60%10%20%30%40%50%70%80%90%100%累積百分比表面裂縫孔洞壓痕拆邊邊裂劃傷折疊異物壓入35.8%60.1%75.1%83.2%90%94.7%98.1%四、QC七大手法2、排列圖柏拉圖148不0%60%10%20%30%40%50%70%80%51結(jié)語1、不要為柏拉圖而柏拉圖。2、柏拉圖的其他項是幾個子項組成，繪制時放在最后。3、對于安裝、更換備件等主題，合理考慮工序步驟做柏拉圖。4、柏拉圖做效果確認有兩種表達方式。消耗率下降改善前改善后

3.85%四、QC七大手法柏拉圖結(jié)語1、不要為柏拉圖而柏拉圖。消耗率下降改善前改善后3.8523、散布圖四、QC七大手法3、散布圖四、QC七大手法53YXYXYXYX0000散布圖示例

強正相關強負相關弱負相關弱正相關3、散布圖四、QC七大手法YXYXYXYX0000散布圖示例強正相關強負相關弱負相關弱543、散布圖四、QC七大手法3、散布圖四、QC七大手法55四、因果圖四、QC七大手法四、因果圖四、QC七大手法56四、因果圖四、QC七大手法四、因果圖四、QC七大手法57四、因果圖類：大骨——要因（方向性）東南西北、人機料法，一般用名詞表示，理解成是原因的類別,在同一層級綱：中骨——次要因（概念性）一般用短語或定性的表達目：小骨——問題點（事實）備注：大骨、中骨、小骨線的粗細把握，小骨還可以細分大骨小骨中骨四、QC七大手法四、因果圖類：大骨——要因（方向性）大骨小骨中骨四、QC七大58四、因果圖四、QC七大手法四、因果圖四、QC七大手法59做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點：1、沒有運用腦力激蕩不要做魚骨圖。繪制魚骨圖要把握因果關系，即小骨是原因，中骨是結(jié)果，中骨是原因，大骨是結(jié)果，大骨是要整個問題的原因類別，無因果關系予以剔除。2、找到根本的問題點，多用5w1h進行提問，最高層次的原因應尋求到可以直接采取對策為止。初期學習者可以從對策進行反推。3、魚骨圖所謂的要因圈住是根據(jù)經(jīng)驗和技能的判定，不一定是事實，要用查檢表的數(shù)據(jù)做驗證。如果沒有歷史數(shù)據(jù)到現(xiàn)場進行觀察、測量、試驗等，加以確認。結(jié)語備注:魚骨圖是用于單一目標的分析,如果是兩個或多個目標,需要使用關聯(lián)圖；隨著mindmanager軟件的應用可以利用mindmanager軟件繪制魚骨圖。四、QC七大手法做好魚骨圖，真正發(fā)揮魚骨圖的功用，必須把握三點：結(jié)語備注:四60五、分層法四、QC七大手法五、分層法四、QC七大手法61五、分層法四、QC七大手法五、分層法四、QC七大手法62六、直方圖四、QC七大手法六、直方圖四、QC七大手法63六、直方圖四、QC七大手法六、直方圖四、QC七大手法64七、控制圖四、QC七大手法七、控制圖四、QC七大手法65七、控制圖四、QC七大手法七、控制圖四、QC七大手法66七、控制圖四、QC七大手法七、控制圖四、QC七大手法67五大管理工具精講68一般人的思想常受生活習慣、環(huán)境及邏輯的學習方式的影響，而將個人的思路局限在某個范圍內(nèi)，常常遇到問題卻找不出癥結(jié)所在，而實際原因很可能非常簡單。1、定義頭腦風暴（BrainStorming,BS）法又曾被譯為腦力激蕩法。它是采用會議的方式，引導參加會議的每個人圍繞著某中心議題（如質(zhì)量問題等）廣開言路，激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起思想風暴的一種集體創(chuàng)造思維的方法。這種方法倡導每個人都能毫無顧忌、暢所欲言地獨立見解。愛因斯坦說過：『想象力比智識重要』，腦力激蕩法就是利用人類創(chuàng)造性的想象力來解決問題的，創(chuàng)造的想象形成方式，如下圖所示：？空想再生的想象(把過去的記憶重新想出來)創(chuàng)造的想象腦力激蕩法–QCC品管圈四、QC七大手法一般人的思想常受生活習慣、環(huán)境及邏輯的學習方式的影響，69最早是由意大利經(jīng)濟學家帕累托（十九世紀二十年代）用來分析社會財富的分布狀況。他發(fā)現(xiàn)少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財富，而絕大多數(shù)人卻占有少量財富處于貧困的狀態(tài)。這種少數(shù)人占有著絕大多數(shù)財富左右社會經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)象，即所謂“關鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的關系。后來，美國質(zhì)量管理專家朱蘭，把這個“關鍵的少數(shù)、次要的多數(shù)”的原理應用于質(zhì)量管理中，便成為常用方法之一（排列圖），并廣泛應用于其它的專業(yè)管理。目前在倉庫、物資管理中常用的ABC分析法就出自排列圖的原理。小常識20%的人成功

