復(fù)企業(yè)集團管理培訓(xùn)課件

集團管理與組織架構(gòu)

專題培訓(xùn)主講人：李志平九略管理顧問公司

2014.06.02集團管理與組織架構(gòu)

專題培訓(xùn)主講人：李志平講座結(jié)構(gòu)法定企業(yè)集團架構(gòu)及其功能民營企業(yè)集團的發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團的組織管理模式民營企業(yè)集團組建及運作的預(yù)警講座結(jié)構(gòu)法定企業(yè)集團架構(gòu)及其功能法定企業(yè)集團架構(gòu)及其功能法定企業(yè)集團架構(gòu)及其功能國家行政法規(guī)是如何定義企業(yè)集團的？

企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格。企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定第三條：國家行政法規(guī)是如何定義企業(yè)集團的？企企業(yè)集團圖解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集團三個法定條件1)企業(yè)集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司

2)母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上

3)集團成員單位均具有法人資格企業(yè)集團圖解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集團三個法定企業(yè)集團圖解三個基本特征1)成員企業(yè)間為縱向持股關(guān)系，彼此間垂直聯(lián)合；

2)組織結(jié)構(gòu)呈支配與被支配關(guān)系，形成母公司－子公司－孫公司－關(guān)聯(lián)公司的組織網(wǎng)絡(luò)；

3)經(jīng)營活動主要集中在特定行業(yè)，以某一產(chǎn)業(yè)公司為核心；成員企業(yè)圍繞主產(chǎn)業(yè)，呈專業(yè)化分工協(xié)作關(guān)系，內(nèi)部交易關(guān)系密切.4）集團統(tǒng)一管理以集團章程為基本依據(jù)；

5）集團為非法人機構(gòu)；五個基本特征子公司母公司集團子公司子公司子公司子公司孫公司孫公司孫公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司企業(yè)集團圖解三個基本特征1)成員企業(yè)間為縱向企業(yè)集團是一支聯(lián)合艦隊企業(yè)集團是一支聯(lián)合艦隊企業(yè)集團（聯(lián)合艦隊）的治理關(guān)系集團母公司艦隊的旗艦，負責(zé)指揮和協(xié)調(diào)整個艦隊各子公司具有獨立作戰(zhàn)能力的戰(zhàn)艦，可“各自為戰(zhàn)”但不能“各自為政”。集團總部艦隊司令部，統(tǒng)一整個艦隊的“政令”。聯(lián)合艦隊協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)集團（聯(lián)合艦隊）的治理關(guān)系集團母公司艦隊的旗艦，負責(zé)指揮“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？

投資協(xié)同：為實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略意圖，集團可集中內(nèi)部資源和外部融資對涉及集團全局性、戰(zhàn)略性的市場、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、新經(jīng)濟增長點、技術(shù)改造及資產(chǎn)經(jīng)營等進行投資。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？投資協(xié)同：

融資協(xié)同：對內(nèi)：集團統(tǒng)一調(diào)劑成員企業(yè)的資金余缺、豐歉，集中資金優(yōu)勢，在集團內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、運作。對外：集團可統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一對外融資或貸款擔(dān)保并且負責(zé)在資本市場通過吸收投資，發(fā)行股票、債券等籌資。集團主要通過設(shè)立集團結(jié)算中心、內(nèi)部銀行實現(xiàn)融資功能，從而提高集團的整體融資能力。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？融資協(xié)同：“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？財務(wù)協(xié)同集團統(tǒng)一財務(wù)規(guī)章，統(tǒng)一進行財務(wù)預(yù)算、核算和決算，統(tǒng)一制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，統(tǒng)一納稅以及財務(wù)審計監(jiān)督。公司財務(wù)協(xié)同可以通過財務(wù)部實現(xiàn)，并與融資功能共同籌劃。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？財務(wù)協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？資產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同集團可通過投資、兼并、收購、出讓、租賃、拍賣、托管等手段，進行價值形態(tài)的資產(chǎn)運營，從而使集團總資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？資產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？

信息集散協(xié)同集團作為信息集散中心，通過集團信息化平臺與機制，廣泛、迅速地收集、匯總，分析、篩選、加工、存貯、傳遞、發(fā)送各類相關(guān)信息，最大程度地減少成員企業(yè)機會損失，引導(dǎo)成員的經(jīng)營活動適應(yīng)市場、技術(shù)環(huán)境的變化。集團的信息集散，一般通過設(shè)立信息中心、完善信息機制實現(xiàn)?！奥?lián)合艦隊”協(xié)同什么？信息集散協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？科技開發(fā)協(xié)同集團可集中科技力量并吸納社會科技力量，進行技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造攻關(guān)、工藝設(shè)計、技術(shù)革新、科技合作、技術(shù)轉(zhuǎn)讓，申請科技成果、專利等。集團通過設(shè)立技術(shù)、研發(fā)中心，集中管理集團各科研機構(gòu)，出面負責(zé)與外界科研院所合作和科技交流。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？科技開發(fā)協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？

產(chǎn)業(yè)推進協(xié)同

集團可通過投資、資產(chǎn)經(jīng)營等推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成、調(diào)整和優(yōu)化，形成經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)業(yè)群，培育新經(jīng)濟增長點。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？產(chǎn)業(yè)推進協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？購銷協(xié)同集團統(tǒng)一為成員企業(yè)采購原材料、設(shè)備、技術(shù)，統(tǒng)一運輸、倉儲，統(tǒng)一進行產(chǎn)品銷售以降低生產(chǎn)制造成本、流通費用、促銷費用，保證質(zhì)量。集團可以設(shè)立采購部、營銷部、專業(yè)商貿(mào)子公司方式實現(xiàn)購銷協(xié)同。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？購銷協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？

綜合服務(wù)協(xié)同集團可統(tǒng)一審查對外信息披露、宣傳口徑、公共關(guān)系、廣告發(fā)布以及緊急事件的處置。

若集團成員集中分布在一地、一城、一市集團還可為成員企業(yè)提供辦公、行政、后勤、文秘、車輛、住房、文化娛樂生活、寫字樓、廠房等方面的服務(wù)。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？綜合服務(wù)協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-產(chǎn)權(quán)制度現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢

產(chǎn)權(quán)明晰產(chǎn)權(quán)不能交易產(chǎn)權(quán)一元化

實行產(chǎn)權(quán)有價證券化，以上市交易、非上市交易和協(xié)議收購。由產(chǎn)權(quán)由一元化變?yōu)槎嘣?/p>

從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過渡

民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-產(chǎn)權(quán)制度現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-聯(lián)結(jié)紐帶現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢集團聯(lián)結(jié)紐帶：

——個人資本

股東法人化母公司多級控股化集團決策中心轉(zhuǎn)為母公司

從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過渡

集團決策核心：

——自然人大股東民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-聯(lián)結(jié)紐帶現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢集民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-融資方式

現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢融資渠道不暢融資方式：大多采取間接融資——銀行融資方式。

融資方式：將采用直接融資

——即通過資本市場融資。通過資本市場融資有三條途徑：把集團核心企業(yè)改造成上市公司；對即將上市的公司參股；協(xié)議收購股份公司，以達到配股的融資目的。

另外，組建民營企業(yè)發(fā)展基金和資產(chǎn)重組的辦法也可以開拓直接融資渠道。

從不規(guī)范的融資走向規(guī)范的融資

民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-融資方式現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-經(jīng)營方式

現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢

經(jīng)營方式：

—生產(chǎn)經(jīng)營即經(jīng)營產(chǎn)品

經(jīng)營方式：

—生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合資本經(jīng)營：即經(jīng)營股權(quán)資本經(jīng)營的四種方式：實價收購或零資產(chǎn)收購；現(xiàn)金收購或股權(quán)收購；整體收購或部分收購；上市公司收購或非上市公司收購。

從單純的生產(chǎn)經(jīng)營走向生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合。

民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-經(jīng)營方式現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-產(chǎn)業(yè)選擇

現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢

非理性多元化

理性多元化在產(chǎn)業(yè)選擇上將關(guān)注五個關(guān)系：企業(yè)與市場的關(guān)系企業(yè)與宏觀經(jīng)濟的關(guān)系主業(yè)與非主業(yè)的經(jīng)營關(guān)系成本與規(guī)模的關(guān)系，進入與退路的關(guān)系

從非理性多元化走向理性多元化民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-產(chǎn)業(yè)選擇現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-資產(chǎn)狀態(tài)現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢

資產(chǎn)狀態(tài)：

——靜態(tài)化資產(chǎn)狀態(tài)：

——動態(tài)化資產(chǎn)動態(tài)化，關(guān)鍵是將實行資產(chǎn)重組民營企業(yè)集團面臨的機遇：

——國家和各級政府希望通過資產(chǎn)重組解決“放小”問題；

——各產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)的重組與洗牌。

從資產(chǎn)由靜態(tài)化走向動態(tài)化

民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-資產(chǎn)狀態(tài)現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-管理狀態(tài)現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢

管理狀態(tài)：

——不規(guī)范

管理組織有效運行掌握集權(quán)、分權(quán)的“度”：確立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)制定崗位職責(zé)，職能定位規(guī)范業(yè)務(wù)流程各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理，實現(xiàn)集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度

從不規(guī)范的管理走向管理的規(guī)范化。

民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-管理狀態(tài)現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-企業(yè)文化現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢

憑個人能力來管理靠規(guī)章制度等治廠硬件來管理

靠規(guī)章制度-治廠的硬件以及企業(yè)文化-治廠的軟件來共同管理。企業(yè)文化就是企業(yè)道德，規(guī)章制度與企業(yè)文化相輔相成。

從單純靠規(guī)章制度管理走向靠規(guī)章制度與企業(yè)文化共同管理。

民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-企業(yè)文化現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團的組織管理模式民營企業(yè)集團的組織管理模式企業(yè)集團組織管理模式的兩個核心依據(jù)集團戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)生命周期民營企業(yè)集團的組織管理模式-1企業(yè)集團組織管理模式的兩個核心依據(jù)集團戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)生命周期民集團戰(zhàn)略調(diào)整對組織模式的影響

企業(yè)由單體公司發(fā)展為集團，必然伴隨其業(yè)務(wù)由小到大的演化過程。此時，集團大都面臨對業(yè)務(wù)發(fā)展途徑所作的“點”、“線”、“網(wǎng)”的戰(zhàn)略選擇?！包c”—是否將集團的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，走集約化成長的路？“線”—是否沿著現(xiàn)有業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)鏈的方向，向前或向后進行縱向整合，或者沿著與現(xiàn)有業(yè)務(wù)呈相互競爭或相互補充關(guān)系的領(lǐng)域進行橫向整合？“網(wǎng)”—是否增加新的業(yè)務(wù)，走多元化經(jīng)營的路子？這一戰(zhàn)略決策的結(jié)果，將形成集團新的業(yè)務(wù)格局，其在組織運作上將導(dǎo)致新的戰(zhàn)略經(jīng)營單元組合的產(chǎn)生。集團戰(zhàn)略調(diào)整對組織模式的影響企業(yè)由單匯仁集團戰(zhàn)略對組織架構(gòu)的影響業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通戰(zhàn)略目標(biāo)：2005年銷售收入達到50億，三個業(yè)務(wù)分支都達到相當(dāng)?shù)囊?guī)模資本目標(biāo)：1-2家子公司上市成為公眾公司1按業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)建相對獨立的事業(yè)部，并根據(jù)業(yè)務(wù)成熟度采取不同管理模式2實施集團化管理，保證企業(yè)各種資源的有效配置與高效使用3構(gòu)建模塊化的組織架構(gòu)，以利于上市企業(yè)的剝離、新業(yè)務(wù)的加入與衰退業(yè)務(wù)的處理。使組織架構(gòu)具有可擴展性和可延續(xù)性企業(yè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)匯仁集團戰(zhàn)略對組織架構(gòu)的影響業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)企業(yè)生命周期各階段的組織特征高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎勵方式組織形式集權(quán)程度正規(guī)化程度重點目標(biāo)創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細階段

