某金輪針布有限公司診斷報(bào)告

南通金輪針布有限公司

建設(shè)運(yùn)作流暢和規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系

第一階段：調(diào)研和診斷報(bào)告（討論稿）上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司2003年8月海門機(jī)密本報(bào)告使用本項(xiàng)目報(bào)告僅供南通金輪針布有限公司（以下簡稱“金輪針布”）內(nèi)部使用，未經(jīng)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱“攀成德”）的書面許可，不得向金輪針布以外（包括投資公司的其他下屬公司）的其他機(jī)構(gòu)傳閱，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本項(xiàng)目報(bào)告屬于機(jī)密文件，僅限于金輪針布內(nèi)部經(jīng)允許的相關(guān)人員使用，其他人員請自覺回避。對于違犯上述限制的人員和機(jī)構(gòu)，攀成德和金輪針布有權(quán)采取有效措施，并追究相關(guān)責(zé)任。2上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司攀成德專業(yè)申明1、 本診斷報(bào)告系攀成德項(xiàng)目組按專業(yè)工作程序和方法，在對金輪針布現(xiàn)狀充分研究分析的基礎(chǔ)上獨(dú)立提出的。本報(bào)告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表金輪針布內(nèi)部或外部任何個(gè)人的觀點(diǎn)，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評或指責(zé)，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個(gè)部門實(shí)際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字不可與某個(gè)部門或人員去對應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。2、對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出我們作為管理顧問公司的意見，有些看似與金輪針布實(shí)際有些偏離，但我們的責(zé)任是必須先提出盡可能先進(jìn)的方案。雖然攀成德在本報(bào)告中已經(jīng)從專業(yè)咨詢角度研究了項(xiàng)目涉及的主要問題，并提出了相應(yīng)的咨詢方案框架，但金輪針布自然擁有對本報(bào)告所提觀點(diǎn)、分析及結(jié)論之評判和修改權(quán)。3、 本報(bào)告的基礎(chǔ)資料來源于金輪針布提供的相關(guān)文字材料和項(xiàng)目組對金輪針布的深度訪談。攀成德假定金輪針布提供的所有文字材料均應(yīng)是真實(shí)可靠的。攀成德對深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個(gè)人觀點(diǎn)或認(rèn)識，故只依據(jù)攀成德咨詢經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客觀分析后，從金輪針布管理咨詢項(xiàng)目需要的角度進(jìn)行取舍。3上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司項(xiàng)目整體計(jì)劃確認(rèn)本項(xiàng)目旨在為金輪針布建設(shè)運(yùn)作流暢和規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系。現(xiàn)階段是對金輪針布管理現(xiàn)狀的調(diào)查和診斷，其目的是為項(xiàng)目后期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整、崗位評估及薪酬設(shè)計(jì)、績效管理等工作成功的開展奠定良好基礎(chǔ)。金輪針布現(xiàn)狀診斷金輪針布組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理流程設(shè)計(jì)金輪針布薪酬體系設(shè)計(jì)金輪針布績效管理體系設(shè)計(jì)12344上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司報(bào)告目錄第一章：前言與說明第二章：發(fā)展中的金輪針布第三章：金輪針布主要管理問題分析第四章：金輪針布改革思路框架和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測5上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司前言通過雙方多次溝通，攀成德與金輪針布雙方最終達(dá)成合作意向，雙方就金輪針布的管理核心問題－“組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績效考評與薪酬”展開合作，通過咨詢?yōu)榻疠嗎槻冀⑦m應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要和市場要求的現(xiàn)代企業(yè)管理新機(jī)制。本報(bào)告為該咨詢項(xiàng)目第一階段診斷工作的文本性成果，共分三部分內(nèi)容：第一章闡述本咨詢項(xiàng)目的由來，攀成德對項(xiàng)目的認(rèn)識，及完成本項(xiàng)目的工作方法。第二章簡要分析近年金輪針布的發(fā)展情況和發(fā)展的基本思路。第三章闡述圍繞本咨詢項(xiàng)目核心課題進(jìn)行的診斷分析，研究企業(yè)相關(guān)運(yùn)營情況，發(fā)現(xiàn)和分析組織結(jié)構(gòu)、薪酬、考核、人員等相關(guān)的問題。在這一部分，我們對金輪針布進(jìn)行了較多的管理剖析，希望通過問題剖析為下階段的方案設(shè)計(jì)提供思路和線索，從而促進(jìn)金輪針布管理水平的整體提升。6上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司盡職調(diào)查方法本次盡職調(diào)查主要采取面對面的訪談、金輪針布內(nèi)部資料分析等咨詢工作方法訪談對象包括金輪針布高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和基層普通員工及客戶分析資料范圍涉及金輪針布各種內(nèi)部經(jīng)營管理資料和制度、文件等盡職調(diào)查內(nèi)容金輪針布發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和取得的成就金輪針布經(jīng)營管理的基本狀況和發(fā)展設(shè)想金輪針布人力資源現(xiàn)狀：包括高層、中層、核心技術(shù)人員和其他人員金輪針布組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系、考核體系金輪針布領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和基層人員對企業(yè)發(fā)展前景、改革的認(rèn)識和態(tài)度其它與本咨詢項(xiàng)目工作有關(guān)的情況診斷調(diào)查方法與內(nèi)容7上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司攀成德項(xiàng)目組于2003年8月10日進(jìn)駐金輪針布，至8月16日基本結(jié)束盡職調(diào)查工作盡職調(diào)查過程采取個(gè)人訪談的方式，訪談人員包括金輪針布高層領(lǐng)導(dǎo)和中層及普通員工，面訪和座談共計(jì)59人次同時(shí)收集金輪針布的內(nèi)部資料、制度、文件等背景材料并進(jìn)行整理分析調(diào)查過程如下：盡職調(diào)查實(shí)施8月11日項(xiàng)目啟動(dòng)會議熟悉企業(yè)大概情況收集、閱讀相關(guān)資料8月11日－8月16日高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、基層員工個(gè)人訪談部門職能、崗位說明書和流程培訓(xùn)同時(shí)，進(jìn)行金輪針布資料整理、歸納、分析和問題解剖8月17日－8月22日問題分析和管理診斷管理診斷報(bào)告撰寫客戶訪談8月18日8上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查訪問涉及層面統(tǒng)計(jì)合計(jì)中層管理人員19人訪談和座談層次3人董事會5人高層管理人員基層員工28人59人訪談人員統(tǒng)計(jì)（共59人）客戶代表4人9上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司金輪針布主要診斷觀點(diǎn)近年，在金輪針布董事會和公司高層銳意改革和市場競爭導(dǎo)向的總體思想指導(dǎo)下，公司已經(jīng)取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，員工對公司發(fā)展充滿信心。