【薪酬】數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)體系建設(shè)課件

數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)體系建設(shè)數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)體系建設(shè)1目錄2第一部分：薪酬激勵(lì)的困惑與挑戰(zhàn)1.1、薪酬管理的困惑1.2、薪酬技術(shù)的挑戰(zhàn)1.3、標(biāo)桿企業(yè)的薪酬激勵(lì)第二部分：大數(shù)據(jù)時(shí)代的數(shù)據(jù)化薪酬2.1、薪酬管理的演變趨勢(shì)2.2、數(shù)據(jù)化薪酬的特征第三部分：數(shù)據(jù)化薪酬體系建設(shè)案例3.1、崗位價(jià)值評(píng)估3.2、薪酬數(shù)據(jù)化分析3.3、薪酬策略制定3.4、薪級(jí)表設(shè)計(jì)3.5、薪酬套改目錄2第一部分：薪酬激勵(lì)的困惑與挑戰(zhàn)第一部分：薪酬激勵(lì)的困惑與挑戰(zhàn)3第一部分：薪酬激勵(lì)的困惑與挑戰(zhàn)3成長型企業(yè)薪酬問題分布評(píng)估尺度內(nèi)部公平性外部公平性薪酬與能力薪酬與績效薪酬與戰(zhàn)略薪酬與企業(yè)發(fā)展薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整成長型企業(yè)薪酬問題分布示意圖數(shù)據(jù)提供：百思特大數(shù)據(jù)研究中心成長型企業(yè)薪酬應(yīng)對(duì)策略：有限資源用在關(guān)鍵環(huán)節(jié)；增強(qiáng)員工對(duì)未來的預(yù)期；通過工作價(jià)值和個(gè)人空間、組織氛圍等非經(jīng)濟(jì)因素安慰員工；……老板都不任性！4成長型企業(yè)薪酬問題分布評(píng)估尺度內(nèi)部公平性外部公平性薪酬與能力資深HR為何也難以駕馭薪酬設(shè)計(jì)5公司層面薪酬制度不健全，人治而非法治；規(guī)章制度變化快或得不到執(zhí)行；重視結(jié)果公平而忽視了過程公平；對(duì)外部薪酬水平一知半解；……HR層面薪酬體系設(shè)計(jì)與組織績效沒有匹配；未完全掌握薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)；薪酬體系建設(shè)的定位和原則不明確；HR的溝通和影響力不夠；HR對(duì)業(yè)務(wù)了解的深入度不夠；HR必須跳出專業(yè)深井，用組織的眼光與業(yè)務(wù)的需求來考量薪酬體系設(shè)計(jì)問題資深HR為何也難以駕馭薪酬設(shè)計(jì)5公司層面薪酬制度不健全，人治案例：華為的薪酬理念以崗位價(jià)值為導(dǎo)向，基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可人人是老板的持股機(jī)制，建立員工與公司之間的命運(yùn)共同體堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才堅(jiān)持報(bào)酬的公平性不讓雷鋒吃虧……案例：華為的薪酬理念以崗位價(jià)值為導(dǎo)向，基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與6企業(yè)薪酬變革中薪酬技術(shù)的運(yùn)用需要突破7薪酬如何制定？難點(diǎn)和重點(diǎn)？員工工資如何與技能、能力、績效掛鉤？銷售、技術(shù)、職能人員的薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？高管人員薪酬如何設(shè)計(jì)？核心員工薪酬如何設(shè)計(jì)？員工薪酬如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整？員工工資如何與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，如何進(jìn)行共贏？如何說服投資人和決策人接受薪酬變革理念，什么是說服的依據(jù)？……企業(yè)薪酬變革中薪酬技術(shù)的運(yùn)用需要突破7薪酬如何制定？難點(diǎn)和重7數(shù)據(jù)化薪酬8數(shù)據(jù)化薪酬88現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理演變趨勢(shì)數(shù)據(jù)化薪酬Data

compensation全面薪酬Total

compensation薪酬Compensation工資Pay9大數(shù)據(jù)時(shí)代數(shù)據(jù)分析將成為企業(yè)知識(shí)型員工的必備技能。現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理演變趨勢(shì)數(shù)據(jù)化薪酬全面薪酬薪酬工資9大數(shù)據(jù)時(shí)9數(shù)據(jù)化薪酬的五大特征一、基于戰(zhàn)略的薪酬體系，薪酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤！二、更加強(qiáng)調(diào)整體薪酬概念，充分考慮不同職種之間的差異性！三、更加重視大數(shù)據(jù)的應(yīng)用！四、關(guān)注職位價(jià)值與薪酬的交換機(jī)制！五、關(guān)注利益關(guān)系人的可持續(xù)價(jià)值！數(shù)據(jù)化薪酬Data

compensation10數(shù)據(jù)化薪酬的五大特征一、基于戰(zhàn)略的薪酬體系，薪酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效10數(shù)據(jù)化薪酬特征之一：基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制薪酬理念與政策薪酬架構(gòu)和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭能力促進(jìn)組織成長職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)設(shè)計(jì)、IT系統(tǒng)社會(huì)與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境技術(shù)層面制度層面戰(zhàn)略層面11現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營層、管理層和員工適應(yīng)變革和主動(dòng)變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷提升競爭能力在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種人才成長的管理機(jī)制薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì)方向更加明確避免孤立地考慮單個(gè)制度薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設(shè)計(jì)，避免陷入技術(shù)誤區(qū)數(shù)據(jù)化薪酬特征之一：基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系企業(yè)使命和愿景企業(yè)11一方面，調(diào)整企業(yè)薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展相匹配創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性,縮短產(chǎn)品聲明周期產(chǎn)品領(lǐng)先轉(zhuǎn)向大批量、定制化周期靈敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和富有創(chuàng)新意識(shí)的人獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的創(chuàng)新薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)靈活的工作描述經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)對(duì)策人力資源的匹配薪酬制度成本控制者：注重效率運(yùn)作優(yōu)秀尋求節(jié)約成本方法少用人，多辦事重視競爭對(duì)手的勞動(dòng)成本提高可變工資比例強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率重視系統(tǒng)控制和工作專業(yè)化關(guān)注顧客：提高顧客期望為客戶提供解決方案對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速取悅客戶，超過客戶期望基于客戶滿意的激勵(lì)工資工作和技能的價(jià)值觀體現(xiàn)在與客戶的交往上12一方面，調(diào)整企業(yè)薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展相匹配創(chuàng)新者：產(chǎn)品領(lǐng)另一方面，企業(yè)薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段相適應(yīng)13經(jīng)營戰(zhàn)略市場(chǎng)地位與企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平可選擇的薪酬制度性質(zhì)薪酬制度以投資促進(jìn)發(fā)展合并或迅速發(fā)展分階段刺激創(chuàng)業(yè)高于平均水平的報(bào)酬與高中等個(gè)人績效獎(jiǎng)相結(jié)合高彈性績效保持利潤與保護(hù)市場(chǎng)正常發(fā)展至成熟階段獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧平均水平的報(bào)酬與中等個(gè)人、班組或企業(yè)績效獎(jiǎng)相結(jié)合高彈性高穩(wěn)定折衷績效年功能力、職務(wù)、組合收回投資并向他處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的報(bào)酬與刺激成本控制的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合高彈性折衷績效能力、職務(wù)、組合另一方面，企業(yè)薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段相適應(yīng)13市場(chǎng)數(shù)據(jù)化薪酬特征之二：更加強(qiáng)調(diào)總體薪酬激勵(lì)的概念更強(qiáng)調(diào)重工資、輕福利；更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動(dòng)薪酬（績效薪酬、能力薪酬）傾斜；更強(qiáng)調(diào)短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合；更強(qiáng)調(diào)薪酬激勵(lì)與專項(xiàng)激勵(lì)相結(jié)合；長期激勵(lì)14浮動(dòng)薪酬福利津貼基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來占全部薪酬的比例數(shù)據(jù)化薪酬特征之二：更加強(qiáng)調(diào)總體薪酬激勵(lì)的概念更強(qiáng)調(diào)重工資、總體薪酬激勵(lì)的內(nèi)容多元化總體薪酬激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬外在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬直接報(bào)酬間接報(bào)酬基本薪酬短期激勵(lì)長期激勵(lì)社會(huì)保險(xiǎn)其他福利寬松的環(huán)境成果評(píng)價(jià)誘人的頭銜發(fā)展機(jī)會(huì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)成就榮譽(yù)感其他精神激勵(lì)挑戰(zhàn)性的工作總體薪酬激勵(lì)幫助企業(yè)：借助現(xiàn)在的工資存量，甚至借助非薪酬的手段，讓薪酬管理躍上一個(gè)新的層次！15總體薪酬激勵(lì)的內(nèi)容多元化總體薪酬激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬外評(píng)價(jià)要素分配形式目的員工對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)員工當(dāng)前職位上的實(shí)際貢獻(xiàn)職位對(duì)公司成長的貢獻(xiàn)職位在公司的基本價(jià)值員工在當(dāng)前職位上的直接成就國家政策及社會(huì)生活水平股權(quán)工資獎(jiǎng)金福利工資等級(jí)職位價(jià)值任職資格企業(yè)的擴(kuò)張與持續(xù)發(fā)展16企業(yè)的成長企業(yè)當(dāng)前效益的增長員工幸福感依據(jù)整體薪酬概念充分考慮各種分配方式的組合在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)多元化設(shè)計(jì)時(shí)，將根據(jù)不同分配形式的不同效用，充分考慮各種分配形式的組合評(píng)價(jià)要素分配形式目的員工對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)員工當(dāng)前職位上案例：激發(fā)各級(jí)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方案17代號(hào)ABCDEFGHI薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績效工資銷售提成年功工資福利年薪年終目標(biāo)獎(jiǎng)產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)激勵(lì)薪酬方案適用范圍薪酬結(jié)構(gòu)組合備注方案一高層管理者F+E適當(dāng)?shù)那闆r可以考慮長期激勵(lì)方案二中層管理者A+B+E+G方案三設(shè)計(jì)人員A+B+D+E+G+H在設(shè)計(jì)人員成熟的情況下方案四市場(chǎng)銷售人員A+C+D+E副經(jīng)理及以下方案五營銷支持人員A+B+D+E+G薪酬構(gòu)成雖然相同，但各部分比例有所不同，祥見薪酬結(jié)構(gòu)部分方案六生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)A+B+D+E+G方案七職能管理人員A+B+D+E+G方案八生產(chǎn)支持人員A+B+D+E+G方案九生產(chǎn)作業(yè)人員記件工資案例：激發(fā)各級(jí)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方數(shù)據(jù)化薪酬特征之三：更加重視大數(shù)據(jù)的應(yīng)用核心崗位識(shí)別內(nèi)部公平性不同等級(jí)員工薪酬內(nèi)部競爭力人力資本投資回報(bào)率核心部門識(shí)別外部競爭性主動(dòng)離職率不同等級(jí)薪酬外部競爭力不同職類薪酬外部競爭力不同崗位薪酬外部競爭力薪酬定位經(jīng)濟(jì)性補(bǔ)充福利外部競爭力薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例獎(jiǎng)金占薪酬總額的比例薪酬福利總額增長率人才百思特大數(shù)據(jù)分析模型18HR人員需要擁有大數(shù)據(jù)的思維，將非結(jié)構(gòu)化的信息結(jié)構(gòu)化，將工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，尋找到不同類別數(shù)據(jù)間的關(guān)系，加快各類信息的流轉(zhuǎn)速度，提取真實(shí)有用的數(shù)據(jù)信息，有效提高工作效率和結(jié)果。定性分析 定量分析指標(biāo)不同職類員工薪酬內(nèi)部競爭力數(shù)據(jù)化薪酬特征之三：更加重視大數(shù)據(jù)的應(yīng)用核心崗位識(shí)別內(nèi)部不同薪酬大數(shù)據(jù)：收集分析市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)......

