某公司戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目戰(zhàn)略保障報(bào)告課件

機(jī)密2005年10月新華信正略鈞策企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司此報(bào)告僅供客戶(hù)內(nèi)部使用。未經(jīng)正略鈞策公司的書(shū)面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。強(qiáng)化公司治理，優(yōu)化管控、組織、融資和人力資源

LCDZ戰(zhàn)略咨詢(xún)項(xiàng)目戰(zhàn)略保障報(bào)告2005年9月機(jī)密2005年10月新華信正略鈞策企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司此報(bào)告目錄一、戰(zhàn)略保障措施一：強(qiáng)化公司治理結(jié)構(gòu)二、戰(zhàn)略保障措施二：管控與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化三、戰(zhàn)略保障措施三：關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化四、戰(zhàn)略保障措施四：人力資源管理優(yōu)化五、戰(zhàn)略保障措施五：融資策略?xún)?yōu)化治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略2005年9月目錄一、戰(zhàn)略保障措施一：強(qiáng)化公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)管控與組LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)方面的主要問(wèn)題是：大股東獨(dú)資擁有公司，控制公司絕大部分市場(chǎng)，其它股東不敢輕易進(jìn)入，由此造成公司決策機(jī)制單一、不夠完善第一章強(qiáng)化公司治理結(jié)構(gòu)分為2005年底、2006年上半年、2006年下半年和2007年四個(gè)階段，完成LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作4完善LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)建議包括三個(gè)方面：加強(qiáng)公司內(nèi)部監(jiān)督構(gòu)建合理權(quán)力結(jié)構(gòu)；加強(qiáng)外部監(jiān)督；完善對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制32公司治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的核心價(jià)值體系中占有重要地位，加強(qiáng)公司治理結(jié)構(gòu)是LCDZ引入外部投資者，最終完全成為獨(dú)立市場(chǎng)主體的必然要求1分析框架：治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)施計(jì)劃公司治理結(jié)構(gòu)分析LCDZ情況分析和建議主要結(jié)論：治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實(shí)施計(jì)劃2005年9月LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)方面的主要問(wèn)題是：大股東獨(dú)資擁有公司，控現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的四大核心價(jià)值G（CorporateGovernance）（公司治理結(jié)構(gòu)）股權(quán)結(jié)構(gòu)動(dòng)力機(jī)制權(quán)利分配R（Resource）(資源)人力資源資本資源政府資源品牌資源客戶(hù)資源E(Entrepreneur)(企業(yè)家)企業(yè)家管理團(tuán)隊(duì)后備隊(duì)伍的培養(yǎng)P（Product）(產(chǎn)品和服務(wù))行業(yè)選擇產(chǎn)品選擇競(jìng)爭(zhēng)定位選擇競(jìng)爭(zhēng)方式和競(jìng)爭(zhēng)策略選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力及使用：如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)管理、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維能力等公司治理結(jié)構(gòu)在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的價(jià)值治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實(shí)施計(jì)劃2005年9月現(xiàn)代企業(yè)G（CorporateGovernance）R（R公司治理結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配，強(qiáng)調(diào)相互制衡股東監(jiān)督和評(píng)價(jià)董事會(huì)、總經(jīng)理工作和績(jī)效的辦法，強(qiáng)調(diào)企業(yè)所有者的主導(dǎo)作用對(duì)經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束機(jī)制的設(shè)計(jì)與實(shí)施辦法，特別是經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束與選擇公司出現(xiàn)危機(jī)時(shí)法人股東的行為方式等公司治理結(jié)構(gòu)的功能和主要內(nèi)容權(quán)力配置協(xié)調(diào)功能制衡功能約束功能激勵(lì)功能公司治理結(jié)構(gòu)的功能治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實(shí)施計(jì)劃2005年9月公司治理結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)力分配，強(qiáng)調(diào)相互制衡公司外部控制模式優(yōu)點(diǎn)董事會(huì)有較強(qiáng)的監(jiān)督動(dòng)力、較高的監(jiān)督效率；及較大的監(jiān)督強(qiáng)制力所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離產(chǎn)生了專(zhuān)業(yè)的經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)的投資人，從而提高了公司的效率短期盈利壓力迫使經(jīng)理人員不斷創(chuàng)新專(zhuān)職的會(huì)計(jì)人員對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的會(huì)計(jì)監(jiān)督，會(huì)計(jì)監(jiān)督員直接對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，以保證監(jiān)督的客觀性外部控制模式的缺點(diǎn)董事的監(jiān)督往往流于形式，造成公司經(jīng)營(yíng)管理控制權(quán)集中于經(jīng)理階層手中公司穩(wěn)定性差易產(chǎn)生短期行為法人金融機(jī)構(gòu)主要依靠退出而不是投票進(jìn)行參與帶來(lái)的短視行為及與之相應(yīng)的經(jīng)理人員的短視行為公司兼并過(guò)程中的資源浪費(fèi)問(wèn)題等公司治理結(jié)構(gòu)中的外部控制模式治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實(shí)施計(jì)劃2005年9月外部控制模式優(yōu)點(diǎn)董事會(huì)有較強(qiáng)的監(jiān)督動(dòng)力、較高的監(jiān)督效率；及內(nèi)部控制模式優(yōu)點(diǎn)股權(quán)穩(wěn)定，市場(chǎng)接管危險(xiǎn)小追求發(fā)展股東：長(zhǎng)期合作關(guān)系經(jīng)理人：立足長(zhǎng)遠(yuǎn)銀企相長(zhǎng)企業(yè)：充足資金、豐富信息、銀行救助銀行：有效監(jiān)督、信息優(yōu)勢(shì)、存貸擴(kuò)大內(nèi)部控制模式缺點(diǎn)銀企一榮俱榮、一辱俱辱資本流動(dòng)性差外部力量難以對(duì)公司施加影響銀行主導(dǎo)制導(dǎo)致過(guò)分壟斷創(chuàng)新性差（缺乏危機(jī)感）公司治理結(jié)構(gòu)中的內(nèi)部控制模式治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實(shí)施計(jì)劃2005年9月內(nèi)部控制模式優(yōu)點(diǎn)股權(quán)穩(wěn)定，市場(chǎng)接管危險(xiǎn)小內(nèi)部控制模式缺點(diǎn)銀企公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)于LCDZ的意義：是LCDZ引入外部投資者，最終完全成為獨(dú)立市場(chǎng)主體的必然要求

第一類(lèi)是經(jīng)理層、內(nèi)部人的利益機(jī)制及其與企業(yè)的外部投資者利益和社會(huì)利益的兼容問(wèn)題；這里既包括經(jīng)理層的激勵(lì)控制問(wèn)題，也包括企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問(wèn)題；第二類(lèi)是經(jīng)理層的管理能力問(wèn)題，亦即由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層(總裁、董事會(huì))的管理能力、思想方式與環(huán)境要求錯(cuò)位而引起的決策失誤問(wèn)題；

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)改革所要回答的是什么樣的企業(yè)制度最有利于“確保投資者在目標(biāo)企業(yè)中的資產(chǎn)得到應(yīng)有的保護(hù)和獲得合理投資回報(bào)”的問(wèn)題，或者更具體地說(shuō)，是如何保證外部投資者的合法權(quán)益不被企業(yè)的“內(nèi)部人”(經(jīng)理層和占有控股權(quán)的大股東)侵吞的問(wèn)題。

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)要研究的是應(yīng)當(dāng)如何構(gòu)架企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)體系以確保企業(yè)的關(guān)鍵人事安排和重大決策的正確有效問(wèn)題。提高企業(yè)績(jī)效的角度從利益機(jī)制的角度從管理能力的角度治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實(shí)施計(jì)劃2005年9月公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)于LCDZ的意義：是LCDZ引入外部投資者，最由于公司的法人治理結(jié)構(gòu)還不夠規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)模的進(jìn)一步壯大存在一定的障礙，吸引新的戰(zhàn)略投資者進(jìn)入也只能是一廂情愿目前的治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)公司的法人治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)組成不明確，董事會(huì)成員配置不齊總經(jīng)理承擔(dān)多個(gè)公司管理工作大股東對(duì)公司管理存在較大影響大股東對(duì)公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行直接監(jiān)控并派駐人員董事會(huì)審批決議公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、重大經(jīng)營(yíng)決策審議公司的重大人事決定審批決議公司管理機(jī)構(gòu)和管理制度審計(jì)監(jiān)督公司的運(yùn)行狀況總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理大股東獨(dú)資擁有公司，控制公司絕大部分市場(chǎng)，其它股東不敢輕易進(jìn)入目前公司決策只在高管層次，決策機(jī)制單一、不完善決策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對(duì)等和合理的制約機(jī)制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的決策體系保障決策質(zhì)量董事會(huì)總經(jīng)理職能部門(mén)治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實(shí)施計(jì)劃2005年9月由于公司的法人治理結(jié)構(gòu)還不夠規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)模的進(jìn)一步壯大存在一完善LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)建議監(jiān)督條件監(jiān)督動(dòng)力—利益監(jiān)督能力—信息監(jiān)督者各司其職股東（投資主體多元化、機(jī)構(gòu)投資者）董事會(huì)（獨(dú)立董事）監(jiān)事會(huì)（獨(dú)立性）職工債權(quán)人完善市場(chǎng)體系產(chǎn)品市場(chǎng)資本市場(chǎng)職業(yè)經(jīng)理人制度法制建設(shè)輿論監(jiān)督社會(huì)監(jiān)督經(jīng)營(yíng)自主權(quán)激勵(lì)（價(jià)值實(shí)現(xiàn)）年薪制與薪點(diǎn)制相結(jié)合股票期權(quán)職務(wù)消費(fèi)社會(huì)地位和榮譽(yù)激勵(lì)福利制度（帶薪休假、退休計(jì)劃）完善對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制加強(qiáng)外部監(jiān)督加強(qiáng)公司內(nèi)部監(jiān)督構(gòu)建合理權(quán)力結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實(shí)施計(jì)劃2005年9月完善LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)建議監(jiān)督條件經(jīng)營(yíng)自主權(quán)激勵(lì)（價(jià)值實(shí)現(xiàn)LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)施計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)2005年底2006上半年2006年下半年2007年1.