某集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)課件

公司組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)某化工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書(shū)人力資源部金融證券部生產(chǎn)運(yùn)行部機(jī)械動(dòng)力部安全環(huán)保部廢酸濃縮工程銷(xiāo)售部質(zhì)量部化纖鈦白工程研究開(kāi)發(fā)部工藝一車(chē)間工藝二車(chē)間工藝三車(chē)間機(jī)修車(chē)間電氣車(chē)間水處理車(chē)間自控車(chē)間財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室供應(yīng)部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人總工程師動(dòng)力分廠科研分析中心工藝分廠新項(xiàng)目指揮部檢修分廠公司成立時(shí)某化工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變扁平化改革某化工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書(shū)生產(chǎn)副總營(yíng)銷(xiāo)副總計(jì)劃財(cái)務(wù)副總行政后勤副總黨委、團(tuán)委、工會(huì)另設(shè)行政后勤體系生產(chǎn)管理體系營(yíng)銷(xiāo)體系計(jì)劃財(cái)務(wù)體系組織項(xiàng)目調(diào)整后某化工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變生產(chǎn)副總行政副總營(yíng)銷(xiāo)副總?cè)肆Y源部生產(chǎn)運(yùn)行部機(jī)械動(dòng)力部安全環(huán)保部貨運(yùn)部銷(xiāo)售公司質(zhì)量部研發(fā)部綜合管理部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理辦公室供應(yīng)部財(cái)務(wù)副總新增加部門(mén)職能發(fā)生變化部門(mén)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)監(jiān)督審計(jì)委員會(huì)薪酬考核委員會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)董事會(huì)秘書(shū)金融證券部需要進(jìn)行特殊說(shuō)明的公司黨委政工部工會(huì)工藝一車(chē)間工藝二車(chē)間工藝三車(chē)間機(jī)修車(chē)間電氣車(chē)間水處理車(chē)間自控車(chē)間投資發(fā)展部目前組織結(jié)構(gòu)目錄一、組織的基本概念二、管控模式與部門(mén)設(shè)計(jì)三、企業(yè)組織的職能設(shè)計(jì)四、企業(yè)組織的框架設(shè)計(jì)五、企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目錄

一、組織的基本概念1.1什么是組織1.2什么是組織結(jié)構(gòu)1.3組織結(jié)構(gòu)的基本形式1.4企業(yè)組織的演變規(guī)律1.5組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容1.1什么是組織組織是指這樣一種社會(huì)實(shí)體，它具有鮮明的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系目標(biāo)…………前提要素協(xié)調(diào)…………效率要素人員職位職責(zé)關(guān)系信息企業(yè)組織要素構(gòu)成硬件軟件結(jié)構(gòu)要素1.2什么是組織結(jié)構(gòu)將工作拆分成若干不同的任務(wù)，再協(xié)調(diào)整合起來(lái)以實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的各種方法的總和組織結(jié)構(gòu)決定了正式的報(bào)告關(guān)系，包括層級(jí)數(shù)和管理者的管理跨度如何由個(gè)體組合成部門(mén)，再由部門(mén)到組織，這也是由組織結(jié)構(gòu)來(lái)決定的組織結(jié)構(gòu)包含了一套系統(tǒng)，以保證跨部門(mén)的有效溝通、合作與整合1.3組織結(jié)構(gòu)的基本形式流程型組織結(jié)構(gòu)基本形式網(wǎng)絡(luò)型立體多維型事業(yè)部型矩陣型直線—職能型1.4企業(yè)組織的演演變規(guī)律小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段規(guī)模控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重1.5組織設(shè)計(jì)的基基本內(nèi)容績(jī)效考核評(píng)估設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)主要內(nèi)容流程設(shè)計(jì)框架設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)集團(tuán)管控模式與部門(mén)設(shè)計(jì)目錄二、管控模式與與部門(mén)設(shè)計(jì)2.1集團(tuán)管控的模模式與特征2.2不同管控模式式的總部部門(mén)門(mén)設(shè)計(jì)2.1集團(tuán)管控的模模式與特征業(yè)務(wù)高度相關(guān)關(guān)有協(xié)同作用業(yè)務(wù)多元化且無(wú)相關(guān)性運(yùn)營(yíng)管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控大部分職能集集中在公司總總部，如銷(xiāo)售售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)等，，并對(duì)經(jīng)營(yíng)管管理進(jìn)行詳細(xì)細(xì)評(píng)估公司總部設(shè)定定總體戰(zhàn)略方方向，負(fù)責(zé)制制定、審核公公司戰(zhàn)略和年年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃公司總