企業(yè)培訓概述與開發(fā)管理課件

第六章培訓及開發(fā)TrainingandDevelopment

第六章培訓及開發(fā)Traininga1本章內(nèi)容培訓概述戰(zhàn)略性培訓培訓項目設計工具培訓成果轉化培訓評估本章內(nèi)容培訓概述2培訓理念的變化培訓從廣義上來看應該是創(chuàng)造智力資本的途徑。許多公司目前已接受了廣義上的培訓，即高層次培訓（high-leveragetraining）－與經(jīng)營戰(zhàn)略目標有關，運用指導性設計過程確保培訓的有效性。高層次培訓實踐是學習型組織（learningorganization）的一個特點，有助于營造一個鼓勵持續(xù)學習的工作環(huán)境。培訓理念的變化培訓從廣義上來看應該是創(chuàng)造智力資本的途徑。3培訓角色的演變

注重教授知識與技能

連接培訓與業(yè)務需要

利用培訓實現(xiàn)知識創(chuàng)造與共享培訓角色的演變注重教授知識與技能連接培訓與4

注重教授技能與知識。培訓的這種角色將會一直持續(xù)下去。關于培訓的這種觀點隱含著經(jīng)營環(huán)境是確定的這樣一個條件，它可為公司所駕馭，而且公司能控制并預測未來需要的知識和技能。連接培訓與業(yè)務需要。在大多數(shù)情況下，公司的外部環(huán)境中是不確定的。這意味著由于不能事前預見到可能存在的問題，培訓要建立在虛擬的基礎上以幫助員工應付實際將出現(xiàn)的特定的經(jīng)營難題。培訓實踐的開發(fā)是建立在經(jīng)營需要的基礎上的，并與之直接相關。利用培訓實現(xiàn)知識創(chuàng)造與共享。贏得競爭優(yōu)勢的關鍵在于開發(fā)智力資本。培訓的價值在于使員工了解整個生產(chǎn)或服務過程及各部門之間的關系（系統(tǒng)理解力），同時激勵他們進行革新并輸送高質(zhì)量產(chǎn)品和服務（關心為什么是）。注重教授技能與知識。培訓的這種角色將5LinkingtraininganddevelopmenttocompetitiveIncreasingworkercompetenceBringingaboutpermanentchangesinemployees’sknowledgebase,attitudes,and/orskills.IncreasingthecompetenceofnewworkersTechnicaltraining----specialjob-relatedOrientationtraining----learningaboutjobs,thecompany,anditspoliciesandproceduresLiteracytraining----basicskillsIncreasingthecompetenceofcurrentworkersRemedialtrainingChange-relatedtrainingDevelopmenttrainingLinkingtraininganddevelopme6LinkingtraininganddevelopmenttocompetitiveRemedialtraining----mendingdeficientinsomeskillsTokeepuptodatewithvarioustypesofchangesdealingwithtechnologicaladvances,newlawsorprocedures,orachangeintheorganization’sstrategicplanDevelopmentalprogramsprovideemployeeswiththeappropriateskillsneededforhigherlevelpositionstowhichtheymayeventuallybepromotedLinkingtraininganddevelopme7Linkingtraininganddevelopmenttocompetitive減少了非志愿離職的可能性通過管理人員的指導培訓可以改善管理水平培訓可以減少不必要的辭退現(xiàn)象出現(xiàn)：提高了員工工作技能，因而可以提高工作績效提高了上司管理低績效水平員工的能力通過再教育更新了員工過時的工作技能，為組織賦予他們新的工作任務提供了可能。Linkingtraininganddevelopme8LinkingtraininganddevelopmenttocompetitiveThecostefficiencyoftraininganddevelopmentpractices15hours/year,15billionhours/yeartotally30billiononformaltraining,180billiononinformaltrainingTrainingexpendituresincreasedby38%form1986-1988Butthesuccessrateoftrainingfailtoresultinbenefit.Only10%ofmateriallearnedintrainingisactuallyappliedtothejob.Linkingtraininganddevelopme9T＆DgeneralissuesOftenalegallyrequiredfunctionAmbiguityofobjectives(含糊的目標)MaintenancefunctionStrategicfunctionPartofcompetitivecompensationpackageImpactsretentionVaryaccordingactualcapacityofthefirmT＆DgeneralissuesOftenalega10FactorsinfluencingT&DCorporatestrategyTechnologicaladvancesWorkcomplexityLabormarketMotivationanddemandbyemployeesCompanyfinancialabilityFactorsinfluencingT&DCorpora11培訓事實與數(shù)據(jù)（美國1997）問題

答案

有多大比重的雇主會提供正規(guī)培訓？雇主在培訓支出上有多少？雇員在雇主提供的培訓上花費多少時間？哪些雇員最有可能接受雇主提供的培訓？培訓費用如何隨公司規(guī)模不同而變化？行業(yè)不同，支出也不同嗎？

多少培訓屬于外來供給的（由咨詢公司和學校這樣的組織來提供）？

70%（有30%的公司根本不提供培訓）500億美元-600億美元之間29小時經(jīng)理人員、專業(yè)人員、技術工人比勞動工人、機器操作工和非技術工人更有可能接受培訓(30%-16%，2倍)小公司（50-99個雇員）的費用大約占大公司（500個以上雇員）培訓支出的1/3運輸業(yè)、通訊業(yè)、公共設施業(yè)的支出最多。服務業(yè)、建筑業(yè)和零售業(yè)的支出最少許多公司表示他們既使用內(nèi)部也使用外部提供的培訓用于各層次的雇員。50%的公司生產(chǎn)工人的培訓在內(nèi)部進行；23%的公司行政人員的培訓由外部提供。

培訓事實與數(shù)據(jù)（美國1997）問題答案有多大比重的雇主會12公司提供的不同類型的培訓

所占比重

培訓類型

比重

工作技能與工作地點相關定向職業(yè)安全與健康師帶徒基本技能其他

49%36%32%32%19%2%4%公司提供的不同類型的培訓

所占比重培訓類型比重工作技能13戰(zhàn)略性培訓

為使企業(yè)成功，培訓活動應該輔助公司實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略。戰(zhàn)略能夠影響一個公司如何運用其實物資本、金融資本和人力資本。因此，經(jīng)營戰(zhàn)略會影響：培訓類型、數(shù)量及培訓所需要的資源（資金、培訓者的時間、項目開發(fā)）。公司所需要的各種技術的類型和水平。戰(zhàn)略性培訓為使企業(yè)成功，培訓活動應該輔助公司實現(xiàn)其經(jīng)營戰(zhàn)略14經(jīng)營戰(zhàn)略會影響公司的下列決策：目前或?qū)淼墓ぷ骷寄芩璧呐嘤柫俊Ｅ嘤柺轻槍δ骋粏T工的特定需要還是團隊、單位及部門的需要而設計。培訓是局限于特定群體還是面向全體員工。培訓是有計劃實施并受到系統(tǒng)管理的，還是出現(xiàn)問題時才進行，抑或是因為看見競爭對手搞培訓才跟著做。培訓與其他人力資源管理活動相比的重要程度。

