【薪酬】數(shù)據(jù)化薪酬激勵體系建設(shè)課件

數(shù)據(jù)化薪酬激勵體系建設(shè)數(shù)據(jù)化薪酬激勵體系建設(shè)1目錄2第一部分：薪酬激勵的困惑與挑戰(zhàn)1.1、薪酬管理的困惑1.2、薪酬技術(shù)的挑戰(zhàn)1.3、標桿企業(yè)的薪酬激勵第二部分：大數(shù)據(jù)時代的數(shù)據(jù)化薪酬2.1、薪酬管理的演變趨勢2.2、數(shù)據(jù)化薪酬的特征第三部分：數(shù)據(jù)化薪酬體系建設(shè)案例3.1、崗位價值評估3.2、薪酬數(shù)據(jù)化分析3.3、薪酬策略制定3.4、薪級表設(shè)計3.5、薪酬套改目錄2第一部分：薪酬激勵的困惑與挑戰(zhàn)第一部分：薪酬激勵的困惑與挑戰(zhàn)3第一部分：薪酬激勵的困惑與挑戰(zhàn)3成長型企業(yè)薪酬問題分布評估尺度內(nèi)部公平性外部公平性薪酬與能力薪酬與績效薪酬與戰(zhàn)略薪酬與企業(yè)發(fā)展薪酬動態(tài)調(diào)整成長型企業(yè)薪酬問題分布示意圖數(shù)據(jù)提供：百思特大數(shù)據(jù)研究中心成長型企業(yè)薪酬應對策略：有限資源用在關(guān)鍵環(huán)節(jié)；增強員工對未來的預期；通過工作價值和個人空間、組織氛圍等非經(jīng)濟因素安慰員工；……老板都不任性！4成長型企業(yè)薪酬問題分布評估尺度內(nèi)部公平性外部公平性薪酬與能力資深HR為何也難以駕馭薪酬設(shè)計5公司層面薪酬制度不健全，人治而非法治；規(guī)章制度變化快或得不到執(zhí)行；重視結(jié)果公平而忽視了過程公平；對外部薪酬水平一知半解；……HR層面薪酬體系設(shè)計與組織績效沒有匹配；未完全掌握薪酬設(shè)計技術(shù)；薪酬體系建設(shè)的定位和原則不明確；HR的溝通和影響力不夠；HR對業(yè)務(wù)了解的深入度不夠；HR必須跳出專業(yè)深井，用組織的眼光與業(yè)務(wù)的需求來考量薪酬體系設(shè)計問題資深HR為何也難以駕馭薪酬設(shè)計5公司層面薪酬制度不健全，人治案例：華為的薪酬理念以崗位價值為導向，基于貢獻、責任、能力與工作態(tài)度的報酬認可人人是老板的持股機制，建立員工與公司之間的命運共同體堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才堅持報酬的公平性不讓雷鋒吃虧……案例：華為的薪酬理念以崗位價值為導向，基于貢獻、責任、能力與6企業(yè)薪酬變革中薪酬技術(shù)的運用需要突破7薪酬如何制定？難點和重點？員工工資如何與技能、能力、績效掛鉤？銷售、技術(shù)、職能人員的薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？高管人員薪酬如何設(shè)計？核心員工薪酬如何設(shè)計？員工薪酬如何實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整？員工工資如何與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，如何進行共贏？如何說服投資人和決策人接受薪酬變革理念，什么是說服的依據(jù)？……企業(yè)薪酬變革中薪酬技術(shù)的運用需要突破7薪酬如何制定？難點和重7數(shù)據(jù)化薪酬8數(shù)據(jù)化薪酬88現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理演變趨勢數(shù)據(jù)化薪酬Data

compensation全面薪酬Total

compensation薪酬Compensation工資Pay9大數(shù)據(jù)時代數(shù)據(jù)分析將成為企業(yè)知識型員工的必備技能。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理演變趨勢數(shù)據(jù)化薪酬全面薪酬薪酬工資9大數(shù)據(jù)時9數(shù)據(jù)化薪酬的五大特征一、基于戰(zhàn)略的薪酬體系，薪酬與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤！二、更加強調(diào)整體薪酬概念，充分考慮不同職種之間的差異性！三、更加重視大數(shù)據(jù)的應用！四、關(guān)注職位價值與薪酬的交換機制！五、關(guān)注利益關(guān)系人的可持續(xù)價值！數(shù)據(jù)化薪酬Data

compensation10數(shù)據(jù)化薪酬的五大特征一、基于戰(zhàn)略的薪酬體系，薪酬與企業(yè)經(jīng)濟效10數(shù)據(jù)化薪酬特征之一：基于戰(zhàn)略導向的薪酬體系企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制薪酬理念與政策薪酬架構(gòu)和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提升競爭能力促進組織成長職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設(shè)計、IT系統(tǒng)社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境技術(shù)層面制度層面戰(zhàn)略層面11現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營層、管理層和員工適應變革和主動變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅(qū)動企業(yè)不斷提升競爭能力在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內(nèi)部要創(chuàng)造一種人才成長的管理機制薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計方向更加明確避免孤立地考慮單個制度薪酬設(shè)計技術(shù)是操作層面，應結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設(shè)計，避免陷入技術(shù)誤區(qū)數(shù)據(jù)化薪酬特征之一：基于戰(zhàn)略導向的薪酬體系企業(yè)使命和愿景企業(yè)11一方面，調(diào)整企業(yè)薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展相匹配創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復雜性,縮短產(chǎn)品聲明周期產(chǎn)品領(lǐng)先轉(zhuǎn)向大批量、定制化周期靈敏、愿意承擔風險和富有創(chuàng)新意識的人獎勵產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的創(chuàng)新薪酬以市場為基礎(chǔ)靈活的工作描述經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)對策人力資源的匹配薪酬制度成本控制者：注重效率運作優(yōu)秀尋求節(jié)約成本方法少用人，多辦事重視競爭對手的勞動成本提高可變工資比例強調(diào)生產(chǎn)率重視系統(tǒng)控制和工作專業(yè)化關(guān)注顧客：提高顧客期望為客戶提供解決方案對市場反應迅速取悅客戶，超過客戶期望基于客戶滿意的激勵工資工作和技能的價值觀體現(xiàn)在與客戶的交往上12一方面，調(diào)整企業(yè)薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展相匹配創(chuàng)新者：產(chǎn)品領(lǐng)另一方面，企業(yè)薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段相適應13經(jīng)營戰(zhàn)略市場地位與企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平可選擇的薪酬制度性質(zhì)薪酬制度以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展分階段刺激創(chuàng)業(yè)高于平均水平的報酬與高中等個人績效獎相結(jié)合高彈性績效保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段獎勵管理技巧平均水平的報酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結(jié)合高彈性高穩(wěn)定折衷績效年功能力、職務(wù)、組合收回投資并向他處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的報酬與刺激成本控制的適當獎勵相結(jié)合高彈性折衷績效能力、職務(wù)、組合另一方面，企業(yè)薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段相適應13市場數(shù)據(jù)化薪酬特征之二：更加強調(diào)總體薪酬激勵的概念更強調(diào)重工資、輕福利；更強調(diào)固定薪酬向浮動薪酬（績效薪酬、能力薪酬）傾斜；更強調(diào)短期激勵與長期激勵相結(jié)合；更強調(diào)薪酬激勵與專項激勵相結(jié)合；長期激勵14浮動薪酬福利津貼基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來占全部薪酬的比例數(shù)據(jù)化薪酬特征之二：更加強調(diào)總體薪酬激勵的概念更強調(diào)重工資、總體薪酬激勵的內(nèi)容多元化總體薪酬激勵經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬外在報酬內(nèi)在報酬直接報酬間接報酬基本薪酬短期激勵長期激勵社會保險其他福利寬松的環(huán)境成果評價誘人的頭銜發(fā)展機會培訓機會成就榮譽感其他精神激勵挑戰(zhàn)性的工作總體薪酬激勵幫助企業(yè)：借助現(xiàn)在的工資存量，甚至借助非薪酬的手段，讓薪酬管理躍上一個新的層次！15總體薪酬激勵的內(nèi)容多元化總體薪酬激勵經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬外評價要素分配形式目的員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻員工當前職位上的實際貢獻職位對公司成長的貢獻職位在公司的基本價值員工在當前職位上的直接成就國家政策及社會生活水平股權(quán)工資獎金福利工資等級職位價值任職資格企業(yè)的擴張與持續(xù)發(fā)展16企業(yè)的成長企業(yè)當前效益的增長員工幸福感依據(jù)整體薪酬概念充分考慮各種分配方式的組合在進行薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)多元化設(shè)計時，將根據(jù)不同分配形式的不同效用，充分考慮各種分配形式的組合評價要素分配形式目的員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻員工當前職位上案例：激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方案17代號ABCDEFGHI薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績效工資銷售提成年功工資福利年薪年終目標獎產(chǎn)品開發(fā)獎勵股權(quán)激勵薪酬方案適用范圍薪酬結(jié)構(gòu)組合備注方案一高層管理者F+E適當?shù)那闆r可以考慮長期激勵方案二中層管理者A+B+E+G方案三設(shè)計人員A+B+D+E+G+H在設(shè)計人員成熟的情況下方案四市場銷售人員A+C+D+E副經(jīng)理及以下方案五營銷支持人員A+B+D+E+G薪酬構(gòu)成雖然相同，但各部分比例有所不同，祥見薪酬結(jié)構(gòu)部分方案六生產(chǎn)計劃和供應A+B+D+E+G方案七職能管理人員A+B+D+E+G方案八生產(chǎn)支持人員A+B+D+E+G方案九生產(chǎn)作業(yè)人員記件工資案例：激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方數(shù)據(jù)化薪酬特征之三：更加重視大數(shù)據(jù)的應用核心崗位識別內(nèi)部公平性不同等級員工薪酬內(nèi)部競爭力人力資本投資回報率核心部門識別外部競爭性主動離職率不同等級薪酬外部競爭力不同職類薪酬外部競爭力不同崗位薪酬外部競爭力薪酬定位經(jīng)濟性補充福利外部競爭力薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例獎金占薪酬總額的比例薪酬福利總額增長率人才百思特大數(shù)據(jù)分析模型18HR人員需要擁有大數(shù)據(jù)的思維，將非結(jié)構(gòu)化的信息結(jié)構(gòu)化，將工作流程標準化，尋找到不同類別數(shù)據(jù)間的關(guān)系，加快各類信息的流轉(zhuǎn)速度，提取真實有用的數(shù)據(jù)信息，有效提高工作效率和結(jié)果。定性分析 定量分析指標不同職類員工薪酬內(nèi)部競爭力數(shù)據(jù)化薪酬特征之三：更加重視大數(shù)據(jù)的應用核心崗位識別內(nèi)部不同薪酬大數(shù)據(jù)：收集分析市場薪酬數(shù)據(jù)......