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.相對(duì)崗位等級(jí)19市場(chǎng)薪資曲線根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)以及企業(yè)自身的薪酬定位，確定薪資政策曲線，作為薪資架構(gòu)參照的基準(zhǔn)。薪資

(貨幣價(jià)值)薪酬大數(shù)據(jù)：收集分析市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)......公司與行業(yè)薪資水平對(duì)照?qǐng)D關(guān)鍵崗位510年薪酬收入（萬元）低于行業(yè)平均工資水平中層經(jīng)理高層經(jīng)理基層員工20薪酬大數(shù)據(jù)：建立和調(diào)整企業(yè)薪資曲線20公司與行業(yè)薪資水平對(duì)照?qǐng)D關(guān)鍵崗位510年薪酬收入（萬元）低于數(shù)據(jù)化薪酬特征之四：關(guān)注職位價(jià)值與薪酬的交換機(jī)制職位決定薪酬等級(jí)任職資格能力決定薪酬級(jí)差績效決定薪酬發(fā)放基于職位設(shè)計(jì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)人員崗位調(diào)整薪酬相應(yīng)調(diào)整便于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人員流動(dòng)全公司基于職位分析與評(píng)估基礎(chǔ)上統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)工作分析職位說明書職位評(píng)估工資等級(jí)薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查工資曲線21工資曲線調(diào)整工資結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)化薪酬特征之四：關(guān)注職位價(jià)值與薪酬的交換機(jī)制職位決定薪酬薪酬與職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果對(duì)應(yīng)示意圖22崗位級(jí)別崗位價(jià)值采購經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理資源經(jīng)理板材業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理財(cái)務(wù)管理經(jīng)理輔料采購經(jīng)理研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理客戶經(jīng)理物流經(jīng)理HR經(jīng)理會(huì)計(jì)核算經(jīng)理信息系統(tǒng)經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理總經(jīng)理秘書460460448445438431429422421418402396389371345B1514B2497B3480B4463B5446B6429B7412B8395B9378B10361B11344B04327B05310B06293薪酬與職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果對(duì)應(yīng)示意圖22B1514B2497B3案例：實(shí)現(xiàn)員工多通道晉升，保持核心隊(duì)伍的穩(wěn)定性薪酬制度是員工職業(yè)生涯發(fā)展的助推器，通過建立多通道的晉升體系，設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，著眼企業(yè)中的人員執(zhí)行力提高，著重于專才和通才兩種人才的同時(shí)培養(yǎng)，解決薪酬發(fā)展性和員工晉升渠道的問題。領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者管理者專家高級(jí)專家業(yè)務(wù)骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者23案例：實(shí)現(xiàn)員工多通道晉升，保持核心隊(duì)伍的穩(wěn)定性薪酬制度是員工1234567能力超過崗位要求能力達(dá)不到崗位要求能力達(dá)到崗位要求24基本要求學(xué)歷：大專或本科。專業(yè)：市場(chǎng)營銷；工商管理（企業(yè)管理）；機(jī)械制造。經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)：8年以上。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)：5年以上。崗位經(jīng)驗(yàn)：3年以上。知識(shí)基本知識(shí)規(guī)章制度知識(shí)4；公司文化知識(shí)4；工作流程知識(shí)4；公司產(chǎn)品知識(shí)4；行業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)3。專業(yè)知識(shí)市場(chǎng)營銷知識(shí)4；品牌管理知識(shí)3；戰(zhàn)略管理知識(shí)3；保密知識(shí)3；合同管理知識(shí)3；商務(wù)禮儀知識(shí)3；管理學(xué)知識(shí)3；法律知識(shí)3；人力資源知識(shí)2；企業(yè)文化知識(shí)2；財(cái)務(wù)知識(shí)2。技能基本技能口頭表達(dá)能力3；書面寫作能力2；電腦操作能力2。專業(yè)技能談判能力4；培養(yǎng)下屬能力4；危機(jī)管理能力3；決策能力3；溝通能力3；分析判斷能力3；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力3；督導(dǎo)控制能力3；組織協(xié)調(diào)能力2。潛在能力人際理解能力4；抗壓能力4；應(yīng)變能力4；周密思考能力3；學(xué)習(xí)能力2。職業(yè)素養(yǎng)基本素養(yǎng)誠信4；敬業(yè)精神4；服務(wù)意識(shí)4；責(zé)任感4；客服導(dǎo)向4；團(tuán)隊(duì)合作3；廉潔3；保密意識(shí)2。特殊素養(yǎng)忠誠度4；成就導(dǎo)向2；全局意識(shí)2。大材小用量才適用小材大用案例：能力評(píng)價(jià)是薪酬就位的基礎(chǔ)，有利于牽引員工能力提升能力超過崗位要求能力達(dá)不到崗位要求能力達(dá)到崗位要求24人才資本類型人力資源管理體系薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾外部公平（高工資）為知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪股權(quán)和額外福利通用人才基于生產(chǎn)率注重外部公平（市場(chǎng)工資率）為績效付酬獨(dú)特人才基于合作關(guān)系根據(jù)合同付酬，為知識(shí)付薪輔助性人才基于命令和服從按小時(shí)或臨時(shí)簽訂的合同付薪不同人才類型的薪酬戰(zhàn)略25外部公平（高工資）不同人才類型的薪酬戰(zhàn)略25獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)?shù)娜霜?jiǎng)勵(lì)的水平適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)勵(lì)的方式適當(dāng)對(duì)股東、高層經(jīng)營者、管理者、業(yè)務(wù)人員、操作人員的分配權(quán)重應(yīng)設(shè)定應(yīng)確定對(duì)分配對(duì)象的哪些表現(xiàn)給予認(rèn)可建立分類分層的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)不同分配對(duì)象的不同貢獻(xiàn)形式，確定不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)薪酬總額和個(gè)人薪酬水平應(yīng)做準(zhǔn)確把握，使企業(yè)即承擔(dān)得起，又激勵(lì)效果明顯分配形式有工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利等多種方式對(duì)不同分配對(duì)象采用不同的分配形式組合數(shù)據(jù)化薪酬特征之五：關(guān)注利益關(guān)系人的可持續(xù)價(jià)值26獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)?shù)娜霜?jiǎng)勵(lì)的水平適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)勵(lì)的方式適當(dāng)對(duì)股東、案例：動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在成長型企業(yè)中的應(yīng)用27案例分析：兄弟公司股權(quán)設(shè)置如下：哥哥97%，弟弟3%，公司主營業(yè)務(wù)為服裝，開辦兩年來，哥哥經(jīng)營男裝不景氣，盈利僅3萬，弟弟經(jīng)營女裝卻盈利了97萬。兄弟公司的收益如何分配？解決方案：1、讓湖水“動(dòng)”起來：按資分配與按績分配相結(jié)合；2、讓湖水“清”起來：績優(yōu)者增、績劣者減、績平者維持現(xiàn)狀；3、讓金子發(fā)光：讓普通員工跨越等級(jí)界限，讓人力資本按貢獻(xiàn)分配；4、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)：凸顯個(gè)人利益的同時(shí)，也要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)；案例：動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在成長型企業(yè)中的應(yīng)用27案例分析：數(shù)據(jù)化薪酬對(duì)高績效組織的影響數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)系統(tǒng)28整合目標(biāo)吸引和保留員工晉升提升能力激勵(lì)強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀有利于分權(quán)可以整合所有員工的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一激勵(lì)是最好的約束可以吸引優(yōu)秀的高級(jí)管理、研發(fā)人員和營銷人員有利于留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，保持核心隊(duì)伍的穩(wěn)定性可以大大激發(fā)公司所有成員的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性統(tǒng)一員工觀念、行為方式，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)統(tǒng)一可以促進(jìn)員工的自我發(fā)展數(shù)據(jù)化薪酬對(duì)高績效組織的影響數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)系統(tǒng)28整合休息是為了更好的工作！百思特官方微信百思特佘敏微信29掃一掃，關(guān)注百思特咨詢休息是為了更好的工作！百思特官方微信百思特佘敏微信29掃一掃第三部分：數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)建設(shè)完整案例30第三部分：數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)建設(shè)完整案例30薪酬沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)杠桿作用沒有建立明晰的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)重物質(zhì)激勵(lì)，輕精神激勵(lì)薪酬調(diào)整不太合理31薪酬沒有和績效考核結(jié)果掛鉤；或掛鉤力度小雖然收入水平相對(duì)當(dāng)?shù)厮捷^高，但由于內(nèi)部不平衡，員工滿意度仍然不高偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵(lì)作用沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮缺少精神激勵(lì)純打工心態(tài)沒有以企業(yè)為“家”的感覺缺少忠誠度，沒有歸屬感員工不知道工資標(biāo)準(zhǔn)同一崗位之間差距過大，員工心理不平衡工資調(diào)整員工不知道標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)何在管理人員工資結(jié)構(gòu)過于單一大學(xué)生新進(jìn)公司頭三年上漲幅度較大，但此后便“虎頭蛇尾”薪酬調(diào)整模式單一薪酬調(diào)整缺乏透明度公司近三年幾乎沒有調(diào)整工資，上市后也沒有給員工帶來實(shí)惠把薪酬當(dāng)成成本，而不是投資案例：某公司薪酬管理現(xiàn)狀審計(jì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)不明晰，調(diào)整機(jī)制不合理，重物質(zhì)輕精神，沒有發(fā)揮有效的激勵(lì)杠桿作用薪酬沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)杠桿作用沒有建立明晰的結(jié)重物質(zhì)激勵(lì)，某公司薪酬政策設(shè)計(jì)實(shí)踐行業(yè)特征：軟件行業(yè)屬于知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，行業(yè)性質(zhì)決定A的總體薪酬水平應(yīng)高于所在地區(qū)社會(huì)薪酬平均水平為宜發(fā)展戰(zhàn)略：要實(shí)現(xiàn)公司的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，公司總體薪酬水平應(yīng)同行業(yè)中保持一定的競爭力。拉開薪酬水平差距，向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜，對(duì)短缺高級(jí)人才以市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)衡量。同時(shí)充分考慮公司的地域性特征，以具有競爭力的薪酬吸引外地人才發(fā)展階段：公司目前正處于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重對(duì)公司核心能力建設(shè)有關(guān)的高管層、研發(fā)人才以及其它關(guān)鍵人才加大長期激勵(lì)比重文化特征：公司強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)合作，共求卓越的企業(yè)文化，在薪酬結(jié)構(gòu)上應(yīng)予以體現(xiàn)，如長期激勵(lì)的運(yùn)用、個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤等32某公司應(yīng)建立起與基于行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、文化特征的薪酬政策某公司薪酬政策設(shè)計(jì)實(shí)踐行業(yè)特征：32某公司應(yīng)建立起與基于行業(yè)培育和增強(qiáng)某公 營造響應(yīng)變革和司的核心能力 實(shí)施變革的變化支持某公司戰(zhàn)略的實(shí)施強(qiáng)化某公司的核心價(jià)值觀某公司的可持續(xù)發(fā)展某公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需解決三個(gè)方面問題1、短期激勵(lì)與長期激勵(lì)的矛盾2、老員工與新員工的矛盾3、個(gè)人與團(tuán)體矛盾通過各種分配形式的設(shè)計(jì)來強(qiáng)化核心價(jià)值觀考核與分配相結(jié)合，如企業(yè)強(qiáng)化員工間協(xié)作，則在考核要素中加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核權(quán)重根據(jù)員工對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價(jià)值基本價(jià)值點(diǎn)：1、外部競爭性2、內(nèi)部公平性通過適當(dāng)?shù)膬r(jià)值分配來培育和強(qiáng)化核心能力核心能力有：市場(chǎng)響應(yīng)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、管理能力、資源配置能力等企業(yè)要求生存發(fā)展必須不斷進(jìn)行變革，變革會(huì)帶來阻力，應(yīng)在價(jià)值分配上應(yīng)鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工的變革行為內(nèi)容A措施33短期激勵(lì)與長期激勵(lì)兼顧，對(duì)A核心員工予以長期股權(quán)激勵(lì)對(duì)優(yōu)秀新員工采取有效的激勵(lì)手段將個(gè)人績效與部門、公司績效掛鉤塑造一種積極的核心價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)一種績效導(dǎo)向的核心文化，將資金比例適當(dāng)放大考核要素的權(quán)重與核心價(jià)值觀相協(xié)同以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)考核要素和目標(biāo)值在薪酬分配中體現(xiàn)外部競爭性和內(nèi)部公平性分析產(chǎn)業(yè)成功要素來設(shè)計(jì)未來核心能力群，并以之培育和增強(qiáng)A的核心能力設(shè)計(jì)變革導(dǎo)向型考核要素，鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工的變革行為某公司薪酬激勵(lì)的根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)培育和增強(qiáng)某公 營造響應(yīng)變革和支持某公司戰(zhàn)略強(qiáng)化某公司的核某以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級(jí)以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬等級(jí)是設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)，因此，職位評(píng)估的結(jié)果將直接用來確定公司的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。職位價(jià)值評(píng)估體系職位價(jià)值評(píng)估1職級(jí)薪酬等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)級(jí)別￥公平性/競爭性分析現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥根據(jù)市場(chǎng)確定薪酬水平￥￥￥基準(zhǔn)崗位程序:

職位評(píng)估委員會(huì)/

咨詢顧問人力資源部

/

咨詢顧問15以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級(jí)以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬等級(jí)是設(shè)34第一，職位價(jià)值評(píng)估全球標(biāo)桿

中國智慧35第一，職位價(jià)值評(píng)估全球標(biāo)桿中國智慧3535職位評(píng)估可以解決的問題跨部門的職位價(jià)值平衡性薪資級(jí)別的建立基礎(chǔ)總體職位基本工資支付政策的依據(jù)建立與市場(chǎng)同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)職位評(píng)估能夠幫助某公司評(píng)定各職位在公司內(nèi)的相對(duì)價(jià)值，同時(shí)建立與市場(chǎng)職位比較的有機(jī)關(guān)系內(nèi)部管理外部比較全球標(biāo)桿

中國智慧36職位評(píng)估可以解決的問題跨部門的職位價(jià)建立與市場(chǎng)同類型職36百思特評(píng)估工具介紹百思特?fù)碛凶杂邪鏅?quán)的崗位價(jià)值評(píng)估工具，評(píng)估模型繼承了國際通用的評(píng)估思想，并且經(jīng)過國內(nèi)上千家客戶的使用逐步成為符合國情的評(píng)估工具

。37百思特評(píng)估工具介紹百思特?fù)碛凶杂邪鏅?quán)的崗位價(jià)值評(píng)估工具，評(píng)估37百思特職位價(jià)值評(píng)估價(jià)值取向六大標(biāo)準(zhǔn)職位與他人溝通難度越高、溝通達(dá)成的成果越大，職位價(jià)值越高職位工作涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣、地域范圍越廣，職位價(jià)值越高職位解決問題的復(fù)雜程度越高、創(chuàng)造性越高，職位價(jià)值越高職位領(lǐng)導(dǎo)的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，職位價(jià)值越高職位工作要求的知識(shí)范圍越廣、知識(shí)水平越高，職位價(jià)值越高職位對(duì)公司經(jīng)營管理影響范圍越廣、影響程度越深，職位價(jià)值越高投入產(chǎn)出過程38百思特職位價(jià)值評(píng)估價(jià)值取向六大標(biāo)準(zhǔn)職位與他人溝通難度越高、溝38百思特職位價(jià)值評(píng)估因素影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力溝通知識(shí)工作領(lǐng)域職位價(jià)值39影響影響的范圍影響的程度工作領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域地域知識(shí)知識(shí)范圍知識(shí)級(jí)別解決問題問題的復(fù)雜性解決的方式領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式溝通溝通困難程度溝通的方式百思特職位價(jià)值評(píng)估因素影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力溝通知識(shí)工作領(lǐng)域職位39根據(jù)職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果劃分某公司職位等級(jí)全球標(biāo)桿

中國智慧40職位等級(jí)對(duì)應(yīng)部門與職位均衡分級(jí)總經(jīng)辦商務(wù)合作部產(chǎn)品管理部市場(chǎng)部銷售管理中心客服服務(wù)部平臺(tái)開發(fā)部產(chǎn)品開發(fā)部質(zhì)量管理部咨詢實(shí)施部信息系統(tǒng)部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部分公司1491312811710968574635423211根據(jù)職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果劃分某公司職位等級(jí)全球標(biāo)桿中國智慧4040第二，外部薪酬數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)全球標(biāo)桿

中國智慧41第二，外部薪酬數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)全球標(biāo)桿中國智慧4141薪酬深度分析的內(nèi)容和范圍全面報(bào)酬類人力資源類企業(yè)智慧決策（2期）薪酬數(shù)據(jù)類行業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告一線員工薪酬調(diào)研高管薪酬調(diào)研關(guān)鍵崗位薪酬信息畢業(yè)生起薪點(diǎn)信息薪酬審計(jì)與優(yōu)化建議……“全面報(bào)酬”審計(jì)與規(guī)劃福利和勞動(dòng)政策績效與認(rèn)可實(shí)踐發(fā)展和職業(yè)機(jī)會(huì)實(shí)踐銷售/研發(fā)/高管激勵(lì)多基地組織流動(dòng)人員激勵(lì)……人力資源審計(jì)與規(guī)劃企業(yè)價(jià)值鏈調(diào)研企業(yè)管控模式調(diào)研組織氣氛調(diào)研員工忠誠度調(diào)研產(chǎn)品/服務(wù)健康狀況業(yè)務(wù)流程健康狀況組織健康狀況遠(yuǎn)景健康狀況企業(yè)量化體系建立意見行業(yè)人力資源效能分析

書?