80%的人不成功

20%的人用脖子以上賺錢

80%的人脖子以下賺錢

20%的人正面思考

80%的人負面思考

20%的人支配別人

80%的人受人支配

20%的人做事業(yè)

80%的人做事情

20%的人重視經(jīng)驗

80%的人重視學歷

20%的人有目標

80%的人愛瞎想

20%的人在問題中找答案

80%的人在答案中找問題

20%的人把握機會

80%的人錯失機會

20%的人計劃未來

80%的人早上起來才想今天干嘛生活中的二八原則四、QC七大手法最早是由意大利經(jīng)濟學家帕累托（十九世紀二十年代）用來分析社會70圖形法1、棒狀圖的定義棒狀圖（BarChart）也稱柱狀圖，是由若干等寬的長柱平行排列而成，柱形的長短表示數(shù)值的大小。制作上一般以橫軸為層別項目，縱軸為次數(shù)，項目2～3項最合適，每個柱狀圖形之間適當間隔一段長度，但必須保持間隔小于柱狀圖的寬度（直方圖是柱狀圖之間間隔為零的情形）。數(shù)值的標注四、QC七大手法圖形法1、棒狀圖的定義數(shù)值的標注四、QC七大手法712、餅型圖的定義餅型圖（PieChart）是指先計算出各數(shù)值所占總體總值的百分比，再依其比例畫成一圓形所形成的圖形。讀圖時容易由直覺來發(fā)現(xiàn)層別項目的比例，適合用于強調(diào)組成比例的場合。四、QC七大手法2、餅型圖的定義四、QC七大手法723、推移圖的定義簡單的說，推移圖（RunChart）是指隨時間變化的圖形，有人稱其為“趨勢圖”或“走勢圖”，也叫時間序列圖,是以時間軸為橫軸,變量為縱軸的一種圖，主要目的是觀察變量是否隨時間變化而呈某種趨勢。

（1）推移圖的應用要點1）要有目標線，如果沒有，不能有效地引起大家的注意；2）當發(fā)現(xiàn)超出目標線時，要分析要因，找出改進的機會；3）一般以每周、每月或每年為單位制作推移圖，也有以每班、每天為單位做推移圖的，但時間單位必須統(tǒng)一；4）推移圖要適當保存，以便前后推移圖進行對比層別；

四、QC七大手法3、推移圖的定義四、QC七大手法73四、QC七大手法四、QC七大手法744、雷達圖（RadarChart）的定義將收集到的繁雜的數(shù)據(jù)，用最簡單的圖形或表格表達，讓使用者容易理解；圖表比文字更能有效傳送情報，表優(yōu)于文字，圖又比表好。

（1）功用1）掌握數(shù)據(jù)全體形態(tài)、趨勢，使讀者易于比較并及時發(fā)現(xiàn)事實；2）有效地傳送情報；3）比較成果，項目2～3用棒狀圖，項目4～5用柏拉圖，6項以上用雷達圖。

