戰(zhàn)略評價與選擇課件

第五章戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略評價與選擇的過程戰(zhàn)略選擇的各種方法及優(yōu)缺點戰(zhàn)略選擇的時機企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢一個企業(yè)可能會面臨達到戰(zhàn)略目標的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進行鑒別和評價，以選擇出適合企業(yè)自身實際情況的適宜方案。目前對戰(zhàn)略方案的評價已經(jīng)有多種評價方法或管理工具。第五章戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略評價與選擇的過程15.1企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇的步驟戰(zhàn)略評價標準內(nèi)外部信息分析決策階段SWOTBCGGSIESPACE比較分析戰(zhàn)略評價方法1、評價與選擇的步驟：5.1企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇的步驟戰(zhàn)略評價標準內(nèi)外部信息分析2戰(zhàn)略評價標準：適用性；可行性；可接受性。Rumelt提出：一致性；協(xié)調(diào)性；可行性；優(yōu)勢性。5.1企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇的步驟戰(zhàn)略評價標準：5.1企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇的步驟35.2戰(zhàn)略評價方法

一、SWOT分析SWOT分析是實力（Strongth）——弱點（Weakness）——機會（Opportunity）——威脅（Threats）SWOT分析的主要步驟及方法是：第一步：辨識公司現(xiàn)行戰(zhàn)略，弄清公司真正執(zhí)行的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果、存在的主要問題及對其不同的看法。第二步：分析環(huán)境正在發(fā)生什么重要的變化，哪些變化將對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生關鍵性的作用。第三步：分析資源狀況，特別要弄清公司核心能力賴以支持的資源優(yōu)勢以及關鍵的資源弱點。第四步：確定與關鍵的環(huán)境因素相聯(lián)系的實力和弱點，指出不同戰(zhàn)略與其相關程度及重要性。如果上述幾步順利完成，就可依據(jù)所列表中的數(shù)據(jù)，判斷出因環(huán)境、實力和弱點的影響而對公司形成的機會和威脅。5.2戰(zhàn)略評價方法

一、SWOT分析4內(nèi)部環(huán)境—組織結(jié)構(gòu)—組織文化—戰(zhàn)略資源—組織能力

外部環(huán)境—社會環(huán)境—特殊環(huán)境（任務環(huán)境）—行業(yè)分析優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務和戰(zhàn)略的確定環(huán)境－戰(zhàn)略互動框架：內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務和戰(zhàn)略的確定環(huán)境－5根據(jù)企業(yè)swot分析結(jié)果，采取以下四種戰(zhàn)略：注意：這里進行匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選方案，而不是選擇最佳方案；swot應是具體的而不是籠統(tǒng)的，并且是對企業(yè)有價值的。根據(jù)企業(yè)swot分析結(jié)果，采取以下四種戰(zhàn)略：注意：這里進行匹6例：克萊斯勒公司SWOT組WT戰(zhàn)略：在歐洲建立一個汽車工廠。ST戰(zhàn)略：增加廣告費50%威脅——T外國汽車進入；中東油價不穩(wěn)；福特推出新車。WO戰(zhàn)略：工業(yè)合資企業(yè)。在歐洲建立一個汽車工廠。SO戰(zhàn)略：購買一個航天工業(yè)企業(yè)。增加出口面包車50%。機會——O美元貶值；航天工業(yè)增長快；稅后收入增加；利息率下降；通用遇到問題。劣勢——W債務資本比上升；固定資產(chǎn)比例大；合資企業(yè)少；經(jīng)營范圍僅限于北美。

優(yōu)勢——S產(chǎn)品質(zhì)量提高；勞動力成本低；在航天業(yè)領先；盈虧平衡點降低；面包車市場較好

例：克萊斯勒公司SWOT組WT戰(zhàn)略：在歐洲建立一個汽車工7二、波士頓矩陣法（市場增長率－相對市場占有率矩陣）波士頓咨詢公司提出的，規(guī)劃公司多種業(yè)務結(jié)構(gòu)中各種業(yè)務地位及其相互關系。波士頓人認為：

企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品

多品種是一種很好的分散風險的策略交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展

二、波士頓矩陣法8

市場占有率

高低市場增長率高低明星業(yè)務金牛業(yè)務幼童業(yè)務瘦狗業(yè)務波士頓矩陣圖：注意：橫、縱坐標的意義市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務金牛業(yè)務幼童業(yè)9波士頓認為，一個企業(yè)所有的業(yè)務都可以列入該矩陣任一象限中，并根據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。金牛：瘦狗：明星：幼童：波士頓認為，一個企業(yè)所有的業(yè)務都可以列入該矩陣任一象限中，并102、波士頓矩陣的戰(zhàn)略建議⑴戰(zhàn)略業(yè)務單位的四種類型及其相應戰(zhàn)略根據(jù)資金流向的不同（P220圖8-2），波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務劃分為四類：