經(jīng)營戰(zhàn)略會影響公司的下列決策：目前或?qū)淼墓ぷ骷寄芩璧呐嘤?5員工、經(jīng)理和執(zhí)行董事的工作角色轉變

員工的工作角色轉變

傳統(tǒng)上員工的角色就是根據(jù)經(jīng)理的指令履行工作任務，提供輔助性服務。一般不鼓勵員工參與提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量的活動，這些活動被認為是公司質(zhì)量控制部門的工程師和專家們的職責。但是隨著提倡團隊概念的高績效工作系統(tǒng)的應用，今天的員工開始扮演著許多管理性質(zhì)的角色（如雇用人員、安排工作計劃、同顧客和經(jīng)銷商打交道）。員工、經(jīng)理和執(zhí)行董事的工作角色轉變員工的工作角色轉變16要使團隊有效率，必須具備幾個條件:第一，成員們必須理解并贊同團隊工作目標與使命。第二，團隊成員必須明白并接受他們各自的角色。這些角色包括提合理化建議、支持正確決定、組織預算和工作計劃及開拓新思路。第三，各成員要對如何完成工作取得一致意見。第四，團隊成員要有很強的處理人際關系的技巧（如溝通和解決沖突的技巧）。要使團隊有效率，必須具備幾個條件:第一，成員們必須理解并贊同17團隊培訓的內(nèi)容對于利用團隊來生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務的企業(yè)來說，培訓是確保團隊成功的很重要的因素。團隊培訓的內(nèi)容：人際關系的溝通、解決問題的能力和團隊技巧（如怎樣處理沖突、決策和反饋技術）。統(tǒng)計過程和控制技術的培訓以評價產(chǎn)品與服務質(zhì)量。團隊其他崗位所需的技能培訓（跨專業(yè)培訓）。團隊培訓的內(nèi)容對于利用團隊來生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務的企業(yè)來說，培18經(jīng)理的角色

所有管理者應該同時作為部門的發(fā)言人、經(jīng)理和推銷商（部門代表）。管理者扮演這些角色所花費時間與他們所處的位置有關。直線經(jīng)理在管理個人績效和開發(fā)員工方面花費的時間要比中層管理人員或執(zhí)行總裁多。對于中層管理人員和執(zhí)行總裁來說，最重要的是計劃和分配資源，協(xié)調(diào)各部門之間的關系及管理小組績效（特別是管理變革）。執(zhí)行總裁還要通過分析市場趨勢來監(jiān)控經(jīng)營環(huán)境，開發(fā)與客戶的關系并監(jiān)控市場的經(jīng)營、銷售狀況。經(jīng)理的角色所有管理者應該同時作19應用高績效工作系統(tǒng)的公司中

經(jīng)理人員的角色和責任

經(jīng)理人員的角色就是要為確保團隊成功創(chuàng)造條件，主要包括管理、協(xié)調(diào)、決策、持續(xù)學習、革新和保持信任等職能。為適應團隊的管理工作，要培訓經(jīng)理人員的“人際關系技巧”，包括敏感性訓練、談判、指導、沖突解決和溝通技巧。應用高績效工作系統(tǒng)的公司中

經(jīng)理人員的角色和責任經(jīng)理人員的20角色主要責任管理工作安排

協(xié)調(diào)各項活動

制定決策

鼓勵持續(xù)學習

創(chuàng)建并維持信任明確團隊目標和公司目標幫助員工管理他們的工作目標審視組織環(huán)境，為團隊尋求有用信息確保團隊滿足內(nèi)部和外部客戶的需求確保團隊達到其數(shù)量與質(zhì)量目標幫助解決團隊之間的問題確保對政策和程序理解的一致性輔助團隊作出決策幫助團隊有效地貫徹抽制定的決策幫助團隊明確培訓需求使團隊成為有效的在職培訓組織創(chuàng)造有利于學習的環(huán)境確保每一個團隊成員都能對自己的工作和顧客負責任尊重每一個團隊成員認真聽取并響應團隊建議角色主要責任管理工作安排明確團隊目標和公司目標21執(zhí)行董事的工作角色

執(zhí)行董事特指董事會主席、首席執(zhí)行官、副總裁和各事業(yè)部門的首腦。執(zhí)行董事負責為公司的變革創(chuàng)造條件，培養(yǎng)員工的忠誠感、獻身精神和主人翁責任感并平衡公司現(xiàn)狀與革新之間的矛盾、沖突。執(zhí)行董事的工作角色執(zhí)行董事特指董事會主席、首席執(zhí)行官、副總22培訓職能部門的組建模式

有五種組建培訓職能部門的模式：學院模型、客戶模型、矩陣模型、企業(yè)辦學模型和虛擬模型。這些模型的區(qū)分有助于了解培訓部門的組織和部門內(nèi)員工會對實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生怎樣的影響。當公司開始認識到智力資本的價值并將培訓作為創(chuàng)造和共享知識的學習系統(tǒng)的一部分時，企業(yè)辦學模型和虛擬模型將更容易被接受。培訓職能部門的組建模式有五種組建培訓職能部門的模式：學院模23學院模型培訓部門一名主管會同一組對特定課題或在特定的技術領域具有專業(yè)知識的專家來共同領導。這些專家負責開發(fā)、管理和修改培訓項目。培訓主管安全培訓質(zhì)量培訓計算機系統(tǒng)培訓銷售培訓特殊領域培訓學院模型培訓部門一名主管會同一組對特定課題或在特定的技術領域24學院模型優(yōu)點。首先，培訓人員是他們負責培訓領域內(nèi)的專家。第二，培訓部門計劃很容易由人事專家擬定。不足之處：不符合組織需要。為了克服學院模型的缺陷，管理人員要不時地對接受培訓服務的顧客進行調(diào)查，以確保所提供的課程能夠滿足他們的需要。學院模型優(yōu)點。首先，培訓人員是他們負責培訓領域內(nèi)的專家。第二25客戶模型

這種模型克服了學院模型的不足之處，能夠使培訓項目與經(jīng)營部門的特定需要而不是與培訓人員的專業(yè)技能相一致。培訓主管信息系統(tǒng)市場營銷生產(chǎn)與作業(yè)管理財務管理業(yè)務職能客戶模型這種模型克服了學院模型的不足之處，能夠使培訓項目與26客戶模型該模型中的培訓者必須了解經(jīng)營需要并不斷更新培訓課程和內(nèi)容以反映這種需要。如果需要發(fā)生了變化使得公司內(nèi)部不能提供培訓，那么培訓者就要借助外部專家（如咨詢顧問）的力量。但這種模型也存在缺點。第一，要投入相當多的時間來研究經(jīng)營部門業(yè)務職能。第二，大量的涉及類似專題的培訓項目是由客戶開發(fā)出來的，很難保證質(zhì)量的一致性。第三，培訓者可能缺乏培訓設計技巧。客戶模型該模型中的培訓者必須了解經(jīng)營需要并不斷更新培訓課程和27矩陣模型

矩陣模型（matrixmodel）是要求培訓者既要向培訓部門經(jīng)理又要向特定職能部門的經(jīng)理匯報工作的一種模型。

培訓主管銷售主管質(zhì)量培訓計算機系統(tǒng)安全培訓市場營銷生產(chǎn)與作業(yè)管理特定領域培訓業(yè)務職能矩陣模型矩陣模型（matrixmodel）是要求培訓者既28矩陣模型培訓者具有培訓專家和職能專家兩個方面的職責。這種模型的一個優(yōu)點：有助于將培訓與經(jīng)營需要聯(lián)系起來。另外一個優(yōu)點就是培訓者可能通過了解某一特定經(jīng)營職能而獲得專門的知識。矩陣模型的一個主要缺陷是培訓者將會遇到更多的指令和矛盾沖突，因為他要向兩個經(jīng)理匯報工作。矩陣模型培訓者具有培訓專家和職能專家兩個方面的職責。29企業(yè)辦學模型（企業(yè)培訓大學）