明確總經(jīng)理負(fù)責(zé)制2.健全董事會(huì)功能3.制訂清晰的決策權(quán)限指引表4.建立債權(quán)人監(jiān)管機(jī)制，打開(kāi)外部融資通道5.擴(kuò)大董事會(huì)規(guī)模，引入獨(dú)立董事6.獲取資質(zhì)認(rèn)證，強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)監(jiān)管7.形成多行業(yè)的市場(chǎng)格局，強(qiáng)化市場(chǎng)監(jiān)管8.進(jìn)行股權(quán)優(yōu)化，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者9.強(qiáng)化高管激勵(lì)10.規(guī)范職務(wù)消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)11.制訂領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任審計(jì)制度加強(qiáng)公司內(nèi)部監(jiān)督構(gòu)建合理權(quán)力結(jié)構(gòu)加強(qiáng)外部監(jiān)督完善對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略結(jié)構(gòu)分析分析與建議實(shí)施計(jì)劃2005年9月LCDZ公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化實(shí)施計(jì)劃目標(biāo)任務(wù)2005年底2006目錄治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略一、戰(zhàn)略保障措施一：強(qiáng)化公司治理結(jié)構(gòu)二、戰(zhàn)略保障措施二：管控與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化三、戰(zhàn)略保障措施三：關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化四、戰(zhàn)略保障措施四：人力資源管理優(yōu)化五、戰(zhàn)略保障措施五：融資策略?xún)?yōu)化2005年9月目錄治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略一、戰(zhàn)略保第二章管控與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的演變，公司對(duì)各業(yè)務(wù)部門(mén)的管控模式也要根據(jù)集權(quán)和分權(quán)的不同程度進(jìn)行優(yōu)化4根據(jù)LCDZ戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的三個(gè)階段，對(duì)公司四次管控和組織優(yōu)化的進(jìn)行了時(shí)間上的安排5根據(jù)LCDZ目前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化方案，對(duì)關(guān)鍵部門(mén)的使命和部門(mén)職責(zé)進(jìn)行了進(jìn)一步的界定、明晰3根據(jù)公司發(fā)展規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)要經(jīng)過(guò)職能制、事業(yè)部制和集團(tuán)化管理三個(gè)階段的調(diào)整，最后通過(guò)成為公眾公司進(jìn)一步強(qiáng)化管理2在LCDZ做大做強(qiáng)的過(guò)程中，管控模式上應(yīng)該適應(yīng)不同發(fā)展階段的要求，進(jìn)行轉(zhuǎn)型。分為規(guī)范管理、事業(yè)部管理、集團(tuán)管理、公眾公司管理四個(gè)階段1分析框架：當(dāng)前階段優(yōu)化方案管控與組織的戰(zhàn)略要求管控與組織優(yōu)化分階段規(guī)劃后續(xù)階段優(yōu)化方案主要結(jié)論：實(shí)施要點(diǎn)與實(shí)施規(guī)劃治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月第二章管控與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的演內(nèi)部環(huán)境分析表明，LCDZ的當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)基本適應(yīng)了這兩年公司業(yè)務(wù)飛速發(fā)展的要求LCDZ按照完全的市場(chǎng)化的機(jī)制進(jìn)行運(yùn)作，對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、公司的贏利模式以及人力資源管理都比同行業(yè)的吊裝工程服務(wù)公司領(lǐng)先一步，這是LCDZ很重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。LCDZ的組織結(jié)構(gòu)是屬于直線(xiàn)職能和矩陣制相結(jié)合，并且非常扁平化。這樣的組織構(gòu)架比較靈活，對(duì)外界環(huán)境的變化能作出迅速的反應(yīng)，而且總經(jīng)理的決策能夠迅速地傳達(dá)并逐級(jí)貫徹。即使是一線(xiàn)的操作人員也反應(yīng)出優(yōu)秀的執(zhí)行力，對(duì)提高客戶(hù)服務(wù)具有重要的作用。LCDZ的總體發(fā)展目標(biāo)是“成為國(guó)內(nèi)綜合力最強(qiáng)的大型國(guó)際化機(jī)械服務(wù)企業(yè)”。LCDZ投資成立了藍(lán)巢租賃公司，并以此為窗口加大開(kāi)拓外部市場(chǎng)的力度。這種以L(fǎng)CDZ為運(yùn)營(yíng)中心、藍(lán)巢租賃為營(yíng)銷(xiāo)中心的組織構(gòu)架從目前來(lái)講是與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)的。但要想做到兩者真正優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和業(yè)務(wù)互動(dòng)，LCDZ對(duì)租賃公司的管控模式應(yīng)該進(jìn)一步優(yōu)化。具有良好的管理運(yùn)作機(jī)制能很好地適應(yīng)環(huán)境和公司業(yè)務(wù)的需要能適應(yīng)公司的戰(zhàn)略要求治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月內(nèi)部環(huán)境分析表明，LCDZ的當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)基本適應(yīng)了這兩年公司六大優(yōu)化提升方向的主要內(nèi)容之一就是組織的優(yōu)化

優(yōu)化資源整合整合吊車(chē)資源、客戶(hù)資源的能力，并形成對(duì)資源強(qiáng)大的控制力

優(yōu)化市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)拓電力行業(yè)以外市場(chǎng)的能力，以及良好的客戶(hù)服務(wù)體系

優(yōu)化業(yè)務(wù)組合合理布局目前的吊裝業(yè)務(wù)和租賃業(yè)務(wù)，并探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化經(jīng)營(yíng)模式提高吊裝工程的附加值，為客戶(hù)提供一整套的吊裝工程解決方案

優(yōu)化人力資源加大培訓(xùn)力度，提高公司整體的施工技術(shù)實(shí)力，提升員工的整體素質(zhì)

優(yōu)化組織體系優(yōu)化LCDZ目前的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，強(qiáng)化公司內(nèi)部管理LCDZ需要在新的發(fā)展戰(zhàn)略的指引下盡快在以下六個(gè)方面實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性的優(yōu)化組織職能組織體系組織構(gòu)架組織配備組織文化2005年9月六大優(yōu)化提升方向的主要內(nèi)容之一就是組織的優(yōu)化優(yōu)化資源整合在LCDZ管控和組織優(yōu)化中，要從不同業(yè)務(wù)、不同性質(zhì)、不同發(fā)展階段三個(gè)緯度進(jìn)行考慮，管理模式不同業(yè)務(wù)特征發(fā)展階段其他特點(diǎn)吊裝施工設(shè)備租賃技術(shù)方案安拆、運(yùn)輸維修維護(hù)創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期更生期衰減期公司性質(zhì)人員結(jié)構(gòu)文化差異地域特點(diǎn)現(xiàn)行運(yùn)作模式企業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的事業(yè)部和分、子公司管理針對(duì)不同類(lèi)型的下屬公司(行業(yè)/發(fā)展速度/階段)建立相應(yīng)的管理模式，并界定具體運(yùn)作的職能，以形成互動(dòng)式的管理2005年9月在LCDZ管控和組織優(yōu)化中，要從不同業(yè)務(wù)、不同性質(zhì)、不同發(fā)展管控與組織設(shè)計(jì)需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶(hù)導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿(mǎn)足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施2005年9月管控與組織設(shè)計(jì)需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t精干高為追求業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)和管控模式都應(yīng)隨之調(diào)整，LCDZ在管控模式上應(yīng)該適應(yīng)不同發(fā)展階段的要求，進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)間安排先做寬：多領(lǐng)域發(fā)展，行業(yè)做寬，吊車(chē)實(shí)控量做大再做強(qiáng)：拓深系統(tǒng)服務(wù)，強(qiáng)化管理和運(yùn)營(yíng)持續(xù)創(chuàng)新：在前期國(guó)際化探索的基礎(chǔ)上全面導(dǎo)入國(guó)際化策略總體目標(biāo)價(jià)值短期目標(biāo)：先做寬中期目標(biāo)：再做強(qiáng)遠(yuǎn)期目標(biāo)：持續(xù)創(chuàng)新一至兩年三至五年五至十五年最終目標(biāo)成為專(zhuān)注于特種吊裝行業(yè)、國(guó)際型、多領(lǐng)域的系統(tǒng)服務(wù)能力領(lǐng)先者資產(chǎn)規(guī)模：滾動(dòng)發(fā)展，小批量引進(jìn)新設(shè)備資產(chǎn)規(guī)模：積累資金，蓄勢(shì)待發(fā)，以收購(gòu)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)和市場(chǎng)的雙提升資產(chǎn)規(guī)模：前期權(quán)益融資，中后期醞釀上市，獲取新一輪的成長(zhǎng)動(dòng)力目標(biāo)規(guī)模2005年9月為追求業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)和管控模式都應(yīng)隨在新的發(fā)展戰(zhàn)略要求下，需要進(jìn)行組織優(yōu)化，以適應(yīng)未來(lái)LCDZ三階段的發(fā)展規(guī)范管理事業(yè)部管理集團(tuán)管理公眾公司管理組織結(jié)構(gòu)規(guī)范完善，職能部門(mén)責(zé)權(quán)分清加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)控制，提高執(zhí)行力初步確立各業(yè)務(wù)和地區(qū)板塊的事業(yè)部管理體系各業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)自主發(fā)展，新管控模式運(yùn)行順暢增資擴(kuò)股，吸引新戰(zhàn)略投資者進(jìn)入，收編弱勢(shì)吊裝企業(yè)或者購(gòu)買(mǎi)其資產(chǎn)，搶占市場(chǎng)份額主要業(yè)務(wù)設(shè)子公司，在不同的區(qū)域設(shè)分公司完善運(yùn)作機(jī)制通過(guò)上市，進(jìn)一步促進(jìn)公司化運(yùn)作的組織架構(gòu)與法人治理結(jié)構(gòu)的完善1234201120082006當(dāng)前第一階段第二階段第三階段治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月在新的發(fā)展戰(zhàn)略要求下，需要進(jìn)行組織優(yōu)化，以適應(yīng)未來(lái)LCDZ三相對(duì)應(yīng)的，目前獨(dú)立發(fā)展的藍(lán)巢租賃公司也需要在統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展安排下作為L(zhǎng)CDZ的一部分進(jìn)行管控與組織優(yōu)化，以適應(yīng)未來(lái)LCDZ三階段的發(fā)展規(guī)范管理事業(yè)部管理集團(tuán)管理公眾公司管理保持獨(dú)立的租賃公司增設(shè)客戶(hù)服務(wù)部，加強(qiáng)客服工作回歸吊裝公司，配合事業(yè)部管理體制，成立租賃事業(yè)部，充分利用內(nèi)部資源發(fā)展合資成立租賃子公司，充分利用外部資源發(fā)展成為上市股份公司下屬的子公司一部分，進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略1234開(kāi)拓統(tǒng)一做強(qiáng)國(guó)際化1234租賃公司規(guī)劃管控與組織優(yōu)化獨(dú)立發(fā)展，開(kāi)拓電建以外市場(chǎng)建設(shè)平臺(tái)，完成客戶(hù)、機(jī)械資源整合完成市場(chǎng)開(kāi)拓任務(wù)，整合內(nèi)外部市場(chǎng)資源成為L(zhǎng)CDZ業(yè)務(wù)的主力部分吸引戰(zhàn)略投資者進(jìn)入，擴(kuò)大租賃業(yè)務(wù)與吊車(chē)制造商合作開(kāi)展金融租賃業(yè)務(wù)完善資本和治理結(jié)構(gòu)，開(kāi)展業(yè)務(wù)創(chuàng)新選擇通過(guò)上市和國(guó)際化的途徑，做大業(yè)務(wù)規(guī)模201120082006當(dāng)前第一階段第二階段第三階段2005年9月相對(duì)應(yīng)的，目前獨(dú)立發(fā)展的藍(lán)巢租賃公司也需要在統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