國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐與啟示課件

國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)

人力資源管理實(shí)踐與啟示國網(wǎng)經(jīng)研院魏玢2009.8.27國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)

人力資源管理實(shí)踐與啟示國網(wǎng)經(jīng)研院1主要內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐分析框架國外大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐主要經(jīng)驗(yàn)幾點(diǎn)啟示主要內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐分析框架2一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架考慮如何實(shí)現(xiàn)人力資源的集約化管理，討論以下問題：企業(yè)集團(tuán)總部人力資源管理的定位人員招聘與集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置人才培訓(xùn)和開發(fā)體系集團(tuán)績效管理體系集團(tuán)薪酬管理體系人力資源信息管理系統(tǒng)一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架考慮如何實(shí)現(xiàn)人力資源的3一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架企業(yè)集團(tuán)總部人力資源管理的定位母公司對(duì)子公司的人力資源管理體系決定企業(yè)集團(tuán)是否能實(shí)現(xiàn)人力資源共享和優(yōu)化配置功能凝聚功能：統(tǒng)一人力資源理念、政策和戰(zhàn)略－塑造文化平臺(tái)功能：溝通、交流和共同提高的平臺(tái)指導(dǎo)監(jiān)督：對(duì)企業(yè)重要事項(xiàng)的直接管理和指導(dǎo)模式分類分散式管理集中式管理適中式管理一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架企業(yè)集團(tuán)總部人力資源管4一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架人員招聘與集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置人力資源獲取與配置的需求人力資源規(guī)劃：根據(jù)戰(zhàn)略需要對(duì)人才供應(yīng)缺口分析績效考核：“人事不匹配”－人員再配置需求職業(yè)生涯發(fā)展：員工發(fā)展需求人力資源獲取的渠道人員招聘人力資源再配置：工作輪換、競聘上崗、職位升降、末位淘汰人力資源獲取的客觀依據(jù)工作與人的匹配：能力素質(zhì)模型與人員素質(zhì)測評(píng)一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架人員招聘與集團(tuán)內(nèi)部人力5一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架

人才培訓(xùn)和開發(fā)體系培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)需求分析－編制培訓(xùn)計(jì)劃－培訓(xùn)實(shí)施－培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容和課程體系建立培訓(xùn)管理制度一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架6一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架

集團(tuán)績效管理體系組織績效和員工績效績效管理內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃－經(jīng)營計(jì)劃－績效目標(biāo)績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果應(yīng)用績效考核方法目標(biāo)管理ＫＰＩ平衡計(jì)分卡一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架7一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架

集團(tuán)薪酬管理體系薪酬概念企業(yè)向員工提供的報(bào)酬薪酬構(gòu)成經(jīng)濟(jì)性薪酬：基礎(chǔ)工資、績效工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、股權(quán)非經(jīng)濟(jì)性薪酬：工作、工作環(huán)境、組織特征（文化）薪酬與激勵(lì)重要因素其他激勵(lì)：成就感一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架8二、國外大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐

通用電氣GE公司東京電力TEPCO公司意大利電力ENEL公司二、國外大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐通用電氣GE公司9通用電氣ＧＥ公司的人力資源管理實(shí)踐

GE成為最成功的人才制造機(jī)器，歷任CEO都是成功的管理者。GE是向財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)輸出CEＯ最多的組織,有168家企業(yè)的CEO來自GE。GE豐富的人才資源為企業(yè)的持續(xù)、高速發(fā)展提供保障。GE多年來一直實(shí)現(xiàn)超過整體市場表現(xiàn)的增長，是最受推崇的企業(yè)。通用電氣公司(GE)是集制造業(yè)、金融業(yè)和服務(wù)業(yè)為一體的多元經(jīng)營跨國集團(tuán)公司，下屬子公司和分支機(jī)構(gòu)約400家，分布在美國的35個(gè)州以及其他100多個(gè)國家，擁有員工30多萬人，2008年收入1832億美元，利潤174億美元，在世界500強(qiáng)排11位。通用電氣ＧＥ公司的人力資源管理實(shí)踐通用電氣公司(10通用電氣-總部人力資源管理定位制定公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和基本政策和標(biāo)準(zhǔn)。確定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展思路；統(tǒng)一人力資源管理理念；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)招聘員工的基本原則；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)同類人才配置原則和選拔政策；統(tǒng)一對(duì)員工的培訓(xùn)、考核與激勵(lì)政策等。管理集團(tuán)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才。選拔和任命合適的産業(yè)集團(tuán)一級(jí)的經(jīng)營者，對(duì)公司經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)人才與業(yè)務(wù)骨干實(shí)行統(tǒng)一配置、統(tǒng)一培養(yǎng)、統(tǒng)一考核、集中培訓(xùn)等。構(gòu)建公司跨國界、跨專業(yè)、跨部門的全球性人才流動(dòng)管理平臺(tái)。建立公司系統(tǒng)人才縱向和橫向流動(dòng)管理制度，建立無邊界企業(yè)的溝通機(jī)制，整合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部優(yōu)秀的培訓(xùn)資源，總結(jié)并推廣先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)；集中研究和解決企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的戰(zhàn)略性問題等。

通用電氣的人力資源管理目標(biāo):使GE成為世界上最有吸引力的企業(yè)，人力資源部成為公司公司各部門的戰(zhàn)略合作伙伴，形成造就國際一流領(lǐng)導(dǎo)人才和工作團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)文化?？偛咳肆Y源管理的定位是：公司系統(tǒng)的人力資源管理的戰(zhàn)略決策中心、干部管理中心和管理服務(wù)中心。通用電氣-總部人力資源管理定位制定公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和基11GE高層重視人力資源管理董事會(huì)設(shè)立“人力資源發(fā)展委員會(huì)”，每年召開專題會(huì)，聽取人力資源管理工作匯報(bào)，討論重大問題，討論高層后備干部（最多時(shí)達(dá)60人)的考核情況和發(fā)展計(jì)劃?！耙话咽帧弊ズ髠?，CEO每年用2個(gè)月時(shí)間走訪13個(gè)集團(tuán)，與集團(tuán)總裁討論人力資源工作，匯報(bào)該集團(tuán)20名高層人員情況，同時(shí)了解下屬部門負(fù)責(zé)人情況，面對(duì)面實(shí)現(xiàn)有效溝通。作為集團(tuán)運(yùn)營管理環(huán)節(jié)中的重要環(huán)節(jié)：SessionC運(yùn)行系統(tǒng)考核，實(shí)際是人力資源管理的重要部分，是GE標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)議流程中的重要環(huán)節(jié)?？偛考泄芾碓u(píng)估業(yè)務(wù)線“Top20”人才及其直接下屬（CEO下三級(jí)，～5000人）；協(xié)助CEO管理職業(yè)發(fā)展，提供各種職業(yè)服務(wù)；管理高潛力人才庫，遴選優(yōu)秀人才；通過各種方式管理職業(yè)發(fā)展，提供跨業(yè)務(wù)線跨地區(qū)輪崗機(jī)會(huì)等服務(wù)；建立標(biāo)準(zhǔn)化流程，提供標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)和工具；確保人力資源操作直到最低一層組織都符合GE的整體戰(zhàn)略、價(jià)值觀和文化

GE運(yùn)營管理主要分四個(gè)模塊：sessionI(戰(zhàn)略規(guī)劃）SessionII(年度計(jì)劃）SessionC（業(yè)績考核）sessionD（誠信檢查）GE高層重視人力資源管理GE運(yùn)營管理主要分四個(gè)模塊：ses12通用電氣-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置統(tǒng)一集團(tuán)公司用人的基本標(biāo)準(zhǔn)：招聘員工：技能+GE價(jià)值觀+潛力=GE人。選拔人才：采取以內(nèi)部為主，從基層培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)人才標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)干部要具有4E品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式：每年制定接班人計(jì)劃，做到一崗二備。接班人推薦提名，逐級(jí)進(jìn)行，上層確定。制定嚴(yán)密的培養(yǎng)計(jì)劃。采用15－20年的三段式動(dòng)態(tài)選拔模式，為企業(yè)培養(yǎng)符合長期戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)人才，頭5年為初級(jí)培訓(xùn)＋崗位輪換，中間10年為中級(jí)培訓(xùn)＋經(jīng)理崗位鍛煉，后5年為高級(jí)培訓(xùn)＋領(lǐng)導(dǎo)決策鍛煉。注重內(nèi)部升級(jí)：GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人員，80%來自集團(tuán)內(nèi)部。統(tǒng)一內(nèi)部流動(dòng)制度：鼓勵(lì)內(nèi)部流動(dòng)，員工在現(xiàn)崗位工作滿一年后，可以申請內(nèi)部轉(zhuǎn)崗?？绲貐^(qū)、跨業(yè)務(wù)鍛煉高級(jí)人才，提升高級(jí)經(jīng)理的候選人至少在GE的兩個(gè)分公司工作過。每年大約有45%的人員在職務(wù)或職位上有變動(dòng)。

GE價(jià)值觀：堅(jiān)持誠信、注重業(yè)績、渴望變革。4E品質(zhì)：活力、激發(fā)他人的能力、決斷力、執(zhí)行能力通用電氣-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置統(tǒng)一集團(tuán)公司用人的13資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告GE的一體化輪崗機(jī)制-盤活人力資源資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告GE的一體化輪崗機(jī)制-盤活人力資14通用電氣-人才培訓(xùn)和開發(fā)體系建立統(tǒng)一的集團(tuán)人才培訓(xùn)和開發(fā)體系建立完善的培訓(xùn)體系包括基礎(chǔ)培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和價(jià)值觀培訓(xùn)等五部分。建立金字塔型人才培訓(xùn)系統(tǒng)分“領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)”、“新經(jīng)理成長”、“現(xiàn)任經(jīng)理”、“全球性經(jīng)營管理”、“在實(shí)踐中學(xué)習(xí)”、“經(jīng)營者發(fā)展”六個(gè)層次，針對(duì)發(fā)展不同階段的人才。建立全球首家企業(yè)大學(xué)-克勞頓管理學(xué)院根據(jù)層級(jí)體系，對(duì)不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)；領(lǐng)導(dǎo)人員（第3層級(jí)及以上）每年必須參加為期一周的培訓(xùn)；“接班人”必須到克勞頓接受領(lǐng)導(dǎo)力課程培訓(xùn)，未經(jīng)培訓(xùn)不得提任；GE高層必須親自到克勞頓授課，一半以上課程公司內(nèi)部專家。建設(shè)全球性網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)