（2）必須注意事項1）使人一目了然，看一眼就能了解整體狀況；2）繪制時，圖表上的尺度、點、線應力求準確，目前已有很多軟件，應盡量采用，這樣又快速、又正確、又美觀；3）圖或表的數(shù)據(jù)要正確，才能了解問題的核心；4）記入必要事項：如統(tǒng)計圖名稱、關于數(shù)據(jù)收集的期間、樣本數(shù)、必要說明事項、制作者等等。5）雷達圖可以將所有層別項目同時表現(xiàn)于一圖上，容易發(fā)現(xiàn)多項目間的平衡性及平衡性不佳的狀況。四、QC七大手法4、雷達圖（RadarChart）的定義四、QC七大手法75四、QC七大手法四、QC七大手法765、甘特圖的定義甘特圖（計劃用）又稱橫道圖、條形圖。甘特圖是以橫線來表示每個項目活動的起止時間，橫軸表示時間，縱軸表示要安排的活動項目，線條表示在整個期間上計劃的和實際的活動完成情況。虛線代表計劃，實線代表實施，實線在虛線前代表計劃提前，實線在虛線后代表計劃落后，按實際進度進行繪制，出現(xiàn)偏差備注說明。四、QC七大手法5、甘特圖的定義虛線代表計劃，實線代表實施，實線在虛77要因次要因問題點問題描述改善對策計劃完成日期責任人預期目標效果確認1、照片+文字2、圖表3、文字說明6、對策表（計劃表與實施表）大骨中骨小骨現(xiàn)狀具體內(nèi)容，詳細實際日期或區(qū)間圈內(nèi)人員對問題點的確認四、QC七大手法要因問題點問題描述改善對策計劃預期目標1、照片+文字6、對策78要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責人whatwhatwhyhowwherewhenwho思路Qc中的對策表四、QC七大手法要因?qū)Σ吣繕舜胧┑攸c時間負責人whatwhatwhyhoww79管理工具邏輯關系1、魚骨圖與查檢表：查檢表查檢數(shù)據(jù)偏離原因的項目來自于魚骨圖小骨、中骨、大骨，查檢表查檢的數(shù)據(jù)驗證魚骨圖標準的部位,如果沒有數(shù)據(jù)用真因驗證的方法(現(xiàn)場測量、模擬、試驗)。2、魚骨圖與柏拉圖：柏拉圖的項目和魚骨圖的大骨、中骨或小骨相對應。3、魚骨圖與對策表：魚骨圖與對策表的要因、次要因、問題點一一對應。4、查檢表與柏拉圖：查檢表收集的數(shù)據(jù)用作柏拉圖分析用，柏拉圖的項目來自查檢表收集的問題。5、柏拉圖與對策表：柏拉圖的項目來自魚骨圖，與對策表要對應；對策表中按柏拉圖的重要度進行排序。四、QC七大手法管理工具邏輯關系1、魚骨圖與查檢表：四、QC七大手法80結(jié)語1、圖形法是多個工具的集合，是收成果的工具，必要事項一定要記錄。2、一些企業(yè)雖然沒有推行qc管理工具，但推行的是“兩圖一表”，是qc手法的精華(柏拉圖、魚骨圖、對策表）。四、QC七大手法結(jié)語1、圖形法是多個工具的集合，是收成果的工具，必要事項一定815、PDCA5、PDCA82五大管理工具精講83五、PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明博士（W.EdwardsDeming）提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。計劃(Plan)執(zhí)行/實施（do）檢查/查核(Check)處置/改進/標準化(Action)

五、PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明84五、PDCA管理循環(huán)五、PDCA管理循環(huán)85五、PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)分為四個階段：P(計劃):根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標和行動計劃D(實施):實施行動計劃C(檢查):根據(jù)方針、目標和產(chǎn)品要求，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告結(jié)果A(處置):指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生。(或設定新的改進目標)。五、PDCA管理循環(huán)PDCA循環(huán)分為四個階段：86五、PDCA管理循環(huán)八個步驟五、PDCA管理循環(huán)八個步驟871、PDCA的來源現(xiàn)象（1）管理者天天“救火”，忙得腳不著地，焦頭爛額，疲憊不堪；（2）下屬工作永遠達不到上司的要求，不是挨批，就是返工，丟三落四；（3）老板天天為如何提高管理水平發(fā)愁，在各種或先進或時髦或流行的管理模式之間艱難的學習和抉擇本質(zhì)我們沒有真正理解管理的基本原理和法則，其中管理的系統(tǒng)原理中的相對封閉原則就被我們放棄了。how（1）PDCA循環(huán)工作法就是管理系統(tǒng)原理中的相對封閉原則的實際應用方法。（2）PDCA循環(huán)是一種科學的工作程序，PDCA循環(huán)-改善提升，本是產(chǎn)品質(zhì)量控制的一個原則，但是它不僅僅能控制產(chǎn)品質(zhì)量管理的過程，它同樣可以有效控制工作質(zhì)量和管理質(zhì)量。五、PDCA管理循環(huán)from最早是由美國貝爾實驗室的休哈特博士提出，后經(jīng)戴明博士在日本推廣應用，所以,又稱為“戴明環(huán)”。1、PDCA的來源現(xiàn)象本質(zhì)how五、PDCA管理循環(huán)from88計劃(Plan)：是指建立改善的目標及行動方案