企業(yè)辦學模型（corporateuniversitymodel）的不同之處在于它的客戶群不僅包括員工和經(jīng)理，還包括公司外部的相關利益者，如社區(qū)大學、普通大學、中學和小學。提供范圍更廣的培訓課程和項目。企業(yè)一些重要的文化和價值觀也將在企業(yè)大學的培訓課程中更受重視?？梢酝ㄟ^開發(fā)統(tǒng)一的培訓實踐與培訓政策來控制成本。企業(yè)辦學模型（企業(yè)培訓大學）企業(yè)辦學模型（corporat30培訓的問題成本過高信息傳遞方式不佳普通培訓活動缺乏連續(xù)性最佳培訓經(jīng)驗未得到信息共享培訓未與其它活動協(xié)調(diào)一致領導技能開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)作業(yè)銷售營銷人力資源培訓的優(yōu)點推廣最好的培訓經(jīng)驗培訓與經(jīng)營戰(zhàn)略相整合激發(fā)培訓的主觀能動性有效利用新的培訓方法和技術新員工培訓培訓的問題領導技能開發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售人力培訓的優(yōu)點新員工培訓31虛擬模型（虛擬培訓組織）

（virtualtrainingorganization）

傳統(tǒng)的培訓組織趨向于由固定的從事某一特定職能如指導設計的培訓者和管理者來運營。而VTO中的培訓者的數(shù)量則根據(jù)對產(chǎn)品和服務的需求不同而變化。培訓者不僅具有專業(yè)能力（如指導設計）而且能作為內(nèi)部咨詢專家并能提供更完善的服務（如培訓需求評估、培訓內(nèi)容改進、按需求設計培訓項目及效果評估）。虛擬模型（虛擬培訓組織）

（virtualtraining32VTO虛擬培訓組織的運作遵循三個原則：第一，員工（而不是公司）對學習負主要責任。第二，最有效的學習是在工作當中進行的，而不是在課堂上。第三，為將培訓成果轉換成工作績效的提高，經(jīng)理和員工的關系（而不是員工和培訓者的關系）至關重要。為讓員工能夠在工作當中應用培訓成果，他們應該負責學習課程內(nèi)容并能將其運用于實踐當中。經(jīng)理要：讓員工承擔在工作中應用培訓成果的責任；排除他們在開展工作中應用所學技能的障礙。VTO虛擬培訓組織的運作遵循三個原則：33

虛擬培訓組織虛擬培訓組織的特點可從以下五個方面概括：戰(zhàn)略導向、產(chǎn)品設計、結構多樣化、產(chǎn)品傳送和責任承擔。戰(zhàn)略導向包括為部門樹立明確的目標和方向，建立一些以顧客為中心，滿足顧客需要的培訓方案，并不斷加以改進。虛擬培訓組織以顧客為導向，將受訓者不僅看成是顧客，而且看成是能作出是否選送員工參加培訓的決策經(jīng)理及為培訓支付經(jīng)費的高級管理人員。虛擬培訓組織虛擬培訓組織的特點可從以下34

傳統(tǒng)培訓部門虛擬培訓部門戰(zhàn)略導向沒有明確目標或目標模糊將培訓內(nèi)容限制在事先準備好的課程持續(xù)提供過時課程試圖強制進行培訓按課程組織培訓假定課堂參加者是其唯一顧客產(chǎn)品設計采用僵化的設計方案將供應商僅僅看作是原材料庫結構多樣化雇用培訓人員由固定數(shù)量的人員來運作僅僅依靠培訓人員來決定部門提供的培訓產(chǎn)品傳送發(fā)放課程表在固定地點按固定課表提供培訓課程責任承擔課程結束后培訓即結束認為教師是支持培訓的關鍵人物將對課程的評論作為主要反饋來源闡明并宣傳明確的使命明確顧客是分不同類型的提供滿足客房需要的解決方案理解產(chǎn)品生命周期按能力組織培訓爭取內(nèi)部顧客應用基準化設計戰(zhàn)略迅速開發(fā)產(chǎn)品戰(zhàn)略上將供應商作為培訓對象雇用產(chǎn)品經(jīng)理和內(nèi)部咨詢顧問等專業(yè)人員讓直線經(jīng)理參與決定培訓導向和內(nèi)容提供可選擇的課程目錄在工作崗位上提供現(xiàn)場培訓在工作中提供后續(xù)培訓以確保學習的進行認為管理者是支持學習的關鍵人物評價培訓的戰(zhàn)略效果和短期效果傳統(tǒng)培訓部門虛擬培訓部門戰(zhàn)略導向35設計有效的培訓項目

指導性設計過程（instructionaldesignprocess）是指開發(fā)培訓項目的系統(tǒng)方法。

設計有效的培訓項目指導性設計過程（instructiona36

指導性設計過程

（instructionaldesignprocess）

1、進行需求評估4、確保培訓成果在工作中的應用

組織分析自我管理戰(zhàn)略人員分析同事與管理者支持任務分析5、選擇培訓方法2、確保員工做好受訓準備演示法態(tài)度和動機傳授法基本技能團隊法3、營造學習環(huán)境6、項目評估明確學習目標和培訓成果分析培訓效果和評價設計方案有價值的材料成本—收益分析實踐反饋對其他人的觀察管理并協(xié)調(diào)計劃

指導性設計過程

（instructionaldesign37培訓需求評估（needsassessment）

需求評估就是判斷培訓是否必要的過程。下圖顯示了從培訓需求評估得出的培訓原因和評估結果。培訓需求評估一般包括組織分析、人員分析和任務分析。組織分析通常要考慮培訓的背景，是要在給定公司經(jīng)營戰(zhàn)略的條件下，決定相應的培訓，為培訓提供可利用的資源及管理者和同事對培訓活動的支持。人員分析有助于了解誰需要培訓，包括：弄清工作績效不令人滿意的原因是源于知識、技術、能力欠缺（與培訓有關的事宜）還是屬于個人動機或工作設計方面的問題。任務分析包括確定重要的任務及需要在培訓中加以強調(diào)的知識、技能和行為方式以幫助員工完成任務。培訓需求評估（needsassessment）需求評估就38

組織分析任務分析人員分析培訓需求原因或壓力點法規(guī)、制度基本技能欠缺工作業(yè)績差新技術的應用客戶要求新產(chǎn)品高績效標準新的工作需求評估結果受訓者要學什么？誰接受培訓培訓類型培訓次數(shù)購買或自行開發(fā)培訓的決策借助培訓還是選擇其他人力資源管理方式，如招聘或工作再設計評估內(nèi)容組織任務人員培訓需求原因或壓力點需求評估結果評39參加培訓需求評估的對象

由于培訓需求評估的目標是要明確是否存在培訓需求，誰需要培訓，哪些任務需要培訓這樣一些問題，因此需求評估過程應該包括經(jīng)理、培訓者和員工的參與。傳統(tǒng)上，只有培訓者參與需求評估過程。但隨著培訓日益成為輔助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的工具，中高層管理者都應該參與需求評估過程。參加培訓需求評估的對象由于培訓需求評估的目標是要明確是否存40高層、中層管理者及培訓者

在培訓需求評估中關注的重點

高層管理者中層管理者培訓者組織分析

人員分析

任務分析培訓對實現(xiàn)我們的經(jīng)營目標重要嗎？培訓將會怎樣支持我們戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？哪些職能部門和經(jīng)營單位需要培訓？公司擁有具備一定知識、技術、能力、可參與市場競爭的員工嗎我愿意花錢搞培訓嗎？要花多少錢？

哪些人需要培訓？經(jīng)理？專業(yè)人員？一線員工？在哪些工作領域內(nèi)培訓可大幅度地改變產(chǎn)品質(zhì)量或客戶服務水平？我有資金來購買培訓產(chǎn)品或服務嗎？