部審查查財(cái)務(wù)狀況并并分配資金2.1集團(tuán)管控的模模式與特征財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營(yíng)管控集團(tuán)介入業(yè)務(wù)程度少嚴(yán)格的財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配有限的，季度性的戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)方向性的廣泛的頻繁的集中于運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的自主負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)高度的運(yùn)營(yíng)自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)對(duì)費(fèi)用和盈利負(fù)責(zé)對(duì)成本負(fù)責(zé)集團(tuán)部門(mén)設(shè)置集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營(yíng)實(shí)體戰(zhàn)略、法律、財(cái)務(wù)適當(dāng)?shù)姆?wù)共享集團(tuán)層次和運(yùn)營(yíng)實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)集團(tuán)部門(mén)角色職責(zé)廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策集團(tuán)部門(mén)規(guī)模小適中/小大2.2不同管控模式式的總部部門(mén)門(mén)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管控型集集團(tuán)總部部門(mén)門(mén)設(shè)置范例董事會(huì)總經(jīng)理融資部審計(jì)部資本交易部投資部規(guī)劃信息部事業(yè)部控股子公司控股子公司各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)會(huì)法務(wù)部行政部2.2不同管控模式式的總部部門(mén)門(mén)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略管控型集集團(tuán)總部部門(mén)門(mén)設(shè)置范例董事會(huì)總經(jīng)理信息部審計(jì)部資本交易部投融資部戰(zhàn)略發(fā)展部事業(yè)部控股子公司控股子公司各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)會(huì)法務(wù)部行政部2.2不同管控模式式的總部部門(mén)門(mén)設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)管控型集集團(tuán)總部部門(mén)門(mén)設(shè)置范例董事會(huì)總經(jīng)理銷(xiāo)售部各職能部門(mén)采購(gòu)部研發(fā)中心控股子公司控股子公司控股子公司各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)會(huì)財(cái)務(wù)部目錄三、企業(yè)組織的的職能設(shè)計(jì)3.1職能設(shè)計(jì)的概概念3.2職能機(jī)構(gòu)分析析3.3崗位設(shè)計(jì)3.4設(shè)計(jì)關(guān)鍵職能能3.1職能設(shè)計(jì)的概概念職能設(shè)計(jì)是指指企業(yè)的經(jīng)營(yíng)營(yíng)職能和管理理職能的設(shè)計(jì)計(jì)，是組織設(shè)設(shè)計(jì)的一個(gè)重重要組成部分分。企業(yè)作為為一個(gè)經(jīng)營(yíng)單單位，要求根根據(jù)其戰(zhàn)略任任務(wù)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)營(yíng)、管理職能能職能機(jī)構(gòu)分析析崗位設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)基本職能能明確關(guān)鍵職能能職能分解3.2如何進(jìn)行企業(yè)業(yè)組織的職能能機(jī)構(gòu)分析分析一、二、、三線的比例例結(jié)構(gòu)狀況所謂三線的比比例結(jié)構(gòu)，是是指企業(yè)中有有限的人員、、資金和資源源在三線部門(mén)門(mén)中的分配情情況。是企業(yè)業(yè)組織結(jié)構(gòu)合合理與否的根根本性標(biāo)準(zhǔn)。。如果比例結(jié)構(gòu)構(gòu)分布不合理理，就會(huì)造成成企業(yè)的總體體效率低下、、士氣低迷、、發(fā)展緩慢，，甚至最終走走向破產(chǎn)。分析重點(diǎn)1、三線人、財(cái)財(cái)、物的比重重由傳統(tǒng)的“三三三制”向一一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)部門(mén)傾斜。。2、各部門(mén)員工工的工作壓力力與待遇情況況的對(duì)比各部門(mén)員工的的工作飽和度度如何、人員員配備是否合合理、待遇是是否與工作相相匹配，以及及工作環(huán)境、、員工士氣等等一、二、三線線一線是指企業(yè)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)部門(mén)，如工工廠的生產(chǎn)車(chē)車(chē)間、賓館的的客房、餐廳廳等直接進(jìn)行行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的部門(mén)；；二線指技術(shù)術(shù)后方部門(mén)，，如工廠的機(jī)機(jī)器修理維護(hù)護(hù)部門(mén)，它們們?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)部門(mén)提供技技術(shù)服務(wù)，創(chuàng)創(chuàng)造生產(chǎn)條件件；三線指后后勤部門(mén)，如如食堂、房管管部門(mén)，為企企業(yè)全體人員員提供后勤保保障服務(wù)。