1）是分析過去的事實，提出未來的假設，據(jù)以設計行動的方案，使能實現(xiàn)預期的目標2）計劃階段：找出存在問題的原因；分析產(chǎn)生問題的原因；找出其中主要原因；擬訂措施計劃（預計效果）四個步驟。處置(Action)指新作業(yè)程序的實施及標準化，以防止原來的問題再次發(fā)生

廣泛檢討，匯集各方意見，擬訂下一階段的工作計劃或行動方案。查核(Check)指確認是否依計劃的進度在實行，以及是否達成預定的計劃

追蹤計劃是否落實，執(zhí)行是否徹底，預期效果是否體現(xiàn)；如執(zhí)行過程效果不良，馬上考慮修改計劃，作第二次改善，再確認效果。

實施（do）：又稱執(zhí)行，是指依照計劃推行

一種情況是做對的事(DoRightThing)另一種情況把事做對(DoThingRight)做事的優(yōu)先次序，首先要找對問題，做對計劃，然后再把計劃的事做好做對，執(zhí)行出真知。APCDPDCA內(nèi)容2、PDCA的內(nèi)容五、PDCA管理循環(huán)計劃(Plan)：是指建立改善的目標及行動方案處置(Act89持續(xù)改進，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點，長期效果將會十分驚人

以上四個過程不是運行一次就結(jié)束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，這樣階梯式上升的。PCDA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序。在質(zhì)量管理中，因此有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法。無論哪一項工作都離不開PDCA的循環(huán)，每一項工作都需要經(jīng)過計劃、執(zhí)行計劃、檢查計劃、對計劃進行調(diào)整并不斷改善這樣四個階段。五、PDCA管理循環(huán)持續(xù)改進，『聚砂成塔』、『滴水成河』每次改善一點，長期效果將90五、PDCA管理循環(huán)五、PDCA管理循環(huán)913、四個特點特點之一——周而復始

PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復始地進行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。五、PDCA管理循環(huán)3、四個特點特點之一——周而復始五、PDCA管理循環(huán)92特點之二——大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。例如：對于公司檢修而言，編寫方案在p階段，p階段又有自己的pdca1、現(xiàn)狀分析（P）2、編寫方案（D)3、方案檢查(C)4、方案完善、定稿(A)五、PDCA管理循環(huán)特點之二——大環(huán)帶小環(huán)例如：對于公司檢修而言，編寫方案在p階93特點之三——大階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。五、PDCA管理循環(huán)特點之三——大階梯式上升五、PDCA管理循環(huán)94特點之四——統(tǒng)計的工具PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法，作為推動工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具。五、PDCA管理循環(huán)特點之四——統(tǒng)計的工具五、PDCA管理循環(huán)954、八個步驟P階段：①分析現(xiàn)狀、找出問題②分析問題產(chǎn)生的原因③找出主要要因④擬定措施，制定計劃D階段：⑤執(zhí)行措施，執(zhí)行計劃C階段：⑥檢查工作，調(diào)查效果A階段：⑦標準化，固化成績⑧遺留問題轉(zhuǎn)入下期五、PDCA管理循環(huán)4、八個步驟P階段：D階段：C階段：A階段：五、PDCA管理96結(jié)語PDCA是工作的一個思路，每件事都遵循PDCA管理循環(huán)，是在工作、生活中逐步養(yǎng)成的一種思維習慣。五、PDCA管理循環(huán)結(jié)語PDCA是工作的一個思路，每件事都遵循PDCA管97五大管理工具精講988D的原名叫做8Disciplines，又稱團隊導向問題解決方法。是由福特公司始創(chuàng)，全球化品質(zhì)管制及改善的特殊必備方法，之后已成為QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用8D作為品質(zhì)改善的工具，目前有些企業(yè)并非福特的供應商或汽車業(yè)的合作伙伴，也很喜歡用這個方便而有效的方法解決品質(zhì)問題，成為一個固定而有共識的標準化問題解決步驟。六、8D8D的原名叫做8Disciplines，99此方法以團隊運作導向以事實為基礎，避免個人主見之介入，使問題之解決能更具條理。面對問題應群策群力，互相幫助、相互提拔、如此才能徹底解決問題。此方法以團隊運作導向以事實為基礎，避免個人主見之介入，使問題100二.為什么要推行8D二.為什么要推行8D101重復發(fā)生，一直沒有解決的問題比較重大的制程品質(zhì)問題客戶要求回復的品質(zhì)投訴何時采用8D三.何時采用8D重復發(fā)生，一直沒有解決的問題比較重大的制程品質(zhì)問題客戶要求回102問題初步了解建立小組問題描述最有可能的原因是否是根本原因?確定可能原因選擇最可能原因確定根本原因預防再發(fā)對策效果確認及標準化恭賀小組長期對策12345678臨時對策NOYES0四.8D步驟原因分析問題初步了解建立小組問題描述最有確定可能原因選擇最可能原因確103問題初步了解（立項和準備工作）鑒定是否有進行8D的必要；立項和確定主題；收集資料。此過程盡量獲取內(nèi)部和外部的問題信息、數(shù)據(jù)、進行初步的分析和方案策劃。四.8D步驟—D0問題初步了解問題初步了解（立項和準備工作）四.8D步驟—D0問題104建立一個小組來解決問題和執(zhí)行糾正計劃，小組成員應具有過程和/或產(chǎn)品知識、分配的時間、權威和需要的技能。小組的領導：誰來推動？建立小組需要考慮的要素：小組的資源：誰提供支持？小組的成員：合作及分工？人員的數(shù)量：多少為宜？四.8D步驟—D1建立小組建立一個小組來解決問題和執(zhí)行糾正計劃，小組成員應具有過程和/105選擇小組成員的準則D1—成立工作團隊按需要調(diào)整團隊成員小組成員的人數(shù)控制在4到10個之間選擇具有相應技能、知識、資源、權力等的人作為團隊成員各類成員之間職責、任務合理搭配四.8D步驟—D1建立小組選擇小組成員的準則D1—成立工作團隊按需要調(diào)整團隊成員小組成106什么是問題？？？期望期望目標現(xiàn)實問題以客戶的角度和觀點詳細描述其所感受到的問題現(xiàn)象，將所遭遇的問題，以量化的方式，明確出所涉及的人，事，時，地，為何，如何，多少。四.8D步驟—D2問題描述什么是問題？？？期望期望現(xiàn)實問題以客戶的角度和觀點詳細描述其1071085W2H解釋WHO誰識別那一個客戶（內(nèi)/外部）在抱怨WHAT什么問題的癥狀，無法用文字描述清楚的，借助于數(shù)字或圖片將問題表達清楚WHEN何時記入問題發(fā)生的日期WHERE何地記入問題發(fā)生的場所WHY為什么識別已知的解釋HOW怎么樣在什么的模式或狀態(tài)這問題會發(fā)生HOWMUCH什么程度問題發(fā)生的程度、量四.8D步驟—D2問題描述問題描述方法：5W/2H1085W2H解釋WHO誰識別那108需要考慮的問題：1.防止繼續(xù)產(chǎn)生不良品（減少不良品產(chǎn)生）。2.減小產(chǎn)生的不良和后續(xù)可能產(chǎn)生不良對客戶的影響。四.8D步驟—D3臨時對策定義、驗證和執(zhí)行臨時控制行動，保證在永久糾正措施實施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離。需要考慮的問題：1.防止繼續(xù)產(chǎn)生不良品（減少不良品產(chǎn)生）109確定并執(zhí)行應先采取的臨時措施，以遏制外界/內(nèi)部客戶問題的擴大。臨時措施的確定應考慮從供應商零件庫存---供應商零件在途品--內(nèi)部零件/材料—生產(chǎn)制程—倉庫儲存—交付在途品—客戶端減少和降低（消除）后果的產(chǎn)生。臨時措施一直要持續(xù)實施至后續(xù)的永久對策的執(zhí)行有效后，方可撤消。臨時措施實施中，應及時跟蹤和驗證其效果。四.8D步驟—D3臨時對策確定并執(zhí)行應先采取的臨時措施，以遏制外界/內(nèi)部客戶問題的擴大110糾正措施（對策）四.8D步驟—D3臨時對策為消除已發(fā)現(xiàn)的不合格或其它不期望情況的原因所采取的措施。

