某內部講話2課件

任正非內部講話2任正非內部講話21第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第三輯：以奮斗者為本：讓雷鋒先富起來目錄第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第二輯：唯一不變的是變革第四輯：實行結果導向的績效考核第六輯：在實踐中培養(yǎng)與選拔干部第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第三輯：以奮斗者為本：讓雷鋒先富2第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理01PartOne第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理01PartOne3第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第一講：貢獻大于成本才能活下去第二講：持續(xù)戰(zhàn)斗：像狼一般智勇，像龜一樣沉著第三講：改良式創(chuàng)新：在漸進中激進第4講：自我批判：從坭坑里爬出的是圣人第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第一講：貢獻大于成本才能活下去第4第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第一講：貢獻大于成本才能活下去一切以利潤為導向利潤“適中”化：常賺錢，賺小錢多談“人的效益”第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第一講：貢獻大于成本才能活下去一5一切以利潤為導向華為公司利潤導向示意圖導向前提01利潤開源02利潤節(jié)流03一切以利潤為導向華為公司利潤導向示意圖導向前提01利潤開源06利潤“適中”化：常賺錢，賺小錢大前提—以客戶為中心010203以市場為導向進行報價和定價為客戶創(chuàng)造真正的價值賺小錢，賺可持續(xù)的錢利潤“適中”化：常賺錢，賺小錢大前提—以客戶為中心010207多談“人的效益”與“人均效益”進行區(qū)分多談“人的效益”與“人均效益”進行區(qū)分8減員增效減員支撐體系戰(zhàn)斗崗位增效提升內部效能減員增效減員9第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第二講：持續(xù)戰(zhàn)斗：像狼一般智勇，像龜一樣沉著創(chuàng)造寬松的奮斗環(huán)境01訓練一批敏銳、見人、團結的“狼”02勤奮斗，多打糧03注重思想上的艱苦奮斗04勝則舉杯相慶，敗則拼死相救05第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第二講：持續(xù)戰(zhàn)斗：像狼一般智勇，10創(chuàng)造寬松的奮斗環(huán)境華為公司壓力管理曲線圖給員工的成長留空間1給足員工精神上的鼓勵2創(chuàng)造寬松的奮斗環(huán)境華為公司壓力管理曲線圖給員工的成長留空間111狼性不足

不求有功，但求無過

享樂主義

等客上門01040203不考慮自己努力過多少唯物主義狼性不足不求有功，但求無過享樂主義等客上門01040212訓練一批敏銳、見人、團結的“狼”狼性精神敏銳堅忍團結訓練一批敏銳、見人、團結的“狼”狼性精神敏銳堅忍團結13訓練一批敏銳、見人、團結的“狼”敢于勝利，善于勝利找回狼性，增強狼性訓練一批敏銳、見人、團結的“狼”敢于勝利，善于勝利找回狼性，14勤奮斗，多打糧打糧食時沒有止境的明確糧食從哪里來拉車人和坐車人的份分配比例打糧食是目的，糧食要作為考核的指標，沒有糧食喂養(yǎng)的企業(yè)就活不到未來勤奮斗，多打糧打糧食時沒有止境的明確糧食從哪里來拉車人和坐車15注重思想上的艱苦奮斗思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮只是手腳勤快思想上的艱苦奮斗比山體上的艱苦奮斗能創(chuàng)造更多價值案例：馬里代表處注重思想上的艱苦奮斗思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮只16勝則舉杯相慶，敗則拼死相救華為是一艘船，所有的員工都是乘客，而不是觀眾！勝則舉杯相慶，敗則拼死相救華為是一艘船，所有的員工都是乘客，17第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第三講：改良式創(chuàng)新：在漸進中激進長期堅持“把鮮花插在牛糞上”寬容模糊領域的失敗反激進主義：在不斷改良中前進第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第三講：改良式創(chuàng)新：在漸進中激進18反激進主義：在不斷改良中前進反對盲目創(chuàng)新反激進主義：在不斷改良中前進反對盲目創(chuàng)新19員工建議采納流程示意圖合理建議之后的改善措施能有效解決提出的問題案例：圓形月份標記“6”和“9”員工建議采納流程示意圖合理建議之后的改善措施能有效解決提出的20長期堅持“把鮮花插在牛糞上”基于存在而創(chuàng)新基本原則、生態(tài)圈在開放的基礎上，“以我為主，加強開發(fā)，面朝客戶，積極合作”長期堅持“把鮮花插在牛糞上”基于存在而創(chuàng)新21寬容模糊領域的失敗模糊領域定義：凡事不能具體量化，難易判定未來發(fā)展趨勢的領域。案例：輪值CEO制度唯一的條件是分清楚失敗的原因是主觀的還是客觀的寬容模糊領域的失敗模糊領域定義：凡事不能具體量化，難易判定未22第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第4講：自我批判：從坭坑里爬出的是圣人01不斷自我否定，不斷穩(wěn)步前進03開放吸收、妥協共存、灰度評估05淡化企業(yè)家的個人色彩02天天思考失敗，對成功視而不見04像“掃地老僧”李小文學習第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第4講：自我批判：從坭坑里爬出的23不斷自我否定，不斷穩(wěn)步前進自我批判是上下貫通的不斷自我否定，不斷穩(wěn)步前進自我批判是上下貫通的24危機意識案例：松下電器的冰山巨輪貼畫擺脫危機的8個方法均衡發(fā)展、對事負責制、自我批判、任職資格制度、不盲目創(chuàng)新、規(guī)范化管理、平常心、模板化危機意識案例：松下電器的冰山巨輪貼畫25開放、妥協、灰度共贏生態(tài)圈開放吸收、妥協共存、灰度評估開放、妥協、灰度共贏生態(tài)圈開放吸收、妥協共存、灰度評估26像“掃地老僧”李小文學習踏踏實實地做事、艱苦奮斗像“掃地老僧”李小文學習踏踏實實地做事、艱苦奮斗27淡化企業(yè)家的個人色彩企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，二是基于企業(yè)所建立的一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系淡化英雄色彩是華為實現職業(yè)化管理的必然之路淡化企業(yè)家的個人色彩企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，二是基于企業(yè)28第三輯：以奮斗者為本：讓雷鋒先富起來02PartOne第三輯：以奮斗者為本：讓雷鋒先富起來02PartOne29第9講：給每個崗位稱重01020304