展安現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理管理副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理綜合部財(cái)務(wù)部專(zhuān)業(yè)部經(jīng)營(yíng)部施工部專(zhuān)業(yè)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理助理經(jīng)理助理總工程師經(jīng)理助理租賃公司外部市場(chǎng)區(qū)域一區(qū)域二區(qū)域三區(qū)域四內(nèi)部市場(chǎng)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模塊職能管理模塊生產(chǎn)施工模塊董事會(huì)監(jiān)事會(huì)治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理管理副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理綜合部財(cái)務(wù)部專(zhuān)業(yè)部經(jīng)營(yíng)通過(guò)對(duì)管理模式現(xiàn)狀的分析，我們認(rèn)為L(zhǎng)CDZ當(dāng)前階段優(yōu)化需解決以下五個(gè)問(wèn)題公司規(guī)模擴(kuò)張，高層管理者管理幅度過(guò)大職能管理部門(mén)不全，職能管理需進(jìn)一步規(guī)范化施工部門(mén)人員龐大，管理難度加大，部門(mén)協(xié)調(diào)不暢強(qiáng)化市場(chǎng)和客戶(hù)服務(wù)工作，落實(shí)執(zhí)行部門(mén)新業(yè)務(wù)發(fā)展責(zé)任的落實(shí)管理幅度問(wèn)題職能規(guī)范問(wèn)題施工組織問(wèn)題市場(chǎng)客服問(wèn)題新業(yè)務(wù)問(wèn)題問(wèn)題描述主要問(wèn)題治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月通過(guò)對(duì)管理模式現(xiàn)狀的分析，我們認(rèn)為L(zhǎng)CDZ當(dāng)前階段優(yōu)化需解決當(dāng)前階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點(diǎn)解決問(wèn)題設(shè)立總經(jīng)理、副總經(jīng)理職務(wù)，分工管理設(shè)立總經(jīng)理助理、部門(mén)經(jīng)理職務(wù)高管層新設(shè)營(yíng)銷(xiāo)/新業(yè)務(wù)副總，主管市場(chǎng)客服和新業(yè)務(wù)拓展工作，同時(shí)負(fù)責(zé)管理藍(lán)巢租賃公司副總分工負(fù)責(zé)三大模塊，總工協(xié)助管理相關(guān)技術(shù)部門(mén)管理幅度問(wèn)題市場(chǎng)客服問(wèn)題新業(yè)務(wù)問(wèn)題主要任務(wù)深化總經(jīng)理負(fù)責(zé)制綜合部改組為行政部和人力資源部，加強(qiáng)兩部分職能專(zhuān)業(yè)部改組為生產(chǎn)安全部，加強(qiáng)施工安全監(jiān)控職能成立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部，完善財(cái)務(wù)管理職能營(yíng)銷(xiāo)部改組為市場(chǎng)服務(wù)部，負(fù)責(zé)電建市場(chǎng)和客服工作設(shè)立檢修業(yè)務(wù)部，建立檢修業(yè)務(wù)發(fā)展隊(duì)伍籌建技術(shù)部，集中承擔(dān)新老業(yè)務(wù)的技術(shù)研發(fā)工作租賃公司成立客戶(hù)服務(wù)部，負(fù)責(zé)電建以外市場(chǎng)客戶(hù)資源管理工作職能規(guī)范問(wèn)題市場(chǎng)客服問(wèn)題新業(yè)務(wù)問(wèn)題職能部門(mén)變更設(shè)立項(xiàng)目管理中心，下設(shè)華北、華東、華南、西北區(qū)域經(jīng)理；項(xiàng)目管理中心同時(shí)承擔(dān)市場(chǎng)服務(wù)部的職責(zé)區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)區(qū)域經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和區(qū)域內(nèi)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)部運(yùn)作管理，服務(wù)部人員歸屬施工部各區(qū)域人員和機(jī)械資源主要由區(qū)域經(jīng)理調(diào)配施工部管理專(zhuān)業(yè)隊(duì)運(yùn)作工作施工組織問(wèn)題市場(chǎng)客服問(wèn)題實(shí)行區(qū)域經(jīng)理制治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月當(dāng)前階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點(diǎn)解決問(wèn)題設(shè)立總經(jīng)理、副總經(jīng)理職務(wù)，分當(dāng)前優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)－直線(xiàn)職能制與矩陣制結(jié)合的規(guī)范管理總經(jīng)理管理副總生產(chǎn)副總經(jīng)營(yíng)部財(cái)務(wù)部施工部現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)部專(zhuān)業(yè)隊(duì)總助總助總工程師總助租賃公司華東區(qū)域經(jīng)理華北區(qū)域經(jīng)理華南區(qū)域經(jīng)理西北區(qū)域經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、新業(yè)務(wù)模塊職能管理模塊生產(chǎn)施工模塊營(yíng)銷(xiāo)/新業(yè)務(wù)副總?cè)肆Y源部行政部生產(chǎn)安全部檢修業(yè)務(wù)部總助技術(shù)部（籌）董事會(huì)監(jiān)事會(huì)客戶(hù)服務(wù)部項(xiàng)目管理中心(市場(chǎng)服務(wù)部)治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月當(dāng)前優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)－直線(xiàn)職能制與矩陣制結(jié)合的規(guī)范管理總經(jīng)理各管理模塊的主要功能和支持部門(mén)職能管理模塊生產(chǎn)施工模塊市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模塊戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃的實(shí)施資金計(jì)劃管理人力資源開(kāi)發(fā)和管理財(cái)務(wù)管理經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核審計(jì)監(jiān)察公共關(guān)系管理IT管理與服務(wù)企業(yè)文化建設(shè)生產(chǎn)施工計(jì)劃安排機(jī)械設(shè)備管理區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)施工現(xiàn)場(chǎng)管理生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)察現(xiàn)場(chǎng)施工技術(shù)問(wèn)題解決公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃營(yíng)銷(xiāo)策劃管理電建市場(chǎng)管理合作伙伴關(guān)系建立與維護(hù)客戶(hù)服務(wù)資源整合信息平臺(tái)建設(shè)品牌管理功能行政部財(cái)務(wù)部人力資源部生產(chǎn)安全部項(xiàng)目運(yùn)作中心經(jīng)營(yíng)部施工部技術(shù)部（籌）市場(chǎng)服務(wù)部租賃公司支持部門(mén)新業(yè)務(wù)模塊新業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃新業(yè)務(wù)拓展新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理吊裝技術(shù)、方案研究行業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系維護(hù)新業(yè)務(wù)發(fā)展部技術(shù)部（籌）2005年9月各管理模塊的主要功能和支持部門(mén)職能管理模塊生產(chǎn)施工模塊市場(chǎng)營(yíng)主要管理權(quán)限指引（部分）類(lèi)目服務(wù)部職能部門(mén)/區(qū)域經(jīng)理高管層董事會(huì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃提案（產(chǎn)管，財(cái)務(wù)/審計(jì)）審核決策總體預(yù)算提案（財(cái)務(wù)/審計(jì)）審核決策投資項(xiàng)目建議（財(cái)務(wù)/審計(jì)）提案審核、決策技改項(xiàng)目建議提案、審核決策合同談判簽署提案、審核決策項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算提案審核（財(cái)務(wù)/審計(jì)）決策工資標(biāo)準(zhǔn)及分配框架知情提案（人力）審核決策人員規(guī)模與結(jié)構(gòu)計(jì)劃，職位設(shè)置提案（人力）審核決策預(yù)算內(nèi)有關(guān)開(kāi)支決策審核或知情（財(cái)務(wù)）知情預(yù)算外有關(guān)開(kāi)支建議審核（財(cái)務(wù)、審計(jì)）決策部門(mén)經(jīng)理任用建議、審核（人力）決策現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)部經(jīng)理任用建議、審核（人力）決策現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)部人員和機(jī)械調(diào)配提案決策知情現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的改善、改進(jìn)、延伸決策知情（技術(shù)）知情治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月主要管理權(quán)限指引（部分）類(lèi)目服務(wù)部職能部門(mén)/區(qū)域經(jīng)理高管層董變更和新增部門(mén)設(shè)置（一）：項(xiàng)目管理中心（市場(chǎng)服務(wù)部）部門(mén)名稱(chēng)：項(xiàng)目管理中心負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：經(jīng)理部門(mén)直接上級(jí)：生產(chǎn)副總部門(mén)使命統(tǒng)一管理分為各區(qū)域的吊裝施工業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)公司電建客戶(hù)服務(wù)工作部門(mén)職責(zé)負(fù)責(zé)公司吊裝施工業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，年度預(yù)算的制定工作管理四個(gè)區(qū)域經(jīng)理的工作，協(xié)調(diào)區(qū)域之間的資源和人員調(diào)配；區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)本區(qū)域組建施工項(xiàng)目組，協(xié)調(diào)項(xiàng)目施工的各種資源配置，監(jiān)督實(shí)施過(guò)程制定施工技術(shù)方案和項(xiàng)目運(yùn)行方案，協(xié)調(diào)施工所需的各種軟硬件資源，提供技術(shù)支持，完成各施工項(xiàng)目負(fù)責(zé)施工過(guò)程中的技術(shù)管理與控制和資料管理，協(xié)調(diào)解決施工過(guò)程中技術(shù)問(wèn)題的解決和吊車(chē)故障的排除等完成項(xiàng)目的合同承諾。負(fù)責(zé)電建市場(chǎng)開(kāi)拓、客戶(hù)聯(lián)絡(luò)和洽談、簽訂各類(lèi)商業(yè)合同負(fù)責(zé)各項(xiàng)目的過(guò)程營(yíng)銷(xiāo)協(xié)調(diào)公司內(nèi)部資源，處理客戶(hù)投訴、客戶(hù)接待以及相關(guān)咨詢(xún)等客戶(hù)服務(wù)工作，形成完整的客戶(hù)服務(wù)體系負(fù)責(zé)結(jié)算原始憑證的收集，結(jié)算手續(xù)的辦理組織開(kāi)展客戶(hù)需求的調(diào)查、研究、整理和分析，提出產(chǎn)品發(fā)展方向及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議收集和匯總客戶(hù)信息，包括客戶(hù)的基本資料、客戶(hù)的基本經(jīng)營(yíng)情況、客戶(hù)的關(guān)鍵人物情況等，建立、管理客戶(hù)檔案負(fù)責(zé)本部門(mén)管理工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，并對(duì)公司各項(xiàng)管理工作的改進(jìn)提出合理化建議協(xié)助公司其他部門(mén)開(kāi)展相關(guān)工作，完成公司管理層臨時(shí)交辦的其他工作任務(wù)治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月變更和新增部門(mén)設(shè)置（一）：項(xiàng)目管理中心（市場(chǎng)服務(wù)部）部門(mén)名稱(chēng)變更和新增部門(mén)設(shè)置（二）：技術(shù)部（籌建）部門(mén)名稱(chēng)：技術(shù)部負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：經(jīng)理部門(mén)直接上級(jí)：營(yíng)銷(xiāo)/新業(yè)務(wù)副總部門(mén)使命組織進(jìn)行公司方案設(shè)計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)、新業(yè)務(wù)研發(fā)等重大項(xiàng)目的實(shí)施部門(mén)職責(zé)負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)技術(shù)管理工作，嚴(yán)格執(zhí)行公司工藝政策，不斷提高生產(chǎn)施工水平負(fù)責(zé)公司新業(yè)務(wù)研發(fā)、老業(yè)務(wù)改進(jìn)、基礎(chǔ)建設(shè)等項(xiàng)目申請(qǐng)的提報(bào)及時(shí)解決生