我怎樣確定出需要培訓的員工？哪些任務需要培訓該任務需要具備哪些知識、技能或其他特點？高層、中層管理者及培訓者

在培訓需求評估中關注的重點

高層41高層、中層管理者及培訓者

在培訓需求評估中關注的重點決定哪些員工需要培訓，哪些任務要進行培訓及完成這些工作任務需要哪些知識、技術、能力和其他要素的人是專門項目專家（SubjectMatterExperts,SMEs）。專門項目專家可以是員工、經(jīng)理、技術專家、培訓者甚至可以是顧客或供應商，他們要精通：⑴培訓所需執(zhí)行的任務。⑵完成任務所需知識、技術和能力。⑶必須的設備。⑷執(zhí)行任務所需條件。

高層、中層管理者及培訓者

在培訓需求評估中關注的重點決定哪些42不同戰(zhàn)略的培訓需求

不同的戰(zhàn)略應該有不同的培訓需要。集中戰(zhàn)略（concentrationstrategy）側重于提高市場份額，降低成本或者使產(chǎn)品和服務保持鮮明的市場定位。內(nèi)部成長戰(zhàn)略（internalgrowthstrategy）側重于新的市場和產(chǎn)品開發(fā)、革新與聯(lián)合。外部成長戰(zhàn)略（externalgrowthstrategy）強調(diào)的是通過發(fā)展更多的經(jīng)銷商和供應商或通過收購以使公司進入新的市場領域。緊縮投資戰(zhàn)略（disinvestmentstrategy）強調(diào)經(jīng)營的財務清算和業(yè)務剝離。

不同戰(zhàn)略的培訓需求不同的戰(zhàn)略應該有不同的培訓需要。43不同戰(zhàn)略的培訓需求戰(zhàn)略重點如何實現(xiàn)關鍵事項培訓重點集中戰(zhàn)略提高市場份額減少運營成本開拓并維持市場定位提高產(chǎn)品質(zhì)量提高生產(chǎn)率或革新技術流程按需要制造產(chǎn)品或服務技術交流現(xiàn)有勞動力的開發(fā)團隊建設交叉培訓人際交往技能培訓在職培訓內(nèi)部成長戰(zhàn)略市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)革新合資銷售現(xiàn)有產(chǎn)品拓展全球市場創(chuàng)新產(chǎn)品通過全伙發(fā)展壯大創(chuàng)造新的工作任務革新文化培訓創(chuàng)新培訓技術培訓溝通技巧培訓外部成長戰(zhàn)略橫向聯(lián)合縱向聯(lián)合發(fā)散聯(lián)合兼并同經(jīng)營階段的公司兼并處于不同領域的公司整合解決富余人員重組提高被兼交公司的人員能力整合培訓系統(tǒng)整合公司流程緊縮投資戰(zhàn)略節(jié)約開支轉產(chǎn)剝離債務清算降低成本減少資產(chǎn)創(chuàng)造利潤重新制定目標效率領導技能培訓人際溝通培訓尋找工作技能培訓其它不同戰(zhàn)略的培訓需求戰(zhàn)略重點如何實現(xiàn)關鍵事項培訓重點集中戰(zhàn)略提44Criticaltrainingneedsaccordinglevels(1of2)Executive

LeadershipStrategyManagementofchangeTechnicalandprofessionalTechnicalskillsInterpersonalabilitiesQualityAdministrativeLeadershipManagementofchangeManagementandsupervisionabilitiesqualitySalesSalesandnegotiationskillsQualityTechnicalskillsCriticaltrainingneedsaccord45Criticaltrainingneedsaccordinglevels(2of2)OfficeTechnicalskillsQualityTeamworkServicesQualityTechnicalskillsTeamworkProductionTechnicalskillsQualityTeamwork

Criticaltrainingneedsaccord46培訓需求評估的方法

在培訓需求評估中可以采用幾種方法，其中包括觀察員工執(zhí)行工作，閱讀技術手冊及其他文獻，采訪專門項目專家及讓這些專家完成有關各項任務和工作所需知識、技術、能力和其他特點的調(diào)查問卷。下表揭示了每種方法的優(yōu)缺點。培訓需求評估的方法在培訓需求評估中可以采用幾種方法，其中包47培訓需求評估方法技術優(yōu)點缺點觀察法得到有關工作環(huán)境的數(shù)據(jù)將評估活動對工作的干擾降至最低費用低需要水平高的觀察者員工的行為方式可能因為被觀察而受影響調(diào)查問卷法可從大量人員那里收集到數(shù)據(jù)易于對數(shù)據(jù)進行歸納總結時間長回收率可能會很低，有些答案不符合要求閱讀技術手冊和記錄有關工作程序的理想信息來源目的性強有關新工作和新任務的理想信息來源可能不了解技術術語材料可能過時了訪問專門項目專家利于發(fā)現(xiàn)培訓需求的具體問題及問題的原因和解決方法費時分析難度大需要高水平的訪問者培訓需求評估方法技術優(yōu)點缺點觀察法得到有關工作環(huán)境的數(shù)據(jù)需48培訓的方法實踐在職輔導師帶徒模擬工作輪換教練與導師課堂學習學習討論案例學習角色扮演計算機程序化教學游戲培訓的方法實踐課堂學習49培訓成果的轉化

(transferoftraining)培訓轉化：受訓者有效且持續(xù)地將所學技能運用于工作當中的過程。培訓轉化受若干因素的影響：受訓者特點、培訓項目的設計和工作環(huán)境。受訓者特點包括影響學習的各種能力和動機。培訓項目設計指學習環(huán)境的重要特征，包括有意義的材料、實踐機會、反饋、學習目的、項目組織協(xié)調(diào)以及培訓場地的自然環(huán)境特點。工作環(huán)境指能夠影響培訓轉化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技術支持、轉化氛圍和在工作中應用新技能的機會。

培訓成果的轉化

(transferoftraining50受訓者特點動機能力培訓項目設計營造學習環(huán)境應用轉換理論使用自我管理工作環(huán)境轉換氛圍管理者和同事支持執(zhí)行機會技術支持學習保存推廣和維持受訓者特點培訓項目設計工作環(huán)境學習保存推廣和維持51培訓設計對轉化的影響

培訓設計指構建在培訓項目中的用以提高培訓成果轉化發(fā)生幾率的因素。為促使培訓成果轉化，我們要借助于培訓轉化理論和自我管理原理。

培訓轉化理論的應用

有三種影響培訓設計（學習環(huán)境）的培訓轉化理論，它們是同因素理論、激勵推廣理論和認知轉換理論。

培訓設計對轉化的影響培訓設計指構建在培訓項目中的用以提高培52

理論強調(diào)重點適用條件同因素理論

培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同

工作環(huán)境的特點可預測且穩(wěn)定例子：設備使用培訓激勵推廣理論一般原則運用于多種不同的工作環(huán)境工作環(huán)境不可預測且變化劇烈例子：人際關系技能的培訓認知轉換理論有意義的材料和編碼策略可增強培訓內(nèi)容的存儲和回憶各種類型的培訓內(nèi)容和環(huán)境

理論強調(diào)重點適用條件同因素理論53同因素理論

同因素理論（theoryofidenticalelements）認為培訓轉化只有在受訓者所執(zhí)行的工作與培訓期間所學內(nèi)容完全相同時才會發(fā)生。能否達到最大限度的轉換，取決于任務、材料、設備和其他學習環(huán)境特點與工作環(huán)境的相似性。同因素理論被用于許多培訓項目的開發(fā)，尤其是那些與設備應用相關或包含特定程序的培訓。按照同因素理論設計培訓項目應考慮的一個重要問題就是：培訓和實際執(zhí)行當中的行動、行為方式或知識之間的關系。同因素理論同因素理論（theoryofidentica54激勵推廣理論

