危機(jī)溝通培訓(xùn)課件

第三章危機(jī)溝通第三章危機(jī)溝通1危機(jī)溝通案例

：肯德基陷“秒殺門”

網(wǎng)貼高呼“還我半價(jià)雞腿”

2010年4月6日，大量顧客手拿優(yōu)惠券圍在肯德基北京國展店柜臺前討說法。危機(jī)溝通案例：肯德基陷“秒殺門”

網(wǎng)貼高2“秒殺門”回放之一：

2010年4月5日各大寫字樓的上班族之間在網(wǎng)上互相傳開一份由肯德基優(yōu)惠網(wǎng)推出的肯德基超值星期二特別秒殺優(yōu)惠券。其中有三款優(yōu)惠，分別是外帶全家桶一份：原價(jià)64元立減32元，限2010年4月6日至9日使用；香辣/勁脆雞腿堡買一贈一；以及上校雞塊六塊半價(jià)，原價(jià)11元優(yōu)惠價(jià)5.5元，后兩款限2010年4月6日、13日、20日、27日使用。有網(wǎng)站甚至打出“肯德基優(yōu)惠券整張打印版本，只需1張A4紙”一時(shí)間，互聯(lián)網(wǎng)沸騰了，可以上網(wǎng)的都打印了，人手一份...“秒殺門”回放之一：

2010年4月5日各大寫字樓3肯德基秒殺門KFC傾情演繹“愚”人節(jié)

肯德基秒殺門KFC傾情演繹“愚”人節(jié)

4“秒殺門”回放之二：

4月6日，投訴肯德基出爾反爾取消優(yōu)惠活動的帖子遍布各論壇。據(jù)網(wǎng)友反映，昨日是肯德基“超值星期二”活動優(yōu)惠日子，但從網(wǎng)上辛苦秒殺回來的半價(jià)優(yōu)惠券，突然被肯德基單方面宣布無效。與此同時(shí)，中國肯德基發(fā)表聲明稱，由于部分優(yōu)惠券是假的，所以取消優(yōu)惠兌現(xiàn)。但很多網(wǎng)友不接受解釋，紛紛要求肯德基“還我半價(jià)雞腿”、“還我半價(jià)全家桶”?！懊霘㈤T”回放之二：4月6日，投訴肯德基出爾反爾取消優(yōu)惠5“秒殺門”回放之三：

網(wǎng)友發(fā)帖稱被肯德基忽悠

昨日下午，天涯網(wǎng)友“半價(jià)全家桶”發(fā)帖稱，肯德基在淘寶上面限時(shí)秒殺，“4月5日16時(shí)秒殺的是全家桶，限量100張，有幸我同學(xué)秒到了，然后發(fā)給了其他一些朋友，優(yōu)惠券上面寫明了可以打印可以復(fù)印?！?/p>

網(wǎng)友“半價(jià)全家桶”介紹，6日12時(shí)30分，他去肯德基用優(yōu)惠券，餐廳經(jīng)理收了32元，給了他一個全家桶。然而到下午3時(shí)左右，他朋友又去肯德基，此項(xiàng)優(yōu)惠卻不能用了，經(jīng)理說全家桶活動取消了，周圍也有很多拿著同樣優(yōu)惠券吃閉門羹的人，但優(yōu)惠券上面明明白白寫著能復(fù)印，能打印，全家桶的優(yōu)惠活動是4月6日到9日。

在帖子最后，網(wǎng)友還貼出了肯德基的優(yōu)惠券電子版，稱“KFC，我們不想這么被忽悠，行不?！?/p>

“秒殺門”回放之三：

網(wǎng)友發(fā)帖稱被肯德基忽悠6“秒殺門”回放之四：有人匯總情況一并投訴

同樣的狀況，在貓撲、百度貼吧等各大論壇，都有類似的投訴帖子，有網(wǎng)友甚至把各地的秒殺券使用情況匯總，一并向肯德基投訴。

在百度貼吧的“各地秒殺券使用情況匯總”的帖中，北京網(wǎng)友反饋顯示，一直到下午4時(shí)前后，3種秒殺優(yōu)惠券都能使用。深圳網(wǎng)友也表示，3種優(yōu)惠券都可以使用.