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的各種技術(shù)問(wèn)題，加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程控制，提高產(chǎn)品質(zhì)量組織進(jìn)行專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃（技改、基建等）以及特殊銷(xiāo)售合同的立項(xiàng)評(píng)審以及項(xiàng)目的實(shí)施管理負(fù)責(zé)本部門(mén)管理工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，并對(duì)公司各項(xiàng)管理工作的改進(jìn)提出合理化建議協(xié)助公司其他部門(mén)開(kāi)展相關(guān)工作，完成公司管理層臨時(shí)交辦的其他工作任務(wù)2005年9月變更和新增部門(mén)設(shè)置（二）：技術(shù)部（籌建）部門(mén)名稱(chēng)：技術(shù)部負(fù)責(zé)變更和新增部門(mén)設(shè)置（三）：新業(yè)務(wù)發(fā)展部部門(mén)名稱(chēng)：新業(yè)務(wù)發(fā)展部負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：經(jīng)理部門(mén)直接上級(jí)：營(yíng)銷(xiāo)/新業(yè)務(wù)副總部門(mén)使命組織進(jìn)行公司主要新業(yè)務(wù)的研發(fā)、計(jì)劃、實(shí)施、拓展工作部門(mén)職責(zé)協(xié)助發(fā)展公司目前已開(kāi)展的吊裝施工業(yè)務(wù)著重發(fā)展吊裝方案設(shè)計(jì)、吊車(chē)檢修兩項(xiàng)新業(yè)務(wù)跟蹤新業(yè)務(wù)技術(shù)發(fā)展，提出設(shè)想與可行性報(bào)告分析吊裝相關(guān)業(yè)務(wù)市場(chǎng)現(xiàn)狀，明確并細(xì)分目標(biāo)市場(chǎng)為新業(yè)務(wù)推廣提供技術(shù)支持，組織新業(yè)務(wù)的培訓(xùn)與交流負(fù)責(zé)本部門(mén)管理工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，并對(duì)公司各項(xiàng)管理工作的改進(jìn)提出合理化建議協(xié)助公司其他部門(mén)開(kāi)展相關(guān)工作，完成公司管理層臨時(shí)交辦的其他工作任務(wù)負(fù)責(zé)建立拓展行業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，推動(dòng)資源整合2005年9月變更和新增部門(mén)設(shè)置（三）：新業(yè)務(wù)發(fā)展部部門(mén)名稱(chēng)：新業(yè)務(wù)發(fā)展部變更和新增部門(mén)設(shè)置（四）：行政部部門(mén)名稱(chēng)：行政部負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：經(jīng)理部門(mén)直接上級(jí)：管理副總部門(mén)使命為公司發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施提供行政以及后勤保障支持部門(mén)職責(zé)負(fù)責(zé)編制公司行政和后勤相關(guān)管理制度，并監(jiān)督和指導(dǎo)公司各部門(mén)的執(zhí)行負(fù)責(zé)公司內(nèi)外部公文的起草、收發(fā)、打印、傳送和歸檔負(fù)責(zé)公司印章管理、公用車(chē)輛管理和行政事務(wù)管理負(fù)責(zé)公司相關(guān)會(huì)議的會(huì)務(wù)組織，并對(duì)會(huì)議決議的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤和督促負(fù)責(zé)公司辦公區(qū)和生活區(qū)的物業(yè)管理、員工宿舍管理、食堂等后勤管理負(fù)責(zé)公司辦公用品（信息設(shè)備除外）、勞保用品、福利品的采購(gòu)、保管和發(fā)放管理負(fù)責(zé)公司日常接待工作負(fù)責(zé)公司相關(guān)的公共關(guān)系活動(dòng)負(fù)責(zé)公司的安保、消防管理、勞動(dòng)保護(hù)以及環(huán)境建設(shè)組織安排公司各項(xiàng)文化活動(dòng)，豐富職工生活負(fù)責(zé)本部門(mén)管理工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，并對(duì)公司各項(xiàng)管理工作的改進(jìn)提出合理化建議協(xié)助公司其他部門(mén)開(kāi)展相關(guān)工作，完成公司管理層臨時(shí)交辦的其他工作任務(wù)2005年9月變更和新增部門(mén)設(shè)置（四）：行政部部門(mén)名稱(chēng)：行政部負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：變更和新增部門(mén)設(shè)置（五）：人力資源部部門(mén)名稱(chēng)：人力資源部負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：經(jīng)理部門(mén)直接上級(jí)：管理副總部門(mén)使命為公司提供和培養(yǎng)高素質(zhì)的人才，滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要部門(mén)職責(zé)負(fù)責(zé)制定公司的人力資源管理制度，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略組織制定公司人力資源規(guī)劃方案負(fù)責(zé)組織公司各職能崗位以及子公司人員的招聘，并對(duì)子公司其他人力資源需求計(jì)劃進(jìn)行審核負(fù)責(zé)建立和規(guī)范公司的薪酬福利體系，統(tǒng)一管理公司的薪酬福利工作負(fù)責(zé)其招聘人員的人事管理(檔案管理、保險(xiǎn)管理、勞動(dòng)合同管理、人員調(diào)動(dòng)、人員辭退等)工作負(fù)責(zé)建立和規(guī)范公司的績(jī)效管理體系，負(fù)責(zé)公司一般員工的考核，并對(duì)子公司的績(jī)效管理工作進(jìn)行指導(dǎo)負(fù)責(zé)建立和規(guī)范公司培訓(xùn)體系，組織實(shí)施公司級(jí)的培訓(xùn)工作，對(duì)子公司的培訓(xùn)體系建設(shè)以及培訓(xùn)工作進(jìn)行指導(dǎo)，提供支持與服務(wù)負(fù)責(zé)本部門(mén)管理工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，并對(duì)公司各項(xiàng)管理工作的改進(jìn)提出合理化建議協(xié)助公司其他部門(mén)開(kāi)展相關(guān)工作，完成公司管理層臨時(shí)交辦的其他工作任務(wù)2005年9月變更和新增部門(mén)設(shè)置（五）：人力資源部部門(mén)名稱(chēng)：人力資源部負(fù)責(zé)變更和新增部門(mén)設(shè)置（六）：生產(chǎn)安全部部門(mén)名稱(chēng)：生產(chǎn)安全部負(fù)責(zé)人職稱(chēng)：經(jīng)理部門(mén)直接上級(jí)：生產(chǎn)副總部門(mén)使命對(duì)公司生產(chǎn)施工質(zhì)量把關(guān)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全進(jìn)行有效控制部門(mén)職責(zé)組織制定公司的施工政策，負(fù)責(zé)工藝評(píng)審以及公司技術(shù)檔案以及技術(shù)保密管理負(fù)責(zé)工時(shí)、機(jī)械、零件、能耗定額的制定，不定期開(kāi)展施工紀(jì)律的檢查組織進(jìn)行質(zhì)量管理體系相關(guān)文件的編制，推進(jìn)和維護(hù)質(zhì)量體系正常運(yùn)行負(fù)責(zé)制定公司的施工質(zhì)量目標(biāo)，不斷促進(jìn)質(zhì)量的提高落實(shí)公司的環(huán)境保護(hù)和勞動(dòng)保護(hù)等工作，確保生產(chǎn)安全負(fù)責(zé)收集和匯總市場(chǎng)客服部門(mén)提供的業(yè)務(wù)質(zhì)量信息，并進(jìn)行分析、診斷，提出改進(jìn)建議以指導(dǎo)生產(chǎn)負(fù)責(zé)施工的統(tǒng)計(jì)工作，填報(bào)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表負(fù)責(zé)本部門(mén)管理工作的改進(jìn)和創(chuàng)新，并對(duì)公司各項(xiàng)管理工作的改進(jìn)提出合理化建議協(xié)助公司其他部門(mén)開(kāi)展相關(guān)工作，完成公司管理層臨時(shí)交辦的其他工作任務(wù)2005年9月變更和新增部門(mén)設(shè)置（六）：生產(chǎn)安全部部門(mén)名稱(chēng)：生產(chǎn)安全部負(fù)責(zé)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務(wù)的發(fā)展，LCDZ第一階段優(yōu)化需解決以下三個(gè)問(wèn)題公司穩(wěn)定增長(zhǎng)，核心業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，管理復(fù)雜性增加部分新業(yè)務(wù)快速成長(zhǎng)，相對(duì)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)內(nèi)外部市場(chǎng)和業(yè)務(wù)逐步融合，需要統(tǒng)一市場(chǎng)規(guī)劃；營(yíng)銷(xiāo)、客服工作復(fù)雜性和數(shù)量增大規(guī)模擴(kuò)大問(wèn)題新業(yè)務(wù)問(wèn)題市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題問(wèn)題描述主要問(wèn)題治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務(wù)的發(fā)展，LCDZ第一階段優(yōu)化需解決以下第一階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點(diǎn)解決問(wèn)題核心業(yè)務(wù)設(shè)立華北、華東、華南、西北區(qū)域性事業(yè)部和施工事業(yè)部根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)展情況，預(yù)計(jì)設(shè)立吊裝設(shè)計(jì)、吊車(chē)檢修事業(yè)部租賃公司撤消事業(yè)部獨(dú)立核算，負(fù)責(zé)本區(qū)域或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和運(yùn)營(yíng)工作人員、機(jī)械等資源由各事業(yè)部調(diào)配規(guī)模擴(kuò)大問(wèn)題新業(yè)務(wù)問(wèn)題主要任務(wù)實(shí)行事業(yè)部制財(cái)務(wù)部改組為計(jì)劃財(cái)務(wù)部，加強(qiáng)公司計(jì)劃控制職能市場(chǎng)服務(wù)部和原租賃公司相關(guān)部門(mén)合并，分別成立市場(chǎng)部和客戶(hù)服務(wù)部，分別負(fù)責(zé)公司整體的市場(chǎng)策劃工作和客戶(hù)服務(wù)工作技術(shù)部與生產(chǎn)安全部合并成立安全技術(shù)部，重點(diǎn)技術(shù)研發(fā)工作，部分生產(chǎn)安全工作放到各事業(yè)部承擔(dān)規(guī)模擴(kuò)大問(wèn)題市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題職能部門(mén)變更設(shè)立兩位業(yè)務(wù)副總一位副總負(fù)責(zé)吊裝施工核心業(yè)務(wù)，分管四個(gè)區(qū)域性事業(yè)部和施工事業(yè)部一位副總分管兩個(gè)新業(yè)務(wù)事業(yè)部設(shè)立執(zhí)行副總，在原有管理副總職能基礎(chǔ)上，增加市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客服的分管部門(mén)規(guī)模擴(kuò)大問(wèn)題市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題新業(yè)務(wù)高層分工變更治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月第一階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點(diǎn)解決問(wèn)題核心業(yè)務(wù)設(shè)立華北、華東、華南第一次優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)－事業(yè)部制的管理總經(jīng)理執(zhí)行副總核心業(yè)務(wù)副總安全技術(shù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部總助總助總助華北事業(yè)部華東事業(yè)部華南事業(yè)部西北事業(yè)部新業(yè)務(wù)模塊支持與發(fā)展模塊核心業(yè)務(wù)模塊新業(yè)務(wù)副總?cè)肆Y源部行政部市場(chǎng)部吊裝設(shè)計(jì)事業(yè)部總助董事會(huì)監(jiān)事會(huì)客戶(hù)服務(wù)部施工事業(yè)部吊車(chē)檢修事業(yè)部治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月第一次優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)－事業(yè)部制的管理總經(jīng)理執(zhí)行副總核心業(yè)務(wù)事業(yè)部是一種現(xiàn)代管理體制，按產(chǎn)品或區(qū)域劃分并應(yīng)明確經(jīng)營(yíng)責(zé)任的非法人、分權(quán)管理單位，其定位應(yīng)為專(zhuān)業(yè)和區(qū)域事業(yè)的運(yùn)營(yíng)中心。明確其職權(quán)應(yīng)重點(diǎn)把握兩項(xiàng)原則：一是責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)；二是上強(qiáng)下活事業(yè)部主要特點(diǎn)分工明確：總裁全面負(fù)責(zé)，部總分權(quán)負(fù)責(zé)；責(zé)任落實(shí)：部總條塊結(jié)合，以塊為主財(cái)務(wù)集中：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制。