易崗易薪，薪資調整要能上能下對崗位責任和貢獻的評價實際貢獻確定最終待遇以貢獻定待遇，反對單純的待遇傾斜

建立“職位族”：保證不同體系員工同酬要搞清楚我們應該有多少崗位，這個崗位是什么重量在全盤的評估中，給每個崗位稱重以崗定級、以級定薪、人崗匹配第9講：給每個崗位稱重01020304易崗易薪，薪資調整要30第10講：實行“能力主義”薪資制度01

改“授予制”為“獲取分享制”02

向優(yōu)秀員工傾斜，給火車頭加滿油03收入只由貢獻度決定，與知識、學歷無關為“低學歷”的“功臣”正名04

幫助老員工進步，不能忘記英雄第10講：實行“能力主義”薪資制度01改“授予制”為“獲取31第11講：員工收入與公司效益聯系浮動管理員工的“薪酬期望”薪酬制度不能導向福利制度防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅適度的給予工資的增長率一定要逼近經濟的增長率適度的索取第11講：員工收入與公司效益聯系浮動管理員工的“薪酬期望”薪32第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設03PartOne第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設03PartOne33第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人第16講：華為大學：學真實案例以致用第17講：讓聽得見炮聲的人來決策第18講：在“不斷打破平衡”中保持穩(wěn)定第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)34第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人把客戶納入利益共同體直接而深入地切中客戶痛點滿足客戶的真正需要超越客戶前進，提供更好的服務培養(yǎng)能將客戶和技術“擰麻花”的工程商人0102030405第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)35第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人把客戶納入利益共同體010203供應環(huán)建設：減少上游的成本，就是減少公司的成本內部環(huán)建設：改進企業(yè)運營，降低內部運作成本客戶環(huán)建設：以客戶化的服務進行支撐第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人把客戶納入利益共同體0136培養(yǎng)能將客戶和技術“擰麻花”的工程商人技術過分領先并不能帶來效益，要更多地關注客戶需求溝通明辨客戶的合理需求做好潛移默化的引導工作培養(yǎng)能將客戶和技術“擰麻花”的工程商人技術過分領先并不能帶來37第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人直接而深入地切中客戶痛點第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人直接而深入地切中客戶痛點38第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人滿足客戶的真正需要第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人滿足客戶的真正需要39第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人超越客戶前進，提供更好的服務第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人超越客戶前進，提供更好的40第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第16講：華為大學：學真實案例以致用01拿來的知識均需“血洗”案例式教學要“有血有肉”02030405活學活用，急用先學鼓勵“讀書破萬遍”的自學不給不主動學習的人穿小鞋第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第16講：華為大學：學真實案41第16講：華為大學：學真實案例以致用拿來的知識均需“血洗”案例式教學要“有血有肉”活學活用，急用先學鼓勵“讀書破萬遍”的自學不給不主動學習的人穿小鞋

故事化案例表格式案例

第16講：華為大學：學真實案例以致用拿來的知識均需“血洗”案42第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第17講：讓聽得見炮聲的人來決策01通過“班長戰(zhàn)爭”實現“精兵簡政”03用“胸懷大志，一貧如洗”的人激活組織05行政管理和業(yè)務流程管理適當分離02前端個性化，后端標準化04標準工作：模板化第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第17講：讓聽得見炮聲的人來43第17講：讓聽得見炮聲的人來決策通過“班長戰(zhàn)爭”實現“精兵簡政”

前端個性化，后端標準化

用“胸懷大志，一貧如洗”的人激活組織集中于痛點的短訊敢于實踐總結分享式的自我提升標準工作：模板化僵化、優(yōu)化、固化行政管理和業(yè)務流程管理適當分離

第17講：讓聽得見炮聲的人來決策通過“班長戰(zhàn)爭”實現“精兵簡44第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第18講：在“不斷打破平衡”中保持穩(wěn)定避免“強干弱枝”，要“全面開花”在“凝聚”與“耗散”之間實現均衡建設“混凝土”組織第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第18講：在“不斷打破平衡”45第18講：在“不斷打破平衡”中保持穩(wěn)定避免“強干弱枝”，要“全面開花”在“凝聚”與“耗散”之間實現均衡建設“混凝土”組織跨領域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結合部的貫通公司運營管理與業(yè)界最佳時間還存在較大差距完成以項目為中心的管理轉型簡化管理問題還需深入研究穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡

第18講：在“不斷打破平衡”中保持穩(wěn)定避免“強干弱枝”，要“46第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)04PartOne第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)04PartOne47第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)010203第22講：信念教育：熱愛工作，做好本職第23講：燒不死的鳥是鳳凰第24講：為奮斗者做階梯，幫下屬成長第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)010203第22講：信念教育：48第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第22講：信念教育：熱愛工作，做好本職1給新員工多講“苦差事”2從日常小事培養(yǎng)“關懷心”3累積榮譽，讓員工一輩子“假積極”4不想當將軍的士兵也可以是好士兵第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第22講：信念教育：熱愛工作，做49給新員工多講“苦差事”新員工入職培訓大隊培訓為浸泡式培訓二營：接待客戶、服務客戶公司領導面試一營：產品知識給新員工多講“苦差事”新員工入職培訓大隊培訓為浸泡式培訓二營50累積榮譽，讓員工一輩子“假積極”非物質激勵累積榮譽，讓員工一輩子“假積極”非物質激勵51第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第23講：燒不死的鳥是鳳凰落實“四象限”管理與360度監(jiān)察三權分立，分權制衡寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完美的蒼蠅第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第23講：燒不死的鳥是鳳凰落實“52四象限基本門檻第一象限：業(yè)績生存手段第四象限：自我批判排斥性條件第二象限：品德01040203高績效可持續(xù)的基礎第三象限：素質四象限基本門檻第一象限：業(yè)績生存手段第四象限：自我批判排斥性53落實“四象限”管理與360度監(jiān)察360度調查落實“四象限”管理與360度監(jiān)察360度調查54第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第24講：為奮斗者做階梯，幫下屬成長AB永遠不讓家人接班讓下屬成為英雄，讓自己成為領袖第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第24講：為奮斗者做階梯，幫下屬55第二輯：唯一不變的是變革05PartOne第二輯：唯一不變的是變革05PartOne56第二輯：唯一不變的是變革第5講：變革是“繼往開來”，而非“推倒重來”第6講：反腐：絕不允許堡壘從內部攻破第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒在不斷開放中邁向世界第二輯：唯一不變的是變革第5講：變革是“繼往開來”，而非“推57第二輯：唯一不變的是變革第5講：變革是“繼往開來”，而非“推倒重來”“兩組車”改革：制定者與執(zhí)行者共同妥協01繼往開來，從“實用”走向“適用”02推行知本主義，給知識“估值”03無生命管理，從“必然王國”走向“自由王國”04第二輯：唯一不變的是變革第5講：變革是“繼往開來”，而非“推58“兩組車”改革：制定者與執(zhí)行者共同妥協兩組車：改革方案的制定者和改革方案的執(zhí)行者改革“三部曲”明確利益的分配問題，以合理的心態(tài)面對改革改革之中，相對于高層層面的整合，要更多地關注基層層面的合并主導變革的干部一定要有全局觀念，這是一場改革得以成功的重要保障“兩組車”改革：制定者與執(zhí)行者共同妥協兩組車：改革方案的制定59繼往開來，從“實用”走向“適用”變革的基本準則：堅持從實用的目的出發(fā)，達到適用目的實用的標準：與公司的實際情況相符，能夠順利開展適用的標準：能持續(xù)地提高人均效益，構建高績效的企業(yè)文化繼往開來，從“實用”走向“適用”變革的基本準則：堅持從實用的60知本：知識資本認識到知識的價值知識分價值推行知本主義，給知識“估值”知本：知識資本認識到知識的價值推行知本主義，給知識“估值”61無生命管理，從“必然王國”走向“自由王國”擺脫對技術、人才、資本的依賴文檔不控制也能達到目的無生命管理，從“必然王國”走向“自由王國”擺脫對技術、人才、62第二輯：唯一不變的是變革第6講：反腐：絕不允許堡壘從內部攻破改“突擊反腐”為例行反腐防止中高層的“塌方式腐敗”監(jiān)管不力要“連帶”利出一孔，從制度上“防腐”第二輯：唯一不變的是變革第6講：反腐：絕不允許堡壘從內部攻破63第6講：反腐：絕不允許堡壘從內部攻破改“突擊反腐”為例行反腐

利出一孔，從制度上“防腐”利出一孔反腐示意圖防止中高層的“塌方式腐敗”