3.2如何進(jìn)行企業(yè)業(yè)組織的職能能機(jī)構(gòu)分析分析一線生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能的的比例結(jié)構(gòu)狀狀況一線生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)部門(mén)主要包包括技術(shù)開(kāi)發(fā)發(fā)、生產(chǎn)制造造和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)三個(gè)部門(mén)，，其比例結(jié)構(gòu)構(gòu)亦即企業(yè)的的人、財(cái)、物物等資源在這這些部門(mén)的分分配狀況。一一線部門(mén)是最最重要的部門(mén)門(mén)，分析并調(diào)調(diào)整好一線職職能的比例結(jié)結(jié)構(gòu)是整個(gè)組組織職能設(shè)計(jì)計(jì)的重中之重重。技術(shù)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)制造紡錘型比例結(jié)結(jié)構(gòu)模型圖技術(shù)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)生產(chǎn)制造啞鈴型比例結(jié)結(jié)構(gòu)模型圖分析重點(diǎn)各部門(mén)人、財(cái)財(cái)、物的比重重；各部門(mén)員員工工作壓力力與待遇情況況對(duì)比；與同同行業(yè)對(duì)比3.3如何進(jìn)行企業(yè)業(yè)組織的崗位位設(shè)計(jì)工作崗位的設(shè)設(shè)計(jì)合理與否否，將直接影影響企業(yè)組織織的整體效率率崗位設(shè)計(jì)的內(nèi)內(nèi)容：每個(gè)部部門(mén)設(shè)置哪些些崗位、每個(gè)個(gè)崗位負(fù)有何何種職責(zé)、需需要多少人員員、人員素質(zhì)質(zhì)要求如何、、各崗位之間間的配合銜接接關(guān)系怎樣……因事設(shè)崗職務(wù)豐富化規(guī)范化與系統(tǒng)化全員設(shè)計(jì)原則因事設(shè)崗是崗崗位設(shè)計(jì)的根根本原則；依據(jù)職能需求求設(shè)置或調(diào)整整；崗位最少化（（管理層級(jí)的的扁平化）增強(qiáng)工作挑戰(zhàn)戰(zhàn)性給員工更多自自主權(quán)工作輪調(diào)不定期的培訓(xùn)訓(xùn)規(guī)范化就是要要對(duì)每個(gè)崗位位的職權(quán)有明明確的規(guī)定，，做到名副其其實(shí)。例：銷(xiāo)銷(xiāo)售部經(jīng)理；；系統(tǒng)化就是從從組織整體著著眼，思考工工作流程的關(guān)關(guān)聯(lián)性。鼓勵(lì)全體員工工參與企業(yè)的的崗位設(shè)計(jì)3.4如何設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)組織的關(guān)鍵鍵職能關(guān)鍵職能是指指對(duì)完成企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和任務(wù)起到到關(guān)鍵性作用用的基本職能能?；韭毮苣苡泻芏?，關(guān)關(guān)鍵職能則只只有一個(gè)。關(guān)關(guān)鍵職能部門(mén)門(mén)必須處于企企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的中心地位位關(guān)鍵職能的類(lèi)類(lèi)型選擇必須須依據(jù)企業(yè)的的具體情況，，因地制宜，，切實(shí)可行應(yīng)該把哪一項(xiàng)項(xiàng)基本職能作作為關(guān)鍵職能能，是由企業(yè)業(yè)組織的經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)決定定的。關(guān)鍵職職能的設(shè)計(jì)實(shí)實(shí)際上就是企企業(yè)戰(zhàn)略和企企業(yè)職能分析析哪項(xiàng)職能的出色履行是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)必不可少的？哪項(xiàng)職能履行的情況不佳會(huì)給企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)生存？企業(yè)的宗旨是什么？哪項(xiàng)職能對(duì)體現(xiàn)這一宗旨具有特殊重要的價(jià)值？這三個(gè)問(wèn)題是組織設(shè)計(jì)者必須要考慮的3.4如何設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)組織的關(guān)鍵鍵職能（示例例）以質(zhì)量管理為為關(guān)鍵職能的的設(shè)計(jì)方法總經(jīng)理財(cái)務(wù)處技術(shù)處生產(chǎn)處人力資源處營(yíng)銷(xiāo)處質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組TQC辦公室“質(zhì)量管理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)小組”是是決策機(jī)構(gòu)，，具有決策權(quán)權(quán)。組長(zhǎng)一般般由總經(jīng)理兼兼任，副組長(zhǎng)長(zhǎng)就是TQC辦公室主任。。在質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組之下，，設(shè)置TQC辦公室這個(gè)綜綜合性的質(zhì)量量管理機(jī)構(gòu)作作為關(guān)鍵職能能部門(mén)，它比比其他部門(mén)地地位高，對(duì)它它們有指揮權(quán)權(quán)和否決權(quán)在多數(shù)生產(chǎn)技技術(shù)非常成熟熟的行業(yè)，激激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)環(huán)境要求企業(yè)業(yè)實(shí)行以優(yōu)質(zhì)質(zhì)取勝的經(jīng)營(yíng)營(yíng)策略，質(zhì)量量管理就成為為關(guān)鍵職能。。