但從客觀分析出發(fā)，金輪針布整體管理基礎(chǔ)薄弱，存在諸多管理問題，以下幾大方面尤其突出：公司已初步制定了銷售、產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量戰(zhàn)略，但從公司戰(zhàn)略內(nèi)容的完整性、戰(zhàn)略制定的程序和戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性方面而言，金輪針布的戰(zhàn)略管理體系還有待完善，目前金輪針布戰(zhàn)略的提出缺乏科學(xué)的論證過程和評估標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略的實(shí)施方案和管理程序基本缺位，也沒有建立戰(zhàn)略評估控制體系。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，不符合金輪針布的現(xiàn)狀，在一定程度上影響了企業(yè)的穩(wěn)定以及長久的發(fā)展；部分部門設(shè)置不合理；因人設(shè)崗現(xiàn)象較為嚴(yán)重，有人浮于事現(xiàn)象；部分人員的能力與職位要求不匹配，導(dǎo)致信息溝通障礙增加，工作效率下降，整體組織效率未充分發(fā)揮；部分職位命名不統(tǒng)一，甚至不能體現(xiàn)職位本身所對應(yīng)的職責(zé)，增加了管理難度，同時(shí)部分職位形同虛設(shè)，人為增加管理層次；由于企業(yè)傳統(tǒng)的管理習(xí)慣以及中層管理人員能力欠缺，越級指揮和越級請示明顯，造成管理流程混亂；同時(shí)，未有效地分級授權(quán)管理，決策流程混亂決策機(jī)制陳舊，決策速度緩慢，不適應(yīng)快速變化的市場，而且導(dǎo)致中層管理人員管理權(quán)威下降。重銷售輕營銷，無市場策劃職能，銷售員單兵作戰(zhàn)、不能發(fā)揮整體協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢；未實(shí)行客戶分級管理，大客戶得不到應(yīng)有的重視，增加了大客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)；顧客服務(wù)界面不統(tǒng)一，客戶信息孤立地存在于銷售人員手中，公司沒有進(jìn)行有效的整合，容易導(dǎo)致銷售人員擁兵自重。10上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司金輪針針布主主要診診斷觀觀點(diǎn)（（續(xù)））人力資資源和和財(cái)務(wù)務(wù)管理理這兩兩大管管理職職能過過于傳傳統(tǒng)和和老化化，已已經(jīng)不不適應(yīng)應(yīng)時(shí)代代要求求。金金輪針針布沒沒有從從戰(zhàn)略略的高高度看看待人人力資資源問問題，，人力力資源源管理理還停停留在在傳統(tǒng)統(tǒng)的人人事管管理上上；雖雖然認(rèn)認(rèn)識到到人才才的重重要性性，但但對人人才的的崗位位培訓(xùn)訓(xùn)不多多，使使其不不能有有效地地履行行崗位位職責(zé)責(zé)；同同時(shí)對對人才才開發(fā)發(fā)能力力不足足，不不能很很好地地支持持企業(yè)業(yè)發(fā)展展的要要求考考核過過程中中存在在考核核主體體單一一、指指標(biāo)設(shè)設(shè)置不不合理理、結(jié)結(jié)果反反饋不不及時(shí)時(shí)等一一系列列問題題，這這些都都會直直接影影響到到考核核的效效果；；金輪輪針布布所有有人員員考核核頻率率一樣樣，沒沒有根根據(jù)人人員層層次和和工作作特點(diǎn)點(diǎn)制定定不同同的考考核頻頻率。。企業(yè)業(yè)文化化建設(shè)設(shè)的物物質(zhì)層層面做做的較較完善善，但但未突突出部部分核核心理理念和和企業(yè)業(yè)價(jià)值值觀的的建設(shè)設(shè)，企企業(yè)凝凝聚力力有待待繼續(xù)續(xù)加強(qiáng)強(qiáng)。當(dāng)然，，這些些問題題并非非朝夕夕所能能解決決；建建設(shè)行行業(yè)內(nèi)內(nèi)全面面領(lǐng)先先的企企業(yè)是管理理平臺臺、技技術(shù)力力量和和市場場開拓拓三大動(dòng)動(dòng)力并并進(jìn)的的過程程，這這一過過程任任重道道遠(yuǎn)：：其中中管理理平臺臺是基基礎(chǔ)，，只有有建設(shè)設(shè)一流流的管管理平平臺，，建立立有效效的激激勵(lì)機(jī)機(jī)制，，才能能吸引引一流流的技技術(shù)力力量，，加強(qiáng)強(qiáng)市場場開拓拓力量量，才才有可可能建建立和和保持持行業(yè)業(yè)內(nèi)全全面領(lǐng)領(lǐng)先的的地位位。11上海攀攀成德德企業(yè)業(yè)管理理顧問問有限限公司司報(bào)告目目錄第一章章：前前言與與說明明第二章章：發(fā)發(fā)展中中的金金輪針針布第三章章：金金輪針針布主主要管管理問問題分分析第四章章：金金輪針針布改改革思思路框框架和和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)預(yù)測測12上海攀攀成德德企業(yè)業(yè)管理理顧問問有限限公司司金輪針針布所所有者者和經(jīng)經(jīng)營者者逐步步分離離，管管理體體系逐逐漸完完善，，已初初步建建立了了較清清晰的的法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)監(jiān)事會會董事會會總經(jīng)理理業(yè)務(wù)運(yùn)運(yùn)營部門門支持部門股東大大會所有權(quán)權(quán)經(jīng)營權(quán)權(quán)已逐步步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)分離離權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)機(jī)構(gòu)所有者者金輪針針布股股東會會、董董事會會、總總經(jīng)理理在企企業(yè)治治理結(jié)結(jié)構(gòu)中中各司司其職職，已已逐步步實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了所所有者者與經(jīng)經(jīng)營者者的分分離，，公司司強(qiáng)調(diào)調(diào)對經(jīng)經(jīng)理人人員激激勵(lì)與與約束束的和和諧，，鼓勵(lì)勵(lì)高層層管理理人員員努力力為企企業(yè)發(fā)發(fā)展、、股東東利益益服務(wù)務(wù)，考考慮員員工利利益，，調(diào)動(dòng)動(dòng)員工工積極極性目前，，管理理體系系已逐逐漸完完善，，內(nèi)部部制度度建設(shè)設(shè)、技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新、、生產(chǎn)產(chǎn)改造造等革革新意意識強(qiáng)強(qiáng)烈，，管理理層已已逐步步吸納納一批批高素素質(zhì)人人才加加入，，在可可預(yù)見見的未未來，，金輪輪針布布的管管理有有望更更上一一層樓樓經(jīng)營者者13上海攀攀成德德企業(yè)業(yè)管理理顧問問有限限公司司在質(zhì)量量規(guī)劃劃戰(zhàn)略略的指指導(dǎo)下下，管管理者者加強(qiáng)強(qiáng)了對對公司司質(zhì)量量的管管理，，實(shí)施施了一一系列列措施施業(yè)務(wù)不合適適達(dá)到要求合適重要一般不重要要人員加強(qiáng)內(nèi)內(nèi)訓(xùn)引進(jìn)人人才定期外外訓(xùn)建立了了ISO9000的質(zhì)量量管理理體系系引進(jìn)了了大量量質(zhì)量量管理理的人人才建立了了規(guī)范范的質(zhì)質(zhì)量管管理制制度加強(qiáng)了了人員員的質(zhì)質(zhì)量管管理培培訓(xùn)加強(qiáng)了了對客客戶質(zhì)質(zhì)量問問題的的處理理將質(zhì)量量管理理的理理念納納入企企業(yè)文文化的的一部部分措施14上海攀攀成德德企業(yè)業(yè)管理理顧問問有限限公司司公司制制定了了產(chǎn)品品研發(fā)發(fā)戰(zhàn)略略，逐逐步加加強(qiáng)了了技術(shù)術(shù)研發(fā)發(fā)的投投入和和生產(chǎn)產(chǎn)工藝藝的技技術(shù)改改進(jìn)工藝藝改改進(jìn)進(jìn)核心心工工藝藝新新一一代代工工藝藝工工藝藝升升級級工工藝藝改改進(jìn)進(jìn)核心心產(chǎn)產(chǎn)品品新一一代代產(chǎn)產(chǎn)品品產(chǎn)品品家家族族的的新新成成員員產(chǎn)品品性性能能或或者者外外觀觀的的改改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品品的的改改進(jìn)進(jìn)核心心特特點(diǎn)點(diǎn)基本本平平臺臺改良良更新新引進(jìn)進(jìn)了了技技術(shù)術(shù)專專家家隊(duì)隊(duì)伍伍投入入了了大大量量的的資資源源進(jìn)進(jìn)行行技技術(shù)術(shù)研研究究與與開開發(fā)發(fā)定期期出出版版技技術(shù)術(shù)刊刊物物措施施工藝藝與與產(chǎn)產(chǎn)品品改改進(jìn)進(jìn)關(guān)關(guān)系系模模型型圖圖15上海海攀攀成成德德企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問問有有限限公公司司面對對激激烈烈的的競競爭爭環(huán)環(huán)境境，，金金輪輪針針布布管管理理層層已已經(jīng)經(jīng)開開始始進(jìn)進(jìn)行行企