與公司的關(guān)系組成部分派出機(jī)構(gòu)分擔(dān)責(zé)任分享權(quán)力主要職責(zé)對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展負(fù)責(zé)對(duì)資產(chǎn)保全負(fù)責(zé)對(duì)銷(xiāo)售拓展負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營(yíng)損益負(fù)責(zé)對(duì)人才開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)主要權(quán)力市場(chǎng)銷(xiāo)售主體預(yù)算內(nèi)資金支配權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán)營(yíng)運(yùn)監(jiān)控權(quán)一定的干部管理權(quán)機(jī)構(gòu)設(shè)置建議權(quán)與總部職能部門(mén)的關(guān)系職能部門(mén)的分支機(jī)構(gòu)，分管局部事業(yè)部職能管理人員應(yīng)盡可能精簡(jiǎn)專(zhuān)業(yè)和區(qū)域事業(yè)的運(yùn)營(yíng)中心治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月事業(yè)部是一種現(xiàn)代管理體制，按產(chǎn)品或區(qū)域劃分并應(yīng)明確經(jīng)營(yíng)責(zé)任的根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務(wù)的發(fā)展，LCDZ第二階段優(yōu)化需解決以下四個(gè)問(wèn)題企業(yè)規(guī)模繼續(xù)擴(kuò)大，管理復(fù)雜性增加各項(xiàng)業(yè)務(wù)成熟，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)企業(yè)發(fā)展資金、資源不足規(guī)模擴(kuò)大問(wèn)題業(yè)務(wù)發(fā)展問(wèn)題資金資源問(wèn)題問(wèn)題描述主要問(wèn)題對(duì)職能支持部門(mén)的要求提高職能加強(qiáng)問(wèn)題治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務(wù)的發(fā)展，LCDZ第二階段優(yōu)化需解決以下第二階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點(diǎn)解決問(wèn)題核心業(yè)務(wù)設(shè)立華北、華東、華南、西北四個(gè)分公司和施工子(分)公司根據(jù)新業(yè)務(wù)發(fā)展情況，預(yù)計(jì)設(shè)立技術(shù)、檢修子(分)公司規(guī)模擴(kuò)大問(wèn)題業(yè)務(wù)發(fā)展問(wèn)題主要任務(wù)實(shí)行集團(tuán)制撤銷(xiāo)技術(shù)安全部和客戶(hù)服務(wù)部，相關(guān)職能由各子(分)公司成立部門(mén)承擔(dān)設(shè)立企業(yè)發(fā)展部，主要承擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展職能設(shè)立法律事務(wù)部，主要承擔(dān)集團(tuán)法律事務(wù)管理職能設(shè)立IT部，主要承擔(dān)集團(tuán)IT管理系統(tǒng)建設(shè)維護(hù)職能規(guī)模擴(kuò)大問(wèn)題職能加強(qiáng)問(wèn)題職能部門(mén)變更主要針對(duì)各業(yè)務(wù)板塊吸引選擇戰(zhàn)略投資者，合資成立子公司根據(jù)業(yè)務(wù)板塊需求，重點(diǎn)解決資金、機(jī)械、客戶(hù)業(yè)務(wù)等發(fā)展資源問(wèn)題資金資源問(wèn)題業(yè)務(wù)發(fā)展問(wèn)題引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，建立業(yè)務(wù)子公司治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月第二階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點(diǎn)解決問(wèn)題核心業(yè)務(wù)設(shè)立華北、華東、華南第二次優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)－集團(tuán)制的管理集團(tuán)總經(jīng)理IT部計(jì)劃財(cái)務(wù)部華北分公司華東分公司人力資源部行政部法律事務(wù)部企業(yè)發(fā)展部市場(chǎng)部董事會(huì)監(jiān)事會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)華南分公司西北分公司技術(shù)子(分)公司施工子(分)公司檢修子(分)公司治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月第二次優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)－集團(tuán)制的管理集團(tuán)總經(jīng)理IT部計(jì)劃財(cái)務(wù)集團(tuán)制的管控模式要按照集分權(quán)程度的大小，對(duì)權(quán)屬公司的管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來(lái)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)投資回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)與協(xié)調(diào)人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性公司與下屬分公司的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式2005年9月集團(tuán)制的管控模式要按照集分權(quán)程度的大小，對(duì)權(quán)屬公司的管理分為根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務(wù)的發(fā)展，LCDZ第三階段優(yōu)化需解決以下三個(gè)問(wèn)題公司進(jìn)一步發(fā)展，籌備上市公司拓展國(guó)際市場(chǎng)，逐步實(shí)現(xiàn)國(guó)際型目標(biāo)上市問(wèn)題國(guó)際化問(wèn)題問(wèn)題描述主要問(wèn)題職能支持部門(mén)要求提高職能加強(qiáng)問(wèn)題治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求和業(yè)務(wù)的發(fā)展，LCDZ第三階段優(yōu)化需解決以下第三階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點(diǎn)解決問(wèn)題尋找擁有上市資源的合作伙伴成為戰(zhàn)略投資者整合集團(tuán)公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，與戰(zhàn)略投資者合資成立股份公司尋找合適資本市場(chǎng)和投資銀行積極籌備上市，尋找合適上市時(shí)機(jī)上市問(wèn)題主要任務(wù)成立股份公司設(shè)立國(guó)際部，承擔(dān)集團(tuán)國(guó)際化目標(biāo)實(shí)施工作法律事務(wù)部改組為法律與公共事務(wù)部，增加公共關(guān)系事務(wù)管理職能?chē)?guó)際化問(wèn)題職能加強(qiáng)問(wèn)題職能部門(mén)變更治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月第三階段優(yōu)化方案優(yōu)化要點(diǎn)解決問(wèn)題尋找擁有上市資源的合作伙伴成第三次優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)－集團(tuán)制與上市公司結(jié)合的公眾公司管理集團(tuán)總經(jīng)理IT部計(jì)劃財(cái)務(wù)部股份公司XX子公司人力資源部行政部法律與公共事務(wù)部企業(yè)發(fā)展部市場(chǎng)部董事會(huì)監(jiān)事會(huì)戰(zhàn)略投資委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)國(guó)際部XX分公司XX子公司XX分公司治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月第三次優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)－集團(tuán)制與上市公司結(jié)合的公眾公司管理集根據(jù)LCDZ戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的三個(gè)階段，四次管控和組織優(yōu)化的安排如下尋找擁有上市資源的合作伙伴成為戰(zhàn)略投資者整合集團(tuán)公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，與戰(zhàn)略投資者合資成立股份公司尋找合適資本市場(chǎng)和投資銀行積極籌備上市，尋找合適上市時(shí)機(jī)設(shè)立國(guó)際部，承擔(dān)集團(tuán)國(guó)際化目標(biāo)實(shí)施工作法律事務(wù)部改組為法律與公共事務(wù)部，增加公共關(guān)系事務(wù)管理職能職能部門(mén)變更成立股份公司設(shè)立華北、華東、華南、西北四個(gè)分公司和施工子(分)公司設(shè)立技術(shù)、檢修子(分)公司撤銷(xiāo)技術(shù)安全部、客戶(hù)服務(wù)部設(shè)立企業(yè)發(fā)展部，主要承擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展職能設(shè)立法律事務(wù)部，主要承擔(dān)集團(tuán)法律事務(wù)管理職能設(shè)立IT部，主要承擔(dān)集團(tuán)IT管理系統(tǒng)建設(shè)維護(hù)職能主要針對(duì)各業(yè)務(wù)板塊吸引選擇戰(zhàn)略投資者，合資成立子公司實(shí)行集團(tuán)制職能部門(mén)變更建立業(yè)務(wù)子公司設(shè)立華北、華東、華南、西北區(qū)域事業(yè)部和施工事業(yè)部預(yù)計(jì)設(shè)立吊裝設(shè)計(jì)、吊車(chē)檢修事業(yè)部租賃公司撤消財(cái)務(wù)部改組為計(jì)劃財(cái)務(wù)部市場(chǎng)服務(wù)部和原租賃公司相關(guān)部門(mén)合并，分別成立市場(chǎng)部和客戶(hù)服務(wù)部技術(shù)部與生產(chǎn)安全部合并成立安全技術(shù)部設(shè)立兩位業(yè)務(wù)副總，一位分管核心業(yè)務(wù)的五個(gè)事業(yè)部，一位分管兩個(gè)新業(yè)務(wù)事業(yè)部設(shè)立執(zhí)行副總，增加市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和客服的分管部門(mén)職能部門(mén)變更實(shí)行事業(yè)部制高層分工變更設(shè)立總經(jīng)理、副總等職務(wù)新設(shè)營(yíng)銷(xiāo)/新業(yè)務(wù)副總，同時(shí)負(fù)責(zé)藍(lán)巢租賃公司綜合部改組為行政部和人力資源部專(zhuān)業(yè)部改組為生產(chǎn)安全部成立獨(dú)立的財(cái)務(wù)部營(yíng)銷(xiāo)部改組為市場(chǎng)服務(wù)部設(shè)立檢修業(yè)務(wù)部籌建技術(shù)部租賃公司成立客戶(hù)服務(wù)部設(shè)立項(xiàng)目管理中心，下設(shè)四個(gè)區(qū)域經(jīng)理；項(xiàng)目管理中心同時(shí)承擔(dān)市場(chǎng)服務(wù)部的職責(zé)各區(qū)域人員和機(jī)械資源主要由區(qū)域經(jīng)理調(diào)配施工部管理專(zhuān)業(yè)隊(duì)運(yùn)作工作職能部門(mén)變更實(shí)行總經(jīng)理制實(shí)行區(qū)域經(jīng)理制201120082006當(dāng)前第一階段第二階段第三階段治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略戰(zhàn)略要求階段規(guī)劃當(dāng)前優(yōu)化后續(xù)優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃2005年9月根據(jù)LCDZ戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的三個(gè)階段，四次管控和組織優(yōu)化的安排目錄治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略一、戰(zhàn)略保障措施一：強(qiáng)化公司治理結(jié)構(gòu)二、戰(zhàn)略保障措施二：管控與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化三、戰(zhàn)略保障措施三：關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化四、戰(zhàn)略保障措施四：人力資源管理優(yōu)化五、戰(zhàn)略保障措施五：融資策略?xún)?yōu)化2005年9月目錄治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略一、戰(zhàn)略保規(guī)劃、管理、監(jiān)控、實(shí)施四類(lèi)流程規(guī)劃在2006年底完成優(yōu)化工作4配合LCDZ管控與組織優(yōu)化各階段工作，流程優(yōu)化也許持續(xù)改進(jìn)5目前首要的關(guān)鍵流程優(yōu)化是規(guī)劃類(lèi)流程的建立和完善3缺少標(biāo)準(zhǔn)的流程管理，給工作的規(guī)范和改進(jìn)造成一定的困難；流程中存在非增值性活動(dòng)，有運(yùn)作效率提高的空間2現(xiàn)有流程主要集中在崗位操作層面，跨部門(mén)流程有所缺失；現(xiàn)有流程圖的繪制不規(guī)范，各部門(mén)流程沒(méi)有形成統(tǒng)一繪制模式1分析框架：關(guān)鍵流程優(yōu)化方案LCDZ流程分析流程優(yōu)化實(shí)施規(guī)劃主要結(jié)論：第三章關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程意義和優(yōu)化步驟治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月規(guī)劃、管理、監(jiān)控、實(shí)施四類(lèi)流程規(guī)劃在2006年底完成優(yōu)化工作流程的定義輸入輸出流程活動(dòng)1活動(dòng)2活動(dòng)3企業(yè)流程是一系列連續(xù)的、有規(guī)律的活動(dòng)的組合，這些活動(dòng)以確定的形式進(jìn)行，并實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)；這一組合接受各種投入要素，包括：信息、資金、人員、技術(shù)、文檔等。