“mylearning@GE”,提供6000多種、300多萬節(jié)網(wǎng)絡(luò)課程集團(tuán)每年投入的培訓(xùn)費(fèi)高達(dá)10億美金通用電氣的宗旨是為每個(gè)員工提供最好的培訓(xùn)，提供大量增進(jìn)個(gè)人成長和專業(yè)技能的機(jī)遇。通用電氣會(huì)盡一切努力，讓每一位員工擁有“終身就業(yè)的能力”，而非“終身就業(yè)的機(jī)會(huì)”。通用電氣-人才培訓(xùn)和開發(fā)體系建立統(tǒng)一的集團(tuán)人才培訓(xùn)和開發(fā)體15克勞頓管理學(xué)院—約翰.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心創(chuàng)立于1956年，是世界上第一大公司的管理學(xué)院GE克勞頓管理學(xué)院有著明確的使命：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識(shí)，以促進(jìn)GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力。負(fù)責(zé)向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實(shí)踐、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)、傳播公司的文化和價(jià)值觀。分三類課程：專業(yè)知識(shí)類：如財(cái)務(wù)、人事管理、信息技術(shù)等，其目的是使員工在某一技術(shù)領(lǐng)域更專、更深入；基礎(chǔ)能力類：針對(duì)員工某一事業(yè)發(fā)展階段而設(shè)計(jì)的課程，如新經(jīng)理發(fā)展課程、高級(jí)經(jīng)理課程、高層管理人員發(fā)展課程等等。最佳實(shí)踐類：為推廣全公司范圍的舉措而設(shè)置的課程，如六個(gè)西格瑪每年接受培訓(xùn)的GE高級(jí)經(jīng)理達(dá)到5000-6000人，教員50%來自GE高級(jí)警官人員?？藙陬D管理學(xué)院—約翰.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心16通用電氣-集團(tuán)績效管理體系統(tǒng)一采取SessionC人力資源評(píng)價(jià)運(yùn)營管理流程采用KPI，逐層分解，總體分解到業(yè)務(wù)組合-分解到業(yè)務(wù)部門-分解到部門-分解到個(gè)人。各人考核采用“又紅又?！痹瓌t，考核價(jià)值觀和業(yè)績兩部分總部制定的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源發(fā)展工具實(shí)現(xiàn)人員評(píng)估的一致性和透明性：員工評(píng)估，統(tǒng)一使用EMS系統(tǒng)，包括員工自我評(píng)價(jià)、上下級(jí)互動(dòng)員工評(píng)價(jià)方法：制定員工活力曲線，衡量員工的年度業(yè)績水平，根據(jù)業(yè)績好壞將員工分為最好20%、主流70%和末流10%三個(gè)等級(jí)，是績效兌現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)。長期績效評(píng)估，采用“9分區(qū)”績效管理法，根據(jù)員工活力曲線（好中差）和長期發(fā)展?jié)摿υu(píng)估值（高中低），將員工進(jìn)一步分為9類，決定員工在GE的獎(jiǎng)懲和職業(yè)發(fā)展道路。注重反饋?？荚u(píng)結(jié)束以后，以面談反饋方式逐級(jí)進(jìn)行。通用電氣-集團(tuán)績效管理體系統(tǒng)一采取SessionC人力179分區(qū)績效管理評(píng)價(jià)資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告9分區(qū)績效管理評(píng)價(jià)資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告18通用電氣-集團(tuán)薪酬管理體系GE制定集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)體系GE的薪酬結(jié)構(gòu)是典型的美國式薪酬結(jié)構(gòu)薪水年度獎(jiǎng)金股票期權(quán)長期激勵(lì)計(jì)劃不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)不同工人的薪酬結(jié)構(gòu)只有薪水技術(shù)人員則以薪水為主，外加年度獎(jiǎng)金經(jīng)理則以薪水和年度獎(jiǎng)金為主，外加股票期權(quán)執(zhí)行官的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪水、年度獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和長期激勵(lì)計(jì)劃。大范圍的期權(quán)激勵(lì)，為公司保留了大批最優(yōu)秀的員工通用電氣-集團(tuán)薪酬管理體系GE制定集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)體系19通用電氣建立強(qiáng)大的人力資源管理系統(tǒng)。其中員工管理系統(tǒng)EMS，包括兩個(gè)方面的員工資料：一是員工自己填寫的內(nèi)部簡歷和自我評(píng)估，二是經(jīng)理根據(jù)員工交流和全面評(píng)估結(jié)果填寫的經(jīng)歷評(píng)估。EMS是員工績效評(píng)價(jià)和管理的基礎(chǔ)。EMS系統(tǒng)及時(shí)為龐大的集團(tuán)提供了準(zhǔn)確的人力資源決策數(shù)據(jù):什么員工需要接受什么培訓(xùn)，什么背景的員工適合怎樣的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。通用電氣-人力資源管理信息系統(tǒng)通用電氣建立強(qiáng)大的人力資源管理系統(tǒng)。通用電氣-人力資源管理20東京電力公司TEPCO人力資源管理實(shí)踐

東京電力人均效率較高。在電力行業(yè)中，雖然規(guī)模不計(jì)法國電力，但是人均營業(yè)收入?yún)s遠(yuǎn)高于這家公司。東京電力公司2007年人均營業(yè)收入91.7萬美元，是法國電力的1.8倍。東京電力的人力資源管理代表了日本企業(yè)的典型模式。東京電力是日本最大的電力公司，集發(fā)輸配售業(yè)務(wù)為一體，2008年銷售收入586億美元，居世界500強(qiáng)124位；公司管理3.8萬人，關(guān)聯(lián)公司3.5萬人。東京電力公司TEPCO人力資源管理實(shí)踐東京電力是日21總部人力資源管理職能公司總部人力資源管理的主要職能有：制定公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、進(jìn)行人員需求調(diào)查、每年滾動(dòng)修訂公司三年人力資源發(fā)展規(guī)劃、新員工招聘、員工考核與獎(jiǎng)勵(lì)、員工培訓(xùn)和內(nèi)部流動(dòng)、培訓(xùn)平臺(tái)建設(shè)、改善工作環(huán)境提升員工福利、員工退休等管理。公司擁有直管的培訓(xùn)中心，構(gòu)建了培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。電力業(yè)務(wù)人力資源一體化管理公司總部人力資源部對(duì)本部和電力業(yè)務(wù)系統(tǒng)的員工實(shí)行統(tǒng)一選聘、任用、培訓(xùn)與考核，降低人資管理成本，提高管理效率。對(duì)關(guān)聯(lián)公司人力資源采取財(cái)務(wù)監(jiān)控模式關(guān)聯(lián)公司管理層人員由公司總部派遣，派遣人員的數(shù)量按股份的比例確定，管理層人員的工資由總公司支付。子公司有內(nèi)部職員的聘用權(quán)。公司總部對(duì)關(guān)聯(lián)子公司有盈利要求，但沒有盈利指標(biāo)，兩年不盈利的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將被撤換。東京電力-總部人力資源管理的定位總部人力資源管理職能東京電力-總部人力資源管理的定位22集約化的人員招聘制度采用長期雇傭＋臨時(shí)聘用的方式優(yōu)化用工成本。將總公司大學(xué)畢業(yè)及以上高素質(zhì)員工比例控制在10％左右，減少人才浪費(fèi)，節(jié)約用工成本。大部分員工畢業(yè)于東京電力高等?？茖W(xué)校。企業(yè)集團(tuán)視角的人力資源配置采取以內(nèi)部為主，從基層培養(yǎng)的人才選拔原則，總部管理人員一般是從主營業(yè)務(wù)一線逐級(jí)選拔上來的優(yōu)秀員工。晉升有嚴(yán)格的年限，從進(jìn)入公司到升為課長（處長級(jí)）年齡均超過40歲，升到部長（部門主任級(jí)）年齡超過50歲?？偛恳话愎芾韱T工55歲后將被派到子公司作管理層。建立員工定期輪崗制度，對(duì)于處級(jí)以下的職工一般每三年進(jìn)行一次崗位流動(dòng)，技術(shù)系列的可以流動(dòng)到事務(wù)系列的崗位，事務(wù)系列的只能在不同事務(wù)系列崗位間流動(dòng)，下屬部門和總部間可以進(jìn)行崗位流動(dòng)，促進(jìn)員工成為復(fù)合型人才。東京電力-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置集約化的人員招聘制度東京電力-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配23統(tǒng)一建設(shè)集團(tuán)公司的培訓(xùn)體系公司有自己的培訓(xùn)中心，包括高層管理培訓(xùn)、技校、高中?？偣局兴{(lán)領(lǐng)員工3.4萬人，其中大部分為公司高等學(xué)校培訓(xùn)出來的高中生。新員工進(jìn)入公司后先進(jìn)行兩周的集中培訓(xùn)，然后掛在勞動(dòng)人事部進(jìn)入部門進(jìn)行三個(gè)月工作鍛煉，之后重新分配到各部門，并繼續(xù)進(jìn)行工作培訓(xùn)。老員工的培訓(xùn)形式有三種，一是遠(yuǎn)程教育，可以在互聯(lián)網(wǎng)上學(xué)習(xí)電力與非電力方面的知識(shí)，學(xué)習(xí)的課程三個(gè)月更新一次。二為面授培訓(xùn)，有脫產(chǎn)和非脫產(chǎn)的，職工可以自愿申請。三是公司外部培訓(xùn)，需領(lǐng)導(dǎo)審批。東京電力-人才培訓(xùn)和開發(fā)體系統(tǒng)一建設(shè)集團(tuán)公司的培訓(xùn)體系東京電力-人才培訓(xùn)和開發(fā)體系24建立依托目標(biāo)管理制度的人事考評(píng)制度目標(biāo)管理制度：以全公司業(yè)績最優(yōu)化為前提的目標(biāo)管理制度，將組織目標(biāo)層層分解到各部門、各層級(jí)，直至每個(gè)公司員工，并以管理級(jí)次確定目標(biāo)達(dá)成度在考核評(píng)價(jià)中所占比重。人事考評(píng)主要考核績效、態(tài)度和能力三個(gè)要素：績效考評(píng)，考察員工在一段時(shí)間內(nèi)目標(biāo)完成情況；態(tài)度考評(píng)，對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行考評(píng)；能力考評(píng)，針對(duì)員工在多大程度上具備與某一資格等級(jí)相稱的能力?？荚u(píng)結(jié)果分多個(gè)等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)劃定強(qiáng)制比例；連續(xù)考評(píng)獲滿分的員工可以提升崗位層級(jí)。設(shè)置雙階梯職業(yè)通道：行政管理和專業(yè)技術(shù)（專門職制度）東京電力-績效管理體系建立依托目標(biāo)管理制度的人事考評(píng)制度東京電力-績效管理體系25采用寬帶層級(jí)薪酬體系，激勵(lì)員工不斷進(jìn)取。公司事務(wù)系列的職業(yè)通道有1-4個(gè)層級(jí)，每級(jí)有1-9個(gè)子級(jí)，員工做到每個(gè)層級(jí)的第9級(jí)之后，可以上升一個(gè)層級(jí)。職工收入由工資、獎(jiǎng)金和股票三部分組成。每個(gè)職工每月購買股票限額為10萬日元，對(duì)購買公司股票的職工可得到購買額的20%的股票贈(zèng)送，職工持股不僅可以激勵(lì)員工的工作熱情，還可以避免被收購風(fēng)險(xiǎn)等。建立福利厚生制度，為職工提供較好的福利。如：發(fā)放補(bǔ)貼生活補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼等；創(chuàng)造工作環(huán)境方面，公司正式員工有醫(yī)療保險(xiǎn)、租房補(bǔ)貼或廉租房使用、公司無風(fēng)險(xiǎn)的廉價(jià)房貸；給職工家屬的消費(fèi)補(bǔ)貼（每年10-15萬日元），優(yōu)惠健身卡和郊外避暑和旅游補(bǔ)貼等。東京電力-薪酬管理體系采用寬帶層級(jí)薪酬體系，激勵(lì)員工不斷進(jìn)取。公司事務(wù)系列的職業(yè)通26意大利電力公司Enel人力資源管理實(shí)踐