廣州、武漢、太原、天津、蘇州等地網(wǎng)友則反饋，3種秒殺優(yōu)惠券都被拒用。南京、常州有網(wǎng)友反饋稱，優(yōu)惠券下午3時(shí)到4時(shí)可以用，5時(shí)以后都不能用了。有南京網(wǎng)友跟帖稱，晚上7時(shí)左右，不僅優(yōu)惠券不能用，有肯德基店居然暫停營業(yè)了。

優(yōu)惠券一時(shí)能用一時(shí)不能用，有的地方能用有的地方不能用，引起了網(wǎng)友強(qiáng)烈不滿，網(wǎng)友稱肯德基這次陷入了“秒殺門”。“秒殺門”回放之四：有人匯總情況一并投訴

同樣的7“秒殺門”回放之五：肯德基停止后兩輪秒殺

記者隨后查閱了肯德基的官網(wǎng)及聯(lián)系了肯德基的母公司百勝餐飲廣東公司，其公共事務(wù)部工作人員回復(fù)稱，“由于我們餐廳操作失誤，出現(xiàn)了第二、三輪的優(yōu)惠券上午能用，下午不能使用的情況，給消費(fèi)者造成的困惑，我們深表歉意?！弊詈蟾缴狭酥袊系禄俜铰暶?，該聲明稱，個別網(wǎng)站上出現(xiàn)后兩輪秒殺活動的假電子優(yōu)惠券。為此肯德基臨時(shí)決定停止第二輪、第三輪秒殺活動。凡是目前市面上關(guān)于第二輪、第三輪秒殺活動產(chǎn)生的優(yōu)惠券均為假券，肯德基餐廳一律拒收。（廣州日報(bào)陸建鑾）“秒殺門”回放之五：肯德基停止后兩輪秒殺8一、危機(jī)概論

（一）危機(jī)的定義危機(jī)是由組織外部環(huán)境變化或內(nèi)部管理不善造成的可能破壞正常秩序、規(guī)范和目標(biāo)，要求組織在短時(shí)間內(nèi)作出決策，調(diào)動各種資源，加強(qiáng)溝通管理的一種威脅性形勢或狀態(tài)。1·危機(jī)的類型確認(rèn)危機(jī)的類型是正確認(rèn)識危機(jī)、制定危機(jī)管理策略的關(guān)鍵。一、危機(jī)概論

（一）危機(jī)的定義9（１）內(nèi)部原因引發(fā)的危機(jī)生產(chǎn)安全危機(jī):安全意識淡薄、工作過程麻痹大意或者根本不具備生產(chǎn)條件而擅自開工導(dǎo)致的生產(chǎn)事故，如山西、河南特大惡性礦難事件。高管人事危機(jī):企業(yè)家自我膨脹、接班人安排不當(dāng)、高管之間意見分歧、公開發(fā)表不當(dāng)演說、行賄受賄等。:勞資關(guān)系糾紛，“由缺少人性化管理、拖欠工人工資、不承擔(dān)應(yīng)支付的福利、勞動歧視等原因引發(fā)工人消極怠工、集休罷工．如2008年好萊塢編劇大罷工、20０4·年沃爾瑪中國公司拒建工會事件等。文化差異危機(jī)．（１）內(nèi)部原因引發(fā)的危機(jī)10產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，如2008年三鹿奶粉事件。企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī):偷稅漏稅、擴(kuò)張過度導(dǎo)致財(cái)務(wù)資金嚴(yán)重不足，如號稱中國最大民營企業(yè)資本炒作高手“德隆系”的崩塌．商業(yè)機(jī)密危機(jī):商業(yè)機(jī)密被泄露，嚴(yán)重影響企業(yè)業(yè)務(wù)開展或使企業(yè)遭受重大損失的危機(jī)。惡性競爭:商標(biāo)被搶注、被法律訴訟、遭遇對手誹謗等，如2005年奇瑞汽車被通用大宇起訴侵犯知識產(chǎn)權(quán)案。產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，如2008年三鹿奶粉事件。11（２）外部原因引發(fā)的危機(jī)