（stimulusgeneralizationapproach）

這一理論指出，理解培訓轉化問題的方法是建立一種強調(diào)最重要的一些特征和一般原則的培訓，同時明確這些一般原則的適用范圍。激勵推廣理論強調(diào)“遠程轉換”（fartransfer），即當工作環(huán)境（設備、問題、任務）與培訓環(huán)境有差異時，受訓者在工作環(huán)境當中應用所學技能的能力。激勵推廣理論

（stimulusgeneralizatio55認知轉換理論

（cognitivetheoryoftransfer）

這一理論以信息加工模型為理論基礎，信息的儲存和恢復是這一學習模型的關鍵因素。根據(jù)認知轉換理論，轉換與否取決于受訓者恢復所學技能的能力。這一理論認為可通過向受訓者提供有意義的材料來增加受訓者將工作中遇到的情況與所學能力相結合的機會，從而提高轉換的可能性。同時向受訓者提供對所學技能進行編碼記憶的技能，這樣他們就能輕而易舉地恢復這些能力了。

認知轉換理論

（cognitivetheoryoftr56認知轉換理論的應用在培訓過程中，鼓勵員工思考培訓內(nèi)容在實際工作中的可能性，如讓受訓者找出工作中遇到的問題或狀況，然后討論培訓內(nèi)容的可能應用。應用練習可以讓員工在工作環(huán)境中發(fā)現(xiàn)適當?shù)木€索（問題、狀況）時，增加其回憶起培訓內(nèi)容并能將其用于工作當中的可能性。培訓的應用練習可幫助受訓者理解所學能力與現(xiàn)實應用之間的聯(lián)系，這樣可在需要時更快地回憶起所學技能。認知轉換理論的應用在培訓過程中，鼓勵員工思考培57自我管理戰(zhàn)略

（self-management）

自我管理指個人控制決策制定和行為方式的某些方面的嘗試。培訓項目應讓員工準備好自我管理的技能和行為方式，以便在工作當中應用。自我管理包括：判斷在工作中應用新掌握的技能可能帶來的最終結果的正面和負面作用。設置應用所學技能的目標。在工作中應用所學技能。自我監(jiān)督所學技能在工作中的應用。自我強化。自我管理戰(zhàn)略

（self-management）自我管理指58工作環(huán)境中阻礙培訓轉化的因素示例

阻礙因素影響描述與工作有關的因素（缺乏時間、資金、設備不合適，很少有機會使用新技能）缺乏同事支持缺乏管理者支持受訓者難以使用新技能

同事規(guī)勸受訓者使用原有行為方式或技能管理者沒有強化培訓或為受訓者應用新技能提供機會工作環(huán)境中阻礙培訓轉化的因素示例阻礙因素影響描述與工作有關59偏差過失這些妨礙因素往往會導致偏差過失的出現(xiàn)，從而阻止了轉化的進行。偏差過失（lapses）指受訓者繼續(xù)使用以前學過的有效性差的技能，而沒有嘗試使用培訓項目中所強調(diào)的技能這種情況。對于受訓者而言，關鍵問題在于避免走老路或使用過時、無效的各種能力（如知識、技能、行為方式、策略）。此外，受訓者要明白過失是很常見的，要做好準備去應付它們。使受訓者做好應付這些阻礙因素的一個方法是在培訓項目結束時，向受訓者提供自我管理的技術指導。偏差過失這些妨礙因素往往會導致偏差過60自我管理模式的內(nèi)容樣本1、討論偏差過失

●注意培訓轉化不佳的證據(jù)●自我嘉獎●提出改進方向●建立個人支持網(wǎng)絡2、明確需要轉化的目標技能

5、明確何時可能發(fā)生的過失現(xiàn)象3、確認導致過失的個人或環(huán)境因素●情形●自我效能水平低●對付過失的行動方案●時間壓力6、與確保培訓轉換的相關資源進行討論●缺乏管理者或同事支持●管理者4、討論應對技能和策略●培訓者●時間管理●其他受訓者●設定先決條件●自我監(jiān)督自我管理模式的內(nèi)容樣本1、討論偏差過失61影響培訓成果轉化的工作環(huán)境特征

1、轉化氛圍轉化氛圍（climatefortransfer）是指受訓者對各種各樣的、能夠促進或阻礙培訓技能或行為方式應用的工作環(huán)境特征的感覺。這些特征包括管理者和同事的支持、應用技能的機會以及應用所學技能的結果。下表給出了有利于培訓轉化氛圍的特征。研究表明，培訓轉化氛圍與管理者在培訓之后的管理行為和人際關系知為的積極變化密切相關。影響培訓成果轉化的工作環(huán)境特征1、轉化氛圍62有利于成果轉化的氛圍特征特征舉例直接主管和同事鼓勵受訓者使用培訓中獲得的新技能和行為方式并為其設定目標剛剛受過培訓的管理者與主管人員和其他管理者共同討論如何將培訓成果應用到工作當中任務線索：受訓者的工作特點會督促或提醒他應用在培訓中獲得的新技能和行為方式剛接受過培訓的管理者的工作就是依照讓他使用新技能的方式來設計的反饋結果：直接主管支持應用培訓中獲得的新技能和行為方式直接主管應關注那些應用培訓內(nèi)容的剛剛受過培訓的管理者不輕易懲罰：對使用從培訓中獲得的新技能和行為方式的受訓者不會公開責難當受過培訓的管理者在應用培訓內(nèi)容時出現(xiàn)失誤時，他們沒有受到懲罰外部強化：受訓者會因應用從培訓中獲得的技能和行為方式而受到外在獎勵剛受過培訓的管理者若成功應用了培訓內(nèi)容，他們的薪水會增加內(nèi)部強化：受訓者會因應用從培訓中獲得的技能和行為方式而受到內(nèi)在獎勵直接主管和其他主管應表揚那些剛胺過培訓就將培訓所學內(nèi)容應用于工作當中的管理者有利于成果轉化的氛圍特征特征舉例直接主管和同事鼓勵受訓者使用63管理者支持

管理者支持（managersupport）指受訓者的上司：⑴對參與培訓項目的重視程度；⑵對培訓內(nèi)容在工作中的應用的重視程度。管理者能為培訓活動提供不同程度的支持，如下圖所示。管理者還可通過強化（使用行動計劃）來促使轉換的進行。行動計劃（actionplan）是指描述了受訓者和管理者所采取的、保證將培訓成果轉換到工作當中去的行動步驟的書面文件見下圖。管理者支持管理者支持（managersupport）指受64支持水平在培訓項目中任教實踐技能強化參與鼓勵接受高支持低支持描述作為培訓指導者參與培訓計劃讓受訓者有實踐機會與受訓者共同探討進展情況，并詢問如何支持受訓者使用新技能參與培訓通過重新安排工作日程鼓勵員工參與培訓項目允許員工參加培訓承認培訓的重要性支持水平高支持低支持描述65行動計劃樣本培訓專題：目標：培訓專題：目標：為實現(xiàn)目標所進行的各項活動額外的進修班、研討會、專題培訓課程：自我指導（書、文章、網(wǎng)絡指導）：在職活動（項目、問題、工作任務、委員會工作）：成果檢驗日期：行動計劃樣本培訓專題：66衡量管理者對培訓支持水平的因素因素同意不同意我知道本課程是關于哪方面內(nèi)容的我知道培訓是否符合我想要員工做的事情有可靠的方法證明培訓會對員工有所幫助有可靠的方法證明培訓會有助于我們部門工作績效的改進我明白組織為什么愿意提供培訓在績效評估中，我能對員工在培訓班上所學的內(nèi)容進行評價我對培訓有足夠的了解，可在員工返回工作崗時對其提供支持我們有可用于課堂講座的工具和技術我很高興員工能參加培訓我已和將要參加培訓的員工講座了課程內(nèi)容他們知道我關心課程內(nèi)容衡量管理者對培訓支持水平的因素因素同意不同意我知道本課程是67獲得管理者支持的方法