意大利電力公司成功地實(shí)施了國際化戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)優(yōu)化。意大利電力公司通過不斷的組織優(yōu)化和人力資源配置，推進(jìn)先進(jìn)的績效管理體系和良好的溝通機(jī)制，成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐。意大利電力ENEL是意大利最大的電力公司和歐洲第二大公共事業(yè)公司。2000年以來，迫于電力體制改革要求，ENEL不斷調(diào)整業(yè)務(wù)組合和發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦核心業(yè)務(wù)—電力和天然氣生產(chǎn)與配售業(yè)務(wù)，積極實(shí)施國際化戰(zhàn)略。目前，意大利電力的業(yè)務(wù)范圍遍布?xì)W洲、北美和南美洲，約21個(gè)國家和地區(qū),2008年?duì)I業(yè)收入900億美元，世界500強(qiáng)排名62位。意大利電力公司Enel人力資源管理實(shí)踐意大利電力E27建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展政策通過選聘、發(fā)展和培訓(xùn)員工，支持公司流程變革，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。逐步實(shí)現(xiàn)總部人力資源集中化管理2003年在人事和組織部下面成立了人員招聘機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)按照各部門和公司提供的需求，從外部選拔人才和招聘。2004年將集團(tuán)公司員工管理職能集中到公司總部層面建立集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)公司承擔(dān)共性支撐服務(wù)由EnelServizi統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的人事管理服務(wù)；2005年，將集團(tuán)信息通信、行政管理和服務(wù)等業(yè)務(wù)服務(wù)交由此公司承擔(dān)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的總體效率改進(jìn)；2007年將集團(tuán)采購服務(wù)活動(dòng)也合并進(jìn)入。意大利電力-總部人力資源管理的定位建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展政策意大利電力-總部人力資源管理的定28采取多種方式集中招聘人才由招聘部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)新畢業(yè)生招聘；通過網(wǎng)上公開招聘、與學(xué)校建立合作項(xiàng)目方式招聘；針對(duì)不同專業(yè)建立一系列測試方法，從專業(yè)技能和職業(yè)態(tài)度兩方面考核；2008年在意大利招收９２６名新員工，80%為新畢業(yè)生；不斷組織優(yōu)化帶來人力資源的流動(dòng)和配置從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，重新定位總部和地區(qū)公司的權(quán)限范圍推進(jìn)組織扁平化建設(shè)：共享支持部門集中到總部層面將地區(qū)公司和地區(qū)分公司兩級(jí)架構(gòu)整合成運(yùn)營中心一個(gè)層級(jí)加強(qiáng)專業(yè)化條線管理，以支持組織扁平化采購和營銷實(shí)行完全的專業(yè)“條線”管理，在總部設(shè)立采購和營銷部門資產(chǎn)管理成立獨(dú)立部門，總部設(shè)置資產(chǎn)管理部門意大利電力-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)人力資源配置采取多種方式集中招聘人才意大利電力-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)人力資29資產(chǎn)管理中心(高、中、低壓，6個(gè)經(jīng)理)配電公司總部14個(gè)大區(qū)74個(gè)地區(qū)公司~300個(gè)地區(qū)分公司~1,000個(gè)運(yùn)維作業(yè)單位

配電公司總部電網(wǎng)事業(yè)部

營銷事業(yè)部~320個(gè)運(yùn)維作業(yè)單位~110

個(gè)電網(wǎng)運(yùn)維中心（中、低壓）

6個(gè)高壓地區(qū)資產(chǎn)管理部門6個(gè)大區(qū)公司采購原有以地域?yàn)橹鞯摹皦K狀”組織管理架構(gòu)組織重新定位加強(qiáng)總部對(duì)營銷、資產(chǎn)管理和采購的統(tǒng)一管理職能，提升投資回報(bào)水平地區(qū)公司主要負(fù)責(zé)電網(wǎng)的日常運(yùn)營和維護(hù)，提升電網(wǎng)服務(wù)的質(zhì)量組織扁平化：共享的支持職能部門盡可能集中到總部層面將14個(gè)大區(qū)公司整合成6個(gè)將地區(qū)公司和地區(qū)分公司兩級(jí)架構(gòu)整合成運(yùn)營中心一個(gè)層級(jí)，數(shù)目由~400個(gè)精簡為~110個(gè)最基層運(yùn)維單元由原先的~1000精簡為~320個(gè)組織專業(yè)化：營銷和采購?fù)耆珜?shí)行專業(yè)“條線”管理，地區(qū)營銷和采購人員直接向總部匯報(bào)資產(chǎn)管理專業(yè)化，總部設(shè)置資產(chǎn)管理部門，大區(qū)設(shè)資產(chǎn)管理經(jīng)理，同時(shí)向地區(qū)公司和總部匯報(bào)組織重組的關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略目標(biāo)共享支持職能ENEL的組織重組和優(yōu)化資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告資產(chǎn)管理中心(高、中、低壓，6個(gè)經(jīng)理)配電公司總部14個(gè)大30采取積極措施支持組織變革對(duì)員工和工會(huì)組織開展深入的溝通，強(qiáng)調(diào)改革的必要性和可行性設(shè)立專門工作小組進(jìn)行流程重設(shè)開展大規(guī)模的培訓(xùn)工作采取積極措施支持組織變革31建立集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)管理理論和機(jī)制教育培訓(xùn)計(jì)劃：針對(duì)四類人群（新畢業(yè)生雇員、新經(jīng)理、在職經(jīng)理和總裁等）；技能培訓(xùn)：分不同的專業(yè)開展。通過在職培訓(xùn)課程和參加國內(nèi)外咨詢公司和商業(yè)學(xué)校的培訓(xùn)。員工負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)的需要挑選并決定培訓(xùn)計(jì)劃。集團(tuán)建立了遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)系統(tǒng)，由ENEL內(nèi)部的Sfera公司負(fù)責(zé)人員培訓(xùn)，設(shè)計(jì)和制定內(nèi)部遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)系統(tǒng)，約有5萬人可以通過其辦公電腦開展學(xué)習(xí)。2003年公司又開通了外網(wǎng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)，使員工從家中通過Internet網(wǎng)進(jìn)行學(xué)習(xí)，目前設(shè)置課程1400多個(gè)。意大利電力-人才培訓(xùn)和開發(fā)體系建立集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)意大利電力-人才培訓(xùn)和開發(fā)體系32建立集團(tuán)統(tǒng)一的績效管理體系制定標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)績跟蹤模板，使組織上下明確所要完成的具體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的透明化定義需要跟蹤的綜合的運(yùn)營績效KPI，并將業(yè)績目標(biāo)細(xì)化分配到各個(gè)層級(jí)：大區(qū)/地區(qū)公司/運(yùn)營單元為某些特定的工程或優(yōu)化項(xiàng)目流程（如精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型）設(shè)計(jì)專門的項(xiàng)目質(zhì)量KPI嚴(yán)格的多層級(jí)業(yè)績對(duì)話，第一時(shí)間掌握當(dāng)前的進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)公司各個(gè)級(jí)別業(yè)績過程的透明化公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)總部和地區(qū)公司層面的業(yè)績對(duì)話，形成自上而下的壓力和督促作用2008年開始推行新的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)；在原有目標(biāo)管理系統(tǒng)下的績效評(píng)價(jià)將結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)能力的評(píng)價(jià)，共同形成年度的評(píng)價(jià)結(jié)果，并與獎(jiǎng)懲掛鉤。意大利電力-績效管理體系建立集團(tuán)統(tǒng)一的績效管理體系意大利電力-績效管理體系33資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告34三、國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐中石油人力資源管理海爾集團(tuán)人力資源管理中央企業(yè)人力資源管理趨勢三、國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐中石油人力資源管理35