生存

成長

聲望穩(wěn)定性擴大市場

獨特性完善性

非正規(guī)化

正規(guī)化初步正規(guī)化

正規(guī)化

個人集權(quán)

上層集權(quán)

有控制的分權(quán)

有控制的分權(quán)

直線制

職能制

職能制事業(yè)部制

職能制加矩陣制

家長制

有權(quán)威的指令

分權(quán)

參與

憑個人印象和感情

個人和制度各半

有正規(guī)考核和獎勵制度不靠個人印象和感情

系統(tǒng)考核按小組獎勵企業(yè)生命周期各階段的組織特征高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎勵方組建中的三個核心問題對事業(yè)部的整合成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)民營企業(yè)集團的組織管理模式-2組建中的三個核心問題對事業(yè)部的整合成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)民營企業(yè)企業(yè)集團組建中的三個核心問題組建手段大量參股；交叉兼職；簽定協(xié)議；轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)協(xié)議；控制協(xié)議；利潤共同體協(xié)議；利潤上交協(xié)議；投資中心；利潤中心；成本中心；決策中心；執(zhí)行中心；監(jiān)督中心；

戰(zhàn)略控制；資產(chǎn)控制；操作控制；組建控制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重點企業(yè)集團組建中的三個核心問題組建手段大量參股；交叉兼職；簽定集團事業(yè)部的整合集團事業(yè)部制建設(shè)中需進行兩次整合：一是業(yè)務(wù)整合：

—即將不同法人間相同的業(yè)務(wù)整合在同一事業(yè)部中；二是增值活動整合

—即將不同事業(yè)部中部分相同的增值活動整合在集團統(tǒng)一的平臺中。集團事業(yè)部的整合集團事業(yè)部制建設(shè)中需進行兩次整合：集團成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。業(yè)務(wù)公司

功能性公司如銷售公司、財務(wù)公司等，主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時也對外進行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。功能性公司專業(yè)服務(wù)公司如機械維修公司主要是集團各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。這類公司應(yīng)作為成本中心進行管理。專業(yè)服務(wù)公司集團成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)企業(yè)集團組織的基本架構(gòu)民營企業(yè)集團的組織管理模式-3企業(yè)集團組織的基本架構(gòu)民營企業(yè)集團的組織管理模式-3企業(yè)集團的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（如：事業(yè)部）子公司/分支機構(gòu)（如：事業(yè)部所屬機構(gòu)）1集團戰(zhàn)略管理層（總部）23企業(yè)集團的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（如：事業(yè)界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）

戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）是以面向市場競爭為準(zhǔn)則，把企業(yè)集團內(nèi)對應(yīng)同一類客戶群，處于同一競爭領(lǐng)域，有著同一競爭對手的產(chǎn)業(yè)或服務(wù)單位組織在一起，按照集團總體思路和目標(biāo)的指導(dǎo)，相對獨立展開經(jīng)營策略的一種基本單位。劃分SBU完全從市場出發(fā)而不是從便于生產(chǎn)組織出發(fā)。SBU的規(guī)?？纱罂尚?，也不一定和法人組織相一致。SBU是市場競爭的直接組織實施者，因而由它提出經(jīng)營戰(zhàn)略最為恰當(dāng)。集團總部的作用，在于對各SBU所提出的經(jīng)營戰(zhàn)略予以評價，并在各SBU之間依據(jù)集團總體的長遠發(fā)展思路分配經(jīng)營資源。

界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）

集團業(yè)務(wù)切割及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的形成集團董事局集團總部職能層

信息中心財務(wù)公司資金融通和運用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）SBU-1（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-2（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-3（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-4（業(yè)務(wù)范圍描述）控股子公司參股子公司國內(nèi)/國外分支機構(gòu)行政管理部財務(wù)部總裁辦公室研發(fā)中心審計部人力資源部集團業(yè)務(wù)切割及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的形成集團董事局集團總部職能層匯仁集團組織架構(gòu)（一級架構(gòu)）匯仁集團采購部OTC營銷部處方藥營銷部研究開發(fā)部財務(wù)管理部運營保障部總裁辦公室人力資源部行政管理部匯仁藥業(yè)基地上海匯仁制藥殼資源公司信息化管理部制造事業(yè)部江西科研營銷上海匯仁醫(yī)藥深圳健美醫(yī)藥醫(yī)藥流通事業(yè)部植物藥業(yè)公司XX醫(yī)藥公司質(zhì)量保證部基建項目部匯仁集團組織架構(gòu)（一級架構(gòu)）匯仁集團采購部OTC營銷部處方藥各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場定位SBU-1（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-2（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-3（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-4（業(yè)務(wù)使命描述）使命

一項“使命”定義了業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)任務(wù)，它明確了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的強項應(yīng)集中在什么方面一項“使命”是涉及業(yè)務(wù)范圍的當(dāng)前及未來任務(wù)的基礎(chǔ)各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場定位SBU-1（業(yè)務(wù)使命描述）SB各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元1子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元1子單元1子單元1秘書集中服務(wù)部門12管理模式各子單元自有財務(wù)、人事管理功能各SBU總部只負責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)各SBU總部集中有關(guān)的服務(wù)部門特點戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)管理復(fù)雜戰(zhàn)略單元內(nèi)各單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本加強協(xié)調(diào)適用于各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元集團各管理層次責(zé)權(quán)利的界定管理層次核心管理功能管理重點整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制戰(zhàn)略單元的發(fā)展規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效考評和激勵機制子公司/分支機構(gòu)運作的管理和控制集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子公司/分支機構(gòu)具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃的實施與控制業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計經(jīng)營戰(zhàn)略集團各管理層次責(zé)權(quán)利的界定管理層次核心管理功能管理重點整個集集團管理永衡的主題—集權(quán)與分權(quán)需要從全國乃至全球配置資源需要獲得全國乃至全球性信息并檢測全球變化需要從全國乃至全球角度合理安排生產(chǎn)布局需要集中決策以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司之間及母公司與子公司之間的矛盾需要把專門知識集中在總部子公司缺乏經(jīng)驗制定重要的戰(zhàn)略性決策股權(quán)多元化子公司本身的獨立本性需要快速做出決策需要經(jīng)營地當(dāng)?shù)氐闹R集權(quán)決策成本過高需要當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策來自經(jīng)營地政府的壓力現(xiàn)實中的壓力集權(quán)壓力分權(quán)壓力集團管理永衡的主題—集權(quán)與分權(quán)需要從全國乃至全球配置資源股權(quán)匯仁集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)成熟度培育業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)中藥材貿(mào)易飲片、標(biāo)準(zhǔn)提取物中藥材種養(yǎng)植醫(yī)藥流通處方藥衛(wèi)生用品保健品