最后通過(guò)流程產(chǎn)生所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月流程的定義輸入輸出流程活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)企業(yè)流程是一系列連續(xù)的、有企業(yè)流程是一組給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程，是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制流程的作用：合理的流程應(yīng)該使輸出價(jià)值大于輸入，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)；合理的流程是對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)作的規(guī)范，可以不斷地總結(jié)和固化的經(jīng)驗(yàn)；合理的流程能夠提升企業(yè)的核心價(jià)值，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。輸入流程1流程2流程3流程4輸出治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月企業(yè)流程是一組給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程，是企業(yè)創(chuàng)造流程優(yōu)化的意義1.可以明顯提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。增值性活動(dòng)指所有直接創(chuàng)造出客戶(hù)所需要的產(chǎn)品和服務(wù)的活動(dòng)，是客戶(hù)愿意付錢(qián)的那部分活動(dòng)，如履行訂單過(guò)程中的接受訂單、驗(yàn)證資信、計(jì)劃生產(chǎn)、調(diào)撥庫(kù)存等。輔助增值性活動(dòng)指為協(xié)調(diào)增值性活動(dòng)的必要活動(dòng)，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動(dòng)，它們使得流程正確運(yùn)轉(zhuǎn)。非增值性活動(dòng)指對(duì)創(chuàng)造客戶(hù)所需價(jià)值毫無(wú)貢獻(xiàn)的活動(dòng)，比如提供無(wú)人閱讀的報(bào)告、復(fù)轍重蹈的錯(cuò)誤、過(guò)多的檢查等。2.便于改進(jìn)組織機(jī)構(gòu)，明確部門(mén)職能和崗位職責(zé)。組織機(jī)構(gòu)部門(mén)職責(zé)崗位職責(zé)部門(mén)間業(yè)務(wù)流程崗位間業(yè)務(wù)流程相互促進(jìn)相互促進(jìn)剔除流程中的非增值性活動(dòng)、盡量減少輔助性增值活動(dòng)、不斷改善增值性活動(dòng)，來(lái)提高流程效率治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月流程優(yōu)化的意義1.可以明顯提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。增值性活動(dòng)指所根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制部門(mén)預(yù)算企業(yè)流程圖應(yīng)該以統(tǒng)一的原則和方法來(lái)繪制繪制原則：

流向線(xiàn)不能交叉動(dòng)作后一般要產(chǎn)生信息或文檔動(dòng)作環(huán)節(jié)要用動(dòng)詞表述盡量表達(dá)出流程的關(guān)鍵要素需要反饋的流程要形成閉環(huán)部門(mén)間接口著重描述繪制方法：涉及部門(mén)或崗位確定流程起點(diǎn)信息流動(dòng)方向確定流程終點(diǎn)公司年度預(yù)算方案7總經(jīng)理財(cái)務(wù)部董事會(huì)提出預(yù)算編制要求31相關(guān)部門(mén)金額判斷審批通過(guò)56否是2提供歷史數(shù)據(jù)和預(yù)算指導(dǎo)匯總部門(mén)預(yù)算編制公司預(yù)算4否是執(zhí)行部門(mén)預(yù)算計(jì)劃8治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃關(guān)鍵控制點(diǎn)2005年9月根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制部門(mén)預(yù)算企業(yè)流程圖應(yīng)該以統(tǒng)一的原則和方法來(lái)流程符號(hào)解釋表示工作過(guò)程表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程表示文檔信息表示流程中的關(guān)鍵文檔信息表示多文檔信息表示流程的開(kāi)始表示判斷過(guò)程表示文件存檔表示流程動(dòng)作或信息的流動(dòng)方向表示數(shù)據(jù)庫(kù)表示流程動(dòng)作涉及部門(mén)表示對(duì)流程關(guān)鍵點(diǎn)的解釋表示邏輯“或”的含義表示“不交叉”的含義治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月流程符號(hào)解釋表示工作過(guò)程表示與本流程關(guān)聯(lián)的其他流程表示文檔信進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的步驟步驟將企業(yè)整體運(yùn)作過(guò)程拆分成相對(duì)獨(dú)立的流程系統(tǒng)主協(xié)調(diào)部門(mén)、關(guān)鍵控制點(diǎn)、授權(quán)、環(huán)節(jié)交接標(biāo)準(zhǔn)和關(guān)聯(lián)流程等按照標(biāo)準(zhǔn)符號(hào)繪制現(xiàn)實(shí)流程組織流程相關(guān)人員對(duì)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行討論根據(jù)討論結(jié)果繪制改進(jìn)流程明確流程的關(guān)鍵要素采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事系統(tǒng)等流程改進(jìn)流程試運(yùn)行和修訂現(xiàn)實(shí)流程改進(jìn)建議改進(jìn)流程問(wèn)題記錄選擇核心流程成立流程優(yōu)化小組小組成員名單繪制過(guò)程也是優(yōu)化過(guò)程信息和文檔治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化的步驟流程優(yōu)化的步驟步驟將企業(yè)整體運(yùn)作過(guò)程業(yè)務(wù)流程的建設(shè)按企業(yè)發(fā)展與變革的程度可以分成三個(gè)層次，根據(jù)LCDZ的發(fā)展階段，藍(lán)巢業(yè)務(wù)流程需要在流程建立規(guī)范和優(yōu)化方面進(jìn)行提升，以完成對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的有利保障企業(yè)創(chuàng)立階段建立規(guī)范化的流程，并使工作例行化，減少部增值的活動(dòng)。穩(wěn)步發(fā)展階段評(píng)估現(xiàn)有流程的績(jī)效，優(yōu)化流程，提高流程的運(yùn)作效率，降低成本。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段全面評(píng)估流程，根據(jù)戰(zhàn)略重新設(shè)計(jì)和整合流程，適應(yīng)新的戰(zhàn)略和變化業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程建立和規(guī)范治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月業(yè)務(wù)流程的建設(shè)按企業(yè)發(fā)展與變革的程度可以分成三個(gè)層次，根據(jù)L按照流程完成的功能可分為規(guī)劃流程、管理流程、實(shí)施流程及監(jiān)控流程編號(hào)功能類(lèi)別流程舉例主要負(fù)責(zé)部門(mén)1規(guī)劃流程戰(zhàn)略制定流程戰(zhàn)略發(fā)展部2經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程經(jīng)營(yíng)管理部3管理流程財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)管理流程財(cái)務(wù)部4安環(huán)管理流程專(zhuān)業(yè)部5實(shí)施流程人員招聘流程人力資源部6設(shè)備拆裝及大件吊裝流程專(zhuān)業(yè)部7監(jiān)控流程薪金發(fā)放控制流程財(cái)務(wù)部8審計(jì)管理流程審計(jì)（財(cái)務(wù)）部治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月按照流程完成的功能可分為規(guī)劃流程、管理流程、實(shí)施流程及監(jiān)控流擬優(yōu)化的主要業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)規(guī)劃流程管理流程監(jiān)控流程預(yù)算管理財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)管理行政管理生產(chǎn)管理項(xiàng)目管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)管理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃關(guān)鍵控制點(diǎn)戰(zhàn)略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)該在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，在公司內(nèi)部取得廣泛的共識(shí)預(yù)算以集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提，體現(xiàn)規(guī)劃和修訂的過(guò)程企業(yè)的人才規(guī)劃應(yīng)該適應(yīng)公司的發(fā)展需要，以適合為標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)管理應(yīng)該體現(xiàn)行業(yè)的特點(diǎn)，與企業(yè)未來(lái)的發(fā)展相適應(yīng)行政管理流程是為了保證公司正常業(yè)務(wù)與管理的良好運(yùn)行項(xiàng)目的可行性、評(píng)審、投資等程序必須符合公司整體戰(zhàn)略發(fā)展需要充分體現(xiàn)各業(yè)務(wù)模塊的特點(diǎn)，保證運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以客戶(hù)為導(dǎo)向，需求為前提的流程設(shè)計(jì)，是營(yíng)銷(xiāo)工作的關(guān)鍵成本控制和部門(mén)協(xié)作是供應(yīng)管理流程優(yōu)化的關(guān)鍵點(diǎn)人才規(guī)劃供應(yīng)管理質(zhì)量管理財(cái)務(wù)管理流程的權(quán)限劃分與業(yè)務(wù)操作的規(guī)范性必須得到充分的體現(xiàn)工程質(zhì)量是未來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)的有力武器，流程設(shè)計(jì)必須嚴(yán)謹(jǐn)、高效審計(jì)管理要確保內(nèi)部控制的的公正性、公平性和及時(shí)性治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月擬優(yōu)化的主要業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵控制點(diǎn)規(guī)劃流程管理流程監(jiān)控流程預(yù)算LCDZ規(guī)劃流程全部空缺，流程優(yōu)化的過(guò)程就是從新建立的過(guò)程規(guī)劃流程1戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營(yíng)計(jì)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃制定與審批流程戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與審批流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與審批流程月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整與審批流程對(duì)外投資決策流程空缺的流程優(yōu)化的流程治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月LCDZ規(guī)劃流程全部空缺，流程優(yōu)化的過(guò)程就是從新建立的過(guò)程規(guī)規(guī)劃流程2預(yù)算管理流程人才規(guī)劃流程年度預(yù)算方案編制流程（半年）預(yù)算調(diào)整流程人力資源規(guī)劃制定流程預(yù)算內(nèi)資金支出審批流程預(yù)算外資金支出審批流程月度資金調(diào)配計(jì)劃編制流程員工績(jī)效考核指標(biāo)制定流程部門(mén)績(jī)效考核指標(biāo)制定流程LCDZ規(guī)劃流程全部空缺，流程優(yōu)化的過(guò)程就是從新建立的過(guò)程空缺的流程優(yōu)化的流程治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月規(guī)劃流程2預(yù)算管理流程人才規(guī)劃流程年度預(yù)算方案編制流程（LCDZ管理流程大部分空缺，需要結(jié)合管理制度從新建立管理流程1基礎(chǔ)管理流程管理制度制定流程合同法律審批流程公文管理流程項(xiàng)目付款審批流程辦公用品及福利采購(gòu)與發(fā)放流程行政管理流程項(xiàng)目立項(xiàng)審批流程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策劃流程公關(guān)廣告審批流程印鑒管理流程項(xiàng)目管理流程市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)流程空缺的流程優(yōu)化的流程治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月LCDZ管理流程大部分空缺，需要結(jié)合管理制度從新建立管理流程生產(chǎn)管理流程與制度相對(duì)健全，需要進(jìn)一步按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化管理流程2生產(chǎn)管理流程安環(huán)管理流程設(shè)備拆裝及大件吊裝流程生產(chǎn)設(shè)備檢查、保養(yǎng)、維修流程供應(yīng)商評(píng)價(jià)與選擇流程設(shè)備檔案管理流程流程供應(yīng)管理流程生產(chǎn)設(shè)備使用管理流程供應(yīng)商評(píng)估