中石油集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：成為以石油天然氣為主營業(yè)務(wù)，集油氣上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化的具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)。實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、“三個(gè)跨越”。公司認(rèn)為培養(yǎng)和造就合格的人才隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在，集團(tuán)公司黨組指出要“用事業(yè)凝聚人才、用實(shí)踐造就人才、用機(jī)制激勵(lì)人才”。中國石油公司人力資源管理實(shí)踐中國石油天然氣集團(tuán)公司是以石油天然氣為主營業(yè)務(wù)，集油氣上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化經(jīng)營的中央大型國有企業(yè)。2008年在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名13位，年?duì)I業(yè)收入為1811億美元，管理員工151萬人，是中國最大的企業(yè)。中石油集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：成為以石油天然氣為主營業(yè)務(wù)36統(tǒng)一人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和政策人才發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：建設(shè)一支管理一流、技術(shù)一流、素質(zhì)一流的職工隊(duì)伍，為集團(tuán)公司建設(shè)具有國際競爭力的跨國集團(tuán)戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)型企業(yè)服務(wù)。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)干部選拔政策、統(tǒng)一建立雙通道職業(yè)發(fā)展機(jī)制、統(tǒng)一高端人才引進(jìn)機(jī)制。統(tǒng)一開展對(duì)核心人才和短缺人才的培養(yǎng)選拔借助信息平臺(tái)推進(jìn)總部集中管理建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)范對(duì)下屬單位實(shí)行有效管控中國石油-總部在人力資源管理中的定位統(tǒng)一人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和政策中國石油-總部在人力資源管理中的37中石油通過人力資源管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)總部對(duì)各下屬單位的有效管控中石油通過人力資源管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)總部對(duì)各下屬單位的有效管控38中石油副總經(jīng)理王宜林：集團(tuán)公司人力資源管理系統(tǒng)自批復(fù)上線以來，應(yīng)用效果初步顯現(xiàn)。一是統(tǒng)一管理平臺(tái)，解決了長期困擾人事管理工作的低水平重復(fù)建設(shè)和信息孤島問題，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享。二是規(guī)范人事業(yè)務(wù)，提高了工作效率和信息的準(zhǔn)確性、時(shí)效性。三是增強(qiáng)管控能力，系統(tǒng)摸清家底，提高了透明度。同時(shí)，為盤活人力資源存量、控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)提供了依據(jù)。四是提升分析能力，使用數(shù)據(jù)展示平臺(tái)，可及時(shí)掌握各類人力資源統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)，進(jìn)一步提升了人力資源決策的有效性和可靠性。五是促進(jìn)各級(jí)人事管理人員不斷思考和學(xué)習(xí)，加快了管理觀念的轉(zhuǎn)變。六是促進(jìn)隊(duì)伍建設(shè)，上萬名業(yè)務(wù)人員參加系統(tǒng)建設(shè)和各類系統(tǒng)培訓(xùn)，人事隊(duì)伍的綜合素質(zhì)進(jìn)一步提升。中石油副總經(jīng)理王宜林：39發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢構(gòu)建高端人才隊(duì)伍和短缺人才隊(duì)伍為了保證集團(tuán)公司對(duì)高科技專業(yè)人才、高技能人才和高層次海外人才的供應(yīng)，集團(tuán)公司統(tǒng)一開展對(duì)核心人才和短缺人才的培養(yǎng)選拔工作。通過內(nèi)部借聘、外部引進(jìn)、鍛煉培養(yǎng)，整合集團(tuán)公司整體人才優(yōu)勢，建設(shè)一支優(yōu)秀的國際化人才隊(duì)伍。推行領(lǐng)導(dǎo)人員公開選拔、競聘上崗的選拔機(jī)制。統(tǒng)一采用寬視野、多形式、多渠道引進(jìn)人才機(jī)制。集團(tuán)公司統(tǒng)一通過“中國石油專場招聘會(huì)”、“海外學(xué)人回國創(chuàng)業(yè)周”人才交流活動(dòng)和設(shè)立“中國石油人才網(wǎng)”以及在高校設(shè)立“中國石油獎(jiǎng)學(xué)金”基金等形式引進(jìn)人才。通過海外人員借聘和企業(yè)博士后工作站建設(shè)變?nèi)瞬乓M(jìn)變?yōu)橹橇σM(jìn)。集團(tuán)公司現(xiàn)有15個(gè)工作站。統(tǒng)一建立管理型和專家型雙通道的職業(yè)發(fā)展機(jī)制。建立了三年一個(gè)聘期的集團(tuán)公司高級(jí)技術(shù)專家聘用的常態(tài)機(jī)制。推行專業(yè)技術(shù)人員“評(píng)聘分開”、按崗考核、易崗易薪的崗位管理機(jī)制。中國石油-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢構(gòu)建高端人才隊(duì)伍和短缺人才隊(duì)伍中國石油-人員招40集團(tuán)范圍內(nèi)建成統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)。采用“集中”策略，實(shí)現(xiàn)人力資源管理轉(zhuǎn)型技術(shù)構(gòu)架集中－應(yīng)用服務(wù)器集中在總部數(shù)據(jù)集中－所有單位使用同一套數(shù)據(jù)庫實(shí)施管理集中－統(tǒng)一組織100多家單位實(shí)施。人力資源管理轉(zhuǎn)型：打造四種能力，支撐人才戰(zhàn)略強(qiáng)化規(guī)劃控制手段－提升集團(tuán)管控能力挖掘海量信息價(jià)值－提升決策分析能力貫通人才選用育留－提升人才管理能力促進(jìn)工作機(jī)制轉(zhuǎn)變－提升專業(yè)服務(wù)能力中國石油-人力資源管理信息系統(tǒng)集團(tuán)范圍內(nèi)建成統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)。中國石油-人力資源管41國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐與啟示42海爾獨(dú)創(chuàng)的人力資源開發(fā)系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)，主要是接受并融合日本和美國的體制，并結(jié)合中國人的特點(diǎn)開創(chuàng)的。海爾人力資源管理的特點(diǎn)是公正，公平、公開、合理的。海爾集團(tuán)的人力資源管理實(shí)踐海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。海爾獨(dú)創(chuàng)的人力資源開發(fā)系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)，主要是接受并融43海爾人力資源配制渠道通過內(nèi)部招聘來獲得外部招聘選拔人才借用海外高科技人才通過市場招聘農(nóng)民工動(dòng)態(tài)晉升機(jī)制，能者上，庸者下，平者讓。在位受控，升遷競爭，屆滿輪換，末位淘汰。三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。農(nóng)民合同工的發(fā)展之路管理干部職業(yè)生涯規(guī)劃－－十級(jí)晉升制每個(gè)員工都可以從管理職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)，工人這三個(gè)途徑得到培養(yǎng)和升遷，這三條路是交叉的，可以根據(jù)自己的條件和愿望，選擇自己的升遷道路。海爾集團(tuán)-人力招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置先后與國內(nèi)8家科研公司、25所高校，120名教授聯(lián)合開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)。同時(shí)還與國際大公司如東芝、菲利浦等建立了長期的合作關(guān)系。海爾人力資源配制渠道海爾集團(tuán)-人力招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配44試用員工合格員工優(yōu)秀員工考核因素：時(shí)間業(yè)績工作態(tài)度三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變正常：試用員工一年－－合格員工滿三個(gè)月（獲獎(jiǎng)）－－優(yōu)秀員工優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工分別是正式工、合同工和臨時(shí)工三種工在福利、分房、貼補(bǔ)、醫(yī)療、養(yǎng)老、出國培訓(xùn)、休假都有明顯不同。優(yōu)、合、試的比例為4：5：1，這些有助于培養(yǎng)員工的忠誠度。試用員工合格員工優(yōu)秀員工考核因素：時(shí)間業(yè)績工作態(tài)度三工并45農(nóng)民合同工的發(fā)展之路第一次簽三年合同，培訓(xùn)時(shí)間一年，優(yōu)秀生可提前。定崗，享受試用工的待遇。如果業(yè)務(wù)熟，參加勞動(dòng)競賽，提合理化建議，附合一定條件進(jìn)入三工轉(zhuǎn)換。滿三年：班組長，優(yōu)秀員工，二次以上先進(jìn)，各種明星，小發(fā)明五項(xiàng)以上，第二次簽二年合同。滿五年，初級(jí)以上職稱，科長級(jí)，車間主任，優(yōu)秀員工，三崗以上，二星以上，八項(xiàng)以上攻關(guān)，有資格續(xù)簽合同，第三項(xiàng)簽合同一年滿六年，中級(jí)職稱，中層崗位，市級(jí)以上科研獎(jiǎng)，突出貢獻(xiàn)。則農(nóng)民合同工農(nóng)轉(zhuǎn)非。在物競天擇，適者生存的進(jìn)化過程中，海爾留下了最優(yōu)秀的人才，既幫助員工實(shí)現(xiàn)了個(gè)人目標(biāo)，也對(duì)企業(yè)人力資源作出了巨大的貢獻(xiàn)，海爾的這一招很利害，以低成本用了農(nóng)民工中的優(yōu)秀人才。農(nóng)民合同工的發(fā)展之路第一次簽三年合同，培訓(xùn)時(shí)間一年，優(yōu)秀生可46國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐與啟示47建立統(tǒng)一的立體人才培訓(xùn)體系多層次培訓(xùn)機(jī)構(gòu)多種培訓(xùn)方式崗前培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、人生活培訓(xùn)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、半脫產(chǎn)培訓(xùn)、出國考察培訓(xùn)建立互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)在海爾的每個(gè)班組，每個(gè)車間，每個(gè)廠都有互動(dòng)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。海爾集團(tuán)-人才培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)建立統(tǒng)一的立體人才培訓(xùn)體系海爾集團(tuán)-人才培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)48多層次的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)高等院校國外大公司、科研機(jī)構(gòu)25所高校8家科研機(jī)構(gòu)集團(tuán)公司的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)海爾大學(xué)人力資源中心海爾文化中心考核程序各事業(yè)本部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)培訓(xùn)體系培訓(xùn)實(shí)踐中心教師內(nèi)部教師外聘教師海爾內(nèi)部各級(jí)管理干部多家外國公司考核程序說明：1、教師在全集團(tuán)內(nèi)選拔，確認(rèn)，發(fā)教師聘書2、在外部建立隨時(shí)可調(diào)用的師資隊(duì)伍多層次的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)高等院校國外大公司、科研機(jī)構(gòu)25所高校8家科49回報(bào)社會(huì)（與供應(yīng)鏈共同提高）回報(bào)社會(huì)對(duì)消費(fèi)者的忠誠及共同提高1.培訓(xùn)需求圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)5.培訓(xùn)監(jiān)督體系（培訓(xùn)與激勵(lì)相結(jié)合）4.培訓(xùn)績效評(píng)價(jià)與人力資源相結(jié)合，提高培訓(xùn)效果2.不斷創(chuàng)新及拓展培訓(xùn)內(nèi)容及形式3.創(chuàng)新培訓(xùn)的支持（基礎(chǔ)及軟硬環(huán)境）海爾集團(tuán)培訓(xùn)同步流程回報(bào)社會(huì)回報(bào)社會(huì)1.培訓(xùn)需求5.培訓(xùn)監(jiān)督體系4.培訓(xùn)績效評(píng)價(jià)50趨勢一：傳統(tǒng)人事管理走向現(xiàn)代人力資源管理職工需要話語權(quán)，需要職業(yè)生涯－需求轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理逐步系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、透明化趨勢二：“獨(dú)木橋”變成“雙軌制”經(jīng)營管理人員、科技人員、技能人員有了各自的“通道”，且各通道之間有接口，可以相互流動(dòng)。趨勢三：選干部以“行政級(jí)別”為中心轉(zhuǎn)向“勝任能力”中國移動(dòng)將員工勝任能力分為核心勝任能力、基本能力和專業(yè)能力三大部分，建立了覆蓋２７３個(gè)關(guān)鍵職位的勝任能力模型，建立了測評(píng)工具庫。中央企業(yè)集團(tuán)人力資源管理發(fā)展趨勢趨勢一：傳統(tǒng)人事管理走向現(xiàn)代人力資源管理中央企業(yè)集團(tuán)人力資51趨勢四：建立“分層分類”的綜合績效評(píng)價(jià)考核兵器工業(yè)建立了分類考核制度，將各成員單位分為解困型、調(diào)整型、發(fā)展型和良性發(fā)展型四種，分類提出領(lǐng)導(dǎo)班子任期目標(biāo)，把考核指標(biāo)分為戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術(shù)性和保障性指標(biāo)。趨勢五：對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人分崗考核兵器工業(yè)部將全系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人員分為董事監(jiān)事、企業(yè)經(jīng)營層、企業(yè)管理者和黨群管理者四大序列、３４類崗位，分別進(jìn)行考核。形成對(duì)一個(gè)單位不同副職的分別考核趨勢四：建立“分層分類”的綜合績效評(píng)價(jià)考核52趨勢六：建立系統(tǒng)培訓(xùn)體系許多央企正在投入大量的人力、物力、財(cái)力來規(guī)劃和實(shí)施員工素質(zhì)工程。建立一系列針對(duì)不同崗位的培訓(xùn)體系。建立企業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或?qū)W校趨勢七：人力資源管理信息化許多企業(yè)都建立符合企業(yè)需求的Ｅ－ＨＲ系統(tǒng)。通過信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)人力資源的集約化管理。趨勢六：建立系統(tǒng)培訓(xùn)體系53四、主要經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)人力資源的管控能力人力資源是企業(yè)第一資源；人員與系統(tǒng)的整合，是企業(yè)核心能力的源泉信息、通訊、交通技術(shù)的進(jìn)步，提升集團(tuán)統(tǒng)一配置人力資源的能力提升企業(yè)集團(tuán)對(duì)人才的吸引力通過人才培養(yǎng)和內(nèi)部流動(dòng)，打造為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值的人才隊(duì)伍人力資源管理功能轉(zhuǎn)型從行政和事務(wù)管理走向戰(zhàn)略導(dǎo)向型人力資源管理戰(zhàn)略伙伴：成為高層經(jīng)理和直線經(jīng)理在戰(zhàn)略執(zhí)行中的伙伴專家顧問：成為任務(wù)組織和任務(wù)實(shí)施方面的專家員工服務(wù)：成為員工的堅(jiān)強(qiáng)后盾，積極向高層反映員工的顧慮和擔(dān)憂變革推動(dòng)者：通過流程重組和文化再造增強(qiáng)公司的變革能力