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的思思考考，，并并初初步步制制訂訂了了一一系系列列子子戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃，，為為企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理體體系系的的建建立立奠奠定定了了良良好好的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境戰(zhàn)略略愿景景使命命戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略略行行動(dòng)動(dòng)目標(biāo)標(biāo)體體系系外部部環(huán)環(huán)境境生成成的的機(jī)機(jī)制制綜合合性的的機(jī)機(jī)制制初步步制制訂訂了了技技術(shù)術(shù)研研究究、、質(zhì)質(zhì)量量、、營營銷銷的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃已初初步步進(jìn)進(jìn)行行了了市市場場戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的思思考考與與規(guī)規(guī)劃劃進(jìn)行行了了一一系系列列的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略準(zhǔn)準(zhǔn)備備工工作作措施施16上海海攀攀成成德德企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問問有有限限公公司司報(bào)告告目目錄錄第一一章章：：前前言言與與說說明明第二二章章：：發(fā)發(fā)展展中中的的金金輪輪針針布布第三三章章：：金金輪輪針針布布主主要要管管理理問問題題分分析析第四四章章：：金金輪輪針針布布改改革革思思路路框框架架和和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)預(yù)預(yù)測測17上海海攀攀成成德德企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問問有有限限公公司司管理理問問題題分分析析框框架架組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略略管理理體體系系環(huán)境境評評估估戰(zhàn)略略規(guī)規(guī)劃劃戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施評估估控控制制部門門設(shè)設(shè)置置崗位位設(shè)設(shè)置置生產(chǎn)產(chǎn)管管理理營銷銷管管理理財(cái)務(wù)務(wù)管管理理人力力資資源源管管理理管理理制制度度企業(yè)業(yè)文文化化18上海海攀攀成成德德企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問問有有限限公公司司金輪輪針針布布已已初初步步制制定定了了銷銷售售、、產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)和和質(zhì)質(zhì)量量戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，但但從從公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略內(nèi)內(nèi)容容的的完完整整性性、、戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定的的程程序序和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理的的系系統(tǒng)統(tǒng)性性方方面面而而言言，，金金輪輪針針布布的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理體體系系還還有有待待建建設(shè)設(shè)戰(zhàn)略略行行動(dòng)動(dòng)目標(biāo)標(biāo)體體系系戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)使命命愿景景銷售售戰(zhàn)戰(zhàn)略略從目目前前還還不不完完善善的的質(zhì)質(zhì)量量保保證證管管理理模模式式提提升升為為全全面面預(yù)預(yù)防防的的質(zhì)質(zhì)量量管管理理模模式式，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)接接近近零零不不合合格格的的過過程程質(zhì)質(zhì)量量控控制制在ISO9001質(zhì)量量保保證證體體系系的的成成熟熟運(yùn)運(yùn)行行的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上，，引引入入質(zhì)質(zhì)量量管管理理新新技技術(shù)術(shù)和和新新方方法法，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)產(chǎn)產(chǎn)品品制制造造過過程程的的定定量量控控制制和和持持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略略質(zhì)量量戰(zhàn)戰(zhàn)略略通過過產(chǎn)產(chǎn)品品制制造造技技術(shù)術(shù)的的快快速速研研發(fā)發(fā)和和技技術(shù)術(shù)改改造造，，提提高高產(chǎn)產(chǎn)品品制制造造的的質(zhì)質(zhì)量量水水平平和和效效率率，，并并有有效效地地降降低低制制造造成成本本通過過產(chǎn)產(chǎn)品品的的快快速速研研發(fā)發(fā)和和不不斷斷更更新新升升級級，，提提高高公公司司在在市市場場上上的的核核心心競競爭爭力力，，成成為為行行業(yè)業(yè)的的引引領(lǐng)領(lǐng)者者由目目前前的的單單純純銷銷售售型型向向銷銷售售服服務(wù)務(wù)型型轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化，，最最終終成成為為服服務(wù)務(wù)銷銷售售型型，，以以服服務(wù)務(wù)促促進(jìn)進(jìn)銷銷售售，，以以服服務(wù)務(wù)帶帶動(dòng)動(dòng)銷銷售售開發(fā)發(fā)國國內(nèi)內(nèi)、、國國外外市市場場，，完完善善銷銷售售通通道道。。建建立立起起覆覆蓋蓋全全國國的的銷銷售售服服務(wù)務(wù)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)，，以以技技術(shù)術(shù)服服務(wù)務(wù)為為紐紐帶帶與與客客戶戶結(jié)結(jié)成成緊緊密密的的利利益益共共同同體體公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)南通通金金輪輪針針布布戰(zhàn)戰(zhàn)略略19上海海攀攀成成德德企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問問有有限限公公司司目前，，金輪輪針布布戰(zhàn)略略的提提出缺缺乏科科學(xué)的的論證證過程程和評評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃評估控制環(huán)境評估外部環(huán)環(huán)境（（機(jī)會會與威威脅分分析））：社社會環(huán)環(huán)境、、行業(yè)業(yè)分析析、競競爭環(huán)環(huán)境內(nèi)部環(huán)環(huán)境（（優(yōu)勢勢與劣劣勢分分析））：組組織管管理能能力、、營銷銷能力力、制制造能能力、、財(cái)務(wù)務(wù)能力力、研研發(fā)能能力、、企業(yè)業(yè)文化化戰(zhàn)略的的提出出來自自于目目前高高層管管理的的直覺覺、自自身的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)等幾幾個(gè)方方面，，沒有有經(jīng)過過系統(tǒng)統(tǒng)、科科學(xué)的的取證證和論論證過過程，，缺乏乏強(qiáng)有有力的的數(shù)據(jù)據(jù)和參參謀團(tuán)團(tuán)隊(duì)的的支持持戰(zhàn)略的的提出出沒有有建立立相應(yīng)應(yīng)的評評估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境評評估環(huán)境分分類目前現(xiàn)現(xiàn)狀進(jìn)行環(huán)環(huán)境的的評估估是戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理體體系建建立的的第一一步20上海攀攀成德德企業(yè)業(yè)管理理顧問問有限限公司司戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃內(nèi)內(nèi)容有有待完完善戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃評估控制環(huán)境評估戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃政策使命企業(yè)存存在的的理由由在什么么時(shí)間間達(dá)到到什么么結(jié)果果完成任任務(wù)的的計(jì)劃劃作決策策的