與考核流程采購(gòu)招標(biāo)流程生產(chǎn)設(shè)備配置流程空缺的流程優(yōu)化的流程治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月生產(chǎn)管理流程與制度相對(duì)健全，需要進(jìn)一步按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化管理流程LCDZ財(cái)務(wù)管理流程同樣存在較大改進(jìn)空間，空缺流程急需建立監(jiān)控流程1財(cái)務(wù)管理流程財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)流程流程財(cái)務(wù)支出流程流程招待費(fèi)開(kāi)支流程工程收支結(jié)算流程差旅費(fèi)報(bào)銷(xiāo)流程支票管理流程工程決算流程發(fā)票管理流程成本核算流程財(cái)務(wù)管理流程空缺的流程優(yōu)化的流程治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月LCDZ財(cái)務(wù)管理流程同樣存在較大改進(jìn)空間，空缺流程急需建立監(jiān)工程及服務(wù)質(zhì)量將成為未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要決定因素，建立健全質(zhì)量控制流程對(duì)LCDZ的意義尤為重要監(jiān)控流程2質(zhì)量管理流程工程驗(yàn)收管理流程售后服務(wù)管理流程客戶(hù)信息跟蹤與反饋流程臨時(shí)性審計(jì)項(xiàng)目管理流程客戶(hù)投訴處理流程審計(jì)管理流程關(guān)鍵崗位離職審計(jì)流程工程項(xiàng)目審計(jì)流程年度審計(jì)管理流程空缺的流程優(yōu)化的流程治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月工程及服務(wù)質(zhì)量將成為未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要決定因素，建立健全質(zhì)量需要優(yōu)化的流程指導(dǎo)，減少目前存在的非增值性活動(dòng)，使企業(yè)的運(yùn)作效率提高現(xiàn)有流程主要集中在崗位操作層面，跨部門(mén)流程有所缺失需要建立標(biāo)準(zhǔn)的流程管理，減少各項(xiàng)工作隨意性，加強(qiáng)工作的規(guī)范性現(xiàn)有流程圖的繪制不規(guī)范，各部門(mén)流程沒(méi)有形成統(tǒng)一繪制模式LCDZ業(yè)務(wù)流程存在的問(wèn)題總結(jié)4532需要建立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的流程，對(duì)戰(zhàn)略決策形成有效支持和保障，使部門(mén)與崗位的設(shè)計(jì)達(dá)到最優(yōu)1治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月需要優(yōu)化的流程指導(dǎo)，減少目前存在的非增值性活動(dòng)，使企業(yè)的運(yùn)作通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程問(wèn)題的分解，衡量各類(lèi)業(yè)務(wù)流程的重要性和緊要性，正略鈞策認(rèn)為L(zhǎng)CDZ關(guān)鍵流程目前的首要解決規(guī)劃類(lèi)流程規(guī)劃流程管理流程監(jiān)控流程123治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃正略鈞策項(xiàng)目組對(duì)14個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程進(jìn)行了重新制訂2005年9月通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程問(wèn)題的分解，衡量各類(lèi)業(yè)務(wù)流程的重要性和緊要性，戰(zhàn)略方案報(bào)告公司發(fā)展方向和原則流程一：戰(zhàn)略規(guī)劃制定與審批流程綜合分析審批通過(guò)提供財(cái)務(wù)信息提供經(jīng)營(yíng)信息提供相關(guān)信息內(nèi)外部環(huán)境分析董事會(huì)總經(jīng)理12222制定初步戰(zhàn)略方案34討論通過(guò)5討論通過(guò)5討論通過(guò)5修改戰(zhàn)略方案68審批通過(guò)7戰(zhàn)略分解與計(jì)劃執(zhí)行10戰(zhàn)略分解與計(jì)劃執(zhí)行10戰(zhàn)略分解與計(jì)劃執(zhí)行109執(zhí)行情況跟蹤分析與反饋11是是否否注：步驟4～8是反復(fù)溝通的過(guò)程生產(chǎn)施工模塊新業(yè)務(wù)模塊市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模塊職能管理模塊治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月戰(zhàn)略方案報(bào)告公司發(fā)展方向和原則流程一：戰(zhàn)略規(guī)劃制定與審批流程流程說(shuō)明一：戰(zhàn)略規(guī)劃制定與審批流程說(shuō)明流程類(lèi)別規(guī)劃流程流程名稱(chēng)戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程流程編號(hào)版本號(hào)管理部門(mén)流程編制者生效日期修改版本適用范圍LCDZ關(guān)鍵控制文檔戰(zhàn)略方案報(bào)告控制目的主要步驟工作內(nèi)容責(zé)任單位責(zé)任崗位1董事會(huì)提出公司戰(zhàn)略發(fā)展方向及戰(zhàn)略規(guī)劃原則董事會(huì)董事長(zhǎng)2各模塊根據(jù)各自業(yè)務(wù)狀況和行業(yè)背景的了解，寫(xiě)出本模塊狀況分析與發(fā)展規(guī)劃各相關(guān)模塊與部門(mén)模塊負(fù)責(zé)人3職能管理模塊根據(jù)董事會(huì)制定的使命目標(biāo)，對(duì)各模塊提供的報(bào)告資料進(jìn)行綜合分析職能管理模塊管理副總4職能管理模塊在綜合分析的基礎(chǔ)上制定初步的戰(zhàn)略方案職能管理模塊管理副總5職能管理模塊與各模塊溝通和討論初步的戰(zhàn)略方案，在10個(gè)工作日內(nèi)完成職能管理模塊管理副總6職能管理模塊據(jù)各模塊對(duì)初步戰(zhàn)略方案的反饋意見(jiàn)對(duì)方案進(jìn)行修改后交總經(jīng)理審批職能管理模塊管理副總7總經(jīng)理在5個(gè)工作日內(nèi)對(duì)初步戰(zhàn)略方案進(jìn)行審批，同意后交董事會(huì)批準(zhǔn)總經(jīng)理8董事會(huì)在5個(gè)工作日內(nèi)對(duì)總經(jīng)理審批認(rèn)可的戰(zhàn)略方案進(jìn)行審批批準(zhǔn)董事會(huì)董事長(zhǎng)9職能管理模塊根據(jù)總經(jīng)理和董事會(huì)的審批意見(jiàn)進(jìn)行修改，并形成正式戰(zhàn)略方案下發(fā)職能管理模塊管理副總10各模塊將公司戰(zhàn)略方案進(jìn)行模塊內(nèi)分解，制定具體實(shí)施方案并保證方案的執(zhí)行各相關(guān)模塊與部門(mén)模塊負(fù)責(zé)人11在各模塊實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，職能管理模塊負(fù)責(zé)收集執(zhí)行情況，進(jìn)行分析反饋職能管理模塊管理副總治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月流程說(shuō)明一：戰(zhàn)略規(guī)劃制定與審批流程說(shuō)明流程類(lèi)別規(guī)劃流程流程名流程二：戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與審批流程調(diào)整后戰(zhàn)略報(bào)告提出調(diào)整原則綜合分析審批通過(guò)提供調(diào)整意見(jiàn)提供調(diào)整意見(jiàn)提供調(diào)整意見(jiàn)內(nèi)外部信息收集與分析董事會(huì)總經(jīng)理12222制定初步調(diào)整方案34討論通過(guò)5討論通過(guò)5討論通過(guò)5調(diào)整戰(zhàn)略方案68審批通過(guò)7戰(zhàn)略分解與計(jì)劃執(zhí)行10戰(zhàn)略分解與計(jì)劃執(zhí)行10戰(zhàn)略分解與計(jì)劃執(zhí)行109執(zhí)行情況跟蹤分析與反饋11是是否否注：步驟4～8是反復(fù)溝通的過(guò)程生產(chǎn)施工模塊新業(yè)務(wù)模塊市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模塊職能管理模塊治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月流程二：戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與審批流程調(diào)整后戰(zhàn)略報(bào)告提出調(diào)整原則說(shuō)明二：戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與審批流程說(shuō)明流程類(lèi)別規(guī)劃流程流程名稱(chēng)戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整流程流程編號(hào)版本號(hào)管理部門(mén)流程編制者生效日期修改版本適用范圍LCDZ關(guān)鍵控制文檔戰(zhàn)略調(diào)整報(bào)告控制目的主要步驟工作內(nèi)容責(zé)任單位責(zé)任崗位1總經(jīng)理提出公司戰(zhàn)略發(fā)展調(diào)整方向及原則總經(jīng)理2各模塊根據(jù)各自戰(zhàn)略方案實(shí)施情況，寫(xiě)出本模塊調(diào)整方案及分析依據(jù)各相關(guān)模塊與部門(mén)模塊負(fù)責(zé)人3職能管理模塊根據(jù)總經(jīng)理制定的調(diào)整原則，對(duì)各模塊提供的報(bào)告資料進(jìn)行綜合分析職能管理模塊管理副總4職能管理模塊在綜合分析的基礎(chǔ)上制定初步的戰(zhàn)略調(diào)整方案職能管理模塊管理副總5職能管理模塊與各模塊溝通和討論初步的戰(zhàn)略調(diào)整方案，在10個(gè)工作日內(nèi)完成職能管理模塊管理副總6職能管理模塊據(jù)各模塊對(duì)初步戰(zhàn)略調(diào)整方案的反饋對(duì)方案進(jìn)行修改后交總經(jīng)理審批職能管理模塊管理副總7總經(jīng)理在5個(gè)工作日內(nèi)對(duì)初步調(diào)整戰(zhàn)略方案進(jìn)行審批，同意后交董事會(huì)批準(zhǔn)總經(jīng)理8董事會(huì)在5個(gè)工作日內(nèi)對(duì)總經(jīng)理審批認(rèn)可的戰(zhàn)略調(diào)整方案進(jìn)行審批批準(zhǔn)董事會(huì)董事長(zhǎng)9職能管理模塊根據(jù)總經(jīng)理和董事會(huì)的審批意見(jiàn)進(jìn)行修改，并形成正式戰(zhàn)略調(diào)整方案職能管理模塊管理副總10各模塊將公司戰(zhàn)略調(diào)整方案進(jìn)行模塊內(nèi)分解，制定具體實(shí)施方案并保證方案的執(zhí)行各相關(guān)模塊與部門(mén)模塊負(fù)責(zé)人11在各模塊實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程中，職能管理模塊負(fù)責(zé)收集執(zhí)行情況，并進(jìn)行分析反饋職能管理模塊管理副總治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月說(shuō)明二：戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與審批流程說(shuō)明流程類(lèi)別規(guī)劃流程流程名稱(chēng)戰(zhàn)流程三：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與審批流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告審批通過(guò)生產(chǎn)模塊經(jīng)營(yíng)計(jì)劃營(yíng)銷(xiāo)模塊經(jīng)營(yíng)計(jì)劃新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)施工模塊新業(yè)務(wù)模塊市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模塊職能管理模塊333匯總制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃46審批通過(guò)5經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解與執(zhí)行8經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解與執(zhí)行8經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解與執(zhí)行87執(zhí)行情況跟蹤分析與反饋9是是否否提出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制要求12年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定要求治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月流程三：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與審批流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告審批生說(shuō)明三：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與審批流程說(shuō)明流程類(lèi)別規(guī)劃流程流程名稱(chēng)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與審批流程流程編號(hào)版本號(hào)管理部門(mén)流程編制者生效日期修改版本適用范圍LCDZ關(guān)鍵控制文檔年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告控制目的主要步驟工作內(nèi)容責(zé)任單位責(zé)任崗位1總經(jīng)理在年末提出下一年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制的要求總經(jīng)理2職能管理模塊負(fù)責(zé)部門(mén)將要求形成書(shū)面文件下發(fā)各利潤(rùn)模塊職能管理模塊部門(mén)負(fù)責(zé)人3經(jīng)營(yíng)部、租賃公司及新業(yè)務(wù)發(fā)展等直接創(chuàng)收部門(mén)結(jié)合各自情況制定本部