預防措施（預防再發(fā)對策）為消除潛在不合格或其它潛在不期望情況的原因所采取的措施。采取糾正措施是為了防止發(fā)生，而采取預防措施是為了防止再發(fā)生。預防措施與糾正措施的區(qū)別糾正措施（對策）四.8D步驟—D3臨時對策為消除已發(fā)現(xiàn)的不111臨時措施（對策）四.8D步驟—D3臨時對策為了不讓問題不再擴大而采取的措施，相當于糾正。常采取的動作如：隔離、全檢、換貨、報廢、降級，員工培訓。

長期措施（對策）為了問題不再發(fā)生所采取的措施。一般必須進行根本原因分析才可以采取長期措施。常見如：防錯、更換原材料、設計變更等。臨時措施（對策）四.8D步驟—D3臨時對策為了不讓問題不再112臨時措施消除問題及后果只能治標(可能再發(fā))長期措施消除問題原因可以治本(不會再發(fā))四.8D步驟—D3臨時對策臨時措施與長期措施的區(qū)別臨時措施消除問題及后果只能治標長期措施消除問題原因可以治本四113四.8D步驟—D4原因分析用統(tǒng)計工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，再分別針對每一可能原因予以測試,最終確定產(chǎn)生問題的根本原因。需要考慮的問題：

1.列可能原因時要周全。2.原因和結(jié)果要有論證，說得通。3.原因一定是根本原因，而非表面原因。四.8D步驟—D4原因分析用統(tǒng)計工具列出可以用來解釋問題起114從流程分析（流程圖）各個可疑原因排查對現(xiàn)場人機料環(huán)法測進行觀察測量，有歷史數(shù)據(jù)的對數(shù)據(jù)進行初步分析質(zhì)量問題5M1E分析（魚翅圖分析）進一步明確問題（不良解析）關鍵原因確認統(tǒng)計分析DOE驗證機理分析團隊協(xié)作：列出所有可能的疑點深入明確問題疑點驗證關鍵原因-是否為根本原因5-WHY分析四.8D步驟—D4原因分析從流程分析各個可疑原因排查質(zhì)量問題5M1E分析進一步明確問題115魚骨圖分析四.8D步驟—D4原因分析人機料法環(huán)標準執(zhí)行力差復押半成品表面粒點輸送鏈臺車漆渣太厚杜邦油漆性能不良員工品質(zhì)意識淡薄素材表面要打磨人員變動大噴涂房環(huán)境差車頂飾條附著力不良未對半成品進行檢驗手工噴涂魚骨圖分析四.8D步驟—D4原因分析人機料法環(huán)標準執(zhí)行力差116常用方法1.對操作員現(xiàn)場詢問2.現(xiàn)場觀察3.模擬試驗5M1E分析機--設備維修保養(yǎng)記錄，法--工藝更改記錄，生產(chǎn)原始記錄，人--人員相關信息是否有變更5.異常記錄料--物料更改記錄（主料、輔料）環(huán)--溫濕度記錄測--檢測條件方法人員4.DOE試驗四.8D步驟—D4原因分析常用方法1.對操作員現(xiàn)場詢問2.現(xiàn)場觀察3.模擬試驗5M1117WHY問題WHY中間原因WHY中間原因WHY中間原因WHY根本原因5-Why?1W2W3W4W5W四.8D步驟—D4原因分析當一個原因被發(fā)現(xiàn)時，不停地問為什么、為什么、為什么、為什么、為什么，一直到無法拆解下去。5-Why分析WHYWHYWHYWHYWHY5-Why?1W2W3W4W51185-WHY分析案例1一輛汽車出了故障不能行駛（WHY1）狀態(tài)1引擎故障（WHY2）狀態(tài)2-原因1火花塞不點火（WHY3）狀態(tài)3-原因2密封圈老化狀態(tài)6-原因5引擎蓋密封差漏水（WHY5）狀態(tài)5-原因4火花塞潮濕沾水（WHY4）狀態(tài)4-原因3四.8D步驟—D4原因分析5-WHY分析案例1一輛汽車出了故障不能行駛（WHY1）狀態(tài)119選取最佳的的長期對策來解決根本原因。同時也選取最佳的長期對策來控制根本原因的影響。四.8D步驟—D5長期對策需要考慮的問題：