總部人力資源管理定位于如何為企業(yè)的發(fā)展提高更有價(jià)值的活動(dòng)：具有凝聚功能、平臺(tái)功能、指導(dǎo)監(jiān)督的操作功能四、主要經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)人力資源的管控能力54四、主要經(jīng)驗(yàn)形成企業(yè)特有的培訓(xùn)文化和人才價(jià)值理念構(gòu)建一體化的培訓(xùn)體系；開發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)系統(tǒng)，固化企業(yè)特有人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)，形成培訓(xùn)文化；充足的培訓(xùn)資源、完善的制度和配套措施做保障。選擇適合國情和企情的人力資源配置原則ＧＥ的市場化配置模式；東京電力的內(nèi)部配置模式；海爾的三工并存建立戰(zhàn)略性的績效管理體系ＫＰＩ指標(biāo)、目標(biāo)管理、多層次、多類別績效考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部人才流動(dòng)集團(tuán)統(tǒng)一配置人力資源的需要員工職業(yè)發(fā)展的需要四、主要經(jīng)驗(yàn)形成企業(yè)特有的培訓(xùn)文化和人才價(jià)值理念55五、幾點(diǎn)啟示加強(qiáng)人力資源集團(tuán)化運(yùn)作，促進(jìn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效益的發(fā)揮人資管理政策的標(biāo)準(zhǔn)化：人力資源配置的集團(tuán)化；共性服務(wù)資源的集約化：加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部人力資源流動(dòng)的規(guī)范性建設(shè)制定統(tǒng)一的管理政策和制度來有效管理人力資源流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)可流動(dòng)－流動(dòng)規(guī)范－流動(dòng)有效。建立統(tǒng)一崗位分為標(biāo)準(zhǔn)和考核體系，為人力資源優(yōu)化配置提供基礎(chǔ)。加強(qiáng)企業(yè)與員工的互動(dòng)，推進(jìn)“選擇和選拔”結(jié)合機(jī)制。逐步建立戰(zhàn)略性績效管理體系，并持續(xù)改進(jìn)組織績效和員工績效考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合形成分類、分層次的考核目標(biāo)體系建立有效的績效溝通機(jī)制（目標(biāo)計(jì)劃溝通、過程溝通、考評(píng)結(jié)果溝通）加強(qiáng)員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)從集團(tuán)總體層面推進(jìn)充分發(fā)揮員工積極性考慮特殊問題：例如：農(nóng)電工問題、代管企業(yè)縣人才問題五、幾點(diǎn)啟示加強(qiáng)人力資源集團(tuán)化運(yùn)作，促進(jìn)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效56謝謝大家！謝謝大家！57國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)

人力資源管理實(shí)踐與啟示國網(wǎng)經(jīng)研院魏玢2009.8.27國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)

人力資源管理實(shí)踐與啟示國網(wǎng)經(jīng)研院58主要內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐分析框架國外大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐主要經(jīng)驗(yàn)幾點(diǎn)啟示主要內(nèi)容企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐分析框架59一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架考慮如何實(shí)現(xiàn)人力資源的集約化管理，討論以下問題：企業(yè)集團(tuán)總部人力資源管理的定位人員招聘與集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置人才培訓(xùn)和開發(fā)體系集團(tuán)績效管理體系集團(tuán)薪酬管理體系人力資源信息管理系統(tǒng)一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架考慮如何實(shí)現(xiàn)人力資源的60一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架企業(yè)集團(tuán)總部人力資源管理的定位母公司對(duì)子公司的人力資源管理體系決定企業(yè)集團(tuán)是否能實(shí)現(xiàn)人力資源共享和優(yōu)化配置功能凝聚功能：統(tǒng)一人力資源理念、政策和戰(zhàn)略－塑造文化平臺(tái)功能：溝通、交流和共同提高的平臺(tái)指導(dǎo)監(jiān)督：對(duì)企業(yè)重要事項(xiàng)的直接管理和指導(dǎo)模式分類分散式管理集中式管理適中式管理一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架企業(yè)集團(tuán)總部人力資源管61一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架人員招聘與集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置人力資源獲取與配置的需求人力資源規(guī)劃：根據(jù)戰(zhàn)略需要對(duì)人才供應(yīng)缺口分析績效考核：“人事不匹配”－人員再配置需求職業(yè)生涯發(fā)展：員工發(fā)展需求人力資源獲取的渠道人員招聘人力資源再配置：工作輪換、競聘上崗、職位升降、末位淘汰人力資源獲取的客觀依據(jù)工作與人的匹配：能力素質(zhì)模型與人員素質(zhì)測評(píng)一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架人員招聘與集團(tuán)內(nèi)部人力62一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架

人才培訓(xùn)和開發(fā)體系培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略培訓(xùn)需求分析－編制培訓(xùn)計(jì)劃－培訓(xùn)實(shí)施－培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容和課程體系建立培訓(xùn)管理制度一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架63一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架

集團(tuán)績效管理體系組織績效和員工績效績效管理內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃－經(jīng)營計(jì)劃－績效目標(biāo)績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果應(yīng)用績效考核方法目標(biāo)管理ＫＰＩ平衡計(jì)分卡一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架64一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架

集團(tuán)薪酬管理體系薪酬概念企業(yè)向員工提供的報(bào)酬薪酬構(gòu)成經(jīng)濟(jì)性薪酬：基礎(chǔ)工資、績效工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、股權(quán)非經(jīng)濟(jì)性薪酬：工作、工作環(huán)境、組織特征（文化）薪酬與激勵(lì)重要因素其他激勵(lì)：成就感一、企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐－分析框架65二、國外大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐

通用電氣GE公司東京電力TEPCO公司意大利電力ENEL公司二、國外大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐通用電氣GE公司66通用電氣ＧＥ公司的人力資源管理實(shí)踐

GE成為最成功的人才制造機(jī)器，歷任CEO都是成功的管理者。GE是向財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)輸出CEＯ最多的組織,有168家企業(yè)的CEO來自GE。GE豐富的人才資源為企業(yè)的持續(xù)、高速發(fā)展提供保障。GE多年來一直實(shí)現(xiàn)超過整體市場表現(xiàn)的增長，是最受推崇的企業(yè)。通用電氣公司(GE)是集制造業(yè)、金融業(yè)和服務(wù)業(yè)為一體的多元經(jīng)營跨國集團(tuán)公司，下屬子公司和分支機(jī)構(gòu)約400家，分布在美國的35個(gè)州以及其他100多個(gè)國家，擁有員工30多萬人，2008年收入1832億美元，利潤174億美元，在世界500強(qiáng)排11位。通用電氣ＧＥ公司的人力資源管理實(shí)踐通用電氣公司(67通用電氣-總部人力資源管理定位制定公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和基本政策和標(biāo)準(zhǔn)。確定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展思路；統(tǒng)一人力資源管理理念；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)招聘員工的基本原則；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)同類人才配置原則和選拔政策；統(tǒng)一對(duì)員工的培訓(xùn)、考核與激勵(lì)政策等。管理集團(tuán)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才。選拔和任命合適的産業(yè)集團(tuán)一級(jí)的經(jīng)營者，對(duì)公司經(jīng)營型領(lǐng)導(dǎo)人才與業(yè)務(wù)骨干實(shí)行統(tǒng)一配置、統(tǒng)一培養(yǎng)、統(tǒng)一考核、集中培訓(xùn)等。構(gòu)建公司跨國界、跨專業(yè)、跨部門的全球性人才流動(dòng)管理平臺(tái)。建立公司系統(tǒng)人才縱向和橫向流動(dòng)管理制度，建立無邊界企業(yè)的溝通機(jī)制，整合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)外部優(yōu)秀的培訓(xùn)資源，總結(jié)并推廣先進(jìn)的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)；集中研究和解決企業(yè)集團(tuán)人力資源管理的戰(zhàn)略性問題等。

通用電氣的人力資源管理目標(biāo):使GE成為世界上最有吸引力的企業(yè)，人力資源部成為公司公司各部門的戰(zhàn)略合作伙伴，形成造就國際一流領(lǐng)導(dǎo)人才和工作團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)文化?？偛咳肆Y源管理的定位是：公司系統(tǒng)的人力資源管理的戰(zhàn)略決策中心、干部管理中心和管理服務(wù)中心。通用電氣-總部人力資源管理定位制定公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和基68GE高層重視人力資源管理董事會(huì)設(shè)立“人力資源發(fā)展委員會(huì)”，每年召開專題會(huì)，聽取人力資源管理工作匯報(bào)，討論重大問題，討論高層后備干部（最多時(shí)達(dá)60人)的考核情況和發(fā)展計(jì)劃?！耙话咽帧弊ズ髠?，CEO每年用2個(gè)月時(shí)間走訪13個(gè)集團(tuán)，與集團(tuán)總裁討論人力資源工作，匯報(bào)該集團(tuán)20名高層人員情況，同時(shí)了解下屬部門負(fù)責(zé)人情況，面對(duì)面實(shí)現(xiàn)有效溝通。作為集團(tuán)運(yùn)營管理環(huán)節(jié)中的重要環(huán)節(jié)：SessionC運(yùn)行系統(tǒng)考核，實(shí)際是人力資源管理的重要部分，是GE標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)議流程中的重要環(huán)節(jié)?？偛考泄芾碓u(píng)估業(yè)務(wù)線“Top20”人才及其直接下屬（CEO下三級(jí)，～5000人）；協(xié)助CEO管理職業(yè)發(fā)展，提供各種職業(yè)服務(wù)；管理高潛力人才庫，遴選優(yōu)秀人才；通過各種方式管理職業(yè)發(fā)展，提供跨業(yè)務(wù)線跨地區(qū)輪崗機(jī)會(huì)等服務(wù)；建立標(biāo)準(zhǔn)化流程，提供標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)和工具；確保人力資源操作直到最低一層組織都符合GE的整體戰(zhàn)略、價(jià)值觀和文化