OTCGAPGSPGMP按業(yè)務(wù)特征建立事業(yè)部按業(yè)務(wù)成熟度決定管理模式對成熟業(yè)務(wù)（現(xiàn)金牛）一般采取集權(quán)的管理模式；對新興業(yè)務(wù)一般采取較為分權(quán)的管理模式；對培育業(yè)務(wù)一般采取高度分權(quán)的管理模式。匯仁集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)成熟度培育業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)中藥材貿(mào)對各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）集團母公司戰(zhàn)略經(jīng)營單元授權(quán)對子公司高層管理者的人事權(quán)對戰(zhàn)略經(jīng)營單元資源的分配權(quán)對所屬子公司的考核權(quán)對所轄業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策權(quán)對所屬子公司組織機構(gòu)的調(diào)整權(quán)對各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）集團母公司戰(zhàn)略經(jīng)營授權(quán)對子公司高對集團統(tǒng)一，從具體職能中分離，完全獨立運作集團統(tǒng)一政策、集中管理相關(guān)資源、對重大對外事務(wù)的處理，外地企業(yè)根據(jù)情況設(shè)立相關(guān)部門1集團統(tǒng)一政策2集團行政管理部管藥業(yè)及其它小蘭的企業(yè)3外地企業(yè)設(shè)獨立的行政管理部集團統(tǒng)一，實行高度集權(quán)管理模式，實行財務(wù)委派制度1集團統(tǒng)一政策2集團人力資源部管藥業(yè)及其它小蘭企業(yè)3外地企業(yè)設(shè)獨立的人力資源部，業(yè)務(wù)上受集團指導(dǎo)按產(chǎn)品專業(yè)特點劃分為OTC營銷部和專業(yè)產(chǎn)品營銷部集團統(tǒng)一管理，外地企業(yè)生產(chǎn)權(quán)限下放（按地域劃分）集團統(tǒng)一采購，外地企業(yè)設(shè)立倉庫在上海建設(shè)統(tǒng)一的研發(fā)中心OTC各企業(yè)按OTC、處方藥等設(shè)立銷售部門，時機成熟后進一步整合無各企業(yè)采購，大宗產(chǎn)品由事業(yè)部采購，時機成熟后進一步整合無

醫(yī)藥流通外銷獨立，內(nèi)銷（尤其是飲片、標(biāo)提）既獨立又依托OTC自建必要的生產(chǎn)線，其它委托制藥業(yè)務(wù)板塊進行生產(chǎn)

植物藥業(yè)處方藥監(jiān)督體系對外事務(wù)行政管理財務(wù)管理人力資源營銷制造采購研發(fā)匯仁集團化管理與資源優(yōu)化配置集團統(tǒng)一，從具體職能中分離，完全獨立運作集團統(tǒng)一政策、集中管集團的核心管理流程集團（控股公司）戰(zhàn)略經(jīng)營單元經(jīng)營單元集團各管理層次自上而下的規(guī)劃過程自下而上的決策過程自上而下的執(zhí)行過程溝通集團的戰(zhàn)略遠景為各戰(zhàn)略單元制定遠景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定本單元的戰(zhàn)略規(guī)劃為各經(jīng)營單元制定目標(biāo)制定本單元經(jīng)營計劃提交本單元經(jīng)營計劃批準(zhǔn)/否決各經(jīng)營單元的經(jīng)營計劃準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計劃批準(zhǔn)和合并各戰(zhàn)略單元的經(jīng)營計劃在各戰(zhàn)略單元間分配資源監(jiān)督各戰(zhàn)略單元執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃在各經(jīng)營單元間分配資源監(jiān)督和支持各經(jīng)營單元執(zhí)行業(yè)務(wù)計劃執(zhí)行經(jīng)營計劃集團的核心管理流程集團（控股公司）戰(zhàn)略經(jīng)營單元經(jīng)營單元集團各集團各管理層決策權(quán)劃分制定/決策參與指導(dǎo)決策/執(zhí)行指導(dǎo)制定/決策參與集團總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元子公司/分支機構(gòu)集團發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營策略經(jīng)營計劃實施及具體決策集團各管理層決策權(quán)劃分制定/決策參與指導(dǎo)決策/執(zhí)行指導(dǎo)制定/集團總部最高決策機構(gòu)的組成及其職責(zé)組成職責(zé)名稱集團董事局集團董事局成員制定和調(diào)整集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營單元的發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)達成對各戰(zhàn)略經(jīng)營單元總經(jīng)理及集團總部各職能部門負責(zé)人等重要人員的任免以及業(yè)績考核和薪酬獎勵政策的制定制定戰(zhàn)略經(jīng)營單元財務(wù)預(yù)決算方案，利潤分配方案和虧損彌補方案擬訂戰(zhàn)略經(jīng)營單元資本及股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動方案（分立、合并、解散）審議通過戰(zhàn)略經(jīng)營單元職業(yè)經(jīng)理的引進和核心團隊的發(fā)展計劃審計監(jiān)督戰(zhàn)略經(jīng)營單元的運行狀況集團總部最高決策機構(gòu)的組成及其職責(zé)組成職責(zé)名稱集團董事局制定民營企業(yè)集團

在組建和運作中的幾個預(yù)警民營企業(yè)集團

在組建和運作中的幾個預(yù)警

核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）被蠶食

核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）在集團的組建和運作中往往被當(dāng)作“金?！保瑸榧瘓F提供源源不斷的資金。預(yù)警：營養(yǎng)不足，導(dǎo)致產(chǎn)奶率下降。擠奶過度，導(dǎo)致奶水枯竭。