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.相對崗位等級19市場薪資曲線根據(jù)市場數(shù)據(jù)以及企業(yè)自身的薪酬定位，確定薪資政策曲線，作為薪資架構(gòu)參照的基準。薪資

(貨幣價值)薪酬大數(shù)據(jù)：收集分析市場薪酬數(shù)據(jù)......公司與行業(yè)薪資水平對照圖關(guān)鍵崗位510年薪酬收入（萬元）低于行業(yè)平均工資水平中層經(jīng)理高層經(jīng)理基層員工20薪酬大數(shù)據(jù)：建立和調(diào)整企業(yè)薪資曲線20公司與行業(yè)薪資水平對照圖關(guān)鍵崗位510年薪酬收入（萬元）低于數(shù)據(jù)化薪酬特征之四：關(guān)注職位價值與薪酬的交換機制職位決定薪酬等級任職資格能力決定薪酬級差績效決定薪酬發(fā)放基于職位設(shè)計薪酬標準人員崗位調(diào)整薪酬相應調(diào)整便于實現(xiàn)內(nèi)部人員流動全公司基于職位分析與評估基礎(chǔ)上統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)工作分析職位說明書職位評估工資等級薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查工資曲線21工資曲線調(diào)整工資結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)化薪酬特征之四：關(guān)注職位價值與薪酬的交換機制職位決定薪酬薪酬與職位價值評估結(jié)果對應示意圖22崗位級別崗位價值采購經(jīng)理市場經(jīng)理資源經(jīng)理板材業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理財務(wù)管理經(jīng)理輔料采購經(jīng)理研發(fā)項目經(jīng)理客戶經(jīng)理物流經(jīng)理HR經(jīng)理會計核算經(jīng)理信息系統(tǒng)經(jīng)理培訓經(jīng)理總經(jīng)理秘書460460448445438431429422421418402396389371345B1514B2497B3480B4463B5446B6429B7412B8395B9378B10361B11344B04327B05310B06293薪酬與職位價值評估結(jié)果對應示意圖22B1514B2497B3案例：實現(xiàn)員工多通道晉升，保持核心隊伍的穩(wěn)定性薪酬制度是員工職業(yè)生涯發(fā)展的助推器，通過建立多通道的晉升體系，設(shè)計個人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，著眼企業(yè)中的人員執(zhí)行力提高，著重于專才和通才兩種人才的同時培養(yǎng)，解決薪酬發(fā)展性和員工晉升渠道的問題。領(lǐng)導者監(jiān)督者管理者專家高級專家業(yè)務(wù)骨干有經(jīng)驗者初做者23案例：實現(xiàn)員工多通道晉升，保持核心隊伍的穩(wěn)定性薪酬制度是員工1234567能力超過崗位要求能力達不到崗位要求能力達到崗位要求24基本要求學歷：大?；虮究啤I(yè)：市場營銷；工商管理（企業(yè)管理）；機械制造。經(jīng)驗工作經(jīng)驗：8年以上。行業(yè)經(jīng)驗：5年以上。崗位經(jīng)驗：3年以上。知識基本知識規(guī)章制度知識4；公司文化知識4；工作流程知識4；公司產(chǎn)品知識4；行業(yè)基礎(chǔ)知識3。專業(yè)知識市場營銷知識4；品牌管理知識3；戰(zhàn)略管理知識3；保密知識3；合同管理知識3；商務(wù)禮儀知識3；管理學知識3；法律知識3；人力資源知識2；企業(yè)文化知識2；財務(wù)知識2。技能基本技能口頭表達能力3；書面寫作能力2；電腦操作能力2。專業(yè)技能談判能力4；培養(yǎng)下屬能力4；危機管理能力3；決策能力3；溝通能力3；分析判斷能力3；團隊領(lǐng)導能力3；督導控制能力3；組織協(xié)調(diào)能力2。潛在能力人際理解能力4；抗壓能力4；應變能力4；周密思考能力3；學習能力2。職業(yè)素養(yǎng)基本素養(yǎng)誠信4；敬業(yè)精神4；服務(wù)意識4；責任感4；客服導向4；團隊合作3；廉潔3；保密意識2。特殊素養(yǎng)忠誠度4；成就導向2；全局意識2。大材小用量才適用小材大用案例：能力評價是薪酬就位的基礎(chǔ)，有利于牽引員工能力提升能力超過崗位要求能力達不到崗位要求能力達到崗位要求24人才資本類型人力資源管理體系薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾外部公平（高工資）為知識、經(jīng)驗、資歷付薪股權(quán)和額外福利通用人才基于生產(chǎn)率注重外部公平（市場工資率）為績效付酬獨特人才基于合作關(guān)系根據(jù)合同付酬，為知識付薪輔助性人才基于命令和服從按小時或臨時簽訂的合同付薪不同人才類型的薪酬戰(zhàn)略25外部公平（高工資）不同人才類型的薪酬戰(zhàn)略25獎勵適當?shù)娜霜剟畹乃竭m當獎勵適當?shù)氖陋剟畹姆绞竭m當對股東、高層經(jīng)營者、管理者、業(yè)務(wù)人員、操作人員的分配權(quán)重應設(shè)定應確定對分配對象的哪些表現(xiàn)給予認可建立分類分層的績效評價系統(tǒng)，對不同分配對象的不同貢獻形式，確定不同的評價標準企業(yè)薪酬總額和個人薪酬水平應做準確把握，使企業(yè)即承擔得起，又激勵效果明顯分配形式有工資、獎金、股權(quán)、福利等多種方式對不同分配對象采用不同的分配形式組合數(shù)據(jù)化薪酬特征之五：關(guān)注利益關(guān)系人的可持續(xù)價值26獎勵適當?shù)娜霜剟畹乃竭m當獎勵適當?shù)氖陋剟畹姆绞竭m當對股東、案例：動態(tài)股權(quán)激勵模型在成長型企業(yè)中的應用27案例分析：兄弟公司股權(quán)設(shè)置如下：哥哥97%，弟弟3%，公司主營業(yè)務(wù)為服裝，開辦兩年來，哥哥經(jīng)營男裝不景氣，盈利僅3萬，弟弟經(jīng)營女裝卻盈利了97萬。兄弟公司的收益如何分配？解決方案：1、讓湖水“動”起來：按資分配與按績分配相結(jié)合；2、讓湖水“清”起來：績優(yōu)者增、績劣者減、績平者維持現(xiàn)狀；3、讓金子發(fā)光：讓普通員工跨越等級界限，讓人力資本按貢獻分配；4、發(fā)揮團隊優(yōu)勢：凸顯個人利益的同時，也要充分發(fā)揮團隊優(yōu)勢；案例：動態(tài)股權(quán)激勵模型在成長型企業(yè)中的應用27案例分析：數(shù)據(jù)化薪酬對高績效組織的影響數(shù)據(jù)化薪酬激勵系統(tǒng)28整合目標吸引和保留員工晉升提升能力激勵強化企業(yè)核心價值觀有利于分權(quán)可以整合所有員工的目標，實現(xiàn)個人目標與組織目標的統(tǒng)一激勵是最好的約束可以吸引優(yōu)秀的高級管理、研發(fā)人員和營銷人員有利于留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，保持核心隊伍的穩(wěn)定性可以大大激發(fā)公司所有成員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性統(tǒng)一員工觀念、行為方式，實現(xiàn)目標統(tǒng)一可以促進員工的自我發(fā)展數(shù)據(jù)化薪酬對高績效組織的影響數(shù)據(jù)化薪酬激勵系統(tǒng)28整合休息是為了更好的工作！