指指導(dǎo)方方針目標(biāo)策略缺位不清晰晰不完整整缺位21上海攀攀成德德企業(yè)業(yè)管理理顧問問有限限公司司戰(zhàn)略的的實(shí)施施方案案和管管理程程序基基本缺缺位戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃評估控制環(huán)境評估美國通用電氣公司戰(zhàn)略制定和管理程序決策層業(yè)務(wù)規(guī)劃部、財(cái)務(wù)計(jì)劃部戰(zhàn)略經(jīng)營單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略分配資源具體化計(jì)劃預(yù)算評價(jià)預(yù)算調(diào)整預(yù)算核定預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施評價(jià)和控制戰(zhàn)略的的實(shí)施施方案案和管管理程程序基基本缺缺位，，沒有有形成成科學(xué)學(xué)的制制定程程序戰(zhàn)略的的制定定和實(shí)實(shí)施過過程缺缺乏廣廣泛的的溝通通，大大部分分員工工不清清楚公公司的的戰(zhàn)略略戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施22上海攀攀成德德企業(yè)業(yè)管理理顧問問有限限公司司戰(zhàn)略的的評估估控制制體系系也還還沒有有建立立戰(zhàn)略評估控制中心戰(zhàn)略評估控制高層管理中層中層基層基層基層基層基層管理框架向上反饋落實(shí)執(zhí)行向下監(jiān)督實(shí)施、向上反饋戰(zhàn)略管管理體體系戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃評估控控制環(huán)境評評估23上海攀攀成德德企業(yè)業(yè)管理理顧問問有限限公司司管理問問題分分析框框架組織結(jié)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理體體系環(huán)境評評估戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施評估控控制部門設(shè)設(shè)置崗位設(shè)設(shè)置生產(chǎn)管管理營銷管管理財(cái)務(wù)管管理人力資資源管管理管理制制度企業(yè)文文化24上海攀攀成德德企業(yè)業(yè)管理理顧問問有限限公司司組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整頻頻繁，，不符符合金金輪針針布的的現(xiàn)狀狀，在在一定定程度度上影影響了了企業(yè)業(yè)的穩(wěn)穩(wěn)定以以及長長久的的發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境變變化公司規(guī)規(guī)模技術(shù)進(jìn)進(jìn)步組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的影響因因素公司現(xiàn)現(xiàn)狀戰(zhàn)略雖雖然不不清晰，但但相對對穩(wěn)定定外部環(huán)環(huán)境變變化不不大，市市場較較為固固定公司規(guī)規(guī)模日日益擴(kuò)擴(kuò)大，但但人員員基本本穩(wěn)定定公司運(yùn)運(yùn)用信信息化化等新新技術(shù)的的水平平相對對較低低對公司司組織織結(jié)構(gòu)調(diào)調(diào)整的的建議議公司不不適合合經(jīng)常常調(diào)整整組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)，應(yīng)應(yīng)保持持結(jié)構(gòu)構(gòu)的相相對穩(wěn)穩(wěn)定，，隨著著公司司員工工對組組織結(jié)結(jié)構(gòu)和和工作作流程程的日日益熟熟悉，，工作作效率率將會會大大大提高高。即使需需要調(diào)調(diào)整組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，也應(yīng)應(yīng)進(jìn)行行系統(tǒng)統(tǒng)的規(guī)規(guī)劃和和安排排，對對部門門職能能和崗崗位職職責(zé)進(jìn)進(jìn)行重重新界界定與與劃分分，同同時(shí)規(guī)規(guī)范工工作流流程，，使之之能更更好的的配合合組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的調(diào)調(diào)整，，從而而促進(jìn)進(jìn)企業(yè)業(yè)管理理水平平和運(yùn)運(yùn)營效效率的的提高高。25上海攀攀成德德企業(yè)業(yè)管理理顧問問有限限公司司部分部部門設(shè)設(shè)置不不合理理，設(shè)設(shè)置依依據(jù)不不是工工作性性質(zhì)和和部門門職能能，而而是過過多考考慮人人的因因素，，導(dǎo)致致信息息溝通通障礙礙增加加，工工作效效率下下降生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)成本管管理部部經(jīng)理理成本會計(jì)財(cái)務(wù)部部經(jīng)理理總帳會會計(jì)現(xiàn)金會會計(jì)輔助會會計(jì)電算化化會計(jì)計(jì)財(cái)務(wù)部部副經(jīng)經(jīng)理銷售統(tǒng)統(tǒng)計(jì)銷售開開票駐外會會計(jì)數(shù)據(jù)錄錄入財(cái)務(wù)總總助例：目目前財(cái)財(cái)務(wù)部部門組組織結(jié)結(jié)構(gòu)中中存在在的問問題將財(cái)務(wù)務(wù)部門門一分分為二二，單單獨(dú)成成立成成本管管理部部，破破壞了了財(cái)務(wù)務(wù)工作作自身身體系系的完完整性性，人人為增增加了了管理理難度度財(cái)務(wù)總總助對對財(cái)務(wù)務(wù)部的的工作作基本本沒有有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)管理理的職職能26上海攀攀成德德企業(yè)業(yè)管理理顧問問有限限公司司公司缺缺少明明確的的職位位說明明書，，因人人設(shè)崗崗現(xiàn)象象較為為嚴(yán)重重，有有人浮浮于事事的現(xiàn)現(xiàn)象，，部分分人員員的能能力與與職位位要求求不匹匹配，，導(dǎo)致致員工工的責(zé)責(zé)權(quán)利利不對對等，，整體體組織織效率率未充充分發(fā)發(fā)揮部門小組崗位崗位崗位公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)部門職職能/部門組組織結(jié)結(jié)構(gòu)部門小小組職職責(zé)崗位說說明書書部分職職位的的設(shè)置置考慮慮人的的因素素過多多，基基本是是因人人設(shè)崗崗，例例如財(cái)財(cái)務(wù)部部的輔輔助會會計(jì)、、檢測測中心心的質(zhì)質(zhì)量總總監(jiān)。。只有有一人人一崗崗、人人人適適崗才才能充充分發(fā)發(fā)揮組組織的的整體體效率率每個(gè)崗崗位都都必須須有相相應(yīng)的的崗位位職責(zé)責(zé)和任任職要要求，，但因因?yàn)槿比狈γ髅鞔_的的職位位說明明書，，實(shí)際際上有有部分分崗位位人實(shí)實(shí)際能能力、、綜合合素質(zhì)質(zhì)和工工作表表現(xiàn)并并未達(dá)達(dá)到崗崗位本本身的的要求求27上海攀成德德企業(yè)管理理顧問有限限公司部分職位命命名散亂、、不統(tǒng)一，，甚至不能能體現(xiàn)職位位本身所對對應(yīng)的職責(zé)責(zé)，增加了了管理難度度，同時(shí)部部分職位形形同虛設(shè)，，人為增加加管理層次次生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)一分廠質(zhì)量副廠長、、廠長助理產(chǎn)量、材料料消耗的統(tǒng)統(tǒng)計(jì)各類相關(guān)報(bào)報(bào)表的制作作與提交月度工資核核算更名為生產(chǎn)產(chǎn)統(tǒng)計(jì)核算算員分廠內(nèi)部的的生產(chǎn)計(jì)劃劃調(diào)度分廠內(nèi)部計(jì)計(jì)劃執(zhí)行的的監(jiān)督、統(tǒng)統(tǒng)計(jì)分析、、滾動(dòng)調(diào)整整各工序的質(zhì)質(zhì)量監(jiān)控生產(chǎn)現(xiàn)場管管理對生產(chǎn)物資資及主要原原材料進(jìn)行行控制、管管理生產(chǎn)成本管管理員工培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃的組織織實(shí)施統(tǒng)一命名為為廠長助理理，同時(shí)取取消一分廠廠質(zhì)量副廠廠長職位，，將其原有有職責(zé)并入入廠長助理理職責(zé)中，，此外，對對各分廠廠廠長助理的的職責(zé)進(jìn)行行統(tǒng)一和規(guī)規(guī)范職位主要職責(zé)調(diào)整建議二分廠副廠長三分廠廠長助理研究所所長助理本組所承擔(dān)擔(dān)項(xiàng)目的管管理本人承擔(dān)項(xiàng)項(xiàng)目的推進(jìn)進(jìn)研究所行政政管理（每每人分擔(dān)一一部分）研究所副所長由于副所長長和所長助助理都兼任任研究室主主管，因此此實(shí)際上其其管理職能能缺位，建建議取消副副所長職位位，由所長長助理統(tǒng)一一承擔(dān)行政政管理職責(zé)