監(jiān)管不力要“連帶”CEC：道德遵從委員會OEC：道德遵從辦公室第6講：反腐：絕不允許堡壘從內部攻破改“突擊反腐”為例行反腐64第二輯：唯一不變的是變革第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒01互聯網時代≠網絡時代03夯實基礎平臺，不炒作互聯網精神05別為互聯網的成功所沖動02抓住“蘇伊士”式與“巴拿馬”式相遇04留住老實的“傻瓜”第二輯：唯一不變的是變革第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互65第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒互聯網時代≠網絡時代抓住“蘇伊士”式與“巴拿馬”式相遇別為互聯網的成功所沖動夯實基礎平臺，不炒作互聯網精神留住老實的“傻瓜”第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒互聯網時代≠網絡66第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒互聯網時代≠網絡時代理清思路01打通“端對端，端端相聯結成網”02第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒互聯網時代≠網絡67第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒抓住“蘇伊士”式與“巴拿馬”式相遇01運河：大數據流量02不緊跟互聯網發(fā)燒，而是從商業(yè)與技術的角度認真分析客觀需求03案例：針尖戰(zhàn)略第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒抓住“蘇伊士”式68第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒夯實基礎平臺，不炒作互聯網精神2拼價格的唯一結果就是拖垮公司3平臺構建一定是有理論、成系統(tǒng)的1只要有利于企業(yè)整體發(fā)展，能夠賺錢，各自獨立運作未嘗不可5互聯網思維本身并不浮躁4互聯網只是載體，它給不了方向第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒夯實基礎平臺，不69第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒別為互聯網的成功所沖動01確保產品的質量，然后奮力在網上銷售，單做平臺是有風險的02尋找適合自己的發(fā)展精神，不要隔山羨慕那山花03不要為互聯網的成功所沖動，集中精力做好“內互聯網”第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒別為互聯網的成功70第二輯：唯一不變的是變革在不斷開放中邁向世界01堅持“被集成式”的開放合作02內控成本，外援盟軍與友商03抓牢貢獻大的小項目04靜水潛流地海外擴張第二輯：唯一不變的是變革在不斷開放中邁向世界01堅持“被集成71在不斷開放中邁向世界堅持“被集成式”的開放合作不要敵視競爭對手，要重視并感謝競爭對手的存在在不斷開放中邁向世界堅持“被集成式”的開放合作不要敵視競爭對72在不斷開放中邁向世界內控成本，外援盟軍與友商在不斷開放中邁向世界內控成本，外援盟軍與友商73在不斷開放中邁向世界抓牢貢獻大的小項目向組織管理要效益改變考核標準無規(guī)矩不成方圓在不斷開放中邁向世界抓牢貢獻大的小項目向組織管理要效益改變考74靜水潛流地海外擴張三大關鍵問題帶著企業(yè)的核心競爭力開放學習業(yè)界優(yōu)秀的宏觀商業(yè)模式、內部運作模式以及企業(yè)文化注重國內外市場的均衡四大總綱以客戶為導向，不擾亂市場重點突破，系統(tǒng)領先扎實推進，防止盲目擴張加強人力資源的全球化管理靜水潛流地海外擴張三大關鍵問題四大總綱75第四輯：實行結果導向的績效考核06PartOne第四輯：實行結果導向的績效考核06PartOne76第12講：給獎金包增加彈性01保障員工生活無后顧之憂壓縮分紅，提高獎金激活“理所當然”的沉淀福利把“工作”作為工作的報酬降低長期回報，增加短期回報02獎金一定是要導向奮斗的，并且要特別注重“鞏固基層員工的饑餓感、中層員工的危機感、高層員工的使命感”的原則靈活制定預算計劃獎金改革：拉大差距，劃清層級03

當期貢獻要立即給獎第12講：給獎金包增加彈性01保障員工生活無后顧之憂降低長期77第13講：擯棄煩瑣的人力資源考核以業(yè)績考核為主主要專業(yè)參與考核按目標考核，向目標傾斜

分層細考：避免“形左實右”的胡亂考核

不能各部門孤立地建立KPI指標第13講：擯棄煩瑣的人力資源考核以業(yè)績考核為主按目標考核，向78第14講：一切以責任結果為導向執(zhí)行“好績效有好回報”的結果導向考核要關注銷售收入、利潤、現金流，三足鼎立，支撐起公司的生存發(fā)展“正向考績”與“逆向考事”相結合正向考績：按照華為責任導向的考核機制，完成系統(tǒng)考核逆向考事：關鍵行為過程考核泡在最前的，就賞“二兩大煙土”以進步的速度來評定，而不是以進步的絕對值來評承認勞動，不認苦勞

清除造假的奮斗行為

第14講：一切以責任結果為導向執(zhí)行“好績效有好回報”的結果導79第六輯：在實踐中培養(yǎng)與選拔干部07PartOne第六輯：在實踐中培養(yǎng)與選拔干部07PartOne80第六輯：在實踐中培養(yǎng)與選拔干部第19講：再宰相取于州部，猛將發(fā)于卒伍第20講：走“之”字形的塑造道路第21講：深淘灘，低作堰第六輯：在實踐中培養(yǎng)與選拔干部第19講：再宰相取于州部，猛將81第六輯：在實踐中培養(yǎng)與選拔干部第19講：再宰相取于州部，猛將發(fā)于卒伍01從成功團隊選干部03派骨干上前線，加快新干部選拔05不要唯才是舉，防止片面“任人唯賢”02有干勁的業(yè)務兵可以當干部04同等條件下，優(yōu)先提拔女干部第六輯：在實踐中培養(yǎng)與選拔干部第19講：再宰相取于州部，猛將82第19講：再宰相取于州部，猛將發(fā)于卒伍從成功團隊選干部第19講：再宰相取于州部，猛將發(fā)于卒伍從成功團隊選干部83有干勁的業(yè)務兵可以當干部華為干部標準干勁十足能力卓著品德優(yōu)秀有干勁的業(yè)務兵可以當干部華為干部標準干勁十足84第19講：再宰相取于州部，猛將發(fā)于卒伍派骨干上前線，加快新干部選拔干部選拔的最高標準：實踐第19講：再宰相取于州部，猛將發(fā)于卒伍派骨干上前線，加快新干85第19講：再宰相取于州部，猛將發(fā)于卒伍同等條件下，優(yōu)先提拔女干部第19講：再宰相取于州部，猛將發(fā)于卒伍同等條件下，優(yōu)先提拔女86第19講：再宰相取于州部，猛將發(fā)于卒伍不要唯才是舉，防止片面“任人唯賢”第19講：再宰相取于州部，猛將發(fā)于卒伍不要唯才是舉，防止片面87第六輯：在實踐中培養(yǎng)與選拔干部第20講：走“之”字形的塑造道路01提倡循序漸進，允許破格提拔03干部循環(huán)，讓喜馬拉雅的水匯入亞馬遜河05讓有少將能力的人去當連長02抓主要矛盾，培養(yǎng)干部的“方向感”04開闊視野：用一杯咖啡吸收宇宙能量第六輯：在實踐中培養(yǎng)與選拔干部第20講：走“之”字形的塑造道88第20講：走“之”字形的塑造道路提倡循序漸進，允許破格提拔第20講：走“之”字形的塑造道路提倡循序漸進，允許破格提拔89抓主要矛盾，培養(yǎng)干部的“方向感”時間效率管理圖二八法則抓主要矛盾，培養(yǎng)干部的“方向感”時間效率管理圖二八法則90干部循環(huán)，讓喜馬拉雅的水匯入亞馬遜河“片聯”制度干部的循環(huán)流動干部循環(huán)，讓喜馬拉雅的水匯入亞馬遜河“片聯”制度干部的循環(huán)流91第20講：走“之”字形的塑造道路開闊視野：用一杯咖啡吸收宇宙能量咖啡：國際會議、世界級人才等第20講：走“之”字形的塑造道路開闊視野：用一杯咖啡吸收宇宙92讓有少將能力的人去當連長“少將連長”制度少將同志當連長連長配個少將銜讓有少將能力的人去當連長“少將連長”制度少將同志當連長93第六輯：在實踐中培養(yǎng)與選拔干部第21講：深淘灘，低作堰培養(yǎng)“盡心”的好干部01倡導荷花效應，讓造勢的干部去做實02聚焦工作：先學做事，再學做人03能懂灰色，能受委屈，能耐寂寞04淘汰干部隊伍中的懶漢、公關者與“茶壺餃子”05第六輯：在實踐中培養(yǎng)與選拔干部第21講：深淘灘，低作堰培養(yǎng)“94第21講：深淘灘，低作堰培養(yǎng)“盡心”的好干部