百思特官方微信百思特佘敏微信29掃一掃，關(guān)注百思特咨詢休息是為了更好的工作！百思特官方微信百思特佘敏微信29掃一掃第三部分：數(shù)據(jù)化薪酬激勵建設(shè)完整案例30第三部分：數(shù)據(jù)化薪酬激勵建設(shè)完整案例30薪酬沒有發(fā)揮出應有的激勵杠桿作用沒有建立明晰的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和標準重物質(zhì)激勵，輕精神激勵薪酬調(diào)整不太合理31薪酬沒有和績效考核結(jié)果掛鉤；或掛鉤力度小雖然收入水平相對當?shù)厮捷^高，但由于內(nèi)部不平衡，員工滿意度仍然不高偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵作用沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮缺少精神激勵純打工心態(tài)沒有以企業(yè)為“家”的感覺缺少忠誠度，沒有歸屬感員工不知道工資標準同一崗位之間差距過大，員工心理不平衡工資調(diào)整員工不知道標準和依據(jù)何在管理人員工資結(jié)構(gòu)過于單一大學生新進公司頭三年上漲幅度較大，但此后便“虎頭蛇尾”薪酬調(diào)整模式單一薪酬調(diào)整缺乏透明度公司近三年幾乎沒有調(diào)整工資，上市后也沒有給員工帶來實惠把薪酬當成成本，而不是投資案例：某公司薪酬管理現(xiàn)狀審計薪酬標準不明晰，調(diào)整機制不合理，重物質(zhì)輕精神，沒有發(fā)揮有效的激勵杠桿作用薪酬沒有發(fā)揮出應有的激勵杠桿作用沒有建立明晰的結(jié)重物質(zhì)激勵，某公司薪酬政策設(shè)計實踐行業(yè)特征：軟件行業(yè)屬于知識密集型產(chǎn)業(yè)，行業(yè)性質(zhì)決定A的總體薪酬水平應高于所在地區(qū)社會薪酬平均水平為宜發(fā)展戰(zhàn)略：要實現(xiàn)公司的宏偉戰(zhàn)略目標，公司總體薪酬水平應同行業(yè)中保持一定的競爭力。拉開薪酬水平差距，向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜，對短缺高級人才以市場標準衡量。同時充分考慮公司的地域性特征，以具有競爭力的薪酬吸引外地人才發(fā)展階段：公司目前正處于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段，應根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重對公司核心能力建設(shè)有關(guān)的高管層、研發(fā)人才以及其它關(guān)鍵人才加大長期激勵比重文化特征：公司強調(diào)團結(jié)合作，共求卓越的企業(yè)文化，在薪酬結(jié)構(gòu)上應予以體現(xiàn)，如長期激勵的運用、個人績效與團隊績效掛鉤等32某公司應建立起與基于行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、文化特征的薪酬政策某公司薪酬政策設(shè)計實踐行業(yè)特征：32某公司應建立起與基于行業(yè)培育和增強某公 營造響應變革和司的核心能力 實施變革的變化支持某公司戰(zhàn)略的實施強化某公司的核心價值觀某公司的可持續(xù)發(fā)展某公司戰(zhàn)略發(fā)展目標企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需解決三個方面問題1、短期激勵與長期激勵的矛盾2、老員工與新員工的矛盾3、個人與團體矛盾通過各種分配形式的設(shè)計來強化核心價值觀考核與分配相結(jié)合，如企業(yè)強化員工間協(xié)作，則在考核要素中加大團隊協(xié)作考核權(quán)重根據(jù)員工對戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值基本價值點：1、外部競爭性2、內(nèi)部公平性通過適當?shù)膬r值分配來培育和強化核心能力核心能力有：市場響應能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、管理能力、資源配置能力等企業(yè)要求生存發(fā)展必須不斷進行變革，變革會帶來阻力，應在價值分配上應鼓勵和引導員工的變革行為內(nèi)容A措施33短期激勵與長期激勵兼顧，對A核心員工予以長期股權(quán)激勵對優(yōu)秀新員工采取有效的激勵手段將個人績效與部門、公司績效掛鉤塑造一種積極的核心價值觀強調(diào)一種績效導向的核心文化，將資金比例適當放大考核要素的權(quán)重與核心價值觀相協(xié)同以戰(zhàn)略為導向設(shè)計考核要素和目標值在薪酬分配中體現(xiàn)外部競爭性和內(nèi)部公平性分析產(chǎn)業(yè)成功要素來設(shè)計未來核心能力群，并以之培育和增強A的核心能力設(shè)計變革導向型考核要素，鼓勵和引導員工的變革行為某公司薪酬激勵的根本目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標培育和增強某公 營造響應變革和支持某公司戰(zhàn)略強化某公司的核某以崗位價值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬等級是設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)，因此，職位評估的結(jié)果將直接用來確定公司的薪酬等級結(jié)構(gòu)。職位價值評估體系職位價值評估1職級薪酬等級薪酬結(jié)構(gòu)級別￥公平性/競爭性分析現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥根據(jù)市場確定薪酬水平￥￥￥基準崗位程序:

職位評估委員會/

咨詢顧問人力資源部

/

咨詢顧問15以崗位價值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬等級是設(shè)34第一，職位價值評估全球標桿

中國智慧35第一，職位價值評估全球標桿中國智慧3535職位評估可以解決的問題跨部門的職位價值平衡性薪資級別的建立基礎(chǔ)總體職位基本工資支付政策的依據(jù)建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)職位評估能夠幫助某公司評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系內(nèi)部管理外部比較全球標桿

中國智慧36職位評估可以解決的問題跨部門的職位價建立與市場同類型職36百思特評估工具介紹百思特擁有自有版權(quán)的崗位價值評估工具，評估模型繼承了國際通用的評估思想，并且經(jīng)過國內(nèi)上千家客戶的使用逐步成為符合國情的評估工具