責(zé)28上海攀成德德企業(yè)管理理顧問有限限公司兼職現(xiàn)象嚴(yán)嚴(yán)重，不利利于人才的的內(nèi)部培養(yǎng)養(yǎng)，同時(shí)造造成響應(yīng)時(shí)時(shí)間延遲，，部分職能能缺位，職職能劃分不不清晰，整整體協(xié)同效效率下降總經(jīng)理兼任任人力資源部部經(jīng)理常務(wù)副總兼任行政部經(jīng)理理總經(jīng)理助理理兼任一分廠廠廠長總經(jīng)理助理理兼任審計(jì)人員由于個(gè)人能能力及精力力所限，人人員兼職常常常導(dǎo)致對對管理缺乏乏過程控制制，指令和和制度執(zhí)行行不力，解解決問題不不及時(shí)，造造成中層和和基層工作作延誤，同同時(shí)導(dǎo)致部部分職能缺缺位，職責(zé)責(zé)不清舉例：經(jīng)濟(jì)責(zé)任任制的制定定屬于人力力資源部的的職能范疇疇，但由于于兼職導(dǎo)致致職能缺位位，目前該該工作主要要由總經(jīng)理理室來完成成29上海攀成德德企業(yè)管理理顧問有限限公司由于企業(yè)傳傳統(tǒng)的管理理習(xí)慣以及及中層管理理人員能力力欠缺，越越級指揮和和越級請示示明顯，基基層人員繞繞過中層經(jīng)經(jīng)理直接向向公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)請示和公公司領(lǐng)導(dǎo)直直接指揮基基層人員，，造成管理理流程混亂亂工作負(fù)擔(dān)增增加，不僅僅決策速度度慢，而且且影響制度度的權(quán)威性性可能造成對對中層管理理人員熟視視無睹不按制度辦辦事的事件件日益增多多，影響系系統(tǒng)的正常常運(yùn)轉(zhuǎn)及相相關(guān)管理人人員的積極極性員工認(rèn)為誰誰能解決問問題就找誰誰，對越級級途徑產(chǎn)生生了依賴，，助長了不不按章辦事事的行為，，極大影響響了中層管管理人員的的積極性，，管理權(quán)威威降低，可可能產(chǎn)生推推卸責(zé)任、、相互推諉諉的現(xiàn)象，，并最終導(dǎo)導(dǎo)致中層管管理人員執(zhí)執(zhí)行力低下下基層基層基層中層中層高層各級人員都都有義務(wù)維維護(hù)企業(yè)制制度和流程程的權(quán)威性性，同時(shí)照照章辦事可可以增強(qiáng)員員工的安全全感無所適從，，管理的積積極性降低低，威信下下降30上海攀成德德企業(yè)管理理顧問有限限公司未有效地分分級授權(quán)管管理，決策策流程混亂亂決策機(jī)制制陳舊，決決策速度緩緩慢，不適適應(yīng)快速變變化市場，，而且導(dǎo)致致中層管理理人員管理理權(quán)威下降降中層基層高層管理制度中層基層中層基層基層決策決策時(shí)間中層基層高層決策中層基層決策待處理事務(wù)務(wù)10%70%未能有效授權(quán)和分權(quán)，決策和執(zhí)行時(shí)間長，效率低有效授權(quán)和和按層次分分權(quán)，決策策和執(zhí)行時(shí)時(shí)間短，效效率高31上海攀成德德企業(yè)管理理顧問有限限公司部門相互之間缺缺乏有效的的溝通、理理解與支持持，沒有站站在企業(yè)的的高度從整整體上考慮慮問題，工工作協(xié)調(diào)難難度大，增增加了管理理上的成本本銷售生產(chǎn)生產(chǎn)能力差差不積極開發(fā)發(fā)生產(chǎn)能力力老是拖銷售售的后腿……內(nèi)部陣線劃劃分概念強(qiáng)強(qiáng)，矛盾日日顯突出，，削弱了企企業(yè)凝聚力力計(jì)劃一天到到晚的變生產(chǎn)調(diào)整不不是那么簡簡單的事情情我們天天滿滿負(fù)荷生產(chǎn)產(chǎn)，工作并并不輕松……32上海攀成德德企業(yè)管理理顧問有限限公司各分廠對生生產(chǎn)計(jì)劃的的每日完成成情況沒有有及時(shí)反饋饋到銷售中中心各分廠對產(chǎn)產(chǎn)品庫存水水平缺乏了了解銷售中心對對產(chǎn)品庫存存水平也不不了解，存存在開出發(fā)發(fā)貨出庫通通知單而倉倉庫無貨的的情況等等公司信息溝溝通不暢，，信息化程程度低，導(dǎo)導(dǎo)致部門間間數(shù)據(jù)不能能有效實(shí)時(shí)時(shí)傳輸，降降低了整體體工作效率率中央數(shù)據(jù)庫庫銷售中心成品倉庫生產(chǎn)部門在分廠、銷銷售中心（（信息管理理人員、銷銷售經(jīng)理、、成品倉庫庫管理員等等相關(guān)人員員）之間建建立相應(yīng)的的數(shù)據(jù)傳輸輸系統(tǒng)，保保證每日產(chǎn)產(chǎn)、銷、存存數(shù)據(jù)得到到共享和及及時(shí)更新表現(xiàn)建議33上海攀成德德企業(yè)管理理顧問有限限公司公司缺乏系系統(tǒng)、完整整、清晰的的流程管理理思想，未未建立科學(xué)學(xué)的流程管管理體系，，導(dǎo)致工作作中許多關(guān)關(guān)系沒有理理清楚，管管理效率低低流程管理體體系流程的設(shè)置置必須合理，使得實(shí)際際操作能順順暢進(jìn)行流程一旦制制定，就必必須保持一一定的穩(wěn)定性，不能朝令令夕改流程的內(nèi)容容必須完整，不能跳躍躍或遺漏流程體系的的制定必須須體現(xiàn)系統(tǒng)性流程必須清晰明確，便于具體操操作和管理34上海攀成德德企業(yè)管理理顧問有限限公司管理問題分分析框架組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理體系環(huán)境評估戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施評估控制部門設(shè)置崗位設(shè)置生產(chǎn)管理營銷管理財(cái)務(wù)管理人力資源管管理管理制度企業(yè)文化35上海攀成德德企業(yè)管理理顧問有限限公司當(dāng)前正值產(chǎn)產(chǎn)銷旺盛期期，生產(chǎn)線線上反映出出的設(shè)備問問題也日趨趨增多。目目前，設(shè)備備管理缺乏乏系統(tǒng)規(guī)劃劃、職能分分散，未建建立統(tǒng)一的的管理平臺臺設(shè)備管理職職能分散，，缺乏系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃；設(shè)設(shè)備資源未未進(jìn)行有效效整合，較較分散；設(shè)設(shè)備管理意意識有待加加強(qiáng)加強(qiáng)設(shè)備管管理職能，，建立統(tǒng)一一的管理平平臺，對各各分廠的設(shè)設(shè)備規(guī)劃、、調(diào)配、保保養(yǎng)、維修修、檔案實(shí)實(shí)施綜合管管理，對各各分廠設(shè)備備維護(hù)情況況實(shí)施考核核對員工進(jìn)行行設(shè)備管理理方面的培培訓(xùn)，加強(qiáng)強(qiáng)員工的設(shè)設(shè)備管理意意識分析一分廠有專專門的設(shè)備備管理員，，二、三分分廠沒有，，由于沒有有進(jìn)行有效效的設(shè)備管管理，設(shè)備備原始資料料不全，完完整的檔案案資料未形形成操作工因培培訓(xùn)不多、、缺乏意識識、有些沒沒有能完全全掌握技能能、考核監(jiān)監(jiān)督不到位位等多種原原因，目前前設(shè)備保養(yǎng)養(yǎng)執(zhí)行不到到位有些車間的的設(shè)備利用用率不高，，有些設(shè)備備空置了半半年，分廠廠之間的一一些設(shè)備資資源無法共共享設(shè)備研究需需要機(jī)修工工、技術(shù)員員、模具工工到場，目目前沒有部部門和人員員組織、牽牽頭這一工工作現(xiàn)狀建議36上海攀成德德企業(yè)管理理顧問有限限公司公司缺乏安安全庫存的的管理思想想，生產(chǎn)上上存在因待待料影響生生產(chǎn)的正常常運(yùn)轉(zhuǎn)和材材料堆積造造成資源閑閑置、成本本上升的現(xiàn)現(xiàn)象最高庫存量量庫存量最低庫存量量時(shí)間采購點(diǎn)負(fù)責(zé)材料采采購的供運(yùn)運(yùn)部對成品品庫的庫存存情況不了了解，更缺缺乏安全庫庫存的管理理思想供運(yùn)部被動(dòng)動(dòng)地根據(jù)生生產(chǎn)部門下下達(dá)的計(jì)劃劃和臨時(shí)性性需求安排排采購計(jì)劃劃，沒有結(jié)結(jié)合庫存情情況和多方方面因素制制訂經(jīng)濟(jì)、、合理的采采購計(jì)劃庫存管理現(xiàn)現(xiàn)狀根據(jù)目前的的生產(chǎn)能力力，將庫存存控制在一一個(gè)合理的的水平根據(jù)庫存量量的情況，，設(shè)置經(jīng)濟(jì)濟(jì)采購量，，建立安全全庫存的管管理思想采購不能被被動(dòng)根據(jù)生生產(chǎn)需求進(jìn)進(jìn)行，而要要綜合各方方面的情況況進(jìn)行合理理規(guī)劃建議采購量37上海攀成德德企業(yè)管理理顧問有限限公司營銷管理上上，公司未未實(shí)行客戶戶分級管理理，大客戶戶得不到應(yīng)應(yīng)有的重視視，客戶服服務(wù)成本上上升，而且且增加了客客戶流失的的風(fēng)險(xiǎn)20%的客客戶80%的客客戶20%的利利潤、銷量80%的利利潤、銷量目前花了70%的精力目前只花30%的精力重點(diǎn)客戶得得不到應(yīng)有有的重視，，滿意度降降低20%的客客戶80%的客客戶20%的利利潤、銷量保持80%的利潤、銷量花40%的精力花60%的精力重點(diǎn)客戶受受到應(yīng)有的的重視，滿滿意度高，，能保持大大客戶對金金輪針布的的忠誠度現(xiàn)狀理想相差不大大的信用用度和銷銷售政策策不同的信信用度和和銷售政政策38上海攀成成德企業(yè)業(yè)管理顧顧問有限限公司顧客服務(wù)務(wù)界面不不統(tǒng)一，，客戶