倡導荷花效應，讓造勢的干部去做實荷花：根深扎在泥土中吸收養(yǎng)分，才有荷葉、荷花在空中飄。深淘灘：不斷挖掘內部潛力，降低運作成本，給客戶提供更有價值的服務低作堰：節(jié)制自己的貪欲，自己留存的利潤少一點，多讓利給客戶，以及善待上游供應商聚焦工作：先學做事，再學做人干部應聚焦于所在部門的組織績效目標干部應聚焦于自身綜合素質的不斷提升能懂灰色，能受委屈，能耐寂寞

淘汰干部隊伍中的懶漢、公關者與“茶壺餃子”

第21講：深淘灘，低作堰培養(yǎng)“盡心”的好干部95感謝聆聽感謝聆聽96任正非內部講話2任正非內部講話297第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第三輯：以奮斗者為本：讓雷鋒先富起來目錄第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第二輯：唯一不變的是變革第四輯：實行結果導向的績效考核第六輯：在實踐中培養(yǎng)與選拔干部第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第三輯：以奮斗者為本：讓雷鋒先富98第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理01PartOne第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理01PartOne99第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第一講：貢獻大于成本才能活下去第二講：持續(xù)戰(zhàn)斗：像狼一般智勇，像龜一樣沉著第三講：改良式創(chuàng)新：在漸進中激進第4講：自我批判：從坭坑里爬出的是圣人第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第一講：貢獻大于成本才能活下去第100第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第一講：貢獻大于成本才能活下去一切以利潤為導向利潤“適中”化：常賺錢，賺小錢多談“人的效益”第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第一講：貢獻大于成本才能活下去一101一切以利潤為導向華為公司利潤導向示意圖導向前提01利潤開源02利潤節(jié)流03一切以利潤為導向華為公司利潤導向示意圖導向前提01利潤開源0102利潤“適中”化：常賺錢，賺小錢大前提—以客戶為中心010203以市場為導向進行報價和定價為客戶創(chuàng)造真正的價值賺小錢，賺可持續(xù)的錢利潤“適中”化：常賺錢，賺小錢大前提—以客戶為中心01020103多談“人的效益”與“人均效益”進行區(qū)分多談“人的效益”與“人均效益”進行區(qū)分104減員增效減員支撐體系戰(zhàn)斗崗位增效提升內部效能減員增效減員105第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第二講：持續(xù)戰(zhàn)斗：像狼一般智勇，像龜一樣沉著創(chuàng)造寬松的奮斗環(huán)境01訓練一批敏銳、見人、團結的“狼”02勤奮斗，多打糧03注重思想上的艱苦奮斗04勝則舉杯相慶，敗則拼死相救05第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第二講：持續(xù)戰(zhàn)斗：像狼一般智勇，106創(chuàng)造寬松的奮斗環(huán)境華為公司壓力管理曲線圖給員工的成長留空間1給足員工精神上的鼓勵2創(chuàng)造寬松的奮斗環(huán)境華為公司壓力管理曲線圖給員工的成長留空間1107狼性不足