GE運(yùn)營管理主要分四個(gè)模塊：sessionI(戰(zhàn)略規(guī)劃）SessionII(年度計(jì)劃）SessionC（業(yè)績考核）sessionD（誠信檢查）GE高層重視人力資源管理GE運(yùn)營管理主要分四個(gè)模塊：ses69通用電氣-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置統(tǒng)一集團(tuán)公司用人的基本標(biāo)準(zhǔn)：招聘員工：技能+GE價(jià)值觀+潛力=GE人。選拔人才：采取以內(nèi)部為主，從基層培養(yǎng)。領(lǐng)導(dǎo)人才標(biāo)準(zhǔn)：領(lǐng)導(dǎo)干部要具有4E品質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式：每年制定接班人計(jì)劃，做到一崗二備。接班人推薦提名，逐級(jí)進(jìn)行，上層確定。制定嚴(yán)密的培養(yǎng)計(jì)劃。采用15－20年的三段式動(dòng)態(tài)選拔模式，為企業(yè)培養(yǎng)符合長期戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)人才，頭5年為初級(jí)培訓(xùn)＋崗位輪換，中間10年為中級(jí)培訓(xùn)＋經(jīng)理崗位鍛煉，后5年為高級(jí)培訓(xùn)＋領(lǐng)導(dǎo)決策鍛煉。注重內(nèi)部升級(jí)：GE公司的領(lǐng)導(dǎo)人員，80%來自集團(tuán)內(nèi)部。統(tǒng)一內(nèi)部流動(dòng)制度：鼓勵(lì)內(nèi)部流動(dòng)，員工在現(xiàn)崗位工作滿一年后，可以申請內(nèi)部轉(zhuǎn)崗。跨地區(qū)、跨業(yè)務(wù)鍛煉高級(jí)人才，提升高級(jí)經(jīng)理的候選人至少在GE的兩個(gè)分公司工作過。每年大約有45%的人員在職務(wù)或職位上有變動(dòng)。

GE價(jià)值觀：堅(jiān)持誠信、注重業(yè)績、渴望變革。4E品質(zhì)：活力、激發(fā)他人的能力、決斷力、執(zhí)行能力通用電氣-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置統(tǒng)一集團(tuán)公司用人的70資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告GE的一體化輪崗機(jī)制-盤活人力資源資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告GE的一體化輪崗機(jī)制-盤活人力資71通用電氣-人才培訓(xùn)和開發(fā)體系建立統(tǒng)一的集團(tuán)人才培訓(xùn)和開發(fā)體系建立完善的培訓(xùn)體系包括基礎(chǔ)培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和價(jià)值觀培訓(xùn)等五部分。建立金字塔型人才培訓(xùn)系統(tǒng)分“領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)”、“新經(jīng)理成長”、“現(xiàn)任經(jīng)理”、“全球性經(jīng)營管理”、“在實(shí)踐中學(xué)習(xí)”、“經(jīng)營者發(fā)展”六個(gè)層次，針對(duì)發(fā)展不同階段的人才。建立全球首家企業(yè)大學(xué)-克勞頓管理學(xué)院根據(jù)層級(jí)體系，對(duì)不同層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)；領(lǐng)導(dǎo)人員（第3層級(jí)及以上）每年必須參加為期一周的培訓(xùn)；“接班人”必須到克勞頓接受領(lǐng)導(dǎo)力課程培訓(xùn)，未經(jīng)培訓(xùn)不得提任；GE高層必須親自到克勞頓授課，一半以上課程公司內(nèi)部專家。建設(shè)全球性網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)

“mylearning@GE”,提供6000多種、300多萬節(jié)網(wǎng)絡(luò)課程集團(tuán)每年投入的培訓(xùn)費(fèi)高達(dá)10億美金通用電氣的宗旨是為每個(gè)員工提供最好的培訓(xùn)，提供大量增進(jìn)個(gè)人成長和專業(yè)技能的機(jī)遇。通用電氣會(huì)盡一切努力，讓每一位員工擁有“終身就業(yè)的能力”，而非“終身就業(yè)的機(jī)會(huì)”。通用電氣-人才培訓(xùn)和開發(fā)體系建立統(tǒng)一的集團(tuán)人才培訓(xùn)和開發(fā)體72克勞頓管理學(xué)院—約翰.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心創(chuàng)立于1956年，是世界上第一大公司的管理學(xué)院GE克勞頓管理學(xué)院有著明確的使命：創(chuàng)造、確定、傳播公司的學(xué)識(shí)，以促進(jìn)GE的發(fā)展，提高GE在全球的競爭能力。負(fù)責(zé)向GE各業(yè)務(wù)部門傳播最佳實(shí)踐、公司的舉措以及學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)、傳播公司的文化和價(jià)值觀。分三類課程：專業(yè)知識(shí)類：如財(cái)務(wù)、人事管理、信息技術(shù)等，其目的是使員工在某一技術(shù)領(lǐng)域更專、更深入；基礎(chǔ)能力類：針對(duì)員工某一事業(yè)發(fā)展階段而設(shè)計(jì)的課程，如新經(jīng)理發(fā)展課程、高級(jí)經(jīng)理課程、高層管理人員發(fā)展課程等等。最佳實(shí)踐類：為推廣全公司范圍的舉措而設(shè)置的課程，如六個(gè)西格瑪每年接受培訓(xùn)的GE高級(jí)經(jīng)理達(dá)到5000-6000人，教員50%來自GE高級(jí)警官人員?？藙陬D管理學(xué)院—約翰.韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心73通用電氣-集團(tuán)績效管理體系統(tǒng)一采取SessionC人力資源評(píng)價(jià)運(yùn)營管理流程采用KPI，逐層分解，總體分解到業(yè)務(wù)組合-分解到業(yè)務(wù)部門-分解到部門-分解到個(gè)人。各人考核采用“又紅又?！痹瓌t，考核價(jià)值觀和業(yè)績兩部分總部制定的標(biāo)準(zhǔn)化人力資源發(fā)展工具實(shí)現(xiàn)人員評(píng)估的一致性和透明性：員工評(píng)估，統(tǒng)一使用EMS系統(tǒng)，包括員工自我評(píng)價(jià)、上下級(jí)互動(dòng)員工評(píng)價(jià)方法：制定員工活力曲線，衡量員工的年度業(yè)績水平，根據(jù)業(yè)績好壞將員工分為最好20%、主流70%和末流10%三個(gè)等級(jí)，是績效兌現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ)。長期績效評(píng)估，采用“9分區(qū)”績效管理法，根據(jù)員工活力曲線（好中差）和長期發(fā)展?jié)摿υu(píng)估值（高中低），將員工進(jìn)一步分為9類，決定員工在GE的獎(jiǎng)懲和職業(yè)發(fā)展道路。注重反饋。考評(píng)結(jié)束以后，以面談反饋方式逐級(jí)進(jìn)行。通用電氣-集團(tuán)績效管理體系統(tǒng)一采取SessionC人力749分區(qū)績效管理評(píng)價(jià)資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告9分區(qū)績效管理評(píng)價(jià)資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告75通用電氣-集團(tuán)薪酬管理體系GE制定集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)體系GE的薪酬結(jié)構(gòu)是典型的美國式薪酬結(jié)構(gòu)薪水年度獎(jiǎng)金股票期權(quán)長期激勵(lì)計(jì)劃不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)不同工人的薪酬結(jié)構(gòu)只有薪水技術(shù)人員則以薪水為主，外加年度獎(jiǎng)金經(jīng)理則以薪水和年度獎(jiǎng)金為主，外加股票期權(quán)執(zhí)行官的薪酬結(jié)構(gòu)包括薪水、年度獎(jiǎng)金、股票期權(quán)和長期激勵(lì)計(jì)劃。大范圍的期權(quán)激勵(lì)，為公司保留了大批最優(yōu)秀的員工通用電氣-集團(tuán)薪酬管理體系GE制定集團(tuán)統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)體系76通用電氣建立強(qiáng)大的人力資源管理系統(tǒng)。其中員工管理系統(tǒng)EMS，包括兩個(gè)方面的員工資料：一是員工自己填寫的內(nèi)部簡歷和自我評(píng)估，二是經(jīng)理根據(jù)員工交流和全面評(píng)估結(jié)果填寫的經(jīng)歷評(píng)估。EMS是員工績效評(píng)價(jià)和管理的基礎(chǔ)。EMS系統(tǒng)及時(shí)為龐大的集團(tuán)提供了準(zhǔn)確的人力資源決策數(shù)據(jù):什么員工需要接受什么培訓(xùn)，什么背景的員工適合怎樣的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。通用電氣-人力資源管理信息系統(tǒng)通用電氣建立強(qiáng)大的人力資源管理系統(tǒng)。通用電氣-人力資源管理77東京電力公司TEPCO人力資源管理實(shí)踐