這種組織設(shè)設(shè)計(jì)在許多機(jī)機(jī)械制造業(yè)和和家電行業(yè)比比較常見(jiàn)3.4如何設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)組織的關(guān)鍵鍵職能（示例例）以技術(shù)開(kāi)發(fā)為為關(guān)鍵職能的的設(shè)計(jì)方法總經(jīng)理財(cái)務(wù)處技術(shù)處生產(chǎn)處人力資源處營(yíng)銷(xiāo)處技術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)小組R＆D辦公室以技術(shù)開(kāi)發(fā)為為關(guān)鍵職能的的企業(yè)多數(shù)是是高新技術(shù)行行業(yè)，如電子子計(jì)算機(jī)、精精密儀表等行行業(yè)。這種企企業(yè)大多數(shù)以以開(kāi)發(fā)新技術(shù)術(shù)、新產(chǎn)品為為制勝之道。。目錄四、企業(yè)組織的的框架設(shè)計(jì)4.1管理跨度4.2管理層次4.3組織的結(jié)構(gòu)類(lèi)類(lèi)型4.4部門(mén)劃分4.5職權(quán)設(shè)計(jì)4.1如何設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)組織的管理理跨度管理跨度又稱(chēng)稱(chēng)為管理幅度度，是指一名名領(lǐng)導(dǎo)者直接接領(lǐng)導(dǎo)的下屬屬的數(shù)量直接下屬多，，稱(chēng)為管理跨跨度寬；直接接下屬少，稱(chēng)稱(chēng)為管理跨度度窄管理跨度的寬寬窄是直接影影響組織效率率的重要因素素之一，也是是管理層次設(shè)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵制制約因素之一一變量因素對(duì)管理跨度的影響管理工作的復(fù)雜度復(fù)雜度越大，跨度越小人員的素質(zhì)素質(zhì)越高，跨度越大員工職權(quán)的科學(xué)度科學(xué)度越高，跨度越大規(guī)范化與制度化的程度程度越深，跨度越大信息的溝通度溝通越順暢，跨度越大組織變革的速度變革速度越快，跨度越小組織空間分布的相近性空間分布越相近，跨度越大4.2如何設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)組織的管理理層次管理層次是描描述企業(yè)組織織縱向結(jié)構(gòu)特特征的一個(gè)概概念，指從企企業(yè)的最高一一級(jí)管理組織織到最低一級(jí)級(jí)管理組織的的各個(gè)組織等等級(jí)，每一個(gè)個(gè)組織等級(jí)就就是一個(gè)管理理層次。也有有按照領(lǐng)導(dǎo)職職務(wù)層次劃分分的，習(xí)慣上上稱(chēng)前者為大大層次（組織織層級(jí)），后后者為小層次次（職務(wù)層級(jí)級(jí)）管理理層層次次是是影影響響組組織織有有效效性性的的最最為為重重要要的的因因素素，，也也是是企企業(yè)業(yè)組組織織框框架架設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)管理理層層次次過(guò)過(guò)多多或或過(guò)過(guò)少少，，必必然然導(dǎo)導(dǎo)致致管管理理者者不不堪堪重重負(fù)負(fù)或或清清閑閑度度日日的的極極端端狀狀況況，，均均不不符符合合提提高高組組織織效效率率的的客客觀觀要要求求。。因因此此必必須須為為組組織織設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)一一個(gè)個(gè)恰恰當(dāng)當(dāng)?shù)牡墓芄芾砝韺訉哟未螖?shù)數(shù)目目1、根根據(jù)據(jù)縱縱向向職職能能分分工工確確定定基基本本的的管管理理層層次次2、按按有有效效管管理理跨跨度度計(jì)計(jì)算算具具體體管管理理層層次次3、按按照照提提高高組組織織效效率率的的要要求求確確定定具具體體管管理理層層次次4.2如何何設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)企企業(yè)業(yè)組組織織的的管管理理層層次次根據(jù)據(jù)縱縱向向職職能能分分工工確確定定基基本本的的管管理理層層次次（1）品品種種單單一一的的中中小小型型企企業(yè)業(yè)一一般般實(shí)實(shí)行行集集中中經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)，，通通常常只只有有高高層層（（經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)決決策策層層））、、中中層層（（專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)管管理理層層））和和基基層層（（作作業(yè)業(yè)管管理理層層））三三個(gè)個(gè)基基本本的的管管理理層層次次。。（2）實(shí)實(shí)行行多多樣樣經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的的大大型型企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)，，由由于于經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)種種類(lèi)類(lèi)多多樣樣，，面面對(duì)對(duì)的的市市場(chǎng)場(chǎng)也也是是多多樣樣且且多多變變的的，，所所以以適適合合在在統(tǒng)統(tǒng)一一的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略略與與理理念念之之下下實(shí)實(shí)行行分分散散經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)。。因此此，，首首先先要要分分出出總總公公司司與與分分公公司司兩兩個(gè)個(gè)大大的的層層次次。。總總公公司司內(nèi)內(nèi)部部如如沒(méi)沒(méi)有有生生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)職職能能，，則則分分為為高高層層（（戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決策策層層））和和中中層層（（專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)管管理理層層））兩兩個(gè)個(gè)層層次次。。