。37百思特評估工具介紹百思特擁有自有版權(quán)的崗位價值評估工具，評估37百思特職位價值評估價值取向六大標準職位與他人溝通難度越高、溝通達成的成果越大，職位價值越高職位工作涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣、地域范圍越廣，職位價值越高職位解決問題的復雜程度越高、創(chuàng)造性越高，職位價值越高職位領(lǐng)導的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，職位價值越高職位工作要求的知識范圍越廣、知識水平越高，職位價值越高職位對公司經(jīng)營管理影響范圍越廣、影響程度越深，職位價值越高投入產(chǎn)出過程38百思特職位價值評估價值取向六大標準職位與他人溝通難度越高、溝38百思特職位價值評估因素影響解決問題領(lǐng)導力溝通知識工作領(lǐng)域職位價值39影響影響的范圍影響的程度工作領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域地域知識知識范圍知識級別解決問題問題的復雜性解決的方式領(lǐng)導力領(lǐng)導范圍領(lǐng)導方式溝通溝通困難程度溝通的方式百思特職位價值評估因素影響解決問題領(lǐng)導力溝通知識工作領(lǐng)域職位39根據(jù)職位價值評估結(jié)果劃分某公司職位等級全球標桿

中國智慧40職位等級對應部門與職位均衡分級總經(jīng)辦商務(wù)合作部產(chǎn)品管理部市場部銷售管理中心客服服務(wù)部平臺開發(fā)部產(chǎn)品開發(fā)部質(zhì)量管理部咨詢實施部信息系統(tǒng)部人力資源部財務(wù)部審計部分公司1491312811710968574635423211根據(jù)職位價值評估結(jié)果劃分某公司職位等級全球標桿中國智慧4040第二，外部薪酬數(shù)據(jù)對標全球標桿

中國智慧41第二，外部薪酬數(shù)據(jù)對標全球標桿中國智慧4141薪酬深度分析的內(nèi)容和范圍全面報酬類人力資源類企業(yè)智慧決策（2期）薪酬數(shù)據(jù)類行業(yè)薪酬調(diào)研報告一線員工薪酬調(diào)研高管薪酬調(diào)研關(guān)鍵崗位薪酬信息畢業(yè)生起薪點信息薪酬審計與優(yōu)化建議……“全面報酬”審計與規(guī)劃福利和勞動政策績效與認可實踐發(fā)展和職業(yè)機會實踐銷售/研發(fā)/高管激勵多基地組織流動人員激勵……人力資源審計與規(guī)劃企業(yè)價值鏈調(diào)研企業(yè)管控模式調(diào)研組織氣氛調(diào)研員工忠誠度調(diào)研產(chǎn)品/服務(wù)健康狀況業(yè)務(wù)流程健康狀況組織健康狀況遠景健康狀況企業(yè)量化體系建立意見行業(yè)人力資源效能分析

書?

…… ?……*具體產(chǎn)品/服務(wù)實施細則詳見產(chǎn)品手冊42薪酬深度分析的內(nèi)容和范圍全面報酬類人力資源類企業(yè)智慧決策（242百思特數(shù)據(jù)深度分析樣板薪酬基本月薪收年度月薪數(shù)年度基本現(xiàn)金年度交通補年度膳食補年度通訊補年度防暑降年度節(jié)日補年度置裝補年度體檢補年度固定現(xiàn)年度績效獎年度變動收入年度現(xiàn)金收入年度實物福年度住房福年度養(yǎng)老福年度醫(yī)療福年度商業(yè)保年度其它法年度其它福年度福利總年度總薪酬福利項目 10%分位 25%分位 中位數(shù) 75%分位 90%分位 平均值入 -- 17,025 20,939 23,700 -- 20,634量(單位：月) -- 12.0 13.0 13.0 -- 12.5收入總額 -- 210,300 260,000 307,704 -- 261,237貼 -- -- -- -- -- --貼 -- 2,920 3,300 3,300 -- 3,148貼 -- -- 7,200 -- -- 6,400溫補貼 -- -- -- -- -- --貼 -- -- 850 -- -- 850貼 -- -- 20,939 -- -- 20,634貼 -- -- 100 -- -- 85金收入總額 -- 6,600 6,600 11,505 -- 8,631金收入

-- -- 139,988 -- -- 134,120總額 -- -- 139,988 -- -- 134,120總額 -- 219,422 260,000 442,897 -- 326,115利 -- -- 100 -- -- 735利 -- 2,722 2,904 4,242 -- 6,132利 -- 4,895 8,965 8,965 -- 7,106利 -- 1,305 2,400 6,244 -- 3,506險福利 -- -- 800 -- -- 550定福利 -- -- 677 -- -- 677利 -- -- 98 -- -- 980額 -- 14,619 19,749 20,534 -- 19,259-- 235,016 294,726 462,373 -- 345,374《百思特外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研報告樣板》《百思特人力資本數(shù)據(jù)專題報告樣板》

《百思特年度行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)報告樣板》43百思特數(shù)據(jù)深度分析樣板薪酬基本月薪收年度月薪數(shù)年度基本現(xiàn)金年43數(shù)據(jù)深度分析工具在薪酬設(shè)計中的運用以崗定薪丨定層級以市場定位—定范圍以能力定薪—定多少薪酬政策線薪酬標準表（年）檔級1234567891011121314單位：元/年15 級差

帶寬職位等級典型職位1111經(jīng)營管理部經(jīng)理1010經(jīng)理級

財務(wù)管理部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、技術(shù)中心主任99市場經(jīng)理、物業(yè)經(jīng)營部經(jīng)理、審計部經(jīng)理、辦公室主任88高級專業(yè)級外派財務(wù)經(jīng)理77品牌管理崗、合并報表會計崗、培訓崗、績效崗66級IT管理崗、薪酬崗、企業(yè)文化崗55

中級專業(yè)總賬會計、資本運營崗、投資管理崗44報關(guān)崗、招聘崗、機要管理崗、項目管理崗、審計管理崗33初級專業(yè)級綜合文秘崗、稅務(wù)會計、核算會計22黨務(wù)人事崗、資金管理崗、法務(wù)崗11總務(wù)后勤崗、出納、文秘說明：1、本標準表共設(shè)計11個薪酬等級，每個等級分15檔。每個級別的第8檔為中位值，根據(jù)市場水平和公司薪酬定位策略賦值；2、上下薪酬等級之間的級差按照各等級中位值的比例計算，級差=（上一薪酬等級中位值/下一薪酬等級中位值-1）*100%；3、同一等級內(nèi)各檔之間的平均差距約5%，其中，初中級專業(yè)級4%，高級專業(yè)級5%，經(jīng)理級6%，帶寬=（最大值/最小值-1）*100%確定固浮比例確定薪酬總額與架構(gòu)44數(shù)據(jù)深度分析工具在薪酬設(shè)計中的運用以崗定薪丨定層44收集對象說明：組織進行了對廣州和深圳地區(qū)的相關(guān)關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了10家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù);不同規(guī)模系數(shù)的某公司的參照營業(yè)收入和員工數(shù)量；外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進行了梳選和整理，結(jié)合百思特的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出市場薪酬數(shù)據(jù)表如右：對標說明對外部薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ)全球標桿

中國智慧45市場對標數(shù)據(jù)職等25%分位50%分位75%分位90%分位9193,689261,791336,890402,6558……………………7……………………6……………………5……………………4……………………3……………………2……………………126,95233,66147,58868,686市場對標數(shù)據(jù)示例收集對象說明：組織進行了對廣州和深圳地區(qū)的相關(guān)關(guān)鍵崗位薪45

百思特發(fā)現(xiàn) 某公司對應職位等級的職位平均工資在市場對標數(shù)據(jù)的50%分位值上下波動；部分職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強；薪酬競爭性現(xiàn)狀分析職級年收入(不含福利)單位：元根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，對某公司的薪酬競爭性進行審視100,00050,0000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,0001 2 3 4 5 6 7 8 925%分位50%分位

75%分位90%分位玄武對應職位的平均數(shù)全球標桿

中國智慧46 百思特發(fā)現(xiàn) 某公司對應職位等級的職位平均工資在市場對46建議公司的中位值薪酬曲線如下年收入(不含福利)單位：元總監(jiān)級經(jīng)理級/專業(yè)級文員/專員級150,000100,00050,0000200,000250,000300,000350,000123 4玄武對應職位的平均數(shù)56 7建議對應職位平均薪酬89全球標桿