信信息孤立立地存在在于銷售售人員手手中，公公司沒有有進(jìn)行有有效的整整合，容容易導(dǎo)致致銷售人人員擁兵兵自重，，市場風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)增大大客戶客戶客戶銷售員銷售員銷售員公司的資資源、公公司的競競爭優(yōu)勢勢客戶客戶客戶銷售員銷售員銷售員銷售員個(gè)個(gè)人的資資源客戶顧客服務(wù)務(wù)人員技術(shù)服務(wù)務(wù)人員界面統(tǒng)一一客戶銷售員技術(shù)服務(wù)務(wù)人員銷售員界面混亂亂現(xiàn)狀理想顧客服務(wù)務(wù)界面不不統(tǒng)一區(qū)域銷售售人員更更換后，，客戶需需要服務(wù)務(wù)時(shí)仍然然找原銷銷售人員員，原銷銷售人員員可能不不能為其其提供較較好的，，影響公公司的整整體形象象客戶所有有事分別別找銷售售員，不不利于公公司對整整體情況況的掌控控39上海攀成成德企業(yè)業(yè)管理顧顧問有限限公司重銷售輕輕營銷，，無市場場策劃職職能，銷銷售員單單兵作戰(zhàn)戰(zhàn)、不能能發(fā)揮整整體協(xié)同同作戰(zhàn)的的優(yōu)勢公司營銷銷指標(biāo)銷售員銷售員銷售員銷售指標(biāo)標(biāo)銷售指標(biāo)標(biāo)銷售指標(biāo)標(biāo)++營銷目標(biāo)標(biāo)支持部分分銷售市場協(xié)同作戰(zhàn)戰(zhàn)、決勝勝千里運(yùn)籌帷幄幄兵馬未動(dòng)動(dòng)、糧草草先行現(xiàn)狀理想各銷售員員單兵作作戰(zhàn)、僅僅僅為完完成各自自的銷售售指標(biāo)而而奔命發(fā)揮市場場策劃的的職能，，既強(qiáng)調(diào)調(diào)銷售員員的個(gè)人人努力又又發(fā)揮整整體協(xié)同同作戰(zhàn)的的能力，，更好地地達(dá)成公公司的營營銷目標(biāo)標(biāo)40上海攀成成德企業(yè)業(yè)管理顧顧問有限限公司人力資源源和財(cái)務(wù)務(wù)管理是是現(xiàn)代企企業(yè)管理理的兩大大動(dòng)脈，，但金輪輪針布的的這兩大大管理職職能過于于傳統(tǒng)，，已經(jīng)不不適應(yīng)市市場競爭爭的要求求金輪針布布財(cái)務(wù)部人力資源源部成本管理理部其他部門門理想的主要職能項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況會計(jì)核算已經(jīng)履行財(cái)務(wù)分析部分履行預(yù)算和控制基本缺位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和控制部分履行理想的主要職能實(shí)際執(zhí)行情況人力資源規(guī)劃部分履行，但缺乏整體規(guī)劃薪酬管理缺少考核激勵(lì)管理基本缺位人事檔案管理已經(jīng)履行員工培訓(xùn)缺乏整體規(guī)劃，實(shí)施力度不夠企業(yè)文化建設(shè)基本缺位金輪針布布地理位位置相對對較偏，，吸引人人才相對對不是很很容易，，人力資資源規(guī)劃劃聘用相相對更重重要財(cái)務(wù)只注注重核算算、記帳帳等事后后的會計(jì)計(jì)事務(wù)管管理，財(cái)財(cái)務(wù)分析析和事前前預(yù)算管管理和職職能缺乏乏，沒能能有效發(fā)發(fā)揮財(cái)務(wù)務(wù)的管理理職能41上海攀成成德企業(yè)業(yè)管理顧顧問有限限公司公司缺少少預(yù)算等等制度和和目標(biāo)控控制管理理，太多多地依靠靠人治，，不能有有效地發(fā)發(fā)揮公司司制度和和目標(biāo)管管理功能能董事會總經(jīng)理常務(wù)副總總總助法治人治人為因素素太多不不利于企企業(yè)的進(jìn)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展易形成集集權(quán)，隨隨意性大大員工揣摩摩領(lǐng)導(dǎo)意意圖，看看上級臉臉色行事事扼殺積極極性，創(chuàng)創(chuàng)造性人人才流失失市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展的的必然利于授權(quán)權(quán)、利于于企業(yè)的的進(jìn)一步步發(fā)展有章可循循，有法法可依，，目標(biāo)明明確，利利于競爭爭易形成積積極進(jìn)取取的良好好的工作作氛圍對人負(fù)責(zé)責(zé)對事負(fù)責(zé)責(zé)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)分管目標(biāo)標(biāo)部門部門部門部門制度和目目標(biāo)管理理部門目標(biāo)標(biāo)對事負(fù)責(zé)責(zé)42上海攀成成德企業(yè)業(yè)管理顧顧問有限限公司公司沒有有從戰(zhàn)略略的高度度看待人人力資源源問題，，人力資資源管理理還停留留在傳統(tǒng)統(tǒng)的人事事管理上上管理內(nèi)容容管理形式式管理體制制管理層次次以事為中中心，主主要工作作是檔案案關(guān)系、、人事關(guān)關(guān)系、勞勞動(dòng)關(guān)系系等簡單單的事務(wù)務(wù)性工作作將人作為為一種重重要資源源，重點(diǎn)點(diǎn)是對人人的開發(fā)發(fā)、利用用和管理理，使員員工能積積極主動(dòng)動(dòng)創(chuàng)造性性地開展展工作屬于靜態(tài)態(tài)管理，，員工進(jìn)進(jìn)入到一一個(gè)崗位位后，被被動(dòng)地工工作、自自然發(fā)展展對員工實(shí)實(shí)行動(dòng)態(tài)態(tài)管理，，為其做做好職業(yè)業(yè)生涯設(shè)設(shè)計(jì)，不不斷培訓(xùn)訓(xùn)，不斷斷進(jìn)行橫橫向及縱縱向的崗崗位或職職位調(diào)整整人事管理理強(qiáng)調(diào)按按領(lǐng)導(dǎo)意意圖辦事事，工作作按部就就班，自自主性很很小主動(dòng)開發(fā)發(fā)型，根根據(jù)企業(yè)業(yè)的現(xiàn)狀狀，有計(jì)計(jì)劃、有有目標(biāo)地地制定人人力資源源規(guī)劃，，工作的的主動(dòng)性性較大人事管理理部門定定位低，，往往只只是上級級的執(zhí)行行部門，，很少參參與決策策部門處于于公司的的高層決決策參與與者之一一，直接接參與企企業(yè)的計(jì)計(jì)劃與決決策金輪針布布現(xiàn)狀（（傳統(tǒng)人人事管理理）戰(zhàn)略性人人力資源源管理43上海攀成成德企業(yè)業(yè)管理顧顧問有限限公司人才開發(fā)發(fā)能力不不足，不不能很好好地支持持企業(yè)發(fā)發(fā)展的要要求人力資源市場本企業(yè)“冷卻塔塔”型人人才通道道人力資源市場本企業(yè)“高速路路”型人人才通道道引進(jìn)渠道道單一招聘標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)單一人才引進(jìn)進(jìn)存在瓶瓶頸多渠道引引進(jìn)多種人才才招聘實(shí)現(xiàn)人力力資源市市場與企企業(yè)需求求的隨時(shí)時(shí)對接，，形成企企業(yè)發(fā)展展的基礎(chǔ)礎(chǔ)性平臺臺，提升升企業(yè)競競爭力，，為企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)的實(shí)實(shí)現(xiàn)和更更長遠(yuǎn)的的發(fā)展奠奠定基礎(chǔ)礎(chǔ)人才引進(jìn)進(jìn)渠道單單一，沒沒有完善善的人才才招聘機(jī)機(jī)制，沒沒有建立立企業(yè)的的人才庫庫，無法法很好地地支持企企業(yè)迅速速發(fā)展的的需要缺乏配合合戰(zhàn)略目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的人力力資源規(guī)規(guī)劃，缺缺乏人力力資源的的分析和和預(yù)測缺乏系統(tǒng)統(tǒng)的人力力資源培培訓(xùn)、培培養(yǎng)體系系，內(nèi)部部人力資資源評價(jià)價(jià)體系、、人力資資源開發(fā)發(fā)體系急急需完善善44上海攀成成德企業(yè)業(yè)管理顧顧問有限限公司公司雖然然認(rèn)識到到人才的的重要性性，但對對人才的的崗位培培訓(xùn)不多多，使其其不能有有效地履履行崗位位職責(zé)；；同時(shí)對對職位變變遷的人人員也缺缺乏相關(guān)關(guān)的的培培訓(xùn)，使使其不能能較快地地進(jìn)入角角色技術(shù)崗位位低層崗位位管理崗位位高層次崗崗位管理技能能培訓(xùn)高層崗位位要求的的培訓(xùn)職位變遷遷培訓(xùn)崗位培訓(xùn)訓(xùn)技術(shù)崗位位技術(shù)培訓(xùn)訓(xùn)營銷員營銷技能能培訓(xùn)管理理人人員員管理理技技能能培培訓(xùn)訓(xùn)金輪輪針針布布人人員員流流動(dòng)動(dòng)性性不不大大，，人人員員本本地地化化程程度度比比較較高高，，技技術(shù)術(shù)整整體體變變動(dòng)動(dòng)也也不不是是很很大大，，加加強(qiáng)強(qiáng)管管理理（（對對中中高高層層管管理理人人員員））培培訓(xùn)訓(xùn)、、技技術(shù)術(shù)技技能能培培訓(xùn)訓(xùn)、、營營銷銷技技能能培培訓(xùn)訓(xùn)，，能能有有效效地地達(dá)達(dá)到到達(dá)達(dá)到到改改善善技技能能、、改改變變思思想想，，提提高高工工作作績績效效的的目目的的。。