核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）被蠶食核心產(chǎn)業(yè)（企業(yè)）在

規(guī)模效益降低

當(dāng)企業(yè)集團規(guī)模過大時，要警惕由于下列原因所導(dǎo)致的規(guī)模效益降低：

不斷地增大設(shè)備能力，導(dǎo)致資源和管理成本增大，

從而形成超額的富余的生產(chǎn)能力；

由于規(guī)模過大，單個職工的努力程度與整個集團成

果關(guān)聯(lián)度愈加難以測度，個體的努力難以在總體中

體現(xiàn)，從而造成激勵機制弱化；

隨著管理復(fù)雜程度的增長，組織的協(xié)調(diào)成本不斷加

大，嚴(yán)重制約了管理的效率；

由于管理體系越來越復(fù)雜，管理層次增多，上下之

間信息傳遞的失真和不完整有時會導(dǎo)致災(zāi)難性后果。

規(guī)模效益降低

集團總部被架空

若集團所屬企業(yè)均為獨立的經(jīng)濟實體，且法定代表人不同，有的所屬企業(yè)還是由若干股東組建的有限責(zé)任公司及股份有限公司，此時，企業(yè)經(jīng)營者只對法定代表人負責(zé)，或者說只對自己的老板負責(zé)，或者只對董事會負責(zé)而不對集團負責(zé)，集團各職能部門根本無法行使其管理權(quán)限，管理也停留在形式上和文字上。各種規(guī)章制度，包括“考核獎懲條例”、“勞動人事制度”、“投資管理制度”、“例會制度”、“財務(wù)管理制度”等都健全，但真正按制度辦事的很少。集團總部被架空

對下屬企業(yè)經(jīng)營者失控

民營企業(yè)集團對“下屬企業(yè)經(jīng)營者”失控”其原因主要為：所屬企業(yè)經(jīng)營者的個人利益沖動。民營企業(yè)集團老板精力有限，往往因“顧不過來”而失控。集團總部與所屬企業(yè)管理上的脫鉤，造成“信息的不對稱”。在國有企業(yè)，企業(yè)負責(zé)人因貪污、失職而使企業(yè)遭受損失，要受到法律制裁；而在民營企業(yè)，經(jīng)營者騙走了老板的錢屬于經(jīng)濟糾紛，這助長了民營企業(yè)集團下屬企業(yè)經(jīng)營者不良經(jīng)營行為的滋長。對下屬企業(yè)經(jīng)營者失控

管理架構(gòu)形式化

民營企業(yè)集團新的管理架構(gòu)搭建好以后，所面臨的第一個考驗就是，來自集團傳統(tǒng)的“決策慣性”沖擊。集團組建后，原有的許多不適合大公司管理的方法和手段因已成習(xí)慣而延續(xù)下來，繼續(xù)在集團管理中發(fā)揮重要作用。這種延續(xù)的結(jié)果是導(dǎo)致管理上的很多缺陷盡管部門設(shè)置十分齊全，人員配備很完善，但集團總部只能自己管理自己，對所屬企業(yè)的管理仍是鞭長莫及。管理架構(gòu)形式化集團管理與組織架構(gòu)

專題培訓(xùn)主講人：李志平九略管理顧問公司

2014.06.02集團管理與組織架構(gòu)

專題培訓(xùn)主講人：李志平講座結(jié)構(gòu)法定企業(yè)集團架構(gòu)及其功能民營企業(yè)集團的發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團的組織管理模式民營企業(yè)集團組建及運作的預(yù)警講座結(jié)構(gòu)法定企業(yè)集團架構(gòu)及其功能法定企業(yè)集團架構(gòu)及其功能法定企業(yè)集團架構(gòu)及其功能國家行政法規(guī)是如何定義企業(yè)集團的？

企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。

企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格。企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定第三條：國家行政法規(guī)是如何定義企業(yè)集團的？企企業(yè)集團圖解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集團三個法定條件1)企業(yè)集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司

2)母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上

3)集團成員單位均具有法人資格企業(yè)集團圖解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集團三個法定企業(yè)集團圖解三個基本特征1)成員企業(yè)間為縱向持股關(guān)系，彼此間垂直聯(lián)合；

2)組織結(jié)構(gòu)呈支配與被支配關(guān)系，形成母公司－子公司－孫公司－關(guān)聯(lián)公司的組織網(wǎng)絡(luò)；

3)經(jīng)營活動主要集中在特定行業(yè)，以某一產(chǎn)業(yè)公司為核心；成員企業(yè)圍繞主產(chǎn)業(yè)，呈專業(yè)化分工協(xié)作關(guān)系，內(nèi)部交易關(guān)系密切.4）集團統(tǒng)一管理以集團章程為基本依據(jù)；

5）集團為非法人機構(gòu)；五個基本特征子公司母公司集團子公司子公司子公司子公司孫公司孫公司孫公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司企業(yè)集團圖解三個基本特征1)成員企業(yè)間為縱向企業(yè)集團是一支聯(lián)合艦隊企業(yè)集團是一支聯(lián)合艦隊企業(yè)集團（聯(lián)合艦隊）的治理關(guān)系集團母公司艦隊的旗艦，負責(zé)指揮和協(xié)調(diào)整個艦隊各子公司具有獨立作戰(zhàn)能力的戰(zhàn)艦，可“各自為戰(zhàn)”但不能“各自為政”。集團總部艦隊司令部，統(tǒng)一整個艦隊的“政令”。聯(lián)合艦隊協(xié)同作戰(zhàn)。企業(yè)集團（聯(lián)合艦隊）的治理關(guān)系集團母公司艦隊的旗艦，負責(zé)指揮“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？

投資協(xié)同：為實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略意圖，集團可集中內(nèi)部資源和外部融資對涉及集團全局性、戰(zhàn)略性的市場、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、新經(jīng)濟增長點、技術(shù)改造及資產(chǎn)經(jīng)營等進行投資。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？投資協(xié)同：