中國智慧47建議公司的中位值薪酬曲線如下年收入(不含福利)單位：元總監(jiān)級47根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù)職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進行比對的基礎(chǔ)。中位值級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素：中位值級差過大：員工晉升的成本較高中位值級差較小：級別差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差44 5678

職級帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差全球標桿

中國智慧48根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù)職級的中位值反映職級48第三，薪酬體系設(shè)計全球標桿

中國智慧49第三，薪酬體系設(shè)計全球標桿中國智慧4949薪酬結(jié)構(gòu)職位工資是體現(xiàn)職位價值，職位價值評估是職位工資設(shè)定的基礎(chǔ)績效工資反映業(yè)績水平高低福利和補貼反映對員工的關(guān)懷企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)是效益工資的主要數(shù)據(jù)來源特殊貢獻帶來的企業(yè)效益是專項激勵的數(shù)據(jù)來源薪酬結(jié)構(gòu)職位工資全球標桿

中國智慧50績效工資福利和補貼效益工資專項獎其他薪酬薪酬結(jié)構(gòu)職位工資是體現(xiàn)職位價值，職位價值評估是職位工資設(shè)定50職位彈性全球標桿

中國智慧51ⅠⅡ職位影響Ⅲ Ⅳ職位影響－該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響－職位影響大的職位應采用較高的績效工資比例職位彈性－職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產(chǎn)出的可能差異－職位彈性大的也應采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：－職位影響和職位彈性都大－通常為管理系列、核心部門（較多承擔關(guān)鍵績效目標的部門）的關(guān)鍵職位等－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占較大比例Ⅱ象限：－職位彈性大，職位影響?。ǔ閷I(yè)系列支持性職能部門（較少承擔關(guān)鍵績效目標的部門）的關(guān)鍵職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占中間位置比例Ⅲ象限：－職位彈性和職位影響皆?。ǔ榉呛诵牟块T的低層職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占最小Ⅳ象限：－職位彈性小而職位影響大－通常為核心部門的一般職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應該占中間位置比例在設(shè)計薪酬構(gòu)成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素職位彈性全球標桿中國智慧51ⅠⅡⅠ象限：在設(shè)計薪酬構(gòu)成要素51確定原則管理族（中基層）和營銷族：對公司及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到直接支持作用和銷售任務(wù)承擔，屬于結(jié)果導向的職位族，績效工資比例應較大；技術(shù)族和專業(yè)族：屬于過程導向的職位族，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例。根據(jù)職位貢獻和業(yè)務(wù)特點，明確不同職位的績效工資比例100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%7：3全球標桿

中國智慧528：2確定原則管理族（中基層）和營銷族：對公司及子公司業(yè)績目標的52薪酬結(jié)構(gòu)的細化通常而言，為了便于薪酬的管理，每一個薪酬等級又將細化為若干個等級。如右下圖百思特基于此次某公司薪酬回歸數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，推薦的每一級薪酬幅寬為30%-50%百思特將完整的薪酬結(jié)構(gòu)開發(fā)過程均制作成為自動化填充的工具表格，以供某公司使用XXXX第十一級（PC50）XEDCBA幅寬＝30%薪酬結(jié)構(gòu)的細化通常而言，為了便于薪酬的管理，每一個薪酬等級53建議標準薪酬：檔差標準表某公司績效工資標準表（技術(shù)族專業(yè)族）單位：元/年檔級123456789101112131415幅寬職位等級典型職位99總監(jiān)級830%8架構(gòu)師730%7經(jīng)理級售前支持經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理630%6市場推廣經(jīng)理、需求分析師、項目經(jīng)理530%5開發(fā)工程師、招聘調(diào)配經(jīng)理430%4專員級產(chǎn)品專員、總賬會計330%3市場專員、實施工程師、招聘專員230%2銷售助理、出納130%1文員前臺文員全球標桿

中國智慧54建議標準薪酬：檔差標準表某公司績效工資標準表（技術(shù)族專業(yè)族）54第四，薪酬體系切換全球標桿

中國智慧55第四，薪酬體系切換全球標桿中國智慧5555根據(jù)分數(shù)排名（人崗匹配）對應薪酬寬帶套入薪檔根據(jù)百思特建議的人崗匹配方案，每個銷售和服務(wù)人員都會有一個從90%－110%的人崗匹配率。其中100%表示完全勝任，110%表示顯著超過勝任要求，90%表示部分勝任，有一定差距如右圖，根據(jù)不同的人崗匹配比率，建議對應到不同的薪酬等級超過110%；需考慮升級110%；顯著超過勝任要求105%；部分超過勝任要求100%；勝任95%；基本勝任90%；部分勝任低于90%；不勝任（需單獨考慮）XXXXXEDCBA第十一級（PC50)根據(jù)分數(shù)排名（人崗匹配）對應薪酬寬帶套入薪檔根據(jù)百思特建議的56紅圈

的處理：有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級別頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；紅圈－員工的薪資高于職級最大值其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調(diào)整32.5年收入（萬元）薪酬曲線入級評價結(jié)果紅圈89101112

職位等級全球標桿

中國智慧57當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時……紅圈的處理：有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍57綠圈－員工的薪資低于職級最小值其原因有：尚在試用期或培訓期的員工快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢薪資過低企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.58 9

10

11

12

職位等級薪酬曲線年收入（萬元）入級評價結(jié)果綠圈當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時……全球標桿

中國智慧58綠圈－員工的薪資低于職級最小值綠圈的處理：32.58 958數(shù)據(jù)化薪酬激勵體系建設(shè)數(shù)據(jù)化薪酬激勵體系建設(shè)59目錄60第一部分：薪酬激勵的困惑與挑戰(zhàn)1.1、薪酬管理的困惑1.2、薪酬技術(shù)的挑戰(zhàn)1.3、標桿企業(yè)的薪酬激勵第二部分：大數(shù)據(jù)時代的數(shù)據(jù)化薪酬2.1、薪酬管理的演變趨勢2.2、數(shù)據(jù)化薪酬的特征第三部分：數(shù)據(jù)化薪酬體系建設(shè)案例3.1、崗位價值評估3.2、薪酬數(shù)據(jù)化分析3.3、薪酬策略制定3.4、薪級表設(shè)計3.5、薪酬套改目錄2第一部分：薪酬激勵的困惑與挑戰(zhàn)第一部分：薪酬激勵的困惑與挑戰(zhàn)61第一部分：薪酬激勵的困惑與挑戰(zhàn)3成長型企業(yè)薪酬問題分布評估尺度內(nèi)部公平性外部公平性薪酬與能力薪酬與績效薪酬與戰(zhàn)略薪酬與企業(yè)發(fā)展薪酬動態(tài)調(diào)整成長型企業(yè)薪酬問題分布示意圖數(shù)據(jù)提供：百思特大數(shù)據(jù)研究中心成長型企業(yè)薪酬應對策略：有限資源用在關(guān)鍵環(huán)節(jié)；增強員工對未來的預期；通過工作價值和個人空間、組織氛圍等非經(jīng)濟因素安慰員工；……老板都不任性！62成長型企業(yè)薪酬問題分布評估尺度內(nèi)部公平性外部公平性薪酬與能力資深HR為何也難以駕馭薪酬設(shè)計63公司層面薪酬制度不健全，人治而非法治；規(guī)章制度變化快或得不到執(zhí)行；重視結(jié)果公平而忽視了過程公平；對外部薪酬水平一知半解；……HR層面薪酬體系設(shè)計與組織績效沒有匹配；未完全掌握薪酬設(shè)計技術(shù)；薪酬體系建設(shè)的定位和原則不明確；HR的溝通和影響力不夠；HR對業(yè)務(wù)了解的深入度不夠；HR必須跳出專業(yè)深井，用組織的眼光與業(yè)務(wù)的需求來考量薪酬體系設(shè)計問題資深HR為何也難以駕馭薪酬設(shè)計5公司層面薪酬制度不健全，人治案例：華為的薪酬理念以崗位價值為導向，基于貢獻、責任、能力與工作態(tài)度的報酬認可人人是老板的持股機制，建立員工與公司之間的命運共同體堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才堅持報酬的公平性不讓雷鋒吃虧……案例：華為的薪酬理念以崗位價值為導向，基于貢獻、責任、能力與64企業(yè)薪酬變革中薪酬技術(shù)的運用需要突破65薪酬如何制定？難點和重點？員工工資如何與技能、能力、績效掛鉤？銷售、技術(shù)、職能人員的薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？高管人員薪酬如何設(shè)計？核心員工薪酬如何設(shè)計？員工薪酬如何實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整？員工工資如何與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，如何進行共贏？如何說服投資人和決策人接受薪酬變革理念，什么是說服的依據(jù)？……企業(yè)薪酬變革中薪酬技術(shù)的運用需要突破7薪酬如何制定？難點和重65數(shù)據(jù)化薪酬66數(shù)據(jù)化薪酬866現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理演變趨勢數(shù)據(jù)化薪酬Data