…… ?……*具體產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)施細(xì)則詳見產(chǎn)品手冊(cè)42薪酬深度分析的內(nèi)容和范圍全面報(bào)酬類人力資源類企業(yè)智慧決策（242百思特?cái)?shù)據(jù)深度分析樣板薪酬基本月薪收年度月薪數(shù)年度基本現(xiàn)金年度交通補(bǔ)年度膳食補(bǔ)年度通訊補(bǔ)年度防暑降年度節(jié)日補(bǔ)年度置裝補(bǔ)年度體檢補(bǔ)年度固定現(xiàn)年度績效獎(jiǎng)年度變動(dòng)收入年度現(xiàn)金收入年度實(shí)物福年度住房福年度養(yǎng)老福年度醫(yī)療福年度商業(yè)保年度其它法年度其它福年度福利總年度總薪酬福利項(xiàng)目 10%分位 25%分位 中位數(shù) 75%分位 90%分位 平均值入 -- 17,025 20,939 23,700 -- 20,634量(單位：月) -- 12.0 13.0 13.0 -- 12.5收入總額 -- 210,300 260,000 307,704 -- 261,237貼 -- -- -- -- -- --貼 -- 2,920 3,300 3,300 -- 3,148貼 -- -- 7,200 -- -- 6,400溫補(bǔ)貼 -- -- -- -- -- --貼 -- -- 850 -- -- 850貼 -- -- 20,939 -- -- 20,634貼 -- -- 100 -- -- 85金收入總額 -- 6,600 6,600 11,505 -- 8,631金收入

-- -- 139,988 -- -- 134,120總額 -- -- 139,988 -- -- 134,120總額 -- 219,422 260,000 442,897 -- 326,115利 -- -- 100 -- -- 735利 -- 2,722 2,904 4,242 -- 6,132利 -- 4,895 8,965 8,965 -- 7,106利 -- 1,305 2,400 6,244 -- 3,506險(xiǎn)福利 -- -- 800 -- -- 550定福利 -- -- 677 -- -- 677利 -- -- 98 -- -- 980額 -- 14,619 19,749 20,534 -- 19,259-- 235,016 294,726 462,373 -- 345,374《百思特外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)研報(bào)告樣板》《百思特人力資本數(shù)據(jù)專題報(bào)告樣板》

《百思特年度行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)報(bào)告樣板》43百思特?cái)?shù)據(jù)深度分析樣板薪酬基本月薪收年度月薪數(shù)年度基本現(xiàn)金年43數(shù)據(jù)深度分析工具在薪酬設(shè)計(jì)中的運(yùn)用以崗定薪丨定層級(jí)以市場(chǎng)定位—定范圍以能力定薪—定多少薪酬政策線薪酬標(biāo)準(zhǔn)表（年）檔級(jí)1234567891011121314單位：元/年15 級(jí)差

帶寬職位等級(jí)典型職位1111經(jīng)營管理部經(jīng)理1010經(jīng)理級(jí)

財(cái)務(wù)管理部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、技術(shù)中心主任99市場(chǎng)經(jīng)理、物業(yè)經(jīng)營部經(jīng)理、審計(jì)部經(jīng)理、辦公室主任88高級(jí)專業(yè)級(jí)外派財(cái)務(wù)經(jīng)理77品牌管理崗、合并報(bào)表會(huì)計(jì)崗、培訓(xùn)崗、績效崗66級(jí)IT管理崗、薪酬崗、企業(yè)文化崗55

中級(jí)專業(yè)總賬會(huì)計(jì)、資本運(yùn)營崗、投資管理崗44報(bào)關(guān)崗、招聘崗、機(jī)要管理崗、項(xiàng)目管理崗、審計(jì)管理崗33初級(jí)專業(yè)級(jí)綜合文秘崗、稅務(wù)會(huì)計(jì)、核算會(huì)計(jì)22黨務(wù)人事崗、資金管理崗、法務(wù)崗11總務(wù)后勤崗、出納、文秘說明：1、本標(biāo)準(zhǔn)表共設(shè)計(jì)11個(gè)薪酬等級(jí)，每個(gè)等級(jí)分15檔。每個(gè)級(jí)別的第8檔為中位值，根據(jù)市場(chǎng)水平和公司薪酬定位策略賦值；2、上下薪酬等級(jí)之間的級(jí)差按照各等級(jí)中位值的比例計(jì)算，級(jí)差=（上一薪酬等級(jí)中位值/下一薪酬等級(jí)中位值-1）*100%；3、同一等級(jí)內(nèi)各檔之間的平均差距約5%，其中，初中級(jí)專業(yè)級(jí)4%，高級(jí)專業(yè)級(jí)5%，經(jīng)理級(jí)6%，帶寬=（最大值/最小值-1）*100%確定固浮比例確定薪酬總額與架構(gòu)44數(shù)據(jù)深度分析工具在薪酬設(shè)計(jì)中的運(yùn)用以崗定薪丨定層44收集對(duì)象說明：組織進(jìn)行了對(duì)廣州和深圳地區(qū)的相關(guān)關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了10家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù);不同規(guī)模系數(shù)的某公司的參照營業(yè)收入和員工數(shù)量；外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行了梳選和整理，結(jié)合百思特的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)表如右：對(duì)標(biāo)說明對(duì)外部薪酬進(jìn)行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)全球標(biāo)桿

中國智慧45市場(chǎng)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)職等25%分位50%分位75%分位90%分位9193,689261,791336,890402,6558……………………7……………………6……………………5……………………4……………………3……………………2……………………126,95233,66147,58868,686市場(chǎng)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)示例收集對(duì)象說明：組織進(jìn)行了對(duì)廣州和深圳地區(qū)的相關(guān)關(guān)鍵崗位薪45

百思特發(fā)現(xiàn) 某公司對(duì)應(yīng)職位等級(jí)的職位平均工資在市場(chǎng)對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的50%分位值上下波動(dòng)；部分職位薪酬略低于市場(chǎng)平均水平，市場(chǎng)競爭力不強(qiáng)；薪酬競爭性現(xiàn)狀分析職級(jí)年收入(不含福利)單位：元根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，對(duì)某公司的薪酬競爭性進(jìn)行審視100,00050,0000150,000200,000250,000300,000350,000400,000450,0001 2 3 4 5 6 7 8 925%分位50%分位

75%分位90%分位玄武對(duì)應(yīng)職位的平均數(shù)全球標(biāo)桿

中國智慧46 百思特發(fā)現(xiàn) 某公司對(duì)應(yīng)職位等級(jí)的職位平均工資在市場(chǎng)對(duì)46建議公司的中位值薪酬曲線如下年收入(不含福利)單位：元總監(jiān)級(jí)經(jīng)理級(jí)/專業(yè)級(jí)文員/專員級(jí)150,000100,00050,0000200,000250,000300,000350,000123 4玄武對(duì)應(yīng)職位的平均數(shù)56 7建議對(duì)應(yīng)職位平均薪酬89全球標(biāo)桿

中國智慧47建議公司的中位值薪酬曲線如下年收入(不含福利)單位：元總監(jiān)級(jí)47根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)職級(jí)的中位值反映職級(jí)的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場(chǎng)進(jìn)行比對(duì)的基礎(chǔ)。中位值級(jí)差指兩個(gè)相鄰職級(jí)對(duì)應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級(jí)差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級(jí)別數(shù)越少。在制定中位值級(jí)差時(shí)有兩個(gè)考慮因素：中位值級(jí)差過大：員工晉升的成本較高中位值級(jí)差較?。杭?jí)別差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)職級(jí)跨度或帶寬是職級(jí)薪酬的最大值與最小值之差44 5678

職級(jí)帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級(jí)差全球標(biāo)桿

中國智慧48根據(jù)職位價(jià)值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)職級(jí)的中位值反映職級(jí)48第三，薪酬體系設(shè)計(jì)全球標(biāo)桿

中國智慧49第三，薪酬體系設(shè)計(jì)全球標(biāo)桿中國智慧4949薪酬結(jié)構(gòu)職位工資是體現(xiàn)職位價(jià)值，職位價(jià)值評(píng)估是職位工資設(shè)定的基礎(chǔ)績效工資反映業(yè)績水平高低福利和補(bǔ)貼反映對(duì)員工的關(guān)懷企業(yè)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是效益工資的主要數(shù)據(jù)來源特殊貢獻(xiàn)帶來的企業(yè)效益是專項(xiàng)激勵(lì)的數(shù)據(jù)來源薪酬結(jié)構(gòu)職位工資全球標(biāo)桿