高層層中層層基層層中小小企企業(yè)業(yè)管管理理層層次次模模式式圖圖總公公司司高高層層總公公司司中中層層分公公司司高高層層分公公司司中中層層分公公司司基基層層大型型企企業(yè)業(yè)集集團(tuán)團(tuán)管管理理層層次次模模式式圖圖4.2如何何設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)企企業(yè)業(yè)組組織織的的管管理理層層次次根據(jù)據(jù)有有效效管管理理跨跨度度計(jì)計(jì)算算具具體體管管理理層層次次管理理層層次次管理理跨跨度度多少小大有效效臨臨界界點(diǎn)點(diǎn)管理理跨跨度度與與管管理理層層次次關(guān)關(guān)系系圖圖舉例例某企企業(yè)業(yè)有有職職工工1000人。。中中高高層層管管理理跨跨度度為為5～8人，，基基層層為為10～15人。。管理層次有效管理人數(shù)最小值最大值第一層58第二層5×5＝258×8＝64第三層25×5＝12564×15＝960第四層125×10＝12504.3如何何選選擇擇企企業(yè)業(yè)組組織織的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類(lèi)類(lèi)型型企業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)過(guò)過(guò)管管理理層層次次的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)，，一一般般會(huì)會(huì)形形成成兩兩種種基基本本的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類(lèi)類(lèi)型型：：寶寶塔塔型型和和扁扁平平型型寶塔塔型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)扁平平型型組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)4.3如何何選選擇擇企企業(yè)業(yè)組組織織的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類(lèi)類(lèi)型型比較項(xiàng)目管理跨度管理層次集體規(guī)模寶塔型窄多小1、管理者有足夠的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)行深入具體的領(lǐng)導(dǎo)2、一般不需要副手1、能為下屬提供更多的晉升機(jī)會(huì)2、管理費(fèi)用高3、信息傳達(dá)慢，且易失真4、高層領(lǐng)導(dǎo)容易脫離群眾，形成官僚作風(fēng)1、易于團(tuán)結(jié)一致2、便于員工參與決策，決策容易達(dá)成一致，速度快3、各類(lèi)專(zhuān)門(mén)人才不夠齊全，不利于解決復(fù)雜問(wèn)題扁平型寬少大1、管理者沒(méi)有足夠的時(shí)間和精力對(duì)下屬進(jìn)行深入具體的領(lǐng)導(dǎo)2、有時(shí)需要副職，可能造成不便3、管理者樂(lè)于分權(quán)，有利于鍛煉下屬1、下屬的晉升空間較小2、管理費(fèi)用低3、信息傳遞速度快、失真少4、便于高層領(lǐng)導(dǎo)了解下情1、協(xié)調(diào)一致比較困難2、不利于員工參與決策3、有利于解決較復(fù)雜的問(wèn)題4.3如何何選選擇擇企企業(yè)業(yè)組組織織的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類(lèi)類(lèi)型型要明明確確兩兩種種結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類(lèi)類(lèi)型型的的適適用用條條件件結(jié)構(gòu)類(lèi)型適用條件寶塔型企業(yè)人員素質(zhì)（包括管理者和被管理者）要求不高；管理工作較復(fù)雜，不易規(guī)范化；技術(shù)水平不高，不易機(jī)械化、自動(dòng)化。扁平型企業(yè)人員素質(zhì)較高；管理工作簡(jiǎn)單、規(guī)范；技術(shù)水平較高，機(jī)械化、自動(dòng)化程度較高。選擇擇適適合合自自身身特特點(diǎn)點(diǎn)的的類(lèi)類(lèi)型型只有有最最符符合合企企業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)際際需需要要的的結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)類(lèi)類(lèi)型型，，才才是是最最優(yōu)優(yōu)的的類(lèi)類(lèi)型型；；不同同部部門(mén)門(mén)可可以以選選用用不不同同類(lèi)類(lèi)型型4.4如何何劃劃分分企企業(yè)業(yè)組組織織的的部部門(mén)門(mén)按地地區(qū)區(qū)劃劃分分部門(mén)門(mén)的的劃劃分分方法法按產(chǎn)產(chǎn)品品劃劃分分按項(xiàng)項(xiàng)目目劃劃分分按客客戶戶群群劃劃分分按銷(xiāo)銷(xiāo)售售渠渠道道劃劃分分按項(xiàng)項(xiàng)目目與與職職能能相相結(jié)結(jié)合合劃劃分分按職職能能劃劃分分4.4如何何劃劃分分企企業(yè)業(yè)組組織織的的部部門(mén)門(mén)按職職能能劃劃分分部部門(mén)門(mén)適用條件大批量生產(chǎn)、集權(quán)化管理、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的行業(yè)劃分方法按業(yè)務(wù)活動(dòng)的性質(zhì)相似性進(jìn)行分類(lèi)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展和工作效率的提高，便于加強(qiáng)管理和統(tǒng)一指揮缺點(diǎn)：各部門(mén)往往從自身利益和觀點(diǎn)出發(fā)，不能顧全大局，部門(mén)之間不易協(xié)調(diào)，難以培養(yǎng)全能人才總經(jīng)經(jīng)理理生產(chǎn)產(chǎn)部部門(mén)門(mén)銷(xiāo)售售部部門(mén)門(mén)財(cái)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)研發(fā)發(fā)部部門(mén)門(mén)人事事部部門(mén)門(mén)4.4如何何劃劃分分企企業(yè)業(yè)組組織織的的部部門(mén)門(mén)按產(chǎn)產(chǎn)品品劃劃分分部部門(mén)門(mén)：：事事業(yè)業(yè)部部結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)適用條件開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)的大中型企業(yè)，規(guī)模較大，按職能劃分部門(mén)管理者難以勝任繁重管理工作劃分方法不論產(chǎn)、供、銷(xiāo)等何種職能，只要是和同一種產(chǎn)品打交道的業(yè)務(wù)，統(tǒng)統(tǒng)歸入一個(gè)部門(mén)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：便于同類(lèi)產(chǎn)品的產(chǎn)、供、銷(xiāo)協(xié)作，容易形成流水作業(yè)和一條龍服務(wù)缺點(diǎn)：往往造成機(jī)構(gòu)重設(shè)、資源浪費(fèi)?？