compensation全面薪酬Total

compensation薪酬Compensation工資Pay67大數(shù)據(jù)時代數(shù)據(jù)分析將成為企業(yè)知識型員工的必備技能?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理演變趨勢數(shù)據(jù)化薪酬全面薪酬薪酬工資9大數(shù)據(jù)時67數(shù)據(jù)化薪酬的五大特征一、基于戰(zhàn)略的薪酬體系，薪酬與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤！二、更加強調(diào)整體薪酬概念，充分考慮不同職種之間的差異性！三、更加重視大數(shù)據(jù)的應用！四、關(guān)注職位價值與薪酬的交換機制！五、關(guān)注利益關(guān)系人的可持續(xù)價值！數(shù)據(jù)化薪酬Data

compensation68數(shù)據(jù)化薪酬的五大特征一、基于戰(zhàn)略的薪酬體系，薪酬與企業(yè)經(jīng)濟效68數(shù)據(jù)化薪酬特征之一：基于戰(zhàn)略導向的薪酬體系企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值觀人力資源戰(zhàn)略與機制薪酬理念與政策薪酬架構(gòu)和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提升競爭能力促進組織成長職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設(shè)計、IT系統(tǒng)社會與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境技術(shù)層面制度層面戰(zhàn)略層面69現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營層、管理層和員工適應變革和主動變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅(qū)動企業(yè)不斷提升競爭能力在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內(nèi)部要創(chuàng)造一種人才成長的管理機制薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計方向更加明確避免孤立地考慮單個制度薪酬設(shè)計技術(shù)是操作層面，應結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設(shè)計，避免陷入技術(shù)誤區(qū)數(shù)據(jù)化薪酬特征之一：基于戰(zhàn)略導向的薪酬體系企業(yè)使命和愿景企業(yè)69一方面，調(diào)整企業(yè)薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展相匹配創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復雜性,縮短產(chǎn)品聲明周期產(chǎn)品領(lǐng)先轉(zhuǎn)向大批量、定制化周期靈敏、愿意承擔風險和富有創(chuàng)新意識的人獎勵產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的創(chuàng)新薪酬以市場為基礎(chǔ)靈活的工作描述經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)對策人力資源的匹配薪酬制度成本控制者：注重效率運作優(yōu)秀尋求節(jié)約成本方法少用人，多辦事重視競爭對手的勞動成本提高可變工資比例強調(diào)生產(chǎn)率重視系統(tǒng)控制和工作專業(yè)化關(guān)注顧客：提高顧客期望為客戶提供解決方案對市場反應迅速取悅客戶，超過客戶期望基于客戶滿意的激勵工資工作和技能的價值觀體現(xiàn)在與客戶的交往上70一方面，調(diào)整企業(yè)薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展相匹配創(chuàng)新者：產(chǎn)品領(lǐng)另一方面，企業(yè)薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段相適應71經(jīng)營戰(zhàn)略市場地位與企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平可選擇的薪酬制度性質(zhì)薪酬制度以投資促進發(fā)展合并或迅速發(fā)展分階段刺激創(chuàng)業(yè)高于平均水平的報酬與高中等個人績效獎相結(jié)合高彈性績效保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段獎勵管理技巧平均水平的報酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結(jié)合高彈性高穩(wěn)定折衷績效年功能力、職務(wù)、組合收回投資并向他處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的報酬與刺激成本控制的適當獎勵相結(jié)合高彈性折衷績效能力、職務(wù)、組合另一方面，企業(yè)薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段相適應13市場數(shù)據(jù)化薪酬特征之二：更加強調(diào)總體薪酬激勵的概念更強調(diào)重工資、輕福利；更強調(diào)固定薪酬向浮動薪酬（績效薪酬、能力薪酬）傾斜；更強調(diào)短期激勵與長期激勵相結(jié)合；更強調(diào)薪酬激勵與專項激勵相結(jié)合；長期激勵72浮動薪酬福利津貼基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來占全部薪酬的比例數(shù)據(jù)化薪酬特征之二：更加強調(diào)總體薪酬激勵的概念更強調(diào)重工資、總體薪酬激勵的內(nèi)容多元化總體薪酬激勵經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬外在報酬內(nèi)在報酬直接報酬間接報酬基本薪酬短期激勵長期激勵社會保險其他福利寬松的環(huán)境成果評價誘人的頭銜發(fā)展機會培訓機會成就榮譽感其他精神激勵挑戰(zhàn)性的工作總體薪酬激勵幫助企業(yè)：借助現(xiàn)在的工資存量，甚至借助非薪酬的手段，讓薪酬管理躍上一個新的層次！73總體薪酬激勵的內(nèi)容多元化總體薪酬激勵經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬外評價要素分配形式目的員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻員工當前職位上的實際貢獻職位對公司成長的貢獻職位在公司的基本價值員工在當前職位上的直接成就國家政策及社會生活水平股權(quán)工資獎金福利工資等級職位價值任職資格企業(yè)的擴張與持續(xù)發(fā)展74企業(yè)的成長企業(yè)當前效益的增長員工幸福感依據(jù)整體薪酬概念充分考慮各種分配方式的組合在進行薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)多元化設(shè)計時，將根據(jù)不同分配形式的不同效用，充分考慮各種分配形式的組合評價要素分配形式目的員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻員工當前職位上案例：激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方案75代號ABCDEFGHI薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績效工資銷售提成年功工資福利年薪年終目標獎產(chǎn)品開發(fā)獎勵股權(quán)激勵薪酬方案適用范圍薪酬結(jié)構(gòu)組合備注方案一高層管理者F+E適當?shù)那闆r可以考慮長期激勵方案二中層管理者A+B+E+G方案三設(shè)計人員A+B+D+E+G+H在設(shè)計人員成熟的情況下方案四市場銷售人員A+C+D+E副經(jīng)理及以下方案五營銷支持人員A+B+D+E+G薪酬構(gòu)成雖然相同，但各部分比例有所不同，祥見薪酬結(jié)構(gòu)部分方案六生產(chǎn)計劃和供應A+B+D+E+G方案七職能管理人員A+B+D+E+G方案八生產(chǎn)支持人員A+B+D+E+G方案九生產(chǎn)作業(yè)人員記件工資案例：激發(fā)各級員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方數(shù)據(jù)化薪酬特征之三：更加重視大數(shù)據(jù)的應用核心崗位識別內(nèi)部公平性不同等級員工薪酬內(nèi)部競爭力人力資本投資回報率核心部門識別外部競爭性主動離職率不同等級薪酬外部競爭力不同職類薪酬外部競爭力不同崗位薪酬外部競爭力薪酬定位經(jīng)濟性補充福利外部競爭力薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例獎金占薪酬總額的比例薪酬福利總額增長率人才百思特大數(shù)據(jù)分析模型76HR人員需要擁有大數(shù)據(jù)的思維，將非結(jié)構(gòu)化的信息結(jié)構(gòu)化，將工作流程標準化，尋找到不同類別數(shù)據(jù)間的關(guān)系，加快各類信息的流轉(zhuǎn)速度，提取真實有用的數(shù)據(jù)信息，有效提高工作效率和結(jié)果。定性分析 定量分析指標不同職類員工薪酬內(nèi)部競爭力數(shù)據(jù)化薪酬特征之三：更加重視大數(shù)據(jù)的應用核心崗位識別內(nèi)部不同薪酬大數(shù)據(jù)：收集分析市場薪酬數(shù)據(jù)......