中國智慧50績效工資福利和補(bǔ)貼效益工資專項(xiàng)獎(jiǎng)其他薪酬薪酬結(jié)構(gòu)職位工資是體現(xiàn)職位價(jià)值，職位價(jià)值評(píng)估是職位工資設(shè)定50職位彈性全球標(biāo)桿

中國智慧51ⅠⅡ職位影響Ⅲ Ⅳ職位影響－該職位績效變化對(duì)組織績效所產(chǎn)生的可能影響－職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性－職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異－職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例Ⅰ象限：－職位影響和職位彈性都大－通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例Ⅱ象限：－職位彈性大，職位影響?。ǔ閷I(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例Ⅲ象限：－職位彈性和職位影響皆?。ǔ榉呛诵牟块T的低層職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最?、粝笙蓿海毼粡椥孕《毼挥绊懘螅ǔ楹诵牟块T的一般職位－薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例在設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成要素的比例時(shí)，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個(gè)關(guān)鍵因素職位彈性全球標(biāo)桿中國智慧51ⅠⅡⅠ象限：在設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成要素51確定原則管理族（中基層）和營銷族：對(duì)公司及子公司業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到直接支持作用和銷售任務(wù)承擔(dān)，屬于結(jié)果導(dǎo)向的職位族，績效工資比例應(yīng)較大；技術(shù)族和專業(yè)族：屬于過程導(dǎo)向的職位族，績效工資比例過小，激勵(lì)作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對(duì)較小的績效薪酬比例。根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績效工資比例100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%7：3全球標(biāo)桿

中國智慧528：2確定原則管理族（中基層）和營銷族：對(duì)公司及子公司業(yè)績目標(biāo)的52薪酬結(jié)構(gòu)的細(xì)化通常而言，為了便于薪酬的管理，每一個(gè)薪酬等級(jí)又將細(xì)化為若干個(gè)等級(jí)。如右下圖百思特基于此次某公司薪酬回歸數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，推薦的每一級(jí)薪酬幅寬為30%-50%百思特將完整的薪酬結(jié)構(gòu)開發(fā)過程均制作成為自動(dòng)化填充的工具表格，以供某公司使用XXXX第十一級(jí)（PC50）XEDCBA幅寬＝30%薪酬結(jié)構(gòu)的細(xì)化通常而言，為了便于薪酬的管理，每一個(gè)薪酬等級(jí)53建議標(biāo)準(zhǔn)薪酬：檔差標(biāo)準(zhǔn)表某公司績效工資標(biāo)準(zhǔn)表（技術(shù)族專業(yè)族）單位：元/年檔級(jí)123456789101112131415幅寬職位等級(jí)典型職位99總監(jiān)級(jí)830%8架構(gòu)師730%7經(jīng)理級(jí)售前支持經(jīng)理、質(zhì)量管理部經(jīng)理630%6市場(chǎng)推廣經(jīng)理、需求分析師、項(xiàng)目經(jīng)理530%5開發(fā)工程師、招聘調(diào)配經(jīng)理430%4專員級(jí)產(chǎn)品專員、總賬會(huì)計(jì)330%3市場(chǎng)專員、實(shí)施工程師、招聘專員230%2銷售助理、出納130%1文員前臺(tái)文員全球標(biāo)桿

中國智慧54建議標(biāo)準(zhǔn)薪酬：檔差標(biāo)準(zhǔn)表某公司績效工資標(biāo)準(zhǔn)表（技術(shù)族專業(yè)族）54第四，薪酬體系切換全球標(biāo)桿

中國智慧55第四，薪酬體系切換全球標(biāo)桿中國智慧5555根據(jù)分?jǐn)?shù)排名（人崗匹配）對(duì)應(yīng)薪酬寬帶套入薪檔根據(jù)百思特建議的人崗匹配方案，每個(gè)銷售和服務(wù)人員都會(huì)有一個(gè)從90%－110%的人崗匹配率。其中100%表示完全勝任，110%表示顯著超過勝任要求，90%表示部分勝任，有一定差距如右圖，根據(jù)不同的人崗匹配比率，建議對(duì)應(yīng)到不同的薪酬等級(jí)超過110%；需考慮升級(jí)110%；顯著超過勝任要求105%；部分超過勝任要求100%；勝任95%；基本勝任90%；部分勝任低于90%；不勝任（需單獨(dú)考慮）XXXXXEDCBA第十一級(jí)（PC50)根據(jù)分?jǐn)?shù)排名（人崗匹配）對(duì)應(yīng)薪酬寬帶套入薪檔根據(jù)百思特建議的56紅圈

的處理：有意識(shí)地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍將有潛力的員工晉升至上一級(jí)別頒發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，而不是增加基本薪金；紅圈－員工的薪資高于職級(jí)最大值其原因有：具有特殊能力或技能的員工由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快薪資過高年資較長挖來的人企業(yè)重組或職位調(diào)整32.5年收入（萬元）薪酬曲線入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果紅圈89101112

職位等級(jí)全球標(biāo)桿

中國智慧57當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時(shí)……紅圈的處理：有意識(shí)地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍57綠圈－員工的薪資低于職級(jí)最小值其原因有：尚在試用期或培訓(xùn)期的員工快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢薪資過低企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈的處理：在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.58 9

10

11

12

職位等級(jí)薪酬曲線年收入（萬元）入級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果綠圈當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時(shí)……全球標(biāo)桿

中國智慧58綠圈－員工的薪資低于職級(jí)最小值綠圈的處理：32.58 958數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)體系建設(shè)數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)體系建設(shè)59目錄60第一部分：薪酬激勵(lì)的困惑與挑戰(zhàn)1.1、薪酬管理的困惑1.2、薪酬技術(shù)的挑戰(zhàn)1.3、標(biāo)桿企業(yè)的薪酬激勵(lì)第二部分：大數(shù)據(jù)時(shí)代的數(shù)據(jù)化薪酬2.1、薪酬管理的演變趨勢(shì)2.2、數(shù)據(jù)化薪酬的特征第三部分：數(shù)據(jù)化薪酬體系建設(shè)案例3.1、崗位價(jià)值評(píng)估3.2、薪酬數(shù)據(jù)化分析3.3、薪酬策略制定3.4、薪級(jí)表設(shè)計(jì)3.5、薪酬套改目錄2第一部分：薪酬激勵(lì)的困惑與挑戰(zhàn)第一部分：薪酬激勵(lì)的困惑與挑戰(zhàn)61第一部分：薪酬激勵(lì)的困惑與挑戰(zhàn)3成長型企業(yè)薪酬問題分布評(píng)估尺度內(nèi)部公平性外部公平性薪酬與能力薪酬與績效薪酬與戰(zhàn)略薪酬與企業(yè)發(fā)展薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整成長型企業(yè)薪酬問題分布示意圖數(shù)據(jù)提供：百思特大數(shù)據(jù)研究中心成長型企業(yè)薪酬應(yīng)對(duì)策略：有限資源用在關(guān)鍵環(huán)節(jié)；增強(qiáng)員工對(duì)未來的預(yù)期；通過工作價(jià)值和個(gè)人空間、組織氛圍等非經(jīng)濟(jì)因素安慰員工；……老板都不任性！62成長型企業(yè)薪酬問題分布評(píng)估尺度內(nèi)部公平性外部公平性薪酬與能力資深HR為何也難以駕馭薪酬設(shè)計(jì)63公司層面薪酬制度不健全，人治而非法治；規(guī)章制度變化快或得不到執(zhí)行；重視結(jié)果公平而忽視了過程公平；對(duì)外部薪酬水平一知半解；……HR層面薪酬體系設(shè)計(jì)與組織績效沒有匹配；未完全掌握薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)；薪酬體系建設(shè)的定位和原則不明確；HR的溝通和影響力不夠；HR對(duì)業(yè)務(wù)了解的深入度不夠；HR必須跳出專業(yè)深井，用組織的眼光與業(yè)務(wù)的需求來考量薪酬體系設(shè)計(jì)問題資深HR為何也難以駕馭薪酬設(shè)計(jì)5公司層面薪酬制度不健全，人治案例：華為的薪酬理念以崗位價(jià)值為導(dǎo)向，基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可人人是老板的持股機(jī)制，建立員工與公司之間的命運(yùn)共同體堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才堅(jiān)持報(bào)酬的公平性不讓雷鋒吃虧……案例：華為的薪酬理念以崗位價(jià)值為導(dǎo)向，基于貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與64企業(yè)薪酬變革中薪酬技術(shù)的運(yùn)用需要突破65薪酬如何制定？難點(diǎn)和重點(diǎn)？員工工資如何與技能、能力、績效掛鉤？銷售、技術(shù)、職能人員的薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)？高管人員薪酬如何設(shè)計(jì)？核心員工薪酬如何設(shè)計(jì)？員工薪酬如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)調(diào)整？員工工資如何與企業(yè)的業(yè)績掛鉤，如何進(jìn)行共贏？如何說服投資人和決策人接受薪酬變革理念，什么是說服的依據(jù)？……企業(yè)薪酬變革中薪酬技術(shù)的運(yùn)用需要突破7薪酬如何制定？難點(diǎn)和重65數(shù)據(jù)化薪酬66數(shù)據(jù)化薪酬866現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理演變趨勢(shì)數(shù)據(jù)化薪酬Data