培訓(xùn)訓(xùn)方方式式可可以以是是送送外外培培訓(xùn)訓(xùn)或或請請外外部部專專家家和和內(nèi)內(nèi)部部專專家家進(jìn)進(jìn)行行內(nèi)內(nèi)訓(xùn)訓(xùn)，，特特別別要要加加強(qiáng)強(qiáng)上上級級對對下下級級的的培培訓(xùn)訓(xùn)。。人力力資資源源培培訓(xùn)訓(xùn)支支出出不不僅僅僅僅是是成成本本也也是是投投資資。。內(nèi)部部提提升升人人員員如如果果不不進(jìn)進(jìn)行行相相關(guān)關(guān)培培訓(xùn)訓(xùn)，，僅僅僅僅是是多多了了個(gè)個(gè)頭頭銜銜，，并并不不能能有有效效地地履履行行新新崗崗位位的的要要求求。。每個(gè)個(gè)崗崗位位的的人人員員定定期期都都需需要要進(jìn)進(jìn)行行相相關(guān)關(guān)培培訓(xùn)訓(xùn)，，學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)該該崗崗位位相相關(guān)關(guān)，，的的新新知知識識新新技技能能以以適適該該崗崗位位對對崗崗位位人人新新的的要要求求。。45上海海攀攀成成德德企企業(yè)業(yè)管管理理顧顧問問有有限限公公司司工資資計(jì)計(jì)算算不不及及時(shí)時(shí)，，解解釋釋力力度度不不夠夠，，發(fā)發(fā)放放標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)變變動(dòng)動(dòng)頻頻繁繁，，系系統(tǒng)統(tǒng)性性不不強(qiáng)強(qiáng)，，薪薪酬酬缺缺乏乏激激勵(lì)勵(lì)導(dǎo)導(dǎo)向向作作用用員工工工工作作積積極極性性下下降降薪酬酬對對員員工工的的激激勵(lì)勵(lì)作作用用下下降降員工工不不平平衡衡心心理理加加重重“會會哭哭的的孩孩子子有有奶奶喝喝””問題題后果果建議議工資資的的計(jì)計(jì)算算時(shí)間間滯滯后后定額額標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)變變動(dòng)動(dòng)頻頻繁繁、、解解釋釋力力度度不不夠夠制度度執(zhí)執(zhí)行行不不嚴(yán)嚴(yán)格格制度規(guī)則不透透明游戲規(guī)則盡量量透明，發(fā)揮揮制度和規(guī)則則的激勵(lì)導(dǎo)向向作用嚴(yán)格執(zhí)行制度度規(guī)定，維護(hù)護(hù)制度的權(quán)威威性定額標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)動(dòng)需要作好解解釋工作基于員工花錢錢和公司回款款的周期性，，調(diào)整工資發(fā)發(fā)放時(shí)間，但但工資的計(jì)算算應(yīng)該及時(shí)，，讓員工看到到工作被承認(rèn)認(rèn)而更加努力力地工作。工資具有平均均主義色彩干好干壞差別別不大，激勵(lì)勵(lì)效果不佳46上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司公司在推行計(jì)計(jì)件工資制時(shí)時(shí)應(yīng)充分考慮慮其優(yōu)缺點(diǎn)，，盡量避免其其本身固有的的缺點(diǎn)所帶來來的不良影響響計(jì)件工資制激激勵(lì)的優(yōu)缺點(diǎn)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)它便于計(jì)算，，易于理解，，計(jì)量原則公公平，由于報(bào)報(bào)酬直接同業(yè)業(yè)績掛鉤而具具有很好的激激勵(lì)效果在工人看來，，產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)不不可分割地同同收入標(biāo)準(zhǔn)相相掛鉤，修改改產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)一一定程度上會會引起工人的的抵制工人周而復(fù)始始地從事大致致相同的工作作，他們關(guān)注注于生產(chǎn)規(guī)定定數(shù)量的產(chǎn)品品，往往會忽忽視產(chǎn)品質(zhì)量量、設(shè)備保養(yǎng)養(yǎng)，也不利于于引進(jìn)新技術(shù)術(shù)或革新生產(chǎn)產(chǎn)工藝，因?yàn)闉檫@些活動(dòng)會會占用生產(chǎn)設(shè)設(shè)備、影響到到定額的調(diào)整整1、在修改產(chǎn)量量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)工人人的思想宣傳傳工作作得不不夠，工人有有抵制情緒2、雖然有《工工資獎(jiǎng)金定額額管理規(guī)定》》，但規(guī)定有有待細(xì)化，產(chǎn)產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)修改改的依據(jù)不充充分，（應(yīng)制制定相關(guān)的詳詳細(xì)規(guī)定，明明確規(guī)定在什什么時(shí)候調(diào)整整定額，什么么情況下調(diào)整整定額，定額額調(diào)整必須經(jīng)經(jīng)過什么程序序）3、單純的生產(chǎn)產(chǎn)數(shù)量指標(biāo)易易導(dǎo)致對技術(shù)術(shù)創(chuàng)新忽視金輪針布實(shí)行行計(jì)件工資制制時(shí)存在以下下問題：47上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司目前在考核過過程中存在考考核主體單一一、指標(biāo)設(shè)置置不合理、結(jié)結(jié)果反饋不及及時(shí)等一系列列問題，這些些都會直接影影響到考核的的效果現(xiàn)狀理想考核的主體單單一考核指標(biāo)設(shè)置置不合理考核結(jié)果反饋饋不及時(shí)目前僅是一種種層級考核的的關(guān)系，沒有有下屬對上級級的考核沒有設(shè)置部門門之間的考核核考核主體多樣樣化對營銷人員的的考核缺乏綜綜合性考評，，僅對業(yè)績進(jìn)進(jìn)行考評工人僅僅設(shè)置置了數(shù)量、質(zhì)質(zhì)量二項(xiàng)考核核指標(biāo)，其他他考核缺乏每個(gè)行政管理理崗位都是：：日常工作完完成情況，工工作指令完成成情況完成情情況，工作積積極性、責(zé)任任性、創(chuàng)造性性、協(xié)作性，，規(guī)章制度完完成情況等同同樣的指標(biāo)，，沒有崗位針針對性，并且且各項(xiàng)指標(biāo)的的權(quán)重沒有具具體的規(guī)定營銷人員增加加如客戶信息息管理、滿意意度等指標(biāo)的的考核工人增加如設(shè)設(shè)備保養(yǎng)、操操作規(guī)程執(zhí)行行情況等指標(biāo)標(biāo)的考核部分員工對自自己的考核結(jié)結(jié)果不清楚，，也不知道上上級如何評價(jià)價(jià)自己本月的的工作情況，，直到發(fā)工資資時(shí)才會清楚楚了解活動(dòng)：主管人人員就評估的的結(jié)果與員工工討論，進(jìn)行行反饋面談時(shí)間：績效期期間結(jié)束時(shí)建立一套完善善的考核體系系是推行考核核的關(guān)鍵。績績效管理是經(jīng)經(jīng)理和員工對對話的過程，，目的是為了了幫助員工提提高績效能力力，使員工的的努力與公司司的遠(yuǎn)景規(guī)劃劃和目標(biāo)任務(wù)務(wù)一致，使員員工和企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展展考核結(jié)果的運(yùn)運(yùn)用獎(jiǎng)金或薪酬的的發(fā)放獎(jiǎng)金或薪酬的的發(fā)放、職位位提升、培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)劃48上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司金輪針布所有有人員考核頻頻率一樣，沒沒有根據(jù)人員員層次和工作作特點(diǎn)制定不不同的考核頻頻率人員頻率一般員工中層管理高層管理月度（√）運(yùn)用到浮動(dòng)部分工資（√）運(yùn)用到浮動(dòng)部分工資（√）運(yùn)用到浮動(dòng)部分工資年度無（√）經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，運(yùn)用到年終獎(jiǎng)（部分副職）（√）經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，運(yùn)用到年終獎(jiǎng)高層管理人員員的考核頻率率高，處于公公司決策層的的高層管理人人員從事的是是方向性、全全局性的工作作，工作成果果往往需經(jīng)過過一段才能顯顯現(xiàn)，過于頻頻繁的考核達(dá)達(dá)不到考核的的效果；促使使其關(guān)注短期期效應(yīng)。中層管理人員員的考核頻率率相對偏高，，在設(shè)定考核核頻率時(shí)可以以結(jié)合不同部部門特點(diǎn)，如如生產(chǎn)和銷售售部門的中層層管理人員考考慮到其業(yè)務(wù)務(wù)的特點(diǎn)可以以設(shè)置月度考考核，行政和和研究部門工工作相對重復(fù)復(fù)，他們的業(yè)業(yè)務(wù)不需要頻頻繁的考核。。一般員工也應(yīng)應(yīng)視其崗位的的特點(diǎn)、工作作性質(zhì)設(shè)定不不同的考核頻頻率，不可一一視同仁。