東京電力人均效率較高。在電力行業(yè)中，雖然規(guī)模不計(jì)法國電力，但是人均營業(yè)收入?yún)s遠(yuǎn)高于這家公司。東京電力公司2007年人均營業(yè)收入91.7萬美元，是法國電力的1.8倍。東京電力的人力資源管理代表了日本企業(yè)的典型模式。東京電力是日本最大的電力公司，集發(fā)輸配售業(yè)務(wù)為一體，2008年銷售收入586億美元，居世界500強(qiáng)124位；公司管理3.8萬人，關(guān)聯(lián)公司3.5萬人。東京電力公司TEPCO人力資源管理實(shí)踐東京電力是日78總部人力資源管理職能公司總部人力資源管理的主要職能有：制定公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、進(jìn)行人員需求調(diào)查、每年滾動(dòng)修訂公司三年人力資源發(fā)展規(guī)劃、新員工招聘、員工考核與獎(jiǎng)勵(lì)、員工培訓(xùn)和內(nèi)部流動(dòng)、培訓(xùn)平臺(tái)建設(shè)、改善工作環(huán)境提升員工福利、員工退休等管理。公司擁有直管的培訓(xùn)中心，構(gòu)建了培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。電力業(yè)務(wù)人力資源一體化管理公司總部人力資源部對(duì)本部和電力業(yè)務(wù)系統(tǒng)的員工實(shí)行統(tǒng)一選聘、任用、培訓(xùn)與考核，降低人資管理成本，提高管理效率。對(duì)關(guān)聯(lián)公司人力資源采取財(cái)務(wù)監(jiān)控模式關(guān)聯(lián)公司管理層人員由公司總部派遣，派遣人員的數(shù)量按股份的比例確定，管理層人員的工資由總公司支付。子公司有內(nèi)部職員的聘用權(quán)。公司總部對(duì)關(guān)聯(lián)子公司有盈利要求，但沒有盈利指標(biāo)，兩年不盈利的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將被撤換。東京電力-總部人力資源管理的定位總部人力資源管理職能東京電力-總部人力資源管理的定位79集約化的人員招聘制度采用長期雇傭＋臨時(shí)聘用的方式優(yōu)化用工成本。將總公司大學(xué)畢業(yè)及以上高素質(zhì)員工比例控制在10％左右，減少人才浪費(fèi)，節(jié)約用工成本。大部分員工畢業(yè)于東京電力高等?？茖W(xué)校。企業(yè)集團(tuán)視角的人力資源配置采取以內(nèi)部為主，從基層培養(yǎng)的人才選拔原則，總部管理人員一般是從主營業(yè)務(wù)一線逐級(jí)選拔上來的優(yōu)秀員工。晉升有嚴(yán)格的年限，從進(jìn)入公司到升為課長（處長級(jí)）年齡均超過40歲，升到部長（部門主任級(jí)）年齡超過50歲?？偛恳话愎芾韱T工55歲后將被派到子公司作管理層。建立員工定期輪崗制度，對(duì)于處級(jí)以下的職工一般每三年進(jìn)行一次崗位流動(dòng)，技術(shù)系列的可以流動(dòng)到事務(wù)系列的崗位，事務(wù)系列的只能在不同事務(wù)系列崗位間流動(dòng)，下屬部門和總部間可以進(jìn)行崗位流動(dòng)，促進(jìn)員工成為復(fù)合型人才。東京電力-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置集約化的人員招聘制度東京電力-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配80統(tǒng)一建設(shè)集團(tuán)公司的培訓(xùn)體系公司有自己的培訓(xùn)中心，包括高層管理培訓(xùn)、技校、高中?？偣局兴{(lán)領(lǐng)員工3.4萬人，其中大部分為公司高等學(xué)校培訓(xùn)出來的高中生。新員工進(jìn)入公司后先進(jìn)行兩周的集中培訓(xùn)，然后掛在勞動(dòng)人事部進(jìn)入部門進(jìn)行三個(gè)月工作鍛煉，之后重新分配到各部門，并繼續(xù)進(jìn)行工作培訓(xùn)。老員工的培訓(xùn)形式有三種，一是遠(yuǎn)程教育，可以在互聯(lián)網(wǎng)上學(xué)習(xí)電力與非電力方面的知識(shí)，學(xué)習(xí)的課程三個(gè)月更新一次。二為面授培訓(xùn)，有脫產(chǎn)和非脫產(chǎn)的，職工可以自愿申請。三是公司外部培訓(xùn)，需領(lǐng)導(dǎo)審批。東京電力-人才培訓(xùn)和開發(fā)體系統(tǒng)一建設(shè)集團(tuán)公司的培訓(xùn)體系東京電力-人才培訓(xùn)和開發(fā)體系81建立依托目標(biāo)管理制度的人事考評(píng)制度目標(biāo)管理制度：以全公司業(yè)績最優(yōu)化為前提的目標(biāo)管理制度，將組織目標(biāo)層層分解到各部門、各層級(jí)，直至每個(gè)公司員工，并以管理級(jí)次確定目標(biāo)達(dá)成度在考核評(píng)價(jià)中所占比重。人事考評(píng)主要考核績效、態(tài)度和能力三個(gè)要素：績效考評(píng)，考察員工在一段時(shí)間內(nèi)目標(biāo)完成情況；態(tài)度考評(píng)，對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行考評(píng)；能力考評(píng)，針對(duì)員工在多大程度上具備與某一資格等級(jí)相稱的能力?？荚u(píng)結(jié)果分多個(gè)等級(jí)，對(duì)每個(gè)等級(jí)劃定強(qiáng)制比例；連續(xù)考評(píng)獲滿分的員工可以提升崗位層級(jí)。設(shè)置雙階梯職業(yè)通道：行政管理和專業(yè)技術(shù)（專門職制度）東京電力-績效管理體系建立依托目標(biāo)管理制度的人事考評(píng)制度東京電力-績效管理體系82采用寬帶層級(jí)薪酬體系，激勵(lì)員工不斷進(jìn)取。公司事務(wù)系列的職業(yè)通道有1-4個(gè)層級(jí)，每級(jí)有1-9個(gè)子級(jí)，員工做到每個(gè)層級(jí)的第9級(jí)之后，可以上升一個(gè)層級(jí)。職工收入由工資、獎(jiǎng)金和股票三部分組成。每個(gè)職工每月購買股票限額為10萬日元，對(duì)購買公司股票的職工可得到購買額的20%的股票贈(zèng)送，職工持股不僅可以激勵(lì)員工的工作熱情，還可以避免被收購風(fēng)險(xiǎn)等。建立福利厚生制度，為職工提供較好的福利。如：發(fā)放補(bǔ)貼生活補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼等；創(chuàng)造工作環(huán)境方面，公司正式員工有醫(yī)療保險(xiǎn)、租房補(bǔ)貼或廉租房使用、公司無風(fēng)險(xiǎn)的廉價(jià)房貸；給職工家屬的消費(fèi)補(bǔ)貼（每年10-15萬日元），優(yōu)惠健身卡和郊外避暑和旅游補(bǔ)貼等。東京電力-薪酬管理體系采用寬帶層級(jí)薪酬體系，激勵(lì)員工不斷進(jìn)取。公司事務(wù)系列的職業(yè)通83意大利電力公司Enel人力資源管理實(shí)踐

意大利電力公司成功地實(shí)施了國際化戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)優(yōu)化。意大利電力公司通過不斷的組織優(yōu)化和人力資源配置，推進(jìn)先進(jìn)的績效管理體系和良好的溝通機(jī)制，成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支撐。意大利電力ENEL是意大利最大的電力公司和歐洲第二大公共事業(yè)公司。2000年以來，迫于電力體制改革要求，ENEL不斷調(diào)整業(yè)務(wù)組合和發(fā)展戰(zhàn)略，聚焦核心業(yè)務(wù)—電力和天然氣生產(chǎn)與配售業(yè)務(wù)，積極實(shí)施國際化戰(zhàn)略。目前，意大利電力的業(yè)務(wù)范圍遍布?xì)W洲、北美和南美洲，約21個(gè)國家和地區(qū),2008年?duì)I業(yè)收入900億美元，世界500強(qiáng)排名62位。意大利電力公司Enel人力資源管理實(shí)踐意大利電力E84建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展政策通過選聘、發(fā)展和培訓(xùn)員工，支持公司流程變革，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)。逐步實(shí)現(xiàn)總部人力資源集中化管理2003年在人事和組織部下面成立了人員招聘機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)按照各部門和公司提供的需求，從外部選拔人才和招聘。2004年將集團(tuán)公司員工管理職能集中到公司總部層面建立集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)公司承擔(dān)共性支撐服務(wù)由EnelServizi統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的人事管理服務(wù)；2005年，將集團(tuán)信息通信、行政管理和服務(wù)等業(yè)務(wù)服務(wù)交由此公司承擔(dān)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的總體效率改進(jìn)；2007年將集團(tuán)采購服務(wù)活動(dòng)也合并進(jìn)入。意大利電力-總部人力資源管理的定位建立統(tǒng)一的人力資源發(fā)展政策意大利電力-總部人力資源管理的定85采取多種方式集中招聘人才由招聘部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)新畢業(yè)生招聘；通過網(wǎng)上公開招聘、與學(xué)校建立合作項(xiàng)目方式招聘；針對(duì)不同專業(yè)建立一系列測試方法，從專業(yè)技能和職業(yè)態(tài)度兩方面考核；2008年在意大利招收９２６名新員工，80%為新畢業(yè)生；不斷組織優(yōu)化帶來人力資源的流動(dòng)和配置從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，重新定位總部和地區(qū)公司的權(quán)限范圍推進(jìn)組織扁平化建設(shè)：共享支持部門集中到總部層面將地區(qū)公司和地區(qū)分公司兩級(jí)架構(gòu)整合成運(yùn)營中心一個(gè)層級(jí)加強(qiáng)專業(yè)化條線管理，以支持組織扁平化采購和營銷實(shí)行完全的專業(yè)“條線”管理，在總部設(shè)立采購和營銷部門資產(chǎn)管理成立獨(dú)立部門，總部設(shè)置資產(chǎn)管理部門意大利電力-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)人力資源配置采取多種方式集中招聘人才意大利電力-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)人力資86資產(chǎn)管理中心(高、中、低壓，6個(gè)經(jīng)理)配電公司總部14個(gè)大區(qū)74個(gè)地區(qū)公司~300個(gè)地區(qū)分公司~1,000個(gè)運(yùn)維作業(yè)單位