3.措施盡量具體化。2.必要時對已經(jīng)明確的措施進行驗證。1.一定是針對根本原因來制定措施，一個原因可能有幾條措施。選取最佳的的長期對策來解決根本原因。四.8D步驟—D5長期120計劃和執(zhí)行選取的預防再發(fā)對策。去除臨時行動。四.8D步驟—D6預防再發(fā)對策需要考慮的問題：3.驗證預防再發(fā)對策有效后，可以停止臨時措施。2.待步入生產(chǎn)階段，應即監(jiān)視糾正措施之長期效果，并于必要時采行補救措施。1.確定并執(zhí)行預防再發(fā)對策，并應注意持續(xù)實施監(jiān)控，以確定根因已經(jīng)消除。計劃和執(zhí)行選取的預防再發(fā)對策。去除臨時行動。四.8D步驟—121四.8D步驟-D7效果確認及標準化驗證預防再發(fā)對策并監(jiān)控長期的效果。水平展開，以防同一問題及類似問題再度發(fā)生。將相關對策形成書面文件（管理制度、程序文件、作業(yè)指導書、表單、技術文件、工程圖紙等）。四.8D步驟-D7效果確認及標準化驗證預防再發(fā)對策并監(jiān)控長122改善前改善后數(shù)據(jù)點多按日期來建議走勢圖，數(shù)據(jù)點少可用上面的柱狀圖數(shù)據(jù)來源：時間：效果確認四.8D步驟-D7效果確認及標準化實事求是，以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)，對數(shù)據(jù)用統(tǒng)計工具處理后得出相應的結(jié)論，不應未做對比分析即判定效果。改善前改善后數(shù)據(jù)點多按日期來建議走勢圖，數(shù)據(jù)點少可用上面的柱123標準化標準化是把企業(yè)所積累的技術、經(jīng)驗，通過文件的方式進行規(guī)范。四.8D步驟-D7效果確認及標準化標準化的目的：技術儲備、提高效率、防止再發(fā)、教育訓練。標準化標準化是把企業(yè)所積累的技術、經(jīng)驗，通過文件的方式進行124四.8D步驟-D8恭賀小組（結(jié)案）恭賀小組的每一成員，問題解決完成，對小組成員的努力予以肯定。對所有積極參與的小組成員進行適當?shù)某姓J對小組的效益進行溝通和文件化四.8D步驟-D8恭賀小組（結(jié)案）恭賀小組的每一成員，問題125注意事項上述各項步驟，不一定必須完全依序進行，各步驟之順序可因個別問題而異。四.8D步驟注意事項上述各項步驟，不一定必須完全依序進行，各步驟之順四.126重點圖表是把數(shù)據(jù)簡單化、清晰化數(shù)據(jù)是圖表的前提能簡單不復雜合適的才是最好的四.8D步驟重點圖表是把數(shù)據(jù)簡單化、清晰化四.8D步驟1275M1E分析法5M1E分析法128Material--材料管理；Man--人員管理；Method--作業(yè)方法管理；Machine--設備管理；Measurement—測量；Environment--環(huán)境管理。5M1E分析法人、機、料、法、環(huán)、測Material--材料管理；5M1E分析法人、機、料、法、1295M1E分析法5M1E分析法1305M1E分析法5M1E分析法1315M1E分析法5M1E分析法1325M1E分析法5M1E分析法1335M1E分析法5M1E分析法1345M1E分析法5M1E分析法135結(jié)束語結(jié)束語1362015年6月20日五大管理工具精講2015年6月20日五大管理工具精講137工欲善其事必先利其器磨刀不誤砍柴工好的方法好的工具會讓你的工作更輕松工欲善其事必先利其器磨刀不誤砍柴工好的方法好的工具138目的問題方法？？WHyHOw目的問題方法？？WH139準確有效恰當真實該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲能用簡單的不用復雜的工具要“使用”不要事后編套正確先學后用、學會再用、學以致用我們是怎么做的?應該怎么做?工具選擇要注意！準確有效恰當真實該用什么工具用什么工具使用工具后就要有所收獲140目錄一、認識管理工具五、PDCA管理循環(huán)三、5W1H應用四、QC七大手法六、8D二、目標管理目錄一、認識管理工具五、PDCA管理循環(huán)三、5W1H141一、正確認識管理工具（2）管理者所使用的管理工具，包括管理循環(huán)PDCA，5W1H、QC七大手法、8D，就像木匠工具箱中的鋸子(鋸木頭)、刨子(刨木頭)、墨線盒（拉直線）等一樣；各種工具有它自自己的特性與功能，在解決問題上要根據(jù)問題的性質(zhì)，選對工具，采取全部或部分不同功能的工具，問題會迎刃而解，事半功倍。（1）管理各項工具，是世界各先進工業(yè)國已推行多年的管理方法，但由于每一個國家因國情的不同或企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的差異，各采用管理工具也不同。如今管理的書籍在市面上汗牛充棟、令人目不暇接，不能全部采用。