偨?jīng)經(jīng)理理冰箱箱部部計(jì)算算機(jī)機(jī)部部手機(jī)機(jī)部部洗衣衣機(jī)機(jī)部部彩電電部部4.4如何何劃劃分分企企業(yè)業(yè)組組織織的的部部門(mén)門(mén)按地地區(qū)區(qū)劃劃分分部部門(mén)門(mén)適用條件地理范圍分布較廣的大中型企業(yè)，比如跨國(guó)公司劃分方法考慮就近原則和規(guī)模原則優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：能夠適應(yīng)本土情況，克服聯(lián)系上的障礙缺點(diǎn)：容易造成各自為戰(zhàn)的局面總裁裁歐洲洲分分部部太平平洋洋分分部部非洲洲分分部部拉美美分分部部北美美分分部部4.4如何何劃劃分分企企業(yè)業(yè)組組織織的的部部門(mén)門(mén)按客客戶戶群群劃劃分分部部門(mén)門(mén)適用條件客戶群差異較大，需要企業(yè)提供有針對(duì)性地服務(wù)劃分方法各分部可同時(shí)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售；也可以僅負(fù)責(zé)銷(xiāo)售給特定的客戶群優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：各分部之間通常是作為模擬利潤(rùn)中心存在，需要處理好內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的合理性問(wèn)題總裁裁童裝裝分分部部生產(chǎn)產(chǎn)分分部部女裝裝分分部部男裝裝分分部部4.4如何劃劃分企企業(yè)組組織的的部門(mén)門(mén)按銷(xiāo)售售渠道道劃分分部門(mén)門(mén)適用條件當(dāng)產(chǎn)品需要通過(guò)中間商進(jìn)行分銷(xiāo)，且不同中間商的經(jīng)營(yíng)理念和對(duì)產(chǎn)品的要求不同時(shí)劃分方法在銷(xiāo)售部門(mén)內(nèi)部按照渠道劃分部門(mén)，另外成立生產(chǎn)分部負(fù)責(zé)統(tǒng)一生產(chǎn)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)缺點(diǎn)：各分部之間通常是作為模擬利潤(rùn)中心存在，需要處理好內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的合理性問(wèn)題總經(jīng)理理雜貨店店分部部生產(chǎn)分分部百貨店店分部部超級(jí)市市場(chǎng)分分部4.4如何劃劃分企企業(yè)組組織的的部門(mén)門(mén)按項(xiàng)目目劃分分部門(mén)門(mén)適用條件工作性質(zhì)上以項(xiàng)目為主，且變動(dòng)較大，需要各種人才的合作才能完成。建筑、咨詢、廣告劃分方法一般由各類(lèi)具有專(zhuān)門(mén)技能的專(zhuān)家所組成，通常根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類(lèi)的任務(wù)來(lái)劃分優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：組織具有極強(qiáng)的適應(yīng)性和靈活性，能夠應(yīng)對(duì)各種不同的特定任務(wù)缺點(diǎn)：人員配備不固定，需根據(jù)任務(wù)隨時(shí)增減人員，管理難度大總經(jīng)理理項(xiàng)目組組C項(xiàng)目組組D項(xiàng)目組組B項(xiàng)目組組A4.5如何進(jìn)進(jìn)行企企業(yè)組組織的的職權(quán)權(quán)設(shè)計(jì)計(jì)主要的的職權(quán)權(quán)包括括直線線職權(quán)權(quán)、參參謀職職權(quán)和和職能能職權(quán)權(quán)以及及決策策職權(quán)權(quán)直線職職權(quán)是是上級(jí)級(jí)指揮揮下級(jí)級(jí)的權(quán)權(quán)力，，即命命令權(quán)權(quán)參謀職職權(quán)是是對(duì)其其他部部門(mén)提提出建建議或或提供供服務(wù)務(wù)，即即協(xié)助助的權(quán)權(quán)力職能職職權(quán)是是參謀謀機(jī)構(gòu)構(gòu)或人人員經(jīng)經(jīng)直線線組織織的上上級(jí)授授權(quán)而而擁有有的在在一定定范圍圍內(nèi)對(duì)對(duì)直線線下級(jí)級(jí)發(fā)布布指示示，提提出要要求的的權(quán)力力統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)一致原則充分發(fā)揮參謀機(jī)構(gòu)作用對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定直線組織擁有決定權(quán)職能職權(quán)配置要恰當(dāng)職能職權(quán)不能越級(jí)行使決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)的統(tǒng)一用貢獻(xiàn)分析法合理配置三類(lèi)職權(quán)實(shí)行強(qiáng)制參謀制授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán)全面、具體科學(xué)、準(zhǔn)確作出書(shū)面規(guī)定直線職職權(quán)、、參謀謀職權(quán)權(quán)和職職能職職權(quán)的的設(shè)計(jì)計(jì)原則則與方方法4.5如何進(jìn)進(jìn)行企企業(yè)組組織的的職權(quán)權(quán)設(shè)計(jì)計(jì)決策權(quán)權(quán)的設(shè)設(shè)計(jì)原原則與與方法法決策權(quán)權(quán)下移移原則則決策全全面考考慮原原則企業(yè)基基層根根據(jù)自自己的的職能