①問號類。是位于矩陣右上角的業(yè)務，具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率，是一項待開發(fā)的業(yè)務，企業(yè)需選一部分業(yè)務，投入大量資金，促使其向明星類轉(zhuǎn)化。②明星類。是位于矩陣左上角的業(yè)務，具有較高的市場增長率和較高的相對市場占有率，由于高回收與高投入的組合，凈資金流接近于0或小負數(shù)，一般應采取發(fā)展增大戰(zhàn)略，保持或擴大其市場占有率，延遲其向金牛類轉(zhuǎn)化。2、波士頓矩陣的戰(zhàn)略建議11③金牛類是位于矩陣左下角的業(yè)務，具有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率，是企業(yè)凈現(xiàn)金流量最多的業(yè)務，有強大實力而又處于一個走下坡路的市場。一般應采取保持戰(zhàn)略。④瘦狗類是位于矩陣右下角的業(yè)務，具有較低的市場增長率和較低的相對市場占有率，沒有吸引力，又處于軟弱的市場地位，應盡量利用，只回收而不投資或轉(zhuǎn)讓。③金牛類12⑶實例分析某公司有三個業(yè)務單位，三個單位的有關資料如下，試根據(jù)資料，用波士頓矩陣法對A、B、C三個單位進行評價，并分別提出對三個單位的戰(zhàn)略方針。業(yè)務單位市場增長率﹪銷售額（萬元）最大競爭者的銷售額（萬元）A18。010。040。0B20。030。010。0C6。060。015。0⑶實例分析業(yè)務單位市場增長率13解：⑴根據(jù)題意繪制市場增長率——相對市場占有率矩陣圖。⑵計算各單位的相對市場占有率（=本公司某項業(yè)務本期銷售額/最強的競爭對手該項業(yè)務本期銷售額）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0⑶分析說明A單位，目前呈高市場增長率、低相對市場占有率，屬問題類業(yè)務單位。對此，公司應考慮經(jīng)營該項業(yè)務是否合算，若有前途，就采取發(fā)展增大的策略，否則就應該及時撤資。B單位，目前呈高市場增長率、高相對市場占有率，屬明星類業(yè)務單位。對此應采取發(fā)展增大的策略。C單位，目前呈低市場增長率、高相對市場占有率，屬金牛類業(yè)務單位。適宜采取保持戰(zhàn)略。解：143、波士頓矩陣的局限性（假設前提帶來的局限性）⑴兩個維度（市場增長率表示行業(yè)吸引力，相對市場占有率表示企業(yè)實力）的片面性。（考慮因素不夠全面）⑵企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關。

3、波士頓矩陣的局限性（假設前提帶來的局15二、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣1、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的基本結(jié)構(gòu)及其戰(zhàn)略選擇。此矩陣是由美國通用電氣公司針對波士頓矩陣的局限性提出的業(yè)務結(jié)構(gòu)分析方法，它把外部環(huán)境（用行業(yè)吸引力表示）和企業(yè)內(nèi)部實力（用競爭能力表示）歸結(jié)在一個矩陣內(nèi)，并以此進行經(jīng)營戰(zhàn)略的分析與評價。其中，行業(yè)吸引力劃分為高、中、低三個檔次，企業(yè)應找出影響行業(yè)吸引力高低的若干關鍵外部環(huán)境因素，并以此來評價行業(yè)吸引力。競爭能力劃分為強、中、弱三個檔次，企業(yè)應找出影響企業(yè)競爭能力的若干關鍵內(nèi)部可控因素，并以此與主要競爭對手相比較來評價企業(yè)實力。二、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣16行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投17行業(yè)吸引力的三個等級與競爭能力的三個等級構(gòu)成一個具有九象限的矩陣，企業(yè)中的每一經(jīng)營單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來講，可以歸結(jié)為三類并采用相應的戰(zhàn)略：⑴擴張類（其所在象限稱為“綠燈區(qū)”）這類經(jīng)營單具有較強的競爭地位，同時這類行業(yè)也很有發(fā)展前途，應采取擴張戰(zhàn)略。⑵維持類（其所在象限稱為“黃燈區(qū)”）這類經(jīng)營單的競爭地位和行業(yè)前景都處于中間地位，應采取維持戰(zhàn)略即通地市場細分、選擇性投資、縱向一體化等努力維持現(xiàn)有市場地位。⑶回收類（其所在象限稱為“紅燈區(qū)”）這類經(jīng)營單的競爭能力和行業(yè)吸引力都很低，應采取回收戰(zhàn)略，即有計劃降低市場占有率，回收資金。對還有盈利的單位，采取逐步回收資金的抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；對不盈利但占用資金的單位則采取放棄戰(zhàn)略。行業(yè)吸引力的三個等級與競爭能力的三個等級18