不求有功，但求無過

享樂主義

等客上門01040203不考慮自己努力過多少唯物主義狼性不足不求有功，但求無過享樂主義等客上門010402108訓練一批敏銳、見人、團結的“狼”狼性精神敏銳堅忍團結訓練一批敏銳、見人、團結的“狼”狼性精神敏銳堅忍團結109訓練一批敏銳、見人、團結的“狼”敢于勝利，善于勝利找回狼性，增強狼性訓練一批敏銳、見人、團結的“狼”敢于勝利，善于勝利找回狼性，110勤奮斗，多打糧打糧食時沒有止境的明確糧食從哪里來拉車人和坐車人的份分配比例打糧食是目的，糧食要作為考核的指標，沒有糧食喂養(yǎng)的企業(yè)就活不到未來勤奮斗，多打糧打糧食時沒有止境的明確糧食從哪里來拉車人和坐車111注重思想上的艱苦奮斗思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮只是手腳勤快思想上的艱苦奮斗比山體上的艱苦奮斗能創(chuàng)造更多價值案例：馬里代表處注重思想上的艱苦奮斗思想上艱苦奮斗是勤于動腦，身體上艱苦奮只112勝則舉杯相慶，敗則拼死相救華為是一艘船，所有的員工都是乘客，而不是觀眾！勝則舉杯相慶，敗則拼死相救華為是一艘船，所有的員工都是乘客，113第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第三講：改良式創(chuàng)新：在漸進中激進長期堅持“把鮮花插在牛糞上”寬容模糊領域的失敗反激進主義：在不斷改良中前進第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第三講：改良式創(chuàng)新：在漸進中激進114反激進主義：在不斷改良中前進反對盲目創(chuàng)新反激進主義：在不斷改良中前進反對盲目創(chuàng)新115員工建議采納流程示意圖合理建議之后的改善措施能有效解決提出的問題案例：圓形月份標記“6”和“9”員工建議采納流程示意圖合理建議之后的改善措施能有效解決提出的116長期堅持“把鮮花插在牛糞上”基于存在而創(chuàng)新基本原則、生態(tài)圈在開放的基礎上，“以我為主，加強開發(fā)，面朝客戶，積極合作”長期堅持“把鮮花插在牛糞上”基于存在而創(chuàng)新117寬容模糊領域的失敗模糊領域定義：凡事不能具體量化，難易判定未來發(fā)展趨勢的領域。案例：輪值CEO制度唯一的條件是分清楚失敗的原因是主觀的還是客觀的寬容模糊領域的失敗模糊領域定義：凡事不能具體量化，難易判定未118第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第4講：自我批判：從坭坑里爬出的是圣人01不斷自我否定，不斷穩(wěn)步前進03開放吸收、妥協共存、灰度評估05淡化企業(yè)家的個人色彩02天天思考失敗，對成功視而不見04像“掃地老僧”李小文學習第一輯：活下去是企業(yè)的硬道理第4講：自我批判：從坭坑里爬出的119不斷自我否定，不斷穩(wěn)步前進自我批判是上下貫通的不斷自我否定，不斷穩(wěn)步前進自我批判是上下貫通的120危機意識案例：松下電器的冰山巨輪貼畫擺脫危機的8個方法均衡發(fā)展、對事負責制、自我批判、任職資格制度、不盲目創(chuàng)新、規(guī)范化管理、平常心、模板化危機意識案例：松下電器的冰山巨輪貼畫121開放、妥協、灰度共贏生態(tài)圈開放吸收、妥協共存、灰度評估開放、妥協、灰度共贏生態(tài)圈開放吸收、妥協共存、灰度評估122像“掃地老僧”李小文學習踏踏實實地做事、艱苦奮斗像“掃地老僧”李小文學習踏踏實實地做事、艱苦奮斗123淡化企業(yè)家的個人色彩企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，二是基于企業(yè)所建立的一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系淡化英雄色彩是華為實現職業(yè)化管理的必然之路淡化企業(yè)家的個人色彩企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，二是基于企業(yè)124第三輯：以奮斗者為本：讓雷鋒先富起來02PartOne第三輯：以奮斗者為本：讓雷鋒先富起來02PartOne125第9講：給每個崗位稱重01020304

易崗易薪，薪資調整要能上能下對崗位責任和貢獻的評價實際貢獻確定最終待遇以貢獻定待遇，反對單純的待遇傾斜

建立“職位族”：保證不同體系員工同酬要搞清楚我們應該有多少崗位，這個崗位是什么重量在全盤的評估中，給每個崗位稱重以崗定級、以級定薪、人崗匹配第9講：給每個崗位稱重01020304易崗易薪，薪資調整要126第10講：實行“能力主義”薪資制度01