能范圍圍對(duì)自自己的的決策策權(quán)進(jìn)進(jìn)行分分類(lèi)整整理基層對(duì)對(duì)自己己的權(quán)權(quán)限整整理后后提交交上級(jí)級(jí)審批批，上上級(jí)對(duì)對(duì)下級(jí)級(jí)的決決策權(quán)權(quán)根據(jù)據(jù)實(shí)際際情況況進(jìn)行行酌情情補(bǔ)充充或削削減企業(yè)中中層各各職能能部門(mén)門(mén)按自自己的的職責(zé)責(zé)范圍圍提出出應(yīng)享享有的的決策策權(quán)限限企業(yè)高高層對(duì)對(duì)中層層的決決策權(quán)權(quán)進(jìn)行行權(quán)衡衡，根根據(jù)情情況酌酌情補(bǔ)補(bǔ)充或或削減減企業(yè)負(fù)負(fù)責(zé)組組織設(shè)設(shè)計(jì)的的部門(mén)門(mén)對(duì)所所有基基層、、中層層和各各分公公司的的決策策權(quán)方方案進(jìn)進(jìn)行總總的協(xié)協(xié)調(diào)平平衡，，擬定定整個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)的決決策權(quán)權(quán)配置置草案案企業(yè)最最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層審批批草案案，最最終頒頒布執(zhí)執(zhí)行目錄錄五、企業(yè)業(yè)組織織的結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)5.1如何設(shè)設(shè)計(jì)企企業(yè)組組織5.2職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)5.3事業(yè)部部式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)5.4組織協(xié)協(xié)調(diào)性性5.1如何設(shè)設(shè)計(jì)企企業(yè)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)完整的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)方法法主要要內(nèi)容容有三三點(diǎn)確定組組織的的工作作內(nèi)容容明確組組織的的戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)最大影影響因因素是是行業(yè)業(yè)根據(jù)其其他權(quán)權(quán)變因因素對(duì)對(duì)所做做工作作內(nèi)容容加以以取舍舍確定組組織的的報(bào)告告關(guān)系系規(guī)定明明確的的層級(jí)級(jí)，也也稱(chēng)命命令鏈鏈。不能出出現(xiàn)多多頭指指揮的的現(xiàn)象象。選擇部部門(mén)的的組合合方式式部門(mén)組組合方方式有有職能能組合合、事事業(yè)部部組合合、區(qū)區(qū)域組組合、、混合合式組組合等等123職能組合將一些執(zhí)行相同或相似職能，或者提供相似的知識(shí)和技能的人員組合在一起事業(yè)部組合把相關(guān)人員圍繞公司的產(chǎn)品或服務(wù)組合起來(lái)，成立產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)域組合將組織中的人員等資源組合起來(lái)為特定區(qū)域的顧客提供服務(wù)混合式組合采用上述兩種以上的組合方式5.1如何設(shè)設(shè)計(jì)企企業(yè)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)（（示例例）總裁裁研發(fā)副副總裁裁市場(chǎng)副副總裁裁生產(chǎn)副副總裁裁銷(xiāo)售總總經(jīng)理理廣告總總經(jīng)理理中國(guó)總總部東南亞亞分部部北美分分部澳洲分分部彩電事事業(yè)部部洗衣機(jī)機(jī)事業(yè)業(yè)部冰箱事事業(yè)部部高級(jí)工工程師師工程師師助理工工程師師技術(shù)員員5.2如何設(shè)設(shè)計(jì)企企業(yè)的的職能能式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)又稱(chēng)稱(chēng)為U型結(jié)構(gòu)構(gòu)，是是指組組織從從上到到下按按照相相同的的職能能將各各種活活動(dòng)結(jié)結(jié)合在在一起起。例例如，，所有有的研研發(fā)人人員都都安排排在研研發(fā)部部，由由研發(fā)發(fā)經(jīng)理理負(fù)責(zé)責(zé)所有有的研研發(fā)工工作職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基基本模模型直線職職能參參謀模模型總經(jīng)理理職能部部門(mén)C職能部部門(mén)A職能部部門(mén)B總經(jīng)理理職能部部門(mén)C職能部部門(mén)A職能部部門(mén)B參謀部部門(mén)B參謀部部門(mén)A參謀部部門(mén)指指與生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)不不直接接相關(guān)關(guān)的職職能部部門(mén)，，如人人事、、法律律顧問(wèn)問(wèn)等5.2如何設(shè)設(shè)計(jì)企企業(yè)的的職能能式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)適用背景規(guī)模：中小企業(yè)環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行性，相互依存性低內(nèi)部聯(lián)系部門(mén)聯(lián)系：不需要太多的橫向聯(lián)系計(jì)劃與預(yù)算：主要依據(jù)職能制定，并反映成本正式權(quán)力：來(lái)自職能經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)1、有利于發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)、提高內(nèi)部效率2、有利于提高職工的專(zhuān)業(yè)技能3、有利于加強(qiáng)管理，提高工作效率缺點(diǎn)1、不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化2、不利于部門(mén)間的橫向溝通3、員工眼界狹窄，看問(wèn)題往往從自身出發(fā)，不能顧全大局4、不利于全能型人才的培養(yǎng)克服職職能式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)弊病病的方方式就就是加加強(qiáng)組組織的的橫向向溝通通：建立管管理信信息系系統(tǒng)、、設(shè)置置專(zhuān)職職協(xié)調(diào)調(diào)員、、成立立任務(wù)務(wù)小組組等5.3如何設(shè)設(shè)計(jì)企企業(yè)的的事業(yè)業(yè)部式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部部式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)有有時(shí)也也被稱(chēng)稱(chēng)為產(chǎn)產(chǎn)品部部式結(jié)結(jié)構(gòu)或或M型結(jié)構(gòu)構(gòu)。