2、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的局限性相對于波士頓矩陣是一個改進，它考慮了更多的影響因素，而且這些因素在不同時期、不同產(chǎn)業(yè)中靈活應用，使之更適合具體情況。局限性，具體表現(xiàn)有：

等級計算的主觀性；行業(yè)競爭力評價的模糊性；確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實用；戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。2、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的局限性19

戰(zhàn)略選擇模型均為概念型模型、規(guī)范型模型、理性型模型，它們只是提供了某個方面的思路參考，實際運用中不能簡單套用。決策是科學，同時也是藝術。戰(zhàn)略選擇中，要注意避免容易犯的戰(zhàn)略選擇錯誤，如盲目跟隨、墨守成規(guī)、針鋒相對、過度多元、孤注一擲、本末倒置、顧此失彼。戰(zhàn)略目標是根本。戰(zhàn)略評價選擇模型的局限性和選擇誤區(qū)

戰(zhàn)略選擇模型均為概念型模型、規(guī)范型模型、理性205.3戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的影響因素:P271企業(yè)過去的戰(zhàn)略的影響高層管理者對風險的態(tài)度企業(yè)文化和權(quán)力關系時間因素競爭者的行為和反應5.3戰(zhàn)略選擇211、企業(yè)過去的戰(zhàn)略的影響戰(zhàn)略的延續(xù)性（資源、精力、執(zhí)行……）決策傾向性（決策者慣性、組織慣性）2、高層管理者對風險的態(tài)度——積極or穩(wěn)妥高層管理者對風險的態(tài)度影響著戰(zhàn)略選擇。取決于高層管理者風險承擔的意愿。如：馬云的風險精神。3、相關利益者的影響股東群體；權(quán)力分配；經(jīng)理階層；員工權(quán)利；顧客權(quán)利；供應鏈廠商關系。1、企業(yè)過去的戰(zhàn)略的影響224、時間因素外部變化速度的快慢戰(zhàn)略決策時機的把握戰(zhàn)略實施階段控制如：格蘭仕的戰(zhàn)略階段設計。5、競爭者的反應決策前必須充分分析到競爭對手對本企業(yè)不同戰(zhàn)略方案的反應。比如：長虹的價格戰(zhàn)競爭戰(zhàn)略推出之前要考慮對手的反應－－降價？開辟新市場？開發(fā)新產(chǎn)品？“博弈論”的思考－－囚犯困境，提高分析能力4、時間因素23單元練習五用BCG矩陣對你的公司的業(yè)務內(nèi)容進行分析，并進一步說明各類業(yè)務在公司總體戰(zhàn)略中的地位。單元練習五用BCG矩陣對你的公司的業(yè)務內(nèi)容進行分析，并進一步24第五章戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略評價與選擇的過程戰(zhàn)略選擇的各種方法及優(yōu)缺點戰(zhàn)略選擇的時機企業(yè)的可持續(xù)競爭優(yōu)勢一個企業(yè)可能會面臨達到戰(zhàn)略目標的多種戰(zhàn)略方案，這就需要對每種方案進行鑒別和評價，以選擇出適合企業(yè)自身實際情況的適宜方案。目前對戰(zhàn)略方案的評價已經(jīng)有多種評價方法或管理工具。第五章戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略評價與選擇的過程255.1企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇的步驟戰(zhàn)略評價標準內(nèi)外部信息分析決策階段SWOTBCGGSIESPACE比較分析戰(zhàn)略評價方法1、評價與選擇的步驟：5.1企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇的步驟戰(zhàn)略評價標準內(nèi)外部信息分析26戰(zhàn)略評價標準：適用性；可行性；可接受性。Rumelt提出：一致性；協(xié)調(diào)性；可行性；優(yōu)勢性。5.1企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇的步驟戰(zhàn)略評價標準：5.1企業(yè)戰(zhàn)略評價與選擇的步驟275.2戰(zhàn)略評價方法