改“授予制”為“獲取分享制”02

向優(yōu)秀員工傾斜，給火車頭加滿油03收入只由貢獻度決定，與知識、學歷無關為“低學歷”的“功臣”正名04

幫助老員工進步，不能忘記英雄第10講：實行“能力主義”薪資制度01改“授予制”為“獲取127第11講：員工收入與公司效益聯系浮動管理員工的“薪酬期望”薪酬制度不能導向福利制度防止高工資、高福利對企業(yè)的威脅適度的給予工資的增長率一定要逼近經濟的增長率適度的索取第11講：員工收入與公司效益聯系浮動管理員工的“薪酬期望”薪128第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設03PartOne第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設03PartOne129第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人第16講：華為大學：學真實案例以致用第17講：讓聽得見炮聲的人來決策第18講：在“不斷打破平衡”中保持穩(wěn)定第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)130第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人把客戶納入利益共同體直接而深入地切中客戶痛點滿足客戶的真正需要超越客戶前進，提供更好的服務培養(yǎng)能將客戶和技術“擰麻花”的工程商人0102030405第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)131第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人把客戶納入利益共同體010203供應環(huán)建設：減少上游的成本，就是減少公司的成本內部環(huán)建設：改進企業(yè)運營，降低內部運作成本客戶環(huán)建設：以客戶化的服務進行支撐第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人把客戶納入利益共同體01132培養(yǎng)能將客戶和技術“擰麻花”的工程商人技術過分領先并不能帶來效益，要更多地關注客戶需求溝通明辨客戶的合理需求做好潛移默化的引導工作培養(yǎng)能將客戶和技術“擰麻花”的工程商人技術過分領先并不能帶來133第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人直接而深入地切中客戶痛點第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人直接而深入地切中客戶痛點134第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人滿足客戶的真正需要第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人滿足客戶的真正需要135第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人超越客戶前進，提供更好的服務第15講：以客戶為中心，培養(yǎng)工程商人超越客戶前進，提供更好的136第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第16講：華為大學：學真實案例以致用01拿來的知識均需“血洗”案例式教學要“有血有肉”02030405活學活用，急用先學鼓勵“讀書破萬遍”的自學不給不主動學習的人穿小鞋第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第16講：華為大學：學真實案137第16講：華為大學：學真實案例以致用拿來的知識均需“血洗”案例式教學要“有血有肉”活學活用，急用先學鼓勵“讀書破萬遍”的自學不給不主動學習的人穿小鞋

故事化案例表格式案例

第16講：華為大學：學真實案例以致用拿來的知識均需“血洗”案138第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第17講：讓聽得見炮聲的人來決策01通過“班長戰(zhàn)爭”實現“精兵簡政”03用“胸懷大志，一貧如洗”的人激活組織05行政管理和業(yè)務流程管理適當分離02前端個性化，后端標準化04標準工作：模板化第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第17講：讓聽得見炮聲的人來139第17講：讓聽得見炮聲的人來決策通過“班長戰(zhàn)爭”實現“精兵簡政”

前端個性化，后端標準化

用“胸懷大志，一貧如洗”的人激活組織集中于痛點的短訊敢于實踐總結分享式的自我提升標準工作：模板化僵化、優(yōu)化、固化行政管理和業(yè)務流程管理適當分離

第17講：讓聽得見炮聲的人來決策通過“班長戰(zhàn)爭”實現“精兵簡140第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第18講：在“不斷打破平衡”中保持穩(wěn)定避免“強干弱枝”，要“全面開花”在“凝聚”與“耗散”之間實現均衡建設“混凝土”組織第五輯：圍繞客戶需求進行組織建設第18講：在“不斷打破平衡”141第18講：在“不斷打破平衡”中保持穩(wěn)定避免“強干弱枝”，要“全面開花”在“凝聚”與“耗散”之間實現均衡建設“混凝土”組織跨領域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結合部的貫通公司運營管理與業(yè)界最佳時間還存在較大差距完成以項目為中心的管理轉型簡化管理問題還需深入研究穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡

第18講：在“不斷打破平衡”中保持穩(wěn)定避免“強干弱枝”，要“142第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)04PartOne第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)04PartOne143第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)010203第22講：信念教育：熱愛工作，做好本職第23講：燒不死的鳥是鳳凰第24講：為奮斗者做階梯，幫下屬成長第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)010203第22講：信念教育：144第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第22講：信念教育：熱愛工作，做好本職1給新員工多講“苦差事”2從日常小事培養(yǎng)“關懷心”3累積榮譽，讓員工一輩子“假積極”4不想當將軍的士兵也可以是好士兵第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第22講：信念教育：熱愛工作，做145給新員工多講“苦差事”新員工入職培訓大隊培訓為浸泡式培訓二營：接待客戶、服務客戶公司領導面試一營：產品知識給新員工多講“苦差事”新員工入職培訓大隊培訓為浸泡式培訓二營146累積榮譽，讓員工一輩子“假積極”非物質激勵累積榮譽，讓員工一輩子“假積極”非物質激勵147第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第23講：燒不死的鳥是鳳凰落實“四象限”管理與360度監(jiān)察三權分立，分權制衡寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完美的蒼蠅第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第23講：燒不死的鳥是鳳凰落實“148四象限基本門檻第一象限：業(yè)績生存手段第四象限：自我批判排斥性條件第二象限：品德01040203高績效可持續(xù)的基礎第三象限：素質四象限基本門檻第一象限：業(yè)績生存手段第四象限：自我批判排斥性149落實“四象限”管理與360度監(jiān)察360度調查落實“四象限”管理與360度監(jiān)察360度調查150第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第24講：為奮斗者做階梯，幫下屬成長AB永遠不讓家人接班讓下屬成為英雄，讓自己成為領袖第七輯：讓人才新陳代謝般循環(huán)第24講：為奮斗者做階梯，幫下屬151第二輯：唯一不變的是變革05PartOne第二輯：唯一不變的是變革05PartOne152第二輯：唯一不變的是變革第5講：變革是“繼往開來”，而非“推倒重來”第6講：反腐：絕不允許堡壘從內部攻破第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒在不斷開放中邁向世界第二輯：唯一不變的是變革第5講：變革是“繼往開來”，而非“推153第二輯：唯一不變的是變革第5講：變革是“繼往開來”，而非“推倒重來”“兩組車”改革：制定者與執(zhí)行者共同妥協01繼往開來，從“實用”走向“適用”02推行知本主義，給知識“估值”03無生命管理，從“必然王國”走向“自由王國”04第二輯：唯一不變的是變革第5講：變革是“繼往開來”，而非“推154“兩組車”改革：制定者與執(zhí)行者共同妥協兩組車：改革方案的制定者和改革方案的執(zhí)行者改革“三部曲”明確利益的分配問題，以合理的心態(tài)面對改革改革之中，相對于高層層面的整合，要更多地關注基層層面的合并主導變革的干部一定要有全局觀念，這是一場改革得以成功的重要保障“兩組車”改革：制定者與執(zhí)行者共同妥協兩組車：改革方案的制定155繼往開來，從“實用”走向“適用”變革的基本準則：堅持從實用的目的出發(fā)，達到適用目的實用的標準：與公司的實際情況相符，能夠順利開展適用的標準：能持續(xù)地提高人均效益，構建高績效的企業(yè)文化繼往開來，從“實用”走向“適用”變革的基本準則：堅持從實用的156知本：知識資本認識到知識的價值知識分價值推行知本主義，給知識“估值”知本：知識資本認識到知識的價值推行知本主義，給知識“估值”157無生命管理，從“必然王國”走向“自由王國”擺脫對技術、人才、資本的依賴文檔不控制也能達到目的無生命管理，從“必然王國”走向“自由王國”擺脫對技術、人才、158第二輯：唯一不變的是變革第6講：反腐：絕不允許堡壘從內部攻破改“突擊反腐”為例行反腐防止中高層的“塌方式腐敗”監(jiān)管不力要“連帶”利出一孔，從制度上“防腐”第二輯：唯一不變的是變革第6講：反腐：絕不允許堡壘從內部攻破159第6講：反腐：絕不允許堡壘從內部攻破改“突擊反腐”為例行反腐