配電公司總部電網(wǎng)事業(yè)部

營銷事業(yè)部~320個(gè)運(yùn)維作業(yè)單位~110

個(gè)電網(wǎng)運(yùn)維中心（中、低壓）

6個(gè)高壓地區(qū)資產(chǎn)管理部門6個(gè)大區(qū)公司采購原有以地域?yàn)橹鞯摹皦K狀”組織管理架構(gòu)組織重新定位加強(qiáng)總部對(duì)營銷、資產(chǎn)管理和采購的統(tǒng)一管理職能，提升投資回報(bào)水平地區(qū)公司主要負(fù)責(zé)電網(wǎng)的日常運(yùn)營和維護(hù)，提升電網(wǎng)服務(wù)的質(zhì)量組織扁平化：共享的支持職能部門盡可能集中到總部層面將14個(gè)大區(qū)公司整合成6個(gè)將地區(qū)公司和地區(qū)分公司兩級(jí)架構(gòu)整合成運(yùn)營中心一個(gè)層級(jí)，數(shù)目由~400個(gè)精簡為~110個(gè)最基層運(yùn)維單元由原先的~1000精簡為~320個(gè)組織專業(yè)化：營銷和采購?fù)耆珜?shí)行專業(yè)“條線”管理，地區(qū)營銷和采購人員直接向總部匯報(bào)資產(chǎn)管理專業(yè)化，總部設(shè)置資產(chǎn)管理部門，大區(qū)設(shè)資產(chǎn)管理經(jīng)理，同時(shí)向地區(qū)公司和總部匯報(bào)組織重組的關(guān)鍵舉措戰(zhàn)略目標(biāo)共享支持職能ENEL的組織重組和優(yōu)化資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告資產(chǎn)管理中心(高、中、低壓，6個(gè)經(jīng)理)配電公司總部14個(gè)大87采取積極措施支持組織變革對(duì)員工和工會(huì)組織開展深入的溝通，強(qiáng)調(diào)改革的必要性和可行性設(shè)立專門工作小組進(jìn)行流程重設(shè)開展大規(guī)模的培訓(xùn)工作采取積極措施支持組織變革88建立集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)管理理論和機(jī)制教育培訓(xùn)計(jì)劃：針對(duì)四類人群（新畢業(yè)生雇員、新經(jīng)理、在職經(jīng)理和總裁等）；技能培訓(xùn)：分不同的專業(yè)開展。通過在職培訓(xùn)課程和參加國內(nèi)外咨詢公司和商業(yè)學(xué)校的培訓(xùn)。員工負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)的需要挑選并決定培訓(xùn)計(jì)劃。集團(tuán)建立了遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)系統(tǒng)，由ENEL內(nèi)部的Sfera公司負(fù)責(zé)人員培訓(xùn)，設(shè)計(jì)和制定內(nèi)部遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)系統(tǒng)，約有5萬人可以通過其辦公電腦開展學(xué)習(xí)。2003年公司又開通了外網(wǎng)學(xué)習(xí)系統(tǒng)，使員工從家中通過Internet網(wǎng)進(jìn)行學(xué)習(xí)，目前設(shè)置課程1400多個(gè)。意大利電力-人才培訓(xùn)和開發(fā)體系建立集團(tuán)統(tǒng)一培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)意大利電力-人才培訓(xùn)和開發(fā)體系89建立集團(tuán)統(tǒng)一的績效管理體系制定標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)績跟蹤模板，使組織上下明確所要完成的具體目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的透明化定義需要跟蹤的綜合的運(yùn)營績效KPI，并將業(yè)績目標(biāo)細(xì)化分配到各個(gè)層級(jí)：大區(qū)/地區(qū)公司/運(yùn)營單元為某些特定的工程或優(yōu)化項(xiàng)目流程（如精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型）設(shè)計(jì)專門的項(xiàng)目質(zhì)量KPI嚴(yán)格的多層級(jí)業(yè)績對(duì)話，第一時(shí)間掌握當(dāng)前的進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)公司各個(gè)級(jí)別業(yè)績過程的透明化公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)總部和地區(qū)公司層面的業(yè)績對(duì)話，形成自上而下的壓力和督促作用2008年開始推行新的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力評(píng)價(jià)；在原有目標(biāo)管理系統(tǒng)下的績效評(píng)價(jià)將結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)能力的評(píng)價(jià)，共同形成年度的評(píng)價(jià)結(jié)果，并與獎(jiǎng)懲掛鉤。意大利電力-績效管理體系建立集團(tuán)統(tǒng)一的績效管理體系意大利電力-績效管理體系90資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告資料來源：麥肯錫國網(wǎng)咨詢報(bào)告91三、國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐中石油人力資源管理海爾集團(tuán)人力資源管理中央企業(yè)人力資源管理趨勢三、國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐中石油人力資源管理92

中石油集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：成為以石油天然氣為主營業(yè)務(wù)，集油氣上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化的具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)。實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”、“三個(gè)跨越”。公司認(rèn)為培養(yǎng)和造就合格的人才隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵所在，集團(tuán)公司黨組指出要“用事業(yè)凝聚人才、用實(shí)踐造就人才、用機(jī)制激勵(lì)人才”。中國石油公司人力資源管理實(shí)踐中國石油天然氣集團(tuán)公司是以石油天然氣為主營業(yè)務(wù)，集油氣上下游、內(nèi)外貿(mào)、產(chǎn)銷一體化經(jīng)營的中央大型國有企業(yè)。2008年在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名13位，年?duì)I業(yè)收入為1811億美元，管理員工151萬人，是中國最大的企業(yè)。中石油集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：成為以石油天然氣為主營業(yè)務(wù)93統(tǒng)一人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和政策人才發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：建設(shè)一支管理一流、技術(shù)一流、素質(zhì)一流的職工隊(duì)伍，為集團(tuán)公司建設(shè)具有國際競爭力的跨國集團(tuán)戰(zhàn)略和學(xué)習(xí)型企業(yè)服務(wù)。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)干部選拔政策、統(tǒng)一建立雙通道職業(yè)發(fā)展機(jī)制、統(tǒng)一高端人才引進(jìn)機(jī)制。統(tǒng)一開展對(duì)核心人才和短缺人才的培養(yǎng)選拔借助信息平臺(tái)推進(jìn)總部集中管理建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)規(guī)范對(duì)下屬單位實(shí)行有效管控中國石油-總部在人力資源管理中的定位統(tǒng)一人力資源發(fā)展戰(zhàn)略和政策中國石油-總部在人力資源管理中的94中石油通過人力資源管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)總部對(duì)各下屬單位的有效管控中石油通過人力資源管理信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)總部對(duì)各下屬單位的有效管控95中石油副總經(jīng)理王宜林：集團(tuán)公司人力資源管理系統(tǒng)自批復(fù)上線以來，應(yīng)用效果初步顯現(xiàn)。一是統(tǒng)一管理平臺(tái)，解決了長期困擾人事管理工作的低水平重復(fù)建設(shè)和信息孤島問題，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享。二是規(guī)范人事業(yè)務(wù)，提高了工作效率和信息的準(zhǔn)確性、時(shí)效性。三是增強(qiáng)管控能力，系統(tǒng)摸清家底，提高了透明度。同時(shí)，為盤活人力資源存量、控制總量、優(yōu)化結(jié)構(gòu)提供了依據(jù)。四是提升分析能力，使用數(shù)據(jù)展示平臺(tái)，可及時(shí)掌握各類人力資源統(tǒng)計(jì)分析數(shù)據(jù)，進(jìn)一步提升了人力資源決策的有效性和可靠性。五是促進(jìn)各級(jí)人事管理人員不斷思考和學(xué)習(xí)，加快了管理觀念的轉(zhuǎn)變。六是促進(jìn)隊(duì)伍建設(shè)，上萬名業(yè)務(wù)人員參加系統(tǒng)建設(shè)和各類系統(tǒng)培訓(xùn)，人事隊(duì)伍的綜合素質(zhì)進(jìn)一步提升。中石油副總經(jīng)理王宜林：96發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢構(gòu)建高端人才隊(duì)伍和短缺人才隊(duì)伍為了保證集團(tuán)公司對(duì)高科技專業(yè)人才、高技能人才和高層次海外人才的供應(yīng)，集團(tuán)公司統(tǒng)一開展對(duì)核心人才和短缺人才的培養(yǎng)選拔工作。通過內(nèi)部借聘、外部引進(jìn)、鍛煉培養(yǎng)，整合集團(tuán)公司整體人才優(yōu)勢，建設(shè)一支優(yōu)秀的國際化人才隊(duì)伍。推行領(lǐng)導(dǎo)人員公開選拔、競聘上崗的選拔機(jī)制。統(tǒng)一采用寬視野、多形式、多渠道引進(jìn)人才機(jī)制。集團(tuán)公司統(tǒng)一通過“中國石油專場招聘會(huì)”、“海外學(xué)人回國創(chuàng)業(yè)周”人才交流活動(dòng)和設(shè)立“中國石油人才網(wǎng)”以及在高校設(shè)立“中國石油獎(jiǎng)學(xué)金”基金等形式引進(jìn)人才。通過海外人員借聘和企業(yè)博士后工作站建設(shè)變?nèi)瞬乓M(jìn)變?yōu)橹橇σM(jìn)。集團(tuán)公司現(xiàn)有15個(gè)工作站。統(tǒng)一建立管理型和專家型雙通道的職業(yè)發(fā)展機(jī)制。建立了三年一個(gè)聘期的集團(tuán)公司高級(jí)技術(shù)專家聘用的常態(tài)機(jī)制。推行專業(yè)技術(shù)人員“評(píng)聘分開”、按崗考核、易崗易薪的崗位管理機(jī)制。中國石油-人員招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢構(gòu)建高端人才隊(duì)伍和短缺人才隊(duì)伍中國石油-人員招97集團(tuán)范圍內(nèi)建成統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)。采用“集中”策略，實(shí)現(xiàn)人力資源管理轉(zhuǎn)型技術(shù)構(gòu)架集中－應(yīng)用服務(wù)器集中在總部數(shù)據(jù)集中－所有單位使用同一套數(shù)據(jù)庫實(shí)施管理集中－統(tǒng)一組織100多家單位實(shí)施。人力資源管理轉(zhuǎn)型：打造四種能力，支撐人才戰(zhàn)略強(qiáng)化規(guī)劃控制手段－提升集團(tuán)管控能力挖掘海量信息價(jià)值－提升決策分析能力貫通人才選用育留－提升人才管理能力促進(jìn)工作機(jī)制轉(zhuǎn)變－提升專業(yè)服務(wù)能力中國石油-人力資源管理信息系統(tǒng)集團(tuán)范圍內(nèi)建成統(tǒng)一的人力資源管理系統(tǒng)。中國石油-人力資源管98國內(nèi)外大型企業(yè)集團(tuán)人力資源管理實(shí)踐與啟示99海爾獨(dú)創(chuàng)的人力資源開發(fā)系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)，主要是接受并融合日本和美國的體制，并結(jié)合中國人的特點(diǎn)開創(chuàng)的。海爾人力資源管理的特點(diǎn)是公正，公平、公開、合理的。海爾集團(tuán)的人力資源管理實(shí)踐海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國家建立本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過五萬人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四大支柱產(chǎn)業(yè)，已發(fā)展成全球營業(yè)額超過1000億元規(guī)模的跨國企業(yè)集團(tuán)。海爾獨(dú)創(chuàng)的人力資源開發(fā)系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)，主要是接受并融100海爾人力資源配制渠道通過內(nèi)部招聘來獲得外部招聘選拔人才借用海外高科技人才通過市場招聘農(nóng)民工動(dòng)態(tài)晉升機(jī)制，能者上，庸者下，平者讓。在位受控，升遷競爭，屆滿輪換，末位淘汰。三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。農(nóng)民合同工的發(fā)展之路管理干部職業(yè)生涯規(guī)劃－－十級(jí)晉升制每個(gè)員工都可以從管理職務(wù)、專業(yè)技術(shù)職務(wù)，工人這三個(gè)途徑得到培養(yǎng)和升遷，這三條路是交叉的，可以根據(jù)自己的條件和愿望，選擇自己的升遷道路。海爾集團(tuán)-人力招聘和集團(tuán)內(nèi)部人力資源配置先后與國內(nèi)8家科研公司、25所高校，120名教授聯(lián)合開發(fā)網(wǎng)絡(luò)、