compensation全面薪酬Total

compensation薪酬Compensation工資Pay67大數(shù)據(jù)時(shí)代數(shù)據(jù)分析將成為企業(yè)知識(shí)型員工的必備技能?，F(xiàn)代企業(yè)薪酬管理演變趨勢(shì)數(shù)據(jù)化薪酬全面薪酬薪酬工資9大數(shù)據(jù)時(shí)67數(shù)據(jù)化薪酬的五大特征一、基于戰(zhàn)略的薪酬體系，薪酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤！二、更加強(qiáng)調(diào)整體薪酬概念，充分考慮不同職種之間的差異性！三、更加重視大數(shù)據(jù)的應(yīng)用！四、關(guān)注職位價(jià)值與薪酬的交換機(jī)制！五、關(guān)注利益關(guān)系人的可持續(xù)價(jià)值！數(shù)據(jù)化薪酬Data

compensation68數(shù)據(jù)化薪酬的五大特征一、基于戰(zhàn)略的薪酬體系，薪酬與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效68數(shù)據(jù)化薪酬特征之一：基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系企業(yè)使命和愿景企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值觀人力資源戰(zhàn)略與機(jī)制薪酬理念與政策薪酬架構(gòu)和制度外部競爭性內(nèi)部公平性員工貢獻(xiàn)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭能力促進(jìn)組織成長職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)設(shè)計(jì)、IT系統(tǒng)社會(huì)與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境技術(shù)層面制度層面戰(zhàn)略層面69現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略任務(wù)是要不斷促使企業(yè)的經(jīng)營層、管理層和員工適應(yīng)變革和主動(dòng)變革，并在企業(yè)內(nèi)形成統(tǒng)一的價(jià)值觀，使企業(yè)資源和人的行為形成一股巨大合力，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不斷提升競爭能力在企業(yè)內(nèi)部形成良好的人才生態(tài)環(huán)境；在內(nèi)部要?jiǎng)?chuàng)造一種人才成長的管理機(jī)制薪酬制度是戰(zhàn)略落地的有效工具之一，在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計(jì)方向更加明確避免孤立地考慮單個(gè)制度薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)是操作層面，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和具體情況設(shè)計(jì)，避免陷入技術(shù)誤區(qū)數(shù)據(jù)化薪酬特征之一：基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系企業(yè)使命和愿景企業(yè)69一方面，調(diào)整企業(yè)薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展相匹配創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性,縮短產(chǎn)品聲明周期產(chǎn)品領(lǐng)先轉(zhuǎn)向大批量、定制化周期靈敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和富有創(chuàng)新意識(shí)的人獎(jiǎng)勵(lì)產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的創(chuàng)新薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)靈活的工作描述經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務(wù)對(duì)策人力資源的匹配薪酬制度成本控制者：注重效率運(yùn)作優(yōu)秀尋求節(jié)約成本方法少用人，多辦事重視競爭對(duì)手的勞動(dòng)成本提高可變工資比例強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率重視系統(tǒng)控制和工作專業(yè)化關(guān)注顧客：提高顧客期望為客戶提供解決方案對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速取悅客戶，超過客戶期望基于客戶滿意的激勵(lì)工資工作和技能的價(jià)值觀體現(xiàn)在與客戶的交往上70一方面，調(diào)整企業(yè)薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展相匹配創(chuàng)新者：產(chǎn)品領(lǐng)另一方面，企業(yè)薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段相適應(yīng)71經(jīng)營戰(zhàn)略市場(chǎng)地位與企業(yè)發(fā)展階段薪酬策略薪酬水平可選擇的薪酬制度性質(zhì)薪酬制度以投資促進(jìn)發(fā)展合并或迅速發(fā)展分階段刺激創(chuàng)業(yè)高于平均水平的報(bào)酬與高中等個(gè)人績效獎(jiǎng)相結(jié)合高彈性績效保持利潤與保護(hù)市場(chǎng)正常發(fā)展至成熟階段獎(jiǎng)勵(lì)管理技巧平均水平的報(bào)酬與中等個(gè)人、班組或企業(yè)績效獎(jiǎng)相結(jié)合高彈性高穩(wěn)定折衷績效年功能力、職務(wù)、組合收回投資并向他處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平均水平的報(bào)酬與刺激成本控制的適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合高彈性折衷績效能力、職務(wù)、組合另一方面，企業(yè)薪酬策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展階段相適應(yīng)13市場(chǎng)數(shù)據(jù)化薪酬特征之二：更加強(qiáng)調(diào)總體薪酬激勵(lì)的概念更強(qiáng)調(diào)重工資、輕福利；更強(qiáng)調(diào)固定薪酬向浮動(dòng)薪酬（績效薪酬、能力薪酬）傾斜；更強(qiáng)調(diào)短期激勵(lì)與長期激勵(lì)相結(jié)合；更強(qiáng)調(diào)薪酬激勵(lì)與專項(xiàng)激勵(lì)相結(jié)合；長期激勵(lì)72浮動(dòng)薪酬福利津貼基本工資傳統(tǒng)現(xiàn)狀未來占全部薪酬的比例數(shù)據(jù)化薪酬特征之二：更加強(qiáng)調(diào)總體薪酬激勵(lì)的概念更強(qiáng)調(diào)重工資、總體薪酬激勵(lì)的內(nèi)容多元化總體薪酬激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬外在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬直接報(bào)酬間接報(bào)酬基本薪酬短期激勵(lì)長期激勵(lì)社會(huì)保險(xiǎn)其他福利寬松的環(huán)境成果評(píng)價(jià)誘人的頭銜發(fā)展機(jī)會(huì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)成就榮譽(yù)感其他精神激勵(lì)挑戰(zhàn)性的工作總體薪酬激勵(lì)幫助企業(yè)：借助現(xiàn)在的工資存量，甚至借助非薪酬的手段，讓薪酬管理躍上一個(gè)新的層次！73總體薪酬激勵(lì)的內(nèi)容多元化總體薪酬激勵(lì)經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬外評(píng)價(jià)要素分配形式目的員工對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)員工當(dāng)前職位上的實(shí)際貢獻(xiàn)職位對(duì)公司成長的貢獻(xiàn)職位在公司的基本價(jià)值員工在當(dāng)前職位上的直接成就國家政策及社會(huì)生活水平股權(quán)工資獎(jiǎng)金福利工資等級(jí)職位價(jià)值任職資格企業(yè)的擴(kuò)張與持續(xù)發(fā)展74企業(yè)的成長企業(yè)當(dāng)前效益的增長員工幸福感依據(jù)整體薪酬概念充分考慮各種分配方式的組合在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)結(jié)構(gòu)多元化設(shè)計(jì)時(shí)，將根據(jù)不同分配形式的不同效用，充分考慮各種分配形式的組合評(píng)價(jià)要素分配形式目的員工對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)員工當(dāng)前職位上案例：激發(fā)各級(jí)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方案75代號(hào)ABCDEFGHI薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績效工資銷售提成年功工資福利年薪年終目標(biāo)獎(jiǎng)產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)激勵(lì)薪酬方案適用范圍薪酬結(jié)構(gòu)組合備注方案一高層管理者F+E適當(dāng)?shù)那闆r可以考慮長期激勵(lì)方案二中層管理者A+B+E+G方案三設(shè)計(jì)人員A+B+D+E+G+H在設(shè)計(jì)人員成熟的情況下方案四市場(chǎng)銷售人員A+C+D+E副經(jīng)理及以下方案五營銷支持人員A+B+D+E+G薪酬構(gòu)成雖然相同，但各部分比例有所不同，祥見薪酬結(jié)構(gòu)部分方案六生產(chǎn)計(jì)劃和供應(yīng)A+B+D+E+G方案七職能管理人員A+B+D+E+G方案八生產(chǎn)支持人員A+B+D+E+G方案九生產(chǎn)作業(yè)人員記件工資案例：激發(fā)各級(jí)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性薪酬結(jié)構(gòu)薪酬方數(shù)據(jù)化薪酬特征之三：更加重視大數(shù)據(jù)的應(yīng)用核心崗位識(shí)別內(nèi)部公平性不同等級(jí)員工薪酬內(nèi)部競爭力人力資本投資回報(bào)率核心部門識(shí)別外部競爭性主動(dòng)離職率不同等級(jí)薪酬外部競爭力不同職類薪酬外部競爭力不同崗位薪酬外部競爭力薪酬定位經(jīng)濟(jì)性補(bǔ)充福利外部競爭力薪酬福利占營業(yè)收入的比例薪酬福利占營業(yè)支出的比例獎(jiǎng)金占薪酬總額的比例薪酬福利總額增長率人才百思特大數(shù)據(jù)分析模型76HR人員需要擁有大數(shù)據(jù)的思維，將非結(jié)構(gòu)化的信息結(jié)構(gòu)化，將工作流程標(biāo)準(zhǔn)化，尋找到不同類別數(shù)據(jù)間的關(guān)系，加快各類信息的流轉(zhuǎn)速度，提取真實(shí)有用的數(shù)據(jù)信息，有效提高工作效率和結(jié)果。定性分析 定量分析指標(biāo)不同職類員工薪酬內(nèi)部競爭力數(shù)據(jù)化薪酬特征之三：更加重視大數(shù)據(jù)的應(yīng)用核心崗位識(shí)別內(nèi)部不同薪酬大數(shù)據(jù)：收集分析市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)......