融資協(xié)同：對內(nèi)：集團統(tǒng)一調(diào)劑成員企業(yè)的資金余缺、豐歉，集中資金優(yōu)勢，在集團內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、運作。對外：集團可統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一對外融資或貸款擔(dān)保并且負責(zé)在資本市場通過吸收投資，發(fā)行股票、債券等籌資。集團主要通過設(shè)立集團結(jié)算中心、內(nèi)部銀行實現(xiàn)融資功能，從而提高集團的整體融資能力。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？融資協(xié)同：“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？財務(wù)協(xié)同集團統(tǒng)一財務(wù)規(guī)章，統(tǒng)一進行財務(wù)預(yù)算、核算和決算，統(tǒng)一制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，統(tǒng)一納稅以及財務(wù)審計監(jiān)督。公司財務(wù)協(xié)同可以通過財務(wù)部實現(xiàn)，并與融資功能共同籌劃。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？財務(wù)協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？資產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同集團可通過投資、兼并、收購、出讓、租賃、拍賣、托管等手段，進行價值形態(tài)的資產(chǎn)運營，從而使集團總資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？資產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？

信息集散協(xié)同集團作為信息集散中心，通過集團信息化平臺與機制，廣泛、迅速地收集、匯總，分析、篩選、加工、存貯、傳遞、發(fā)送各類相關(guān)信息，最大程度地減少成員企業(yè)機會損失，引導(dǎo)成員的經(jīng)營活動適應(yīng)市場、技術(shù)環(huán)境的變化。集團的信息集散，一般通過設(shè)立信息中心、完善信息機制實現(xiàn)?！奥?lián)合艦隊”協(xié)同什么？信息集散協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？科技開發(fā)協(xié)同集團可集中科技力量并吸納社會科技力量，進行技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造攻關(guān)、工藝設(shè)計、技術(shù)革新、科技合作、技術(shù)轉(zhuǎn)讓，申請科技成果、專利等。集團通過設(shè)立技術(shù)、研發(fā)中心，集中管理集團各科研機構(gòu)，出面負責(zé)與外界科研院所合作和科技交流。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？科技開發(fā)協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？

產(chǎn)業(yè)推進協(xié)同

集團可通過投資、資產(chǎn)經(jīng)營等推進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成、調(diào)整和優(yōu)化，形成經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)業(yè)群，培育新經(jīng)濟增長點。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？產(chǎn)業(yè)推進協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？購銷協(xié)同集團統(tǒng)一為成員企業(yè)采購原材料、設(shè)備、技術(shù)，統(tǒng)一運輸、倉儲，統(tǒng)一進行產(chǎn)品銷售以降低生產(chǎn)制造成本、流通費用、促銷費用，保證質(zhì)量。集團可以設(shè)立采購部、營銷部、專業(yè)商貿(mào)子公司方式實現(xiàn)購銷協(xié)同。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？購銷協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？

綜合服務(wù)協(xié)同集團可統(tǒng)一審查對外信息披露、宣傳口徑、公共關(guān)系、廣告發(fā)布以及緊急事件的處置。

若集團成員集中分布在一地、一城、一市集團還可為成員企業(yè)提供辦公、行政、后勤、文秘、車輛、住房、文化娛樂生活、寫字樓、廠房等方面的服務(wù)。

“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？綜合服務(wù)協(xié)同“聯(lián)合艦隊”協(xié)同什么？民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-產(chǎn)權(quán)制度現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢

產(chǎn)權(quán)明晰產(chǎn)權(quán)不能交易產(chǎn)權(quán)一元化

實行產(chǎn)權(quán)有價證券化，以上市交易、非上市交易和協(xié)議收購。由產(chǎn)權(quán)由一元化變?yōu)槎嘣?/p>

從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過渡

民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-產(chǎn)權(quán)制度現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-聯(lián)結(jié)紐帶現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢集團聯(lián)結(jié)紐帶：

——個人資本

股東法人化母公司多級控股化集團決策中心轉(zhuǎn)為母公司

從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過渡

集團決策核心：

——自然人大股東民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-聯(lián)結(jié)紐帶現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢集民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-融資方式

現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢融資渠道不暢融資方式：大多采取間接融資——銀行融資方式。

融資方式：將采用直接融資

——即通過資本市場融資。通過資本市場融資有三條途徑：把集團核心企業(yè)改造成上市公司；對即將上市的公司參股；協(xié)議收購股份公司，以達到配股的融資目的。

另外，組建民營企業(yè)發(fā)展基金和資產(chǎn)重組的辦法也可以開拓直接融資渠道。

從不規(guī)范的融資走向規(guī)范的融資

民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-融資方式現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-經(jīng)營方式

現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢

經(jīng)營方式：

—生產(chǎn)經(jīng)營即經(jīng)營產(chǎn)品

經(jīng)營方式：

—生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合資本經(jīng)營：即經(jīng)營股權(quán)資本經(jīng)營的四種方式：實價收購或零資產(chǎn)收購；現(xiàn)金收購或股權(quán)收購；整體收購或部分收購；上市公司收購或非上市公司收購。

從單純的生產(chǎn)經(jīng)營走向生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合。

民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-經(jīng)營方式現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-產(chǎn)業(yè)選擇

現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢

非理性多元化

理性多元化在產(chǎn)業(yè)選擇上將關(guān)注五個關(guān)系：企業(yè)與市場的關(guān)系企業(yè)與宏觀經(jīng)濟的關(guān)系主業(yè)與非主業(yè)的經(jīng)營關(guān)系成本與規(guī)模的關(guān)系，進入與退路的關(guān)系

從非理性多元化走向理性多元化民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-產(chǎn)業(yè)選擇現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-資產(chǎn)狀態(tài)現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢

資產(chǎn)狀態(tài)：

——靜態(tài)化資產(chǎn)狀態(tài)：

——動態(tài)化資產(chǎn)動態(tài)化，關(guān)鍵是將實行資產(chǎn)重組民營企業(yè)集團面臨的機遇：

——國家和各級政府希望通過資產(chǎn)重組解決“放小”問題；

——各產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)的重組與洗牌。

從資產(chǎn)由靜態(tài)化走向動態(tài)化

民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-資產(chǎn)狀態(tài)現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-管理狀態(tài)現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢

管理狀態(tài)：

——不規(guī)范

管理組織有效運行掌握集權(quán)、分權(quán)的“度”：確立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)制定崗位職責(zé)，職能定位規(guī)范業(yè)務(wù)流程各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理，實現(xiàn)集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度

從不規(guī)范的管理走向管理的規(guī)范化。

民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-管理狀態(tài)現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-企業(yè)文化現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢

憑個人能力來管理靠規(guī)章制度等治廠硬件來管理

靠規(guī)章制度-治廠的硬件以及企業(yè)文化-治廠的軟件來共同管理。企業(yè)文化就是企業(yè)道德，規(guī)章制度與企業(yè)文化相輔相成。

從單純靠規(guī)章制度管理走向靠規(guī)章制度與企業(yè)文化共同管理。

民營企業(yè)集團發(fā)展的趨勢-企業(yè)文化現(xiàn)狀未來發(fā)展趨勢民營企業(yè)集團的組織管理模式民營企業(yè)集團的組織管理模式企業(yè)集團組織管理模式的兩個核心依據(jù)集團戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)生命周期民營企業(yè)集團的組織管理模式-1企業(yè)集團組織管理模式的兩個核心依據(jù)集團戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)生命周期民集團戰(zhàn)略調(diào)整對組織模式的影響

企業(yè)由單體公司發(fā)展為集團，必然伴隨其業(yè)務(wù)由小到大的演化過程。此時，集團大都面臨對業(yè)務(wù)發(fā)展途徑所作的“點”、“線”、“網(wǎng)”的戰(zhàn)略選擇?！包c”—是否將集團的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，走集約化成長的路？“線”—是否沿著現(xiàn)有業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)鏈的方向，向前或向后進行縱向整合，或者沿著與現(xiàn)有業(yè)務(wù)呈相互競爭或相互補充關(guān)系的領(lǐng)域進行橫向整合？“網(wǎng)”—是否增加新的業(yè)務(wù)，走多元化經(jīng)營的路子？這一戰(zhàn)略決策的結(jié)果，將形成集團新的業(yè)務(wù)格局，其在組織運作上將導(dǎo)致新的戰(zhàn)略經(jīng)營單元組合的產(chǎn)生。集團戰(zhàn)略調(diào)整對組織模式的影響企業(yè)由單匯仁集團戰(zhàn)略對組織架構(gòu)的影響業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通戰(zhàn)略目標(biāo)：2005年銷售收入達到50億，三個業(yè)務(wù)分支都達到相當(dāng)?shù)囊?guī)模資本目標(biāo)：1-2家子公司上市成為公眾公司1按業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)建相對獨立的事業(yè)部，并根據(jù)業(yè)務(wù)成熟度采取不同管理模式2實施集團化管理，保證企業(yè)各種資源的有效配置與高效使用3構(gòu)建模塊化的組織架構(gòu)，以利于上市企業(yè)的剝離、新業(yè)務(wù)的加入與衰退業(yè)務(wù)的處理。使組織架構(gòu)具有可擴展性和可延續(xù)性企業(yè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)匯仁集團戰(zhàn)略對組織架構(gòu)的影響業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)企業(yè)生命周期各階段的組織特征高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎勵方式組織形式集權(quán)程度正規(guī)化程度重點目標(biāo)創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細階段

生存

成長

聲望穩(wěn)定性擴大市場

獨特性完善性

非正規(guī)化

正規(guī)化初步正規(guī)化

正規(guī)化

個人集權(quán)

上層集權(quán)

有控制的分權(quán)

有控制的分權(quán)

直線制

職能制

職能制事業(yè)部制

職能制加矩陣制

家長制

有權(quán)威的指令

分權(quán)

參與

憑個人印象和感情

個人和制度各半

有正規(guī)考核和獎勵制度不靠個人印象和感情

系統(tǒng)考核按小組獎勵企業(yè)生命周期各階段的組織特征高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎勵方組建中的三個核心問題對事業(yè)部的整合成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)民營企業(yè)集團的組織管理模式-2組建中的三個核心問題對事業(yè)部的整合成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)民營企業(yè)企業(yè)集團組建中的三個核心問題組建手段大量參股；交叉兼職；簽定協(xié)議；轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)協(xié)議；控制協(xié)議；利潤共同體協(xié)議；利潤上交協(xié)議；投資中心；利潤中心；成本中心；決策中心；執(zhí)行中心；監(jiān)督中心；

戰(zhàn)略控制；資產(chǎn)控制；操作控制；組建控制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重點企業(yè)集團組建中的三個核心問題組建手段大量參股；交叉兼職；簽定集團事業(yè)部的整合集團事業(yè)部制建設(shè)中需進行兩次整合：一是業(yè)務(wù)整合：

—即將不同法人間相同的業(yè)務(wù)整合在同一事業(yè)部中；二是增值活動整合

—即將不同事業(yè)部中部分相同的增值活動整合在集團統(tǒng)一的平臺中。集團事業(yè)部的整合集團事業(yè)部制建設(shè)中需進行兩次整合：集團成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)

業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動，是利潤中心。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。業(yè)務(wù)公司

功能性公司如銷售公司、財務(wù)公司等，主要是集團為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時也對外進行服務(wù)。這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價格問題。功能性公司專業(yè)服務(wù)公司如機械維修公司主要是集團各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。這類公司應(yīng)作為成本中心進行管理。專業(yè)服務(wù)公司集團成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)公司從事一個具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)企業(yè)集團組織的基本架構(gòu)民營企業(yè)集團的組織管理模式-3企業(yè)集團組織的基本架構(gòu)民營企業(yè)集團的組織管理模式-3企業(yè)集團的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（如：事業(yè)部）子公司/分支機構(gòu)（如：事業(yè)部所屬機構(gòu)）1集團戰(zhàn)略管理層（總部）23企業(yè)集團的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（如：事業(yè)界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）

戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）是以面向市場競爭為準(zhǔn)則，把企業(yè)集團內(nèi)對應(yīng)同一類客戶群，處于同一競爭領(lǐng)域，有著同一競爭對手的產(chǎn)業(yè)或服務(wù)單位組織在一起，按照集團總體思路和目標(biāo)的指導(dǎo)，相對獨立展開經(jīng)營策略的一種基本單位。劃分SBU完全從市場出發(fā)而不是從便于生產(chǎn)組織出發(fā)。SBU的規(guī)?？纱罂尚。膊灰欢ê头ㄈ私M織相一致。SBU是市場競爭的直接組織實施者，因而由它提出經(jīng)營戰(zhàn)略最為恰當(dāng)。集團總部的作用，在于對各SBU所提出的經(jīng)營戰(zhàn)略予以評價，并在各SBU之間依據(jù)集團總體的長遠發(fā)展思路分配經(jīng)營資源。

界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）

集團業(yè)務(wù)切割及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的形成集團董事局集團總部職能層

信息中心財務(wù)公司資金融通和運用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）SBU-1（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-2（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-3（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-4（業(yè)務(wù)范圍描述）控股子公司參股子公司國內(nèi)/國外分支機構(gòu)行政管理部財務(wù)部總裁辦公室研發(fā)中心審計部人力資源部集團業(yè)務(wù)切割及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的形成集團董事局集團總部職能層匯仁集團組織架構(gòu)（一級架構(gòu)）匯仁集團采購部OTC營銷部處方藥營銷部研究開發(fā)部財務(wù)管理部運營保障部總裁辦公室人力資源部行政管理部匯仁藥業(yè)基地上海匯仁制藥殼資源公司信息化管理部制造事業(yè)部江西科研營銷上海匯仁醫(yī)藥深圳健美醫(yī)藥醫(yī)藥流通事業(yè)部植物藥業(yè)公司XX醫(yī)藥公司質(zhì)量保證部基建項目部匯仁集團組織架構(gòu)（一級架構(gòu)）匯仁集團采購部OTC營銷部處方藥各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場定位SBU-1（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-2（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-3（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-4（業(yè)務(wù)使命描述）使命

一項“使命”定義了業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)任務(wù)，它明確了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的強項應(yīng)集中在什么方面一項“使命”是涉及業(yè)務(wù)范圍的當(dāng)前及未來任務(wù)的基礎(chǔ)各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場定位SBU-1（業(yè)務(wù)使命描述）SB各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元1子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元1子單元1子單元1秘書集中服務(wù)部門12管理模式各子單元自有財務(wù)、人事管理功能各SBU總部只負責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)各SBU總部集中有關(guān)的服務(wù)部門特點戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)管理復(fù)雜戰(zhàn)略單元內(nèi)各單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本加強協(xié)調(diào)適用于各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元集團各管理層次責(zé)權(quán)利的界定管理層次核心管理功能管理重點整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制戰(zhàn)略單元的發(fā)展規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效考評和激勵機制子公司/分支機構(gòu)運作的管理和控制集團總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子公司/分支機構(gòu)具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃的實施與控制業(yè)務(wù)運作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機制設(shè)計經(jīng)營戰(zhàn)略集團各管理層次責(zé)權(quán)利的界定管理層次核心管理功能管理重點整個集集團管理永衡的主題—集權(quán)與分權(quán)需要從全國乃至全球配置資源需要獲得全國乃至全球性信息并檢測全球變化需要從全國乃至全球角度合理安排生產(chǎn)布局需要集中決策以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司之間及母公司與子公司之間的矛盾需要把專門知識集中在總部子公司缺乏經(jīng)驗制定重要的戰(zhàn)略性決策股權(quán)多元化子公司本身的獨立本性需要快速做出決策需要經(jīng)營地當(dāng)?shù)氐闹R集權(quán)決策成本過高需要當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策來自經(jīng)營地政府的壓力現(xiàn)實中的壓力集權(quán)壓力分權(quán)壓力集團管理永衡的主題—集權(quán)與分權(quán)需要從全國乃至全球配置資源股權(quán)匯仁集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)成熟度培育業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)中藥材貿(mào)易飲片、標(biāo)準(zhǔn)提取物中藥材種養(yǎng)植醫(yī)藥流通處方藥衛(wèi)生用品保健品

OTCGAPGSPGMP按業(yè)務(wù)特征建立事業(yè)部按業(yè)務(wù)成熟度決定管理模式對成熟業(yè)務(wù)（現(xiàn)金牛）一般采取集權(quán)的管理模式；對新興業(yè)務(wù)一般采取較為分權(quán)的管理模式；對培育業(yè)務(wù)一般采取高度分權(quán)的管理模式。匯仁集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)成熟度培育業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)中藥材貿(mào)對各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）集團母公司戰(zhàn)略經(jīng)營單元授權(quán)對子公司高層管理者的人事權(quán)對戰(zhàn)略經(jīng)營單元資源的分配權(quán)對所屬子公司的考核權(quán)對所轄業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策權(quán)對所屬子公司組織機構(gòu)的調(diào)整權(quán)對各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）集團母公司戰(zhàn)略經(jīng)營授權(quán)對子公司高對集團統(tǒng)一，從具體職能中分離，完全獨立運作集團統(tǒng)一政策、集中管理相關(guān)資源、對重大對外事務(wù)的處理，外地企業(yè)根據(jù)情況設(shè)立相關(guān)部門1集團統(tǒng)一政策2集團行政管理部管藥業(yè)及其它小蘭的企業(yè)3外地企業(yè)設(shè)獨立的行政管理部集團統(tǒng)一，實行高度集權(quán)管理模式，實行財務(wù)委派制度1集團統(tǒng)一政策2集團人力資源部管藥業(yè)及其它小蘭企業(yè)3外地企業(yè)設(shè)獨立的人力資源部，業(yè)務(wù)上受集團指導(dǎo)按產(chǎn)品專業(yè)特點劃分為OTC營銷部和專業(yè)產(chǎn)品營銷部集團統(tǒng)一管理，外地企業(yè)生產(chǎn)權(quán)限下放（按地域劃分）集團統(tǒng)一采購，外地企業(yè)設(shè)立倉庫在上海建設(shè)統(tǒng)一的研發(fā)中心OTC各企業(yè)按OTC、處方藥等設(shè)立銷售部門，時機成熟后進一步整合無各企業(yè)采購，大宗產(chǎn)品由事業(yè)部采購，時