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃各模塊和部門(mén)主管副總4職能管理模塊負(fù)責(zé)部門(mén)將各模塊或部門(mén)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃匯總形成公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案職能管理模塊主管副總5總經(jīng)理在5個(gè)工作日內(nèi)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案進(jìn)行審批，同意后交董事會(huì)批準(zhǔn)總經(jīng)理6董事會(huì)在5個(gè)工作日內(nèi)對(duì)總經(jīng)理審批認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案進(jìn)行審批批準(zhǔn)董事會(huì)董事長(zhǎng)7職能管理模塊負(fù)責(zé)部門(mén)將審批后年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃形成正式文檔下發(fā)有關(guān)部門(mén)執(zhí)行職能管理模塊主管副總8各相關(guān)部門(mén)根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行部門(mén)內(nèi)分解，制定具體實(shí)施計(jì)劃并執(zhí)行各模塊和部門(mén)主管副總9職能管理模塊負(fù)責(zé)部門(mén)對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控并及時(shí)反饋總經(jīng)理職能管理模塊主管副總10治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月說(shuō)明三：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與審批流程說(shuō)明流程類(lèi)別規(guī)劃流程流程名流程四：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整與審批流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整報(bào)告審批通過(guò)董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)施工模塊新業(yè)務(wù)模塊市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模塊職能管理模塊執(zhí)行原經(jīng)營(yíng)計(jì)劃45審批通過(guò)3執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整方案7執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整方案9執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整方案96執(zhí)行情況跟蹤分析與反饋8是是否否2年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整方案提出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)1提出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)1提出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)1執(zhí)行原經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4執(zhí)行原經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4執(zhí)行原經(jīng)營(yíng)計(jì)劃4治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月流程四：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整與審批流程年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整報(bào)告審批董說(shuō)明四：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整與審批流程說(shuō)明流程類(lèi)別規(guī)劃流程流程名稱(chēng)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整與審批流程流程編號(hào)版本號(hào)管理部門(mén)流程編制者生效日期修改版本適用范圍LCDZ關(guān)鍵控制文檔年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整報(bào)告控制目的主要步驟工作內(nèi)容責(zé)任單位責(zé)任崗位1各模塊或經(jīng)營(yíng)部門(mén)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況提出經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整申請(qǐng)各模塊或部門(mén)主管副總2職能管理模塊負(fù)責(zé)部門(mén)匯總各部門(mén)的申請(qǐng)，制定初步調(diào)整方案報(bào)總經(jīng)理審批職能管理模塊主管副總3總經(jīng)理負(fù)責(zé)在3個(gè)工作日內(nèi)對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整方案進(jìn)行審批，通過(guò)后報(bào)董事會(huì)審批總經(jīng)理4調(diào)整方案未能通過(guò)總經(jīng)理或董事會(huì)的審批，各部門(mén)仍按原經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行各模塊或部門(mén)主管副總5董事會(huì)在5個(gè)工作日內(nèi)對(duì)總經(jīng)理審批認(rèn)可的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整方案進(jìn)行審批批準(zhǔn)董事會(huì)董事長(zhǎng)6職能管理模塊負(fù)責(zé)部門(mén)將審批后經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整方案形成正式文檔下發(fā)有關(guān)部門(mén)執(zhí)行職能管理模塊主管副總7各相關(guān)部門(mén)根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整方案進(jìn)行部門(mén)內(nèi)分解，制定具體實(shí)施計(jì)劃并執(zhí)行各模塊和部門(mén)主管副總8職能管理模塊負(fù)責(zé)部門(mén)對(duì)調(diào)整后經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控并及時(shí)反饋總經(jīng)理職能管理模塊主管副總911治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月說(shuō)明四：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整與審批流程說(shuō)明流程類(lèi)別規(guī)劃流程流程名流程五：月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與審批流程月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告董事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)施工模塊新業(yè)務(wù)模塊市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模塊職能管理模塊審批通過(guò)3執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃5執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃5執(zhí)行月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃54是否2月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案提出下月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1提出下月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1提出下月經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月流程五：月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與審批流程月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告董事會(huì)總經(jīng)說(shuō)明五：月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與審批流程說(shuō)明流程類(lèi)別規(guī)劃流程流程名稱(chēng)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與審批流程流程編號(hào)版本號(hào)管理部門(mén)流程編制者生效日期修改版本適用范圍LCDZ關(guān)鍵控制文檔月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃報(bào)告控制目的主要步驟工作內(nèi)容責(zé)任單位責(zé)任崗位1各模塊或經(jīng)營(yíng)部門(mén)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況提出月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃各模塊或部門(mén)主管副總2職能管理模塊負(fù)責(zé)部門(mén)匯總各部門(mén)的計(jì)劃，制定月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案報(bào)總經(jīng)理審批職能管理模塊主管副總3總經(jīng)理負(fù)責(zé)在3個(gè)工作日內(nèi)對(duì)月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案進(jìn)行審批總經(jīng)理4職能管理模塊負(fù)責(zé)部門(mén)將審批后月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃形成正式文檔下發(fā)有關(guān)部門(mén)執(zhí)行職能管理模塊主管副總5各模塊或經(jīng)營(yíng)部門(mén)根據(jù)公司月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)各模塊或部門(mén)主管副總678911治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月說(shuō)明五：月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定與審批流程說(shuō)明流程類(lèi)別規(guī)劃流程流程名流程六：對(duì)外投資決策流程財(cái)務(wù)部總經(jīng)理董事會(huì)提出投資設(shè)想2提出投資議案1相關(guān)部門(mén)或?qū)＜沂欠駥徟ㄟ^(guò)可行性論證4審批通過(guò)53金額判斷制定具體投資實(shí)施計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施10審批通過(guò)審批簽字7＜50萬(wàn)重新可行性研究或終止9≥50萬(wàn)68否是是否治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月流程六：對(duì)外投資決策流程財(cái)務(wù)部總經(jīng)理董事會(huì)提出投資設(shè)想2說(shuō)明六：對(duì)外投資決策流程說(shuō)明流程類(lèi)別規(guī)劃流程流程名稱(chēng)對(duì)外投資決策流程流程編號(hào)版本號(hào)管理部門(mén)流程編制者生效日期修改版本適用范圍LCDZ關(guān)鍵控制點(diǎn)步驟4：可行性論證控制目的主要步驟工作內(nèi)容責(zé)任單位責(zé)任崗位1總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況，認(rèn)為必要時(shí)提出投資設(shè)想總經(jīng)理2財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)根據(jù)公司整體資金計(jì)劃及市場(chǎng)機(jī)會(huì)研究，提出投資議案財(cái)務(wù)部部門(mén)經(jīng)理3總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)投資議案進(jìn)行審批后組織相關(guān)部門(mén)后專(zhuān)家進(jìn)行論證總經(jīng)理4相關(guān)部門(mén)或?qū)＜覍?duì)投資的可行性進(jìn)行深入研究，充分論證相關(guān)部門(mén)部門(mén)負(fù)責(zé)人5總經(jīng)理對(duì)可行性分析進(jìn)行重新審批通過(guò)后交財(cái)務(wù)部準(zhǔn)備資金總經(jīng)理6財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)判斷投資金額及批準(zhǔn)權(quán)限，財(cái)務(wù)部部門(mén)經(jīng)理7總經(jīng)理負(fù)責(zé)投資額在50萬(wàn)元以下投資的審批簽字總經(jīng)理8董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)50萬(wàn)元及以上的投資批復(fù)，500萬(wàn)元及以上的投資則由董事會(huì)負(fù)責(zé)審批董事會(huì)董事長(zhǎng)9未能通過(guò)審批則重新進(jìn)行投資項(xiàng)目可行性研究，或投資項(xiàng)目終止財(cái)務(wù)部部門(mén)經(jīng)理10財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)制定具體投資方案、實(shí)施計(jì)劃，負(fù)責(zé)具體實(shí)施財(cái)務(wù)部部門(mén)經(jīng)理治理結(jié)構(gòu)管控與組織業(yè)務(wù)流程人力資源融資策略意義與步驟流程分析優(yōu)化方案實(shí)施規(guī)劃2005年9月說(shuō)明六：對(duì)外投資決策流程說(shuō)明流程類(lèi)別規(guī)劃流程流程名稱(chēng)對(duì)外投資流程七：年度預(yù)算方