一、SWOT分析SWOT分析是實力（Strongth）——弱點（Weakness）——機會（Opportunity）——威脅（Threats）SWOT分析的主要步驟及方法是：第一步：辨識公司現(xiàn)行戰(zhàn)略，弄清公司真正執(zhí)行的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果、存在的主要問題及對其不同的看法。第二步：分析環(huán)境正在發(fā)生什么重要的變化，哪些變化將對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生關鍵性的作用。第三步：分析資源狀況，特別要弄清公司核心能力賴以支持的資源優(yōu)勢以及關鍵的資源弱點。第四步：確定與關鍵的環(huán)境因素相聯(lián)系的實力和弱點，指出不同戰(zhàn)略與其相關程度及重要性。如果上述幾步順利完成，就可依據(jù)所列表中的數(shù)據(jù)，判斷出因環(huán)境、實力和弱點的影響而對公司形成的機會和威脅。5.2戰(zhàn)略評價方法

一、SWOT分析28內(nèi)部環(huán)境—組織結(jié)構(gòu)—組織文化—戰(zhàn)略資源—組織能力

外部環(huán)境—社會環(huán)境—特殊環(huán)境（任務環(huán)境）—行業(yè)分析優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務和戰(zhàn)略的確定環(huán)境－戰(zhàn)略互動框架：內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢與劣勢機會與威脅業(yè)務和戰(zhàn)略的確定環(huán)境－29根據(jù)企業(yè)swot分析結(jié)果，采取以下四種戰(zhàn)略：注意：這里進行匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選方案，而不是選擇最佳方案；swot應是具體的而不是籠統(tǒng)的，并且是對企業(yè)有價值的。根據(jù)企業(yè)swot分析結(jié)果，采取以下四種戰(zhàn)略：注意：這里進行匹30例：克萊斯勒公司SWOT組WT戰(zhàn)略：在歐洲建立一個汽車工廠。ST戰(zhàn)略：增加廣告費50%威脅——T外國汽車進入；中東油價不穩(wěn)；福特推出新車。WO戰(zhàn)略：工業(yè)合資企業(yè)。在歐洲建立一個汽車工廠。SO戰(zhàn)略：購買一個航天工業(yè)企業(yè)。增加出口面包車50%。機會——O美元貶值；航天工業(yè)增長快；稅后收入增加；利息率下降；通用遇到問題。劣勢——W債務資本比上升；固定資產(chǎn)比例大；合資企業(yè)少；經(jīng)營范圍僅限于北美。

優(yōu)勢——S產(chǎn)品質(zhì)量提高；勞動力成本低；在航天業(yè)領先；盈虧平衡點降低；面包車市場較好

例：克萊斯勒公司SWOT組WT戰(zhàn)略：在歐洲建立一個汽車工31二、波士頓矩陣法（市場增長率－相對市場占有率矩陣）波士頓咨詢公司提出的，規(guī)劃公司多種業(yè)務結(jié)構(gòu)中各種業(yè)務地位及其相互關系。波士頓人認為：

企業(yè)的利潤來源于拳頭產(chǎn)品

多品種是一種很好的分散風險的策略交替地支撐著企業(yè)的發(fā)展

二、波士頓矩陣法32

市場占有率

高低市場增長率高低明星業(yè)務金牛業(yè)務幼童業(yè)務瘦狗業(yè)務波士頓矩陣圖：注意：橫、縱坐標的意義市場占有率高低市場增長率高低明星業(yè)務金牛業(yè)務幼童業(yè)33波士頓認為，一個企業(yè)所有的業(yè)務都可以列入該矩陣任一象限中，并根據(jù)它所處的地位采取不同的戰(zhàn)略。金牛：瘦狗：明星：幼童：波士頓認為，一個企業(yè)所有的業(yè)務都可以列入該矩陣任一象限中，并342、波士頓矩陣的戰(zhàn)略建議⑴戰(zhàn)略業(yè)務單位的四種類型及其相應戰(zhàn)略根據(jù)資金流向的不同（P220圖8-2），波士頓矩陣把公司從事的多項業(yè)務劃分為四類：