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.相對(duì)崗位等級(jí)77市場(chǎng)薪資曲線根據(jù)市場(chǎng)數(shù)據(jù)以及企業(yè)自身的薪酬定位，確定薪資政策曲線，作為薪資架構(gòu)參照的基準(zhǔn)。薪資

(貨幣價(jià)值)薪酬大數(shù)據(jù)：收集分析市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)......公司與行業(yè)薪資水平對(duì)照?qǐng)D關(guān)鍵崗位510年薪酬收入（萬元）低于行業(yè)平均工資水平中層經(jīng)理高層經(jīng)理基層員工20薪酬大數(shù)據(jù)：建立和調(diào)整企業(yè)薪資曲線78公司與行業(yè)薪資水平對(duì)照?qǐng)D關(guān)鍵崗位510年薪酬收入（萬元）低于數(shù)據(jù)化薪酬特征之四：關(guān)注職位價(jià)值與薪酬的交換機(jī)制職位決定薪酬等級(jí)任職資格能力決定薪酬級(jí)差績效決定薪酬發(fā)放基于職位設(shè)計(jì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)人員崗位調(diào)整薪酬相應(yīng)調(diào)整便于實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人員流動(dòng)全公司基于職位分析與評(píng)估基礎(chǔ)上統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)工作分析職位說明書職位評(píng)估工資等級(jí)薪酬數(shù)據(jù)分析薪酬調(diào)查工資曲線79工資曲線調(diào)整工資結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)化薪酬特征之四：關(guān)注職位價(jià)值與薪酬的交換機(jī)制職位決定薪酬薪酬與職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果對(duì)應(yīng)示意圖80崗位級(jí)別崗位價(jià)值采購經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理資源經(jīng)理板材業(yè)務(wù)經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理財(cái)務(wù)管理經(jīng)理輔料采購經(jīng)理研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理客戶經(jīng)理物流經(jīng)理HR經(jīng)理會(huì)計(jì)核算經(jīng)理信息系統(tǒng)經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理總經(jīng)理秘書460460448445438431429422421418402396389371345B1514B2497B3480B4463B5446B6429B7412B8395B9378B10361B11344B04327B05310B06293薪酬與職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果對(duì)應(yīng)示意圖22B1514B2497B3案例：實(shí)現(xiàn)員工多通道晉升，保持核心隊(duì)伍的穩(wěn)定性薪酬制度是員工職業(yè)生涯發(fā)展的助推器，通過建立多通道的晉升體系，設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃及與之相匹配的薪酬結(jié)構(gòu)，著眼企業(yè)中的人員執(zhí)行力提高，著重于專才和通才兩種人才的同時(shí)培養(yǎng)，解決薪酬發(fā)展性和員工晉升渠道的問題。領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者管理者專家高級(jí)專家業(yè)務(wù)骨干有經(jīng)驗(yàn)者初做者81案例：實(shí)現(xiàn)員工多通道晉升，保持核心隊(duì)伍的穩(wěn)定性薪酬制度是員工1234567能力超過崗位要求能力達(dá)不到崗位要求能力達(dá)到崗位要求82基本要求學(xué)歷：大?；虮究?。專業(yè)：市場(chǎng)營銷；工商管理（企業(yè)管理）；機(jī)械制造。經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)：8年以上。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)：5年以上。崗位經(jīng)驗(yàn)：3年以上。知識(shí)基本知識(shí)規(guī)章制度知識(shí)4；公司文化知識(shí)4；工作流程知識(shí)4；公司產(chǎn)品知識(shí)4；行業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)3。專業(yè)知識(shí)市場(chǎng)營銷知識(shí)4；品牌管理知識(shí)3；戰(zhàn)略管理知識(shí)3；保密知識(shí)3；合同管理知識(shí)3；商務(wù)禮儀知識(shí)3；管理學(xué)知識(shí)3；法律知識(shí)3；人力資源知識(shí)2；企業(yè)文化知識(shí)2；財(cái)務(wù)知識(shí)2。技能基本技能口頭表達(dá)能力3；書面寫作能力2；電腦操作能力2。專業(yè)技能談判能力4；培養(yǎng)下屬能力4；危機(jī)管理能力3；決策能力3；溝通能力3；分析判斷能力3；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力3；督導(dǎo)控制能力3；組織協(xié)調(diào)能力2。潛在能力人際理解能力4；抗壓能力4；應(yīng)變能力4；周密思考能力3；學(xué)習(xí)能力2。職業(yè)素養(yǎng)基本素養(yǎng)誠信4；敬業(yè)精神4；服務(wù)意識(shí)4；責(zé)任感4；客服導(dǎo)向4；團(tuán)隊(duì)合作3；廉潔3；保密意識(shí)2。特殊素養(yǎng)忠誠度4；成就導(dǎo)向2；全局意識(shí)2。大材小用量才適用小材大用案例：能力評(píng)價(jià)是薪酬就位的基礎(chǔ)，有利于牽引員工能力提升能力超過崗位要求能力達(dá)不到崗位要求能力達(dá)到崗位要求24人才資本類型人力資源管理體系薪酬戰(zhàn)略核心人才基于承諾外部公平（高工資）為知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、資歷付薪股權(quán)和額外福利通用人才基于生產(chǎn)率注重外部公平（市場(chǎng)工資率）為績效付酬獨(dú)特人才基于合作關(guān)系根據(jù)合同付酬，為知識(shí)付薪輔助性人才基于命令和服從按小時(shí)或臨時(shí)簽訂的合同付薪不同人才類型的薪酬戰(zhàn)略83外部公平（高工資）不同人才類型的薪酬戰(zhàn)略25獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)?shù)娜霜?jiǎng)勵(lì)的水平適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)勵(lì)的方式適當(dāng)對(duì)股東、高層經(jīng)營者、管理者、業(yè)務(wù)人員、操作人員的分配權(quán)重應(yīng)設(shè)定應(yīng)確定對(duì)分配對(duì)象的哪些表現(xiàn)給予認(rèn)可建立分類分層的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)不同分配對(duì)象的不同貢獻(xiàn)形式，確定不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)薪酬總額和個(gè)人薪酬水平應(yīng)做準(zhǔn)確把握，使企業(yè)即承擔(dān)得起，又激勵(lì)效果明顯分配形式有工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、福利等多種方式對(duì)不同分配對(duì)象采用不同的分配形式組合數(shù)據(jù)化薪酬特征之五：關(guān)注利益關(guān)系人的可持續(xù)價(jià)值84獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)?shù)娜霜?jiǎng)勵(lì)的水平適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)?shù)氖陋?jiǎng)勵(lì)的方式適當(dāng)對(duì)股東、案例：動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在成長型企業(yè)中的應(yīng)用85案例分析：兄弟公司股權(quán)設(shè)置如下：哥哥97%，弟弟3%，公司主營業(yè)務(wù)為服裝，開辦兩年來，哥哥經(jīng)營男裝不景氣，盈利僅3萬，弟弟經(jīng)營女裝卻盈利了97萬。兄弟公司的收益如何分配？解決方案：1、讓湖水“動(dòng)”起來：按資分配與按績分配相結(jié)合；2、讓湖水“清”起來：績優(yōu)者增、績劣者減、績平者維持現(xiàn)狀；3、讓金子發(fā)光：讓普通員工跨越等級(jí)界限，讓人力資本按貢獻(xiàn)分配；4、發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)：凸顯個(gè)人利益的同時(shí)，也要充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)；案例：動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)模型在成長型企業(yè)中的應(yīng)用27案例分析：數(shù)據(jù)化薪酬對(duì)高績效組織的影響數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)系統(tǒng)86整合目標(biāo)吸引和保留員工晉升提升能力激勵(lì)強(qiáng)化企業(yè)核心價(jià)值觀有利于分權(quán)可以整合所有員工的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一激勵(lì)是最好的約束可以吸引優(yōu)秀的高級(jí)管理、研發(fā)人員和營銷人員有利于留住現(xiàn)有的優(yōu)秀人才，保持核心隊(duì)伍的穩(wěn)定性可以大大激發(fā)公司所有成員的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性統(tǒng)一員工觀念、行為方式，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)統(tǒng)一可以促進(jìn)員工的自我發(fā)展數(shù)據(jù)化薪酬對(duì)高績效組織的影響數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)系統(tǒng)28整合休息是為了更好的工作！百思特官方微信百思特佘敏微信87掃一掃，關(guān)注百思特咨詢休息是為了更好的工作！百思特官方微信百思特佘敏微信29掃一掃第三部分：數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)建設(shè)完整案例88第三部分：數(shù)據(jù)化薪酬激勵(lì)建設(shè)完整案例30薪酬沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)杠桿作用沒有建立明晰的結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)重物質(zhì)激勵(lì)，輕精神激勵(lì)薪酬調(diào)整不太合理89薪酬沒有和績效考核結(jié)果掛鉤；或掛鉤力度小雖然收入水平相對(duì)當(dāng)?shù)厮捷^高，但由于內(nèi)部不平衡，員工滿意度仍然不高偏重薪水，沒有充分發(fā)揮福利的激勵(lì)作用沒有有效地拉開距離，杠桿手段沒有發(fā)揮缺少精神激勵(lì)純打工心態(tài)沒有以企業(yè)為“家”的感覺缺少忠誠度，沒有歸屬感員工不知道工資標(biāo)準(zhǔn)同一崗位之間差距過大，員工心理不平衡工資調(diào)整員工不知道標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)何在管理人員工資結(jié)構(gòu)過于單一大學(xué)生新進(jìn)公司頭三年上漲幅度較大，但此后便“虎頭蛇尾”薪酬調(diào)整模式單一薪酬調(diào)整缺乏透明度公司近三年幾乎沒有調(diào)整工資，上市后也沒有給員工帶來實(shí)惠把薪酬當(dāng)成成本，而不是投資案例：某公司薪酬管理現(xiàn)狀審計(jì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)不明晰，調(diào)整機(jī)制不合理，重物質(zhì)輕精神，沒有發(fā)揮有效的激勵(lì)杠桿作用薪酬沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)杠桿作用沒有建立明晰的結(jié)重物質(zhì)激勵(lì)，某公司薪酬政策設(shè)計(jì)實(shí)踐行業(yè)特征：軟件行業(yè)屬于知識(shí)密集型產(chǎn)業(yè)，行業(yè)性質(zhì)決定A的總體薪酬水平應(yīng)高于所在地區(qū)社會(huì)薪酬平均水平為宜發(fā)展戰(zhàn)略：要實(shí)現(xiàn)公司的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，公司總體薪酬水平應(yīng)同行業(yè)中保持一定的競爭力。拉開薪酬水平差距，向關(guān)鍵職位、核心人才傾斜，對(duì)短缺高級(jí)人才以市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)衡量。同時(shí)充分考慮公司的地域性特征，以具有競爭力的薪酬吸引外地人才發(fā)展階段：公司目前正處于企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重對(duì)公司核心能力建設(shè)有關(guān)的高管層、研發(fā)人才以及其它關(guān)鍵人才加大長期激勵(lì)比重文化特征：公司強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)合作，共求卓越的企業(yè)文化，在薪酬結(jié)構(gòu)上應(yīng)予以體現(xiàn)，如長期激勵(lì)的運(yùn)用、個(gè)人績效與團(tuán)隊(duì)績效掛鉤等90某公司應(yīng)建立起與基于行業(yè)特征、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、文化特征的薪酬政策某公司薪酬政策設(shè)計(jì)實(shí)踐行業(yè)特征：32某公司應(yīng)建立起與基于行業(yè)培育和增強(qiáng)某公 營造響應(yīng)變革和司的核心能力 實(shí)施變革的變化支持某公司戰(zhàn)略的實(shí)施強(qiáng)化某公司的核心價(jià)值觀某公司的可持續(xù)發(fā)展某公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展需解決三個(gè)方面問題1、短期激勵(lì)與長期激勵(lì)的矛盾2、老員工與新員工的矛盾3、個(gè)人與團(tuán)體矛盾通過各種分配形式的設(shè)計(jì)來強(qiáng)化核心價(jià)值觀考核與分配相結(jié)合，如企業(yè)強(qiáng)化員工間協(xié)作，則在考核要素中加大團(tuán)隊(duì)協(xié)作考核權(quán)重根據(jù)員工對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的實(shí)際貢獻(xiàn)來分配價(jià)值基本價(jià)值點(diǎn)：1、外部競爭性2、內(nèi)部公平性通過適當(dāng)?shù)膬r(jià)值分配來培育和強(qiáng)化核心能力核心能力有：市場(chǎng)響應(yīng)能力、技術(shù)創(chuàng)新能力、管理能力、資源配置能力等企業(yè)要求生存發(fā)展必須不斷進(jìn)行變革，變革會(huì)帶來阻力，應(yīng)在價(jià)值分配上應(yīng)鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工的變革行為內(nèi)容A措施91短期激勵(lì)與長期激勵(lì)兼顧，對(duì)A核心員工予以長期股權(quán)激勵(lì)對(duì)優(yōu)秀新員工采取有效的激勵(lì)手段將個(gè)人績效與部門、公司績效掛鉤塑造一種積極的核心價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)一種績效導(dǎo)向的核心文化，將資金比例適當(dāng)放大考核要素的權(quán)重與核心價(jià)值觀相協(xié)同以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)計(jì)考核要素和目標(biāo)值在薪酬分配中體現(xiàn)外部競爭性和內(nèi)部公平性分析產(chǎn)業(yè)成功要素來設(shè)計(jì)未來核心能力群，并以之培育和增強(qiáng)A的核心能力設(shè)計(jì)變革導(dǎo)向型考核要素，鼓勵(lì)和引導(dǎo)員工的變革行為某公司薪酬激勵(lì)的根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)培育和增強(qiáng)某公 營造響應(yīng)變革和支持某公司戰(zhàn)略強(qiáng)化某公司的核某以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級(jí)以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬等級(jí)是設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)的依據(jù)，因此，職位評(píng)估的結(jié)果將直接用來確定公司的薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)。職位價(jià)值評(píng)估體系職位價(jià)值評(píng)估1職級(jí)薪酬等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)級(jí)別￥公平性/競爭性分析現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥根據(jù)市場(chǎng)確定薪酬水平￥￥￥基準(zhǔn)崗位程序:

職位評(píng)估委員會(huì)/

咨詢顧問人力資源部

/

咨詢顧問15以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)，建立薪酬等級(jí)以職位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬等級(jí)是設(shè)92第一，職位價(jià)值評(píng)估全球標(biāo)桿

中國智慧93第一，職位價(jià)值評(píng)估全球標(biāo)桿中國智慧3593職位評(píng)估可以解決的問題跨部門的職位價(jià)值平衡性薪資級(jí)別的建立基礎(chǔ)總體職位基本工資支付政策的依據(jù)建立與市場(chǎng)同類型職位掛鉤的鈕帶提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)職位評(píng)估能夠幫助某公司評(píng)定各職位在公司內(nèi)的相對(duì)價(jià)值，同時(shí)建立與市場(chǎng)職位比較的有機(jī)關(guān)系內(nèi)部管理外部比較全球標(biāo)桿

中國智慧94職位評(píng)估可以解決的問題跨部門的職位價(jià)建立與市場(chǎng)同類型職94百思特評(píng)估工具介紹百思特?fù)碛凶杂邪鏅?quán)的崗位價(jià)值評(píng)估工具，評(píng)估模型繼承了國際通用的評(píng)估思想，并且經(jīng)過國內(nèi)上千家客戶的使用逐步成為符合國情的評(píng)估工具

。95百思特評(píng)估工具介紹百思特?fù)碛凶杂邪鏅?quán)的崗位價(jià)值評(píng)估工具，評(píng)估95百思特職位價(jià)值評(píng)估價(jià)值取向六大標(biāo)準(zhǔn)職位與他人溝通難度越高、溝通達(dá)成的成果越大，職位價(jià)值越高職位工作涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域越廣、地域范圍越廣，職位價(jià)值越高職位解決問題的復(fù)雜程度越高、創(chuàng)造性越高，職位價(jià)值越高職位領(lǐng)導(dǎo)的范圍越廣、戰(zhàn)略規(guī)劃程度越高，職位價(jià)值越高職位工作要求的知識(shí)范圍越廣、知識(shí)水平越高，職位價(jià)值越高職位對(duì)公司經(jīng)營管理影響范圍越廣、影響程度越深，職位價(jià)值越高投入產(chǎn)出過程96百思特職位價(jià)值評(píng)估價(jià)值取向六大標(biāo)準(zhǔn)職位與他人溝通難度越高、溝96百思特職位價(jià)值評(píng)估因素影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力溝通知識(shí)工作領(lǐng)域職位價(jià)值97影響影響的范圍影響的程度工作領(lǐng)域業(yè)務(wù)領(lǐng)域地域知識(shí)知識(shí)范圍知識(shí)級(jí)別解決問題問題的復(fù)雜性解決的方式領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)范圍領(lǐng)導(dǎo)方式溝通溝通困難程度溝通的方式百思特職位價(jià)值評(píng)估因素影響解決問題領(lǐng)導(dǎo)力溝通知識(shí)工作領(lǐng)域職位97根據(jù)職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果劃分某公司職位等級(jí)全球標(biāo)桿

中國智慧98職位等級(jí)對(duì)應(yīng)部門與職位均衡分級(jí)總經(jīng)辦商務(wù)合作部產(chǎn)品管理部市場(chǎng)部銷售管理中心客服服務(wù)部平臺(tái)開發(fā)部產(chǎn)品開發(fā)部質(zhì)量管理部咨詢實(shí)施部信息系統(tǒng)部人力資源部財(cái)務(wù)部審計(jì)部分公司1491312811710968574635423211根據(jù)職位價(jià)值評(píng)估結(jié)果劃分某公司職位等級(jí)全球標(biāo)桿中國智慧4098第二，外部薪酬數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)全球標(biāo)桿

中國智慧99第二，外部薪酬數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)全球標(biāo)桿中國智慧4199薪酬深度分析的內(nèi)容和范圍全面報(bào)酬類人力資源類企業(yè)智慧決策（2期）薪酬數(shù)據(jù)類行業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告一線員工薪酬調(diào)研高管薪酬調(diào)研關(guān)鍵崗位薪酬信息畢業(yè)生起薪點(diǎn)信息薪酬審計(jì)與優(yōu)化建議……“全面報(bào)酬”審計(jì)與規(guī)劃福利和勞動(dòng)政策績效與認(rèn)可實(shí)踐發(fā)展和職業(yè)機(jī)會(huì)實(shí)踐銷售/研發(fā)/高管激勵(lì)多基地組織流動(dòng)人員激勵(lì)……人力資源審計(jì)與規(guī)劃企業(yè)價(jià)值鏈調(diào)研企業(yè)管控模式調(diào)研組織氣氛調(diào)研員工忠誠度調(diào)研產(chǎn)品/服務(wù)健康狀況業(yè)務(wù)流程健康狀況組織健康狀況遠(yuǎn)景健康狀況企業(yè)量化體系建立意見行業(yè)人力資源效能分析

書?

…… ?……*具體產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)施細(xì)則詳見產(chǎn)品手冊(cè)100薪酬深度分析的內(nèi)容和范圍全面報(bào)酬類人力資源類企業(yè)智慧決策（2100百思特?cái)?shù)據(jù)深度分析樣板薪酬基本月薪收年度月薪數(shù)年度基本現(xiàn)金年度交通補(bǔ)年度膳食