就就是針針對(duì)單單個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品、、服務(wù)務(wù)或者者產(chǎn)品品的組組合、、主要要的固固定項(xiàng)項(xiàng)目、、商務(wù)務(wù)以及及利潤(rùn)潤(rùn)中心心等來(lái)來(lái)組織織事業(yè)業(yè)部事業(yè)部部對(duì)外外有委委托法法人的的資格格事業(yè)部部A研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)事業(yè)部部B研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)事業(yè)部部C研發(fā)生產(chǎn)財(cái)務(wù)市場(chǎng)總經(jīng)理理事業(yè)部部式組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的基本本模型型圖5.3如何設(shè)設(shè)計(jì)企企業(yè)的的事業(yè)業(yè)部式式組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)適用背景規(guī)模：多種經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)環(huán)境：中、高度的不確定性，變化技術(shù)：非例行、相互依存內(nèi)部系統(tǒng)部門(mén)聯(lián)系：事業(yè)部間需要加強(qiáng)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤(rùn)中心正式權(quán)力：來(lái)自產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)具有高度的前瞻性，能夠?yàn)椴煌牡貐^(qū)和客戶提供特定產(chǎn)品或服務(wù)，能提高外部效益事業(yè)部?jī)?nèi)部部門(mén)之間的協(xié)調(diào)溝通增強(qiáng)了能夠適應(yīng)環(huán)境的高速變化；有利于培養(yǎng)全能型人才由于決策分權(quán)，能夠提高管理效率缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重設(shè)，浪費(fèi)資源事業(yè)部之間的溝通效果差，橫向協(xié)調(diào)困難缺乏技術(shù)專(zhuān)門(mén)化5.4加強(qiáng)組組織協(xié)協(xié)調(diào)性性的幾幾種方方式設(shè)置聯(lián)聯(lián)絡(luò)員員設(shè)置臨臨時(shí)性性任務(wù)務(wù)小組組建立永永久性性的任任務(wù)小小組設(shè)立專(zhuān)專(zhuān)職的的協(xié)調(diào)調(diào)部門(mén)門(mén)重新設(shè)設(shè)計(jì)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)9、靜靜夜夜四四無(wú)無(wú)鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Sunday,December18,202210、雨雨中中黃黃葉葉樹(shù)樹(shù)，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。05:06:4505:06:4505:0612/18/20225:06:45AM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見(jiàn)見(jiàn)頻頻。。。。12月月-2205:06:4505:06Dec-2218-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。05:06:4505:06:4505:06Sunday,December18,202213、乍見(jiàn)翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問(wèn)年。。。12月-2212月-2205:06:4505:06:45December18,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青山。。。18十二二月20225:06:45上上午05:06:4512月-2215、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月225:06上上午12月-2205:06December18,202216、行動(dòng)出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2022/12/185:06:4505:06:4518December202217、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時(shí)時(shí)，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的的射線線向前前。。。5:06:45上上午5:06上上午午05:06:4512月月-229、沒(méi)有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。12月-2212月-22Sunday,December18,202210、很多事情努努力了未必有有結(jié)果，但是是不努力卻什什么改變也沒(méi)沒(méi)有。。05:06:4505:06:4505:0612/18/20225:06:45AM11、成功就是日