第一，向管理者簡單介紹培訓項目目的及它與經(jīng)營目標和經(jīng)營戰(zhàn)略的關系。第二，鼓勵受訓者將他們在工作中遇到的工作難題帶到培訓中去，可作為實踐練習材料或?qū)⑵淞腥胄袆佑媱?。第三，應與管理者共享收集到的信息，這些信息是有關以前的培訓班參與者所獲得的收益。第四，培訓教師可安排受訓者與他們的上司共同完成行動計劃。第五，可能的話，聘請管理者作為培訓教師，即首先對管理者進行培訓，然后賦予他們培訓自己下屬的責任。

獲得管理者支持的方法第一，向管理者簡單介紹培訓項目目的及它68同事支持

可通過在受訓者之間建立支持網(wǎng)來增強培訓成果在工作中的應用。支持網(wǎng)（supportnetwork）是指由兩個或兩個以上的受訓者組成的、愿意面對面討論所學技能在工作中應用的小組。包括面對面的溝通交流或通過電子郵件進行溝通，使受訓者可以共享在工作中應用培訓內(nèi)容的成功經(jīng)驗。受訓者還可討論如何獲得應用培訓內(nèi)容所需的資源以及處理工作環(huán)境阻礙培訓應用的具體方案。培訓教師也可利用內(nèi)部簡訊的形式指導受訓者進行培訓成果轉化。

同事支持可通過在受訓者之間建立支持網(wǎng)來增強培訓成果在工作中69應用所學技能的機會

應用所學技能的機會（執(zhí)行機會）（opportunitytoperform）指向受訓者提供或由他們主動尋找機會來應用培訓中新學到的知識、技能和行為方式的情況。執(zhí)行機會受工作環(huán)境和受訓者學習動機的雙重影響：受訓者的上司是否會分派難題和任務；受訓者是否主動尋求應用的機會。應用所學技能的機會應用所學技能的機會（執(zhí)行機會）（oppo70為培訓成果轉化創(chuàng)造有利的工作環(huán)境：

學習型組織（learningorganization）

學習型組織是指一種具有促進學習、適應能力和變革能力的公司。在學習型組織中，培訓被看做是所設計的智力資本構建系統(tǒng)的一部分。培訓過程要經(jīng)過詳細的審查并且與公司目標保持一致。智力資本包括：學習執(zhí)行現(xiàn)任工作所需具備的基本技能激發(fā)員工獲取并應用知識的創(chuàng)造力和革新能力。

為培訓成果轉化創(chuàng)造有利的工作環(huán)境：

學習型組織（learni71學習型組織的主要特點

特征具體描述持續(xù)學習知識創(chuàng)造與共享嚴格的系統(tǒng)化思維學習文化鼓勵靈活性與實踐性珍視員工價值員工們共享學習成果并把工作作為知識應用和創(chuàng)造的基礎。開發(fā)創(chuàng)造、獲取和分享知識的系統(tǒng)鼓勵員工用新的方式思考，找出聯(lián)系和渠道，并驗證假設。公司的管理人員和公司目標明確對學習的獎勵、促進和支持。員工可自由承擔風險，不斷革新，開創(chuàng)新思路，嘗試新過程，并開發(fā)新產(chǎn)品和服務系統(tǒng)和環(huán)境注意對每一位員工的培訓開發(fā)和福利。學習型組織的主要特點特征具體描述持續(xù)學習員工們共享學習成果72學習型組織學習型組織發(fā)生兩個層次的學習：個體員工層次（我們傳統(tǒng)的想法）團體和組織層面上。系統(tǒng)層次學習（system-levellearning）：指公司長期保持所擁有的學習成果的能力。學習型組織學習型組織發(fā)生兩個層次的學習：73創(chuàng)造和共享知識的方法

1、應用技術和軟件。2、編制詳細指南，列出員工應做的事情，彼此間如何聯(lián)系以及擁有的知識類型。3、開發(fā)信息圖以確定公司的特定信息儲存在何處。4、在公司內(nèi)設置一個信息主管的職位，負責信息的分類與交流。5、讓員工向其他同事匯報他們在培訓項目中學到的知識。6、允許員工利用工作時間來獲取知識或解決研究問題。7、建立學習資源的在線圖書館如雜志、技術手冊、培訓機會及研討會。創(chuàng)造和共享知識的方法1、應用技術和軟件。74培訓效果評估培訓效果（trainingeffectiveness）：公司和受訓者從培訓當中獲得的收益。對受訓者的好處：學習各種新的技能和行為方式；公司則可獲得銷售額上升及顧客滿意人數(shù)增加的益處。培訓效果評估包括決定用以衡量項目收益的特定成果或標準。培訓的成果或標準（trainingoutcomes）：培訓者和公司用來評價培訓項目的尺度。培訓評估（trainingevaluation）指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程。培訓效果評估培訓效果（trainingeffectiven75培訓項目評估中所用的成果認知成果（cognitiveoutcomes）可用來衡量受訓者對培訓項目中強調(diào)的原理、事實、技術、程序或過程的熟悉程度。一般用筆試來評價。技能成果（skill-basedoutcomes）

用來評價技術或運動技能以及行為方式的水平，它包括技能的獲得與學習（技能學習）及技能在工作中的應用（技能轉換）兩個方面。

可通過觀察員工在工作抽樣中的績效來評估受訓者掌握技能的水平和技能轉換程度的。

培訓項目評估中所用的成果認知成果（cognitiveout76培訓項目評估中所用的成果情感成果（affectiveoutcomes）

包括態(tài)度和動機在內(nèi)的成果。情感成果的一種類型是反應成果（reactionoutcomes）指受訓者對培訓項目的感性認識，包括對設施、培訓教師和培訓內(nèi)容的感覺。一般是用讓受訓者完成調(diào)查問卷的方法評價

績效成果包括由于員工流動率或事故發(fā)生率的下降導致的成本降低、產(chǎn)量的提高及產(chǎn)品質(zhì)量或顧客服務水平的改善。

培訓項目評估中所用的成果情感成果（affectiveout77培訓項目評估中所用的成果投資回報率（ROI）培訓的貨幣收益和培訓成本的比較。培訓成本包括直接成本和間接成本。直接成本：參與培訓的所有員工包括受訓者、培訓教師、咨詢?nèi)藛T和項目設計人員的工資和福利；培訓使用的材料和設施費用；設備或教室的租金或購買費用；交通費用。間接成本主要包括一般的辦公用品、設施、設備及相關費用；與培訓沒有直接關系的交通費用和各種支出；與培訓沒有直接關系的培訓部管理人員和一般員工的工資及行政人員工資。收益（benefits）指公司從培訓計劃中獲得的價值。培訓項目評估中所用的成果投資回報率（ROI）78用哪種成果評價培訓結果最好？取決于培訓的目標如果培訓目標所強調(diào)的是與經(jīng)營有關的結果，比如顧客服務水平或產(chǎn)品質(zhì)量的改善，那么在評價對象中就應當包括效果性結果：績效成果。反應性結果和認知結果的信息并不能反映受訓者在實際工作中到底在多大程度上應用了培訓的內(nèi)容(培訓成果的轉化)。

用哪種成果評價培訓結果最好？取決于培訓的目標79培訓效果評價的原因1．發(fā)現(xiàn)培訓項目的優(yōu)點和缺點。其中包括：評價培訓項目是否達到了學習的目標；學習環(huán)境的質(zhì)量如何；培訓的成果是否被轉化到了實際工作之中。