現(xiàn)狀存在問題49上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司相對于結(jié)構(gòu)平平臺而言，公公司為確保組組織運(yùn)行順暢暢的制度平臺臺發(fā)展相對滯滯后，制度、、文件的執(zhí)行行力度差高層管理各分廠、銷售售中心、研究究所行政部、財(cái)務(wù)務(wù)部、人力資資源部崗位崗位崗位職責(zé)、描描述部門職能業(yè)務(wù)流程管理流程管理制度管理文件結(jié)構(gòu)平臺制度平臺……目前公司管理理文件、管理理制度等的執(zhí)執(zhí)行情況沒有有實(shí)行監(jiān)督檢檢查，高層的的監(jiān)督體系未未建立中層管理未引引起足夠的重重視，上面檢檢查或催問起起來才去執(zhí)行行，很多文件件、制度并未未及時(shí)向下傳傳達(dá)，員工對對公司許多制制度不清楚，，中層管理執(zhí)執(zhí)行或監(jiān)督執(zhí)執(zhí)行的效果好好壞是制度推推行成功與否否的關(guān)鍵部分員工認(rèn)識識不足，抱有有僥幸心理，，領(lǐng)導(dǎo)督促才才執(zhí)行原因分析50上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司公司制度、文文件更新頻繁繁、缺乏系統(tǒng)統(tǒng)規(guī)劃，未形形成體系A(chǔ)級B級D級公司級規(guī)章制制度跨部門級規(guī)章章制度、操作作規(guī)范根據(jù)管理的層層次、幅度和和授權(quán)決策次次序，公司的的管理制度可可劃分為四個(gè)個(gè)梯次（A級、B級、C級和D級)企業(yè)高層決策策制度部門級規(guī)章制制度、操作規(guī)規(guī)范C級公司制度、文文件多而雜，，沒有進(jìn)行分分級管理，未未成體系，沒沒有突出重點(diǎn)點(diǎn)制度、文件更更新頻繁，有有些一般性的的事務(wù)流程都都以正式文件件的形式發(fā)布布現(xiàn)狀建議51上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司人員科層意識識較濃，服務(wù)務(wù)意識較差，，服務(wù)質(zhì)量還還不能很好地地適應(yīng)市場的的需要高層管理中層管理人員員員工客戶服務(wù)意識高層管理中層管理人員員員工客戶科層意識由管理層為中中心的傳統(tǒng)管理模模式向以員工和客客戶為中心的現(xiàn)代代管理模式轉(zhuǎn)變管理服務(wù)、支持科層意識：下級人員凡凡事不管大小小，向領(lǐng)導(dǎo)匯匯報(bào)，請求指指示，不承擔(dān)擔(dān)責(zé)任、不講講效率。服務(wù)意識：高層管理人人員作為總教教練設(shè)定公司經(jīng)營目標(biāo)及發(fā)展方向，中層管理人人員作為實(shí)習(xí)習(xí)教練幫助員工執(zhí)行工作并解決其問題，指導(dǎo)和支持持員工的工作作，以便員工工更好地為客客戶服務(wù)，提提高客戶滿意意度。52上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司公司企業(yè)文化化建設(shè)的物質(zhì)質(zhì)層面做的較較完善，但還還未突出核心心理念和企業(yè)業(yè)價(jià)值觀的建建設(shè)，企業(yè)凝凝聚力有待繼繼續(xù)加強(qiáng)制度層制度層物質(zhì)層物質(zhì)層：企業(yè)標(biāo)識企業(yè)刊物企業(yè)建筑物企業(yè)口號員工著裝企業(yè)禮品企業(yè)廣告、招招貼畫產(chǎn)品外觀包裝裝（基本完善））核心層：企業(yè)價(jià)值觀（（應(yīng)明晰）制度層：企業(yè)員工的行行為準(zhǔn)則和管管 理制度（（應(yīng)改進(jìn)）核心層改變難易企業(yè)文化重塑塑應(yīng)關(guān)注核心心層與制度層層53上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司舉例：美國通通用電氣公司司的價(jià)值觀對客戶充滿熱熱忱以客戶的成功功衡量我們的的成功…永遠(yuǎn)堅(jiān)持六個(gè)個(gè)西格瑪質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)和創(chuàng)新新精神褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)鋫?，培養(yǎng)精英英人才為全球最優(yōu)秀秀的人才創(chuàng)造造機(jī)會，讓他他們不斷成長長并實(shí)現(xiàn)夢想想增長為本，放放眼世界在全球發(fā)展人人才，開發(fā)市市場，拓展業(yè)業(yè)務(wù)珍視每個(gè)員工工,每個(gè)創(chuàng)意尊重個(gè)人，珍珍視每個(gè)員工工的貢獻(xiàn)主動(dòng)出擊利用企業(yè)規(guī)模模優(yōu)勢，勇于于冒險(xiǎn)并嘗試試新事物…絕不允許規(guī)模模成為障礙不懈追求更快快、更好利用數(shù)據(jù)時(shí)代代的優(yōu)勢加速速我們的成功功、建設(shè)一個(gè)個(gè)更迅捷和更更靈敏的GE讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)發(fā)揚(yáng)光大對不斷學(xué)習(xí)和和分享創(chuàng)意充充滿熱忱決意在任何環(huán)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)有能力激勵(lì)和和鼓舞多元化化的全球隊(duì)伍伍關(guān)注公司、客客戶及社區(qū)，，與世界息息息相聯(lián)GE的三個(gè)傳統(tǒng)堅(jiān)持誠信注重業(yè)績渴望變革54上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司報(bào)告目錄第一章：前言言與說明第二章：發(fā)展展中的金輪針針布第三章：金輪輪針布主要管管理問題分析析第四章：金輪輪針布改革思思路框架和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測55上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司金輪針布管理理問題實(shí)施可可行性分析問題緊迫性實(shí)施條件成熟熟程度成熟不成熟不緊迫緊迫戰(zhàn)略問題管理人員問題題組織結(jié)構(gòu)問題題薪酬體系問題題考核體系問題題企業(yè)文化問題題人員培訓(xùn)問題題56上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司變革必然存在在阻力雖然金輪針布布上自董事會會，下至普通通員工都有變變革的愿望，，但當(dāng)真正的的變革開始的的時(shí)候，變革革仍會遇到來來自方方面面面的阻力：企業(yè)中高基層層各層部分人人員在思想上上可以接受，，但行動(dòng)上難難以配合和支支持，尤其是是利益影響較較大的崗位和和人員高、中、基層層人員過去的的工作方式與與習(xí)慣難以在在短時(shí)間內(nèi)改改變對新的機(jī)構(gòu)調(diào)調(diào)整方案和人人力資源管理理方案的理解解認(rèn)識與磨合合需要有個(gè)過過程機(jī)構(gòu)調(diào)整后管管理創(chuàng)新會對對管理人員的的素質(zhì)與技能能有新的要求求變革會在一定定程度上影響響一部分人的的個(gè)人利益沒有足夠的符符合金輪針布布變革需要的的綜合管理人人才金輪針布的高高層管理人員員對來自以上上各方面的種種種阻力應(yīng)有有足夠的心理理準(zhǔn)備和清醒醒的認(rèn)識，并并不斷思考和和尋找克服阻阻力的對策，，尤其是高層層必須在思想想和行動(dòng)上保保持高度的統(tǒng)統(tǒng)一57上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司變革的現(xiàn)實(shí)阻阻力——人員員本身素質(zhì)欠欠缺，無法達(dá)達(dá)到新的管理理模式對管理理能力的要求求問題中層高層基層外訓(xùn)外訓(xùn)、內(nèi)部專專家培訓(xùn)上級對下級的的培訓(xùn)內(nèi)部專業(yè)能手手培訓(xùn)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整后，專業(yè)化化、職能化的的管理要求會會比以前高，，但由于金輪輪針布員工普普遍綜合素質(zhì)質(zhì)不高，即使使崗位有所調(diào)調(diào)整，部門職職能劃分有所所合理，調(diào)整整后整個(gè)組織織體系可能仍仍然會受到傳傳統(tǒng)管理思想想和觀念的桎桎梏，由于缺缺乏專業(yè)技術(shù)術(shù)技能強(qiáng)、管管理技能強(qiáng)、、事業(yè)心強(qiáng)、、年輕的綜合合性人才，單單單通過外部部招聘還不夠夠，需要通過過系統(tǒng)的專業(yè)業(yè)培訓(xùn)來滿足足需求。58上海攀成德企企業(yè)管理顧問問有限公司第一，對變革革要有充分的的心理準(zhǔn)備組織結(jié)構(gòu)調(diào)整整需要在管理理機(jī)制、觀念念和文化等諸諸多方面進(jìn)行行全方位的變變革，這種變變革必然會暴暴露管理方面面深層次的問問題，觸動(dòng)一一部分人或小小團(tuán)體的利益益，必然遇到到阻力與困難難。在組織結(jié)構(gòu)變變動(dòng)過程中，，職能的重新新劃分必然存存在一個(gè)熟悉悉和理順的過過程，這是一一個(gè)“由亂而而治”的陣痛痛期，需要董董事會及管理理層做好充分分的心理準(zhǔn)備備。金輪針布的組組織結(jié)構(gòu)和管管理變革是由由上至下，由由中層到基層層分步實(shí)施的的，實(shí)施的過過程需要董事事會及高層管