①問號類。是位于矩陣右上角的業(yè)務，具有較高的市場增長率和較低的相對市場占有率，是一項待開發(fā)的業(yè)務，企業(yè)需選一部分業(yè)務，投入大量資金，促使其向明星類轉(zhuǎn)化。②明星類。是位于矩陣左上角的業(yè)務，具有較高的市場增長率和較高的相對市場占有率，由于高回收與高投入的組合，凈資金流接近于0或小負數(shù)，一般應采取發(fā)展增大戰(zhàn)略，保持或擴大其市場占有率，延遲其向金牛類轉(zhuǎn)化。2、波士頓矩陣的戰(zhàn)略建議35③金牛類是位于矩陣左下角的業(yè)務，具有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率，是企業(yè)凈現(xiàn)金流量最多的業(yè)務，有強大實力而又處于一個走下坡路的市場。一般應采取保持戰(zhàn)略。④瘦狗類是位于矩陣右下角的業(yè)務，具有較低的市場增長率和較低的相對市場占有率，沒有吸引力，又處于軟弱的市場地位，應盡量利用，只回收而不投資或轉(zhuǎn)讓。③金牛類36⑶實例分析某公司有三個業(yè)務單位，三個單位的有關資料如下，試根據(jù)資料，用波士頓矩陣法對A、B、C三個單位進行評價，并分別提出對三個單位的戰(zhàn)略方針。業(yè)務單位市場增長率﹪銷售額（萬元）最大競爭者的銷售額（萬元）A18。010。040。0B20。030。010。0C6。060。015。0⑶實例分析業(yè)務單位市場增長率37解：⑴根據(jù)題意繪制市場增長率——相對市場占有率矩陣圖。⑵計算各單位的相對市場占有率（=本公司某項業(yè)務本期銷售額/最強的競爭對手該項業(yè)務本期銷售額）A=10.0/40.0=0.25B=30.0/10.0=3.0C=60.0/15.0=4.0⑶分析說明A單位，目前呈高市場增長率、低相對市場占有率，屬問題類業(yè)務單位。對此，公司應考慮經(jīng)營該項業(yè)務是否合算，若有前途，就采取發(fā)展增大的策略，否則就應該及時撤資。B單位，目前呈高市場增長率、高相對市場占有率，屬明星類業(yè)務單位。對此應采取發(fā)展增大的策略。C單位，目前呈低市場增長率、高相對市場占有率，屬金牛類業(yè)務單位。適宜采取保持戰(zhàn)略。解：383、波士頓矩陣的局限性（假設前提帶來的局限性）⑴兩個維度（市場增長率表示行業(yè)吸引力，相對市場占有率表示企業(yè)實力）的片面性。（考慮因素不夠全面）⑵企業(yè)的銷售量增長和盈利能力不一定正相關。

3、波士頓矩陣的局限性（假設前提帶來的局39二、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣1、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣的基本結(jié)構(gòu)及其戰(zhàn)略選擇。此矩陣是由美國通用電氣公司針對波士頓矩陣的局限性提出的業(yè)務結(jié)構(gòu)分析方法，它把外部環(huán)境（用行業(yè)吸引力表示）和企業(yè)內(nèi)部實力（用競爭能力表示）歸結(jié)在一個矩陣內(nèi)，并以此進行經(jīng)營戰(zhàn)略的分析與評價。其中，行業(yè)吸引力劃分為高、中、低三個檔次，企業(yè)應找出影響行業(yè)吸引力高低的若干關鍵外部環(huán)境因素，并以此來評價行業(yè)吸引力。競爭能力劃分為強、中、弱三個檔次，企業(yè)應找出影響企業(yè)競爭能力的若干關鍵內(nèi)部可控因素，并以此與主要競爭對手相比較來評價企業(yè)實力。二、行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣40行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投資選擇細分市場專門化集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄專門化，謀求小塊市場份額盡量擴大投資，謀求主導地位市場細分以追求主導地位專門化，采取購并策略低高競爭力低高產(chǎn)業(yè)吸引力中中行業(yè)吸引力矩陣（GE矩陣）維持地位選擇細分市場大力投入減少投41行業(yè)吸引力的三個等級與競爭能力的三個等級構(gòu)成一個具有九象限的矩陣，企業(yè)中的每一經(jīng)營單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來講，可以歸結(jié)為三類并采用相應的戰(zhàn)略：⑴擴張類（其所在象限稱為“綠燈區(qū)”）這類經(jīng)營單具有較強的競爭地位，同時這類行業(yè)也很有發(fā)展前途，應采取擴張戰(zhàn)略。⑵維持類（其所在象限稱為“黃燈區(qū)”）這類經(jīng)營單的競爭地位和行業(yè)前景都處于中間地位，應采取維持戰(zhàn)略即通地市場細分、選擇性投資、縱向一體化等努力維持現(xiàn)有市場地位。⑶回收類（其所在象限稱為“紅燈區(qū)”）這類經(jīng)營單的競爭能力和行業(yè)吸引力都很低，應采取回收戰(zhàn)略，即有計劃降低市場占有率，回收資金。對還有盈利的單位，采取逐步回收資