2．評價培訓項目的內(nèi)容、組織以及管理(包括時間安排、住宿、培訓者以及材料等幾個方面)是否有助于學習和培訓內(nèi)容在實際工作當中的運用。3．找出哪一位受訓者從培訓項目當中獲益最大或最小。

培訓效果評價的原因1．發(fā)現(xiàn)培訓項目的優(yōu)點和缺點。其中包括：評80培訓效果評價的原因4．通過搜集以下幾個方面的信息來幫助企業(yè)推銷培訓計劃：培訓項目的參加者是否會向其他人推薦該項目；為什么他們會參加這一培訓項目；他們對該項目的滿意程度等。同時幫助企業(yè)分析培訓項目在經(jīng)濟上的收益和成本。

5．將培訓的成本和收益與其他非培訓投資(比如工作再設計或更好的員工甄選系統(tǒng)等)進行比較。

6．對不同培訓項目的成本和收益進行比較，以選出最好的培訓項目來。

培訓效果評價的原因4．通過搜集以下幾個方面的信息來幫助企業(yè)推81培訓評價的設計與對比小組進行培訓前和培訓后比較將一組經(jīng)過培訓的雇員與一組沒有接受培訓的雇員進行比較。培訓結果方面的信息要在培訓之前和培訓之后分別針對兩個小組進行搜集。培訓前測試和培訓后測試與上一方法的區(qū)別：沒有對比小組。不使用對比小組會使得很難將經(jīng)營條件或其他要素對于績效變化所發(fā)生的影響排除掉。適用企業(yè)：想評價某一培訓項目，但是又不愿意讓一部分雇員被排除在培訓之外，或者僅僅需要對一小部分雇員進行培訓。

培訓評價的設計與對比小組進行培訓前和培訓后比較82培訓評價的設計培訓后測試只需要搜集培訓的結果信息。這種評價設計如果能夠再加上一個對比小組，其可靠性會進一步得到加強。時間序列分析關于培訓結果的信息是在培訓之前以及培訓之后根據(jù)既定的時間間隔來搜集的。也同樣可以使用比較小組。時間順序設計的優(yōu)點之一是，它使得評價者能夠?qū)ε嘤柦Y果在一段時間內(nèi)的穩(wěn)定性進行分析。這種類型的評價設計經(jīng)常被用來評價會隨著時間發(fā)生變化的一些可觀察性結果(比如事故率、生產(chǎn)率以及缺勤率等等)。培訓評價的設計培訓后測試83選擇培訓評估方案應考慮的因素培訓項目的規(guī)模

培訓的目的

如果培訓項目不起作用，那么會產(chǎn)生何種影響?公司對于培訓項目評價的看法

設計和組織一次培訓項目評價的成本

在獲取培訓項目的有效性信息方面的速度需要

選擇培訓評估方案應考慮的因素培訓項目的規(guī)模84投資收益率分析投資收益率（ROI）被看作是一個重要的培訓成果。計算ROI的方法即進行成本—收益分析（cost-benefitanalysis），即通過會計方法決定培訓項目的成本和收益。投資收益率分析投資收益率（ROI）被看作是一個重要的培訓成果85培訓成本確定

資源需求模型：比較培訓的不同階段（培訓項目設計、實施、需求評估、開發(fā)和評估）所需的設備、設施、人員和材料的成本。用會計方法來計算成本項目開發(fā)或購買成本向培訓教師和學員提供的材料成本設備和硬件成本設施成本交通及住宿成本培訓者及輔助人員工資學員因參加培訓而損失的生產(chǎn)率。

培訓成本確定資源需求模型：比較培訓的不同階段（培訓項目設計86培訓收益確定

回顧培訓的原因或目標運用技術、研究及實踐證實與特定培訓計劃有關的收益。在公司大規(guī)模投入資源之前，通過實驗性培訓，評價一小部分受訓者所獲得的收益。通過對成功的工作者的觀察，可幫助公司確定成功與不成功的工作者的績效差別。培訓收益確定回顧培訓的原因或目標87培訓效果評估舉例有一個木材廠專門生產(chǎn)承包商用作建筑材料的鑲板。這家工廠雇用了300名工人，48名一線主管，7名輪值監(jiān)督管理人員和一名工廠經(jīng)理。在工廠的經(jīng)營中曾出現(xiàn)了三個問題。第一，每天生產(chǎn)的2%的木鑲板由于質(zhì)量太差而被淘汰。第二，生產(chǎn)領域環(huán)境管理不佳，如鑲板堆放不正確有可能會砸到員工。第三，可避免的事故發(fā)生率高于行業(yè)平均水平。為消除這些問題，對管理人員進行了如下培訓：一是與質(zhì)量問題和員工不良工作習慣有關的績效管理和人際關系技能培訓；二是如何表彰績效有提高的員工。一線主管人員、輪值監(jiān)督人員和工廠經(jīng)理都參加了培訓，培訓在工廠附近的一家酒店內(nèi)進行，是從一家咨詢機構購買的培訓項目，其中包括了錄像資料。而且，該項目的指導者是一名咨詢專家。

培訓效果評估舉例有一個木材廠專門生產(chǎn)承包商用作建筑材料的鑲板88培訓成本直接成本公司內(nèi)培訓教師（為期12天，每天$125）1500小額福利（工資的25%）375材料費（$60*56個受訓者）3360培訓教室和視聽設備租賃費（為期12天，每天$50）600餐費（每天$4*3天*56個受訓者）672間接成本員工和管理人員工資750小額福利（工資的25%）187培訓前和培訓后的學習材料費（$4*56個受訓者）224開發(fā)成本項目購買費用3600培訓教師培訓費用1400交通和住宿費用975工資625福利（工資的25%）156一般管理費用組織的總體支持、高層管理時間（直接成本、間接成本和開發(fā)成本的10%）1443受訓者培訓費用受訓者工資和福利（根據(jù)離崗時間計算）16969總的培訓成本32836每個受訓者的成本

587培訓成本直接成本89培訓收益經(jīng)營成果如何衡量培訓前結果培訓后結果差異（+或-）以美元計鑲板質(zhì)量淘汰率1%的淘汰率即每天1440塊板1.5%的淘汰率即每天1080塊板0.5%360塊板每天$720每年$172800環(huán)境衛(wèi)生用包括20項內(nèi)容的清單進行檢查10處不合格（平均）2處不合格（平均）8處不合格無法用$表示可避免的事故事故數(shù)量事故的直接成本每年24次每年$144000每年16次每年$96000每年8次每年$48000每年$48000總的收益：

$220800

ROI=回報/投資=經(jīng)營成果/培訓成本=$220800/$32836=$6.7

培訓收益經(jīng)營成果如何衡量培訓前結果培訓后結果差異（+或-）以90Whytrainingprogramsfailed?Nocompensationfornewskills58%Notenoughtimetocompletetraining55%Nosupportfrommanagement53%Nomotivationfromemployees47%Noanalysisofneeds40%Whytrainingprogramsfailed?N91開發(fā)與培訓的關系培訓開發(fā)關注的重點工作實踐的運用程度目標參與

現(xiàn)在低為當前工作做好準備必須的

未來高為未來變化做好準備自愿的

開發(fā)與培訓的關系培訓開發(fā)關注的重點現(xiàn)在未來92員工開發(fā)從傳統(tǒng)上說，開發(fā)計劃主要針對的是管理類員工，而對直線管理人員所進行的培訓往往是以改善他們當前所從事的工作所需要的特定技能為出發(fā)點的。但是隨著工作團隊的運用逐漸增多，以及員工對企業(yè)經(jīng)營活動的各個方面更為廣泛的參與，開發(fā)對于所有員工來說都變得越來越重要了。雇員必須開發(fā)更為廣泛的技術和人際關系技能。必須能夠承擔在傳統(tǒng)上需要由管理者承擔的角色。