利出一孔，從制度上“防腐”利出一孔反腐示意圖防止中高層的“塌方式腐敗”

監(jiān)管不力要“連帶”CEC：道德遵從委員會OEC：道德遵從辦公室第6講：反腐：絕不允許堡壘從內部攻破改“突擊反腐”為例行反腐160第二輯：唯一不變的是變革第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒01互聯網時代≠網絡時代03夯實基礎平臺，不炒作互聯網精神05別為互聯網的成功所沖動02抓住“蘇伊士”式與“巴拿馬”式相遇04留住老實的“傻瓜”第二輯：唯一不變的是變革第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互161第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒互聯網時代≠網絡時代抓住“蘇伊士”式與“巴拿馬”式相遇別為互聯網的成功所沖動夯實基礎平臺，不炒作互聯網精神留住老實的“傻瓜”第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒互聯網時代≠網絡162第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒互聯網時代≠網絡時代理清思路01打通“端對端，端端相聯結成網”02第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒互聯網時代≠網絡163第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒抓住“蘇伊士”式與“巴拿馬”式相遇01運河：大數據流量02不緊跟互聯網發(fā)燒，而是從商業(yè)與技術的角度認真分析客觀需求03案例：針尖戰(zhàn)略第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒抓住“蘇伊士”式164第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒夯實基礎平臺，不炒作互聯網精神2拼價格的唯一結果就是拖垮公司3平臺構建一定是有理論、成系統(tǒng)的1只要有利于企業(yè)整體發(fā)展，能夠賺錢，各自獨立運作未嘗不可5互聯網思維本身并不浮躁4互聯網只是載體，它給不了方向第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒夯實基礎平臺，不165第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒別為互聯網的成功所沖動01確保產品的質量，然后奮力在網上銷售，單做平臺是有風險的02尋找適合自己的發(fā)展精神，不要隔山羨慕那山花03不要為互聯網的成功所沖動，集中精力做好“內互聯網”第7講：保守？灼見：聚焦主業(yè)，不為互聯網發(fā)燒別為互聯網的成功166第二輯：唯一不變的是變革在不斷開放中邁向世界01堅持“被集成式”的開放合作02內控成本，外援盟軍與友商03抓牢貢獻大的小項目04靜水潛流地海外擴張第二輯：唯一不變的是變革在不斷開放中邁向世界01堅持“被集成167在不斷開放中邁向世界堅持“被集成式”的開放合作不要敵視競爭對手，要重視并感謝競爭對手的存在在不斷開放中邁向世界堅持“被集成式”的開放合作不要敵視競爭對168在不斷開放中邁向世界內控成本，外援盟軍與友商在不斷開放中邁向世界內控成本，外援盟軍與友商169在不斷開放中邁向世界抓牢貢獻大的小項目向組織管理要效益改變考核標準無規(guī)矩不成方圓在不斷開放中邁向世界抓牢貢獻大的小項目向組織管理要效益改變考170靜水潛流地海外擴張三大關鍵問題帶著企業(yè)的核心競爭力開放學習業(yè)界優(yōu)秀的宏觀商業(yè)模式、內部運作模式以及企業(yè)文化注重國內外市場的均衡四大總綱以客戶為導向，不擾亂市場重點突破，系統(tǒng)領先扎實推進，防止盲目擴張加強人力資源的全球化管理靜水潛流地海外擴張三大關鍵問題四大總綱171第四輯：實行結果導向的績效考核06PartOne第四輯：實行結果導向的績效考核06PartOne172第12講：給獎金包增加彈性01保障員工生活無后顧之憂壓縮分紅，提高獎金激活“理所當然”的沉淀福利把“工作”作為工作的報酬降低長期回報，增加短期回報02獎金一定是要導向奮斗的，并且要特別注重“鞏固基層員工的饑餓感、中層員工的危機感、高層員工的使命感”的原則靈活制定預算計劃獎金改革：拉大差距，劃清層級03