一般原則是尋找最適用企業(yè)本身的需求，應該優(yōu)先考慮。1、序言一、正確認識管理工具（2）管理者所使用的管理工具，包括管142一、正確認識管理工具（3）管理的各項工具，是教我們?nèi)绾危℉ow）做事的方法，它的目的（What）是解決問題，無論問題的大小或如何復雜性，所使用的方法不同，而每各種方法各有專精。（4）要“靈活”應用管理工具，如果事情已經(jīng)很明了,不要為管理工具而管理工具。一、正確認識管理工具（3）管理的各項工具，是教我們?nèi)绾危?432、管理工具相關圖與8D活動步驟8D活動步驟建立小組臨時對策原因分析長期對策預防再發(fā)對策恭賀小組一、正確認識管理工具問題描述效果確認及標準化2、管理工具相關圖與8D活動步驟8D活動步驟建立小組臨時對策144解決任何一個問題，首先要擬訂計劃、在擬訂計劃的過程中，搜集相關資料，作統(tǒng)計、歸納，風險分析、效益評估，投資報酬率(IRR)計算，主辦單位與相關人員反復討論，分工合作，完成可行性研究報告，送呈權責主管核定后，執(zhí)行單位然后照計劃付于執(zhí)行、查核和處置等程序，完成PDCA管理循環(huán)；

僅僅是PDCA是不夠的，更需要作第二層次5W1H的展開，我們必須了解核心問題是什么(What)？原因是什么？為什么(Why)會發(fā)生？發(fā)生在什么地方(Where)？如何(How)去處理？由誰(Who)負責？何時(When)完成？一連串的問號，目的是做好計劃。如果計劃方案經(jīng)過5W1H的思考，相信下一步在執(zhí)行時更容易。有了PDCA和5W1H還是不足，必須進一步搜集問題背景資料，作統(tǒng)計、分析、歸納，劃成各式QC手法圖表，輔助計劃的完整性，解決問題的完美性。第一層次:PDCA第二層次:5W1H

第三層次：QC七大手法3、管理工具相關圖解決任何一個問題，首先要擬訂計劃、在擬訂計劃的過程中，搜集相145二、目標管理-SMART

（Specific）

（Measurable）

（Attainable）

（Relevant）

（Time-based）

二、目標管理-SMART（Specific）

146

目標管理由管理學大師Peter

Drucker提出，首先出現(xiàn)于他的著作《管理實踐》（ThePracticeofManagement）一書中，該書于1954年出版。根據(jù)Drucker的說法，管理人員一定要避免“活動陷阱”（ActivityTrap），不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。

MBO的一個重要概念是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃不能僅由幾個高管來執(zhí)行，所有管理人員都應該參與進來，這將更有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行。另一個相關概念是，企業(yè)要設計一個完整的績效系統(tǒng)，它將幫助企業(yè)實現(xiàn)高效運作。由此，可以將目標管理視為ValueBasedManagement（價值管理）的前身。二、目標管理-SMART

目標管理由管理學大師PeterDrucker提出，首147

管理學上，MBO，managementbyobject即目標管理法，是以目標為導向，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

MBO（ManagementBuy-Outs）即“管理者收購”的縮寫。經(jīng)濟學者給MBO的定義是，目標公司的管理者與經(jīng)理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現(xiàn)對公司所有權結(jié)構、控制權結(jié)構和資產(chǎn)結(jié)構的改變，實現(xiàn)管理者以所有者和經(jīng)營者合一的身份主導重組公司，進而獲得產(chǎn)權預期收益的一種收購行為。由于管理層收購在激勵內(nèi)部人員積極性、降低代理成本、改善企業(yè)經(jīng)營狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀70-80年代流行于歐美國家的一種企業(yè)收購方式。。二、目標管理-SMART管理學上，MBO，managementbyo148二、目標管理-SMART

SMART

目標管理是使一個人的工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有