員工開發(fā)從傳統(tǒng)上說，開發(fā)計劃主要針對的是管理類員工，而對直線93領導人與職業(yè)經(jīng)理人領導人職業(yè)經(jīng)理人領導人與職業(yè)經(jīng)理人領導人職業(yè)經(jīng)理人94領導能力的認識誤區(qū)和團隊打成一片手把手地輔導經(jīng)營能手煽情演講豪言壯語惺惺相惜領導能力的認識誤區(qū)和團隊打成一片95評估高層候選人對高職位的候選人進行評估是一項艱巨的任務。領導能力是如此微妙與復雜。因此，要判斷一個人的領導能力，我們所能做的至多是設計一個不盡完美的流程，即通過集體討論的形式，評估候選人的領導能力。參與集體或小組評估的人員包括候選人的直接上司、上司的上司以及曾與他共過事的高層經(jīng)理。主持人向小組成員提出各種各樣的問題，這涉及多方面的標準，以了解候選人的品行特征與行為模式。評估高層候選人對高職位的候選人進行評估是一項艱巨的任務。領導96評估候選人問題樣例描述候選人的誠信★你是否知道他曾經(jīng)粉飾或隱瞞過事實？當時的情況如何？★他是否在合適的時候表揚過別人？★他是堅持已見，還是見風使舵？你能舉出一些實例嗎？描述候選人如何傳達信息與明示目標★他是否具有很強的說服力以使大家接受他的觀點？★他是否贏得高層經(jīng)理的注意和尊重？★他能否根據(jù)聽眾的需求而重新組織要傳遞的信息？有哪些事例？★他是否積極進取，卻又不冒犯別人？描述候選人如何推理與分析問題★他是否能迅速、高質(zhì)量地收集并綜合各種信息？★他的邏輯能力如何？能否做出明智的判斷？評估候選人問題樣例描述候選人的誠信97評估候選人問題樣例（續(xù)）★他是否會優(yōu)柔寡斷，坐失良機？是否會冒失決策？事例？★他擅長戰(zhàn)略思考還是戰(zhàn)術思考？★他是否為公司設計了遠景目標？有沒有表現(xiàn)出帶領公司不斷拓展業(yè)務的能力？★他是否預測發(fā)展趨勢并根據(jù)這些發(fā)展趨勢設計公司的長期目標？描述候選人如何領導自己的團隊★他是否良好的團隊組織能力？請具體解釋。★他如何與不同風格、不同技能的人共處？★他如何激勵他人獨立完成一項工作？請舉例★他是進行充分授權還是僅僅委派任務？★他是否對一些毫無必要的活動顯示出濃厚的興趣？是否有過度授權的傾向？★經(jīng)驗更豐富、技術更高明或更聰明的人是否對他構成了威脅？評估候選人問題樣例（續(xù)）★他是否會優(yōu)柔寡斷，坐失良機？是否會98領導應具備的個人特征？領導應具備的個人特征？99領導才能早已定型研究表明，領導素質(zhì)形成于年少時或二十多歲前。這種能力是由根植于人們早期生活中的諸多因素和閱歷塑造而成的。這些閱歷有的是自己能夠安排的，有些則不是。這意味著人們在步入職場時其領導能力就已經(jīng)定型了，正規(guī)的培訓計劃并不能使他們轉變成杰出的領導者，只能是原有優(yōu)點或者缺點的弱化。企業(yè)的領導培養(yǎng)方案可以使大量的優(yōu)秀經(jīng)理人脫穎而出，他們有效地明示公司的標準，提出經(jīng)營目標以及確定發(fā)展方向。但是這些培養(yǎng)計劃無法培養(yǎng)卓越的領導才能。領導才能早已定型研究表明，領導素質(zhì)形成于年少時或二十多歲前。100Developingasuccessionplanningprogram繼任計劃是一個規(guī)定未來管理要求和識別最符合這些要求的候選人的系統(tǒng)過程。但很多公司識別候選人時基本上是以高層的意見為依據(jù)，選擇那些“超級明星”式的員工，而不是考慮未來崗位的實際需要。研究發(fā)現(xiàn)：在管理層級中提升經(jīng)常依據(jù)與管理有效性無關的員工行為。同樣的研究表明：有效的管理依賴于與員工溝通的能力和成功地從事人力資源管理的能力。Developingasuccessionplanni101Developingasuccessionplanningprogram繼任計劃應該包括以下內(nèi)容:將管理開發(fā)與人力資源規(guī)劃聯(lián)接起來－即應詳細指出關鍵的管理崗位所應配備的人員的目標。界定管理要求－來自工作分析評估管理潛力－識別具有管理潛力的人員方法：心理能力和人格測驗、傳記資料清單、評價中心、經(jīng)驗、職業(yè)生涯進步、績效記錄和職業(yè)興趣等。確定職業(yè)生涯路徑－職位流程圖開發(fā)替換圖表－指明了各候選人的可使用性以及他們準備接任的各種管理崗位。Developingasuccessionplanni102地區(qū)經(jīng)理職位的替換圖表職位候選人

地區(qū)經(jīng)理圣·瓊斯B·史密斯H·約翰遜在目前工作中的表現(xiàn)435何時具備提升資格2年前2年前現(xiàn)在提升潛力得分857887地位排序231地區(qū)經(jīng)理職位的替換圖表職位候選人地區(qū)經(jīng)理圣·瓊斯B·史密斯103Designingtheinstructionalprogram:

timingandcontentTiming工作安排之前培訓：優(yōu)點是準備充分；問題是:inefficiency(neverbepromoted)

timelapse(instruction’svaluemaybelost)inabilitytorelatethetrainingtothetargetedjob工作安排之后培訓：新經(jīng)理有機會理解如何將指導課程中介紹的技能、實例和情境用于他們目前所面臨的問題。缺點：準備不充分，可能導致新經(jīng)理們犯很多錯誤。Designingtheinstructionalpr104Designingtheinstructionalprogram:

timingandcontentContent每一管理層次上的經(jīng)理需要不同的技能Designingtheinstructionalpr105Instructionalneedsforpeople

atdifferentmanageriallevelsFirst-linemanagersneedtrainingin:Basicsupervision,Motivation,Careerplanning,PerformancefeedbackMiddlemangersneedtrainingin:DesigningandimplementingeffectivegroupandintergroupworkandinformationsystemsDefiningandmonitoringgroup-levelperformanceindicatorsDiagnosingandresolvingproblemswithinandamongworkgroupsDesigningandimplementingrewardsystemsthatsupportcooperativebehaviorTheexecutivesneedtrainingin:Broadeningone’sunderstandingofhowthefollowingfactorsinfluencetheeffectivenessoftheorganization:competition,worldeconomies,politics,andsocialtrends.Instructionalneedsforpeople106Designingtheinstructionalprogram:

instructionalmethods正規(guī)教育：包括專門為本公司雇員設計的公司外教育計劃和公司內(nèi)教育計劃。評價：人格類型測試、評價中心、基準評價法、績效評價和360度反饋系統(tǒng)。工作實踐：擴大現(xiàn)有工作內(nèi)容、工作輪換、工作調(diào)動、晉升及降級、派遣到其他公司去工作。開發(fā)性人際關系的建立：導師指導、教練輔導。Designingtheinstructionalpr107通用電氣公司的開發(fā)計劃計劃描述目標聽眾課程高級管理人員開發(fā)系列

課程所強調(diào)的是戰(zhàn)略