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.相對崗位等級77市場薪資曲線根據(jù)市場數(shù)據(jù)以及企業(yè)自身的薪酬定位，確定薪資政策曲線，作為薪資架構(gòu)參照的基準。薪資

(貨幣價值)薪酬大數(shù)據(jù)：收集分析市場薪酬數(shù)據(jù)......公司與行業(yè)薪資水平對照圖關(guān)鍵崗位510年薪酬收入（萬元）低于行業(yè)平均工資水平中層經(jīng)理高層經(jīng)理基層員工20薪酬大數(shù)據(jù)：建立和調(diào)整企業(yè)薪資曲線78公司與行業(yè)薪資水平對照圖關(guān)鍵崗位510年薪酬收入（萬元）低于數(shù)據(jù)化薪酬特征之四：關(guān)注職位價值與薪酬的交換機制職位決定薪酬等級任職資格能力決定薪酬級差績效決定薪酬發(fā)放基于職位設(shè)計薪酬標準人員崗位調(diào)整薪酬相應調(diào)整便于實現(xiàn)內(nèi)部人員流動全公司基于職位分析與評估基礎(chǔ)上統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)工作分析職位說明書職位評估工資等級薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查工資曲線79工資曲線調(diào)整工資結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)化薪酬特征之四：關(guān)注職位價值與薪酬的交換機制職位決定薪酬薪酬與職位價值評估結(jié)果對應示意圖80崗位級別崗位價值采購經(jīng)理市場經(jīng)理資源經(jīng)理板材業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理財務(wù)管理經(jīng)理輔料采購經(jīng)理研發(fā)項目經(jīng)理客戶經(jīng)理物流經(jīng)理HR經(jīng)理會計核算經(jīng)理信息系統(tǒng)經(jīng)理培訓經(jīng)理總經(jīng)理秘書460460448445438431429422421418402396389371345B1514B2497B3480B4463B5446B6429B7412B8395B9378B10361B11344B04327B05310B06293薪酬與職位價值評估結(jié)果對應示意圖22B1514B2497B3案例：實現(xiàn)員工多通道晉升，保持核心隊伍的穩(wěn)定性薪酬制度是員工職業(yè)生涯發(fā)展的助推器，通過建立多通道的晉升體系，設(shè)計個人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，著眼企業(yè)中的人員執(zhí)行力提高，著重于專才和通才兩種人才的同時培養(yǎng)，解決薪酬發(fā)展性和員工晉升渠道的問題。領(lǐng)導者監(jiān)督者管理者專家高級專家業(yè)務(wù)骨干有經(jīng)驗者初做者81案例：實現(xiàn)員工多通道晉升，保持核心隊伍的穩(wěn)定性薪酬制度是員工1234567能力超過崗位要求能力達不到崗位要求能力達到崗位要求82基本要求學歷：大?；虮究?。專業(yè)：市場營銷；工商管理（企業(yè)管理）；機械制造。經(jīng)驗工作經(jīng)驗：8年以上。行業(yè)經(jīng)驗：5年以上。崗位經(jīng)驗：3年以上。知識基本知識規(guī)章制度知識4；公司文化知識4；工作流程知識4；公司產(chǎn)品知識4；行業(yè)基礎(chǔ)知識3。專業(yè)知識市場營銷知識4；品牌管理知識3；戰(zhàn)略管理知識3；保密知識3；合同管理知識3；商務(wù)禮儀知識3；管理學知識3；法律知識3；人力資源知識2；企業(yè)文化知識2；財務(wù)知識2。技能基本技能口頭表達能力3；書面寫作能力2；電腦操作能力2。專業(yè)技能談判能力4；培養(yǎng)下屬能力4；危機管理能力3；決策能力3；溝通能力3；分析判斷能力3；團隊領(lǐng)導能力3；督導控制能力3；組織協(xié)調(diào)能力2。潛在能力人際理解能力4；抗壓能力4；應變能力4；周密思考能力3；學習能力2。職業(yè)素養(yǎng)基本素養(yǎng)誠信4；敬業(yè)精神4；服務(wù)意識4；責任感4；客服導向4；團隊合作3；廉潔3；保密意識2。特殊素養(yǎng)忠誠度4；成就導向2；全局意識2。大材小用量才適用小材大用案例：能力評價是薪酬就位的基礎(chǔ)，有利于牽引員工能力提升能力超過崗位要求能力達不到崗位要求能力達到崗位要求24人才資本類型人力資源管理體系薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾外部公平（高工資）為知識、經(jīng)驗、資歷付薪股權(quán)和額外福利通用人才基于生產(chǎn)率注重外部公平（市場工資率）為績效付酬獨特人才基于合作關(guān)系根據(jù)合同付酬，為知識付薪輔助性人才基于命令和服從按小時或臨時簽訂的合同付薪不同人才類型的薪酬戰(zhàn)略83外部公平（高工資）不同人才類型的薪酬戰(zhàn)略25獎勵適當?shù)娜霜剟畹乃竭m當獎勵適當?shù)氖陋剟畹姆绞竭m當對股東、高層經(jīng)營者、管理者、業(yè)務(wù)人員、操作人員的分配權(quán)重應設(shè)定應確定對分配對象的哪些表現(xiàn)給予認可建立分類分層的績效評價系統(tǒng)，對不同分配對象的不同貢獻形式，確定不同的評價標準企業(yè)薪酬總額和個人薪酬水平應做準確把握，使企業(yè)即承擔得起，又激勵效果明顯分配形式有工資、獎金、股權(quán)、福利等多種方式對不同分配對象采用不同的分配形式組合數(shù)據(jù)化薪酬特征之五：關(guān)注利益關(guān)系人的可持續(xù)價值84獎勵適當?shù)娜霜剟畹乃竭m當獎勵適當?shù)氖陋剟畹姆绞竭m當對股東、案例：動態(tài)股權(quán)激勵模型在成長型企業(yè)中的應用85案例分析：兄弟公司股權(quán)設(shè)置如下：哥哥97%，弟弟3%，公司主營業(yè)務(wù)為服裝，開辦兩年來，哥哥經(jīng)營男裝不景氣，盈利僅3萬，弟弟經(jīng)營女裝卻盈利了97萬。兄弟公司的收益如何分配？解決方案：1、讓湖水“動”起來：按資分配與按績分配相結(jié)合；2、讓湖水“清”起來：績優(yōu)者增、績劣者減、績平者維持現(xiàn)狀；3、讓金子發(fā)光：讓普通員工跨越等級界限，讓人力資本按貢獻分配；4、發(fā)揮團隊優(yōu)勢：凸顯個人利益的同時，也要充分發(fā)揮團隊優(yōu)勢；案例：動態(tài)股權(quán)激勵模型在成長型企業(yè)中的應用27案例分析：數(shù)據(jù)化薪酬對高績效組織的影響數(shù)據(jù)化薪酬激勵系統(tǒng)86整合目標吸引和保留員工晉升提升能力激勵強化企業(yè)核心價值觀有利于分權(quán)可以整合所有員工的目標，實現(xiàn)個人目標與組織目標的統(tǒng)一激勵是最好的約束可以吸引優(yōu)秀的高級管理、研發(fā)人員和營銷人員有利于留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，保持核心隊伍的穩(wěn)定性可以大大激發(fā)公司所有成員的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性統(tǒng)一員工觀念、行為方式，實現(xiàn)目標統(tǒng)一可以促進員工的自我發(fā)展數(shù)據(jù)化薪酬對高績效組織的影響數(shù)據(jù)化薪酬激勵系統(tǒng)28整合休息是為了更好的工作！百思特官方微信百思特佘敏微信87掃一掃，關(guān)注百思特咨詢休息是為了更好的工作！百思特官方微信百思特佘敏微信29掃一掃第三部分：數(shù)據(jù)化薪酬激勵建設(shè)完整案例88第三部分：數(shù)據(jù)化薪酬激勵建設(shè)完整案例30薪酬沒有發(fā)揮出應有的激勵杠桿作用沒有建立明晰的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和標準重物質(zhì)激勵，輕精神激勵薪酬調(diào)整不太合理89薪酬沒有和績效考核結(jié)果掛鉤；或掛鉤力度小雖然收入水平相對當?shù)厮捷^高，但由于內(nèi)部不平衡，員工滿意度仍然不高偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵作用沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮缺少精神激勵純打工心態(tài)沒有以企業(yè)為“家”的感覺缺少忠誠度，沒有歸屬感員工不知道工資標準同一崗位之間差距過大，員工心理不平衡工資調(diào)整員工不知道標準和依據(jù)何在管理人員工資結(jié)構(gòu)過于單一大學生新進公司頭三年上漲幅度較大，但此后便“虎頭蛇尾”薪酬調(diào)整模式單一薪酬調(diào)整缺乏透明度公司近三年幾乎沒有調(diào)整工資，上市后也沒有給員工帶來實惠把薪酬當成成本，而不是投資案例：某公司薪酬管理現(xiàn)狀審計薪酬標準不明晰，調(diào)整機制不合理，重物質(zhì)輕精神，沒有發(fā)揮有效的激勵杠桿作用薪酬沒有發(fā)揮出應有的激勵杠桿作用沒有建立明晰的結(jié)重物質(zhì)激勵，某公司薪酬政策設(shè)計實踐行業(yè)特征：軟件行業(yè)屬于知識密集型產(chǎn)業(yè)，行業(yè)性質(zhì)決定A的總體薪酬水平應高于所在地區(qū)社會薪酬平均水平為宜發(fā)展戰(zhàn)略：要實現(xiàn)公司的宏偉戰(zhàn)略目標，公司總體薪酬水平應同行業(yè)中保持一定的競爭力。拉開薪酬水平差距，向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜，對短缺高級人才以市場標準衡量。同時充分考慮公司的地域性特征，以具有競爭力的薪酬吸引外地人才發(fā)展階段：公司目前正處于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段，應根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重對公司核心能力建設(shè)有關(guān)的高管層、研發(fā)人才以及其它關(guān)鍵人才加大長期激勵比重文化特征：公司強調(diào)團結(jié)合作，共求卓越的企業(yè)文化，在薪酬結(jié)構(gòu)上應予以體現(xiàn)，如長期激勵的運用、個人績效與團隊績效掛鉤等90某公司應建立起與基于行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、文化特征的薪酬政策某公司薪酬政策設(shè)計實踐行業(yè)特征：32某公司應建立起與基于行業(yè)培育和增強某公 營造響應變革和司的核心能力 實施變革的變化支持某公司戰(zhàn)略的實施強化某公司的核心價值觀某公司的可持續(xù)發(fā)展某公司戰(zhàn)略發(fā)展目標企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需解決三個方面問題1、短期激勵與長期激勵的矛盾2、老員工與新員工的矛盾3、個人與團體矛盾通過各種分配形式的設(shè)計來強化核心價值觀考核與分配相結(jié)合，如企業(yè)強化員工間協(xié)作，則在考核要素中加大團隊協(xié)作考核權(quán)重根據(jù)員工對戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值基本價值點：1、外部競爭性2、內(nèi)部公平性通過適當?shù)膬r值分配來培育和強化核心能力核心能力有：市場響應能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、管理能力、資源配置能力等企業(yè)要求生存發(fā)展必須不斷進行變革，變革會帶來阻力，應在價值分配上應鼓勵和引導員工的變革行為內(nèi)容A措施91短期激勵與長期激勵兼顧，對A核心員工予以長期股權(quán)激勵對優(yōu)秀新員工采取有效的激勵手段將個人績效與部門、公司績效掛鉤塑造一種積極的核心價值觀強調(diào)一種績效導向的核心文化，將資金比例適當放大考核要素的權(quán)重與核心價值觀相協(xié)同以戰(zhàn)略為導向設(shè)計考核要素和目標值在薪酬分配中體現(xiàn)外部競爭性和內(nèi)部公平性分析產(chǎn)業(yè)成功要素來設(shè)計未來核心能力群，并以之培育和增強A的核心能力設(shè)計變革導向型考核要素，鼓勵和引導員工的變革行為某公司薪酬激勵的根本目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標培育和增強某公 營造響應變革和支持某公司戰(zhàn)略強化某公司的核某以崗位價值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬等級是設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)，因此，職位評估的結(jié)果將直接用來確定公司的薪酬等級結(jié)構(gòu)。職位價值評估體系職位價值評估1職級薪酬等級薪酬結(jié)構(gòu)級別￥公平性/競爭性分析現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥根據(jù)市場確定薪酬水平￥￥￥基準崗位程序:

職位評估委員會/

咨詢顧問人力資源部

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咨詢顧問15以崗位價值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬等級是設(shè)92第一，職位價值評估全球標桿

中國智慧93第一，職位價值評估全球標桿中國智慧3593職位評估可以解決的問題跨部門的職位價值平衡性薪資級別的建立基礎(chǔ)總體職位基本工資支付政策的依據(jù)建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)職位評估能夠幫助某公司評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系內(nèi)部管理外部比較全球標桿

中國智慧94職位評估可以解決的問題跨部門的職位價建立與市場同類型職94百思特評估工具介紹百思特擁有自有版權(quán)的崗位價值評估工具，評估模型繼承了國際通用的評估思想，并且經(jīng)過國內(nèi)上千家客戶的使用逐步成為符合國情的評估工具

。95百思特評估工具介紹百思特擁有自有版權(quán)的崗位價值評估工具，評估95百思特職位價值評估價值取向六大標準職位與他人溝通難度越高、溝通達成的成果越大，職位價值越高職位工作涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣、地域范圍越廣，職位價值越高職位解決問題的復雜程度越高、創(chuàng)造性越高，職位價值越高職位領(lǐng)導的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，職位價值越高職位工作要求的知識范圍越廣、知識水平越高，職位價值越高職位對公司經(jīng)營管理影響范圍越廣、影響程度越深，職位價值越高投入產(chǎn)出過程96百思特職位價值評估價值取向六大標準職位與他人溝通難度越高、溝96百思特職位價值評估因素影響解決問題領(lǐng)導力溝通知識工作領(lǐng)域職位價值97影響影響的范圍影響的程度工作領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域地域知識知識范圍知識級別解決問題問題的復雜性解決的方式領(lǐng)導力領(lǐng)導范圍領(lǐng)導方式溝通溝通困難程度溝通的方式百思特職位價值評估因素影響解決問題領(lǐng)導力溝通知識工作領(lǐng)域職位97根據(jù)職位價值評估結(jié)果劃分某公司職位等級全球標桿

中國智慧98職位等級對應部門與職位均衡分級總經(jīng)辦商務(wù)合作部產(chǎn)品管理部市場部銷售管理中心客服服務(wù)部平臺開發(fā)部產(chǎn)品開發(fā)部質(zhì)量管理部咨詢實施部信息系統(tǒng)部人力資源部財務(wù)部審計部分公司1491312811710968574635423211根據(jù)職位價值評估結(jié)果劃分某公司職位等級全球標桿中國智慧4098第二，外部薪酬數(shù)據(jù)對標全球標桿

中國智慧99第二，外部薪酬數(shù)據(jù)對標全球標桿中國智慧4199薪酬深度分析的內(nèi)容和范圍全面報酬類人力資源類企業(yè)智慧決策（2期）薪酬數(shù)據(jù)類行業(yè)薪酬調(diào)研報告一線員工薪酬調(diào)研高管薪酬調(diào)研關(guān)鍵崗位薪酬信息畢業(yè)生起薪點信息薪酬審計與優(yōu)化建議……“全面報酬”審計與規(guī)劃福利和勞動政策績效與認可實踐發(fā)展和職業(yè)機會實踐銷售/研發(fā)/高管激勵多基地組織流動人員激勵……人力資源審計與規(guī)劃企業(yè)價值鏈調(diào)研企業(yè)管控模式調(diào)研組織氣氛調(diào)研員工忠誠度調(diào)研產(chǎn)品/服務(wù)健康狀況業(yè)務(wù)流程健康狀況組織健康狀況遠景健康狀況企業(yè)量化體系建立意見行業(yè)人力資源效能分析

書?

…… ?……*具體產(chǎn)品/服務(wù)實施細則詳見產(chǎn)品手冊100薪酬深度分析的內(nèi)容和范圍全面報酬類人力資源類企業(yè)智慧決策（2100百思特數(shù)據(jù)深度分析樣板薪酬基本月薪收年度月薪數(shù)年度基本現(xiàn)金年度交通補年度膳食