外界謠言引發(fā)危機(jī)惡意破壞引發(fā)危機(jī)法律糾紛引發(fā)危機(jī)社會抵制運(yùn)動引發(fā)危機(jī)意外事故引發(fā)危機(jī)不利報(bào)道引發(fā)危機(jī)（２）外部原因引發(fā)的危機(jī)12自然災(zāi)害;政治危機(jī)，如政府更迭、國際關(guān)系破裂、政府間經(jīng)貿(mào)摩擦等造成的危機(jī);經(jīng)濟(jì)危機(jī);環(huán)境污染;產(chǎn)業(yè)和科技進(jìn)步危機(jī);;自然災(zāi)害;13危機(jī)溝通培訓(xùn)課件14危機(jī)溝通培訓(xùn)課件15危機(jī)溝通培訓(xùn)課件16危機(jī)溝通培訓(xùn)課件17（二）危機(jī)的特征

１．必然性與偶然性危機(jī)的形成是必然的，這是自然世界和人類社會無可改變的客觀規(guī)律。對于組織而言，危機(jī)來自組織內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的雙重復(fù)雜性和組織自身的局限性（二）危機(jī)的特征

１．必然性與偶然性18

一方面，隨著社會的發(fā)展，組織自身的構(gòu)成要素和運(yùn)作規(guī)則越來越復(fù)雜，而運(yùn)營管理能力和資源配置能力則永遠(yuǎn)具有局恨性;另一方面，組織賴以生存的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，自然災(zāi)害、，突發(fā)事件、惡性競爭等都會對組織造成挑戰(zhàn)和威脅，使危機(jī)的產(chǎn)生成為必然。與此同時(shí)，危機(jī)往往又是由特定的偶然要素促成的。一方面，隨著社會的發(fā)展，組織自身的構(gòu)成要素和運(yùn)作規(guī)則越19閱讀案例1、成功危機(jī)管理案例

中美史克-“PPA”事件背景中美史克天津制藥有限公司(簡稱中美史克)是一家現(xiàn)代化合資制藥企業(yè)。1987年10月投資建廠以來，年生產(chǎn)能力達(dá)23億片(粒、支)。其代表品牌產(chǎn)品有康泰克、芬必得、康德、百多邦等，其中康泰克為支柱性品牌產(chǎn)品，年銷6億元人民幣左右。中美史克生產(chǎn)的康泰克一直是中國感冒藥市場的第一品牌，康泰克上市11年來，累計(jì)銷售量已超過50億粒，其品牌形象深入人心。閱讀案例1、成功危機(jī)管理案例

中美史克-“PPA”事件背景20事故

2000年10月19日美國食品與藥品管理局的一個顧問委員會緊急建議，應(yīng)把PPA(苯丙醇胺)列為“不安全”類藥物，嚴(yán)禁使用。原因是美國耶魯大學(xué)醫(yī)學(xué)院的一項(xiàng)研究報(bào)告表明，服用含有PPA，的制劑容易引起過敏、lC律失常、高血壓、急性腎衰和失眠等嚴(yán)重的不良反應(yīng)，甚至可能引發(fā)心臟病和腦出血。2000年11月6日，美國食品與藥品管理局發(fā)出公共健康公告，要求美國生產(chǎn)商主動停止銷售含PPA的產(chǎn)品。事故21

僅隔10天，中國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局于2000年11月16日就發(fā)布了《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺藥品制劑的通知》要求立即暫停使用和銷售所有含PPA的藥品制劑，同時(shí)暫停對國內(nèi)含PPA的新藥、仿制藥、進(jìn)口藥的審批工作，并進(jìn)一步研究處理意見。在15種被暫停使用和銷售的含PPA的藥品當(dāng)中，包含了中美史克生產(chǎn)的康泰克和康德兩種產(chǎn)品，并且該消息是以中國紅頭文件的形式發(fā)至全國各大媒體的。中國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局的通告一公布，頓時(shí)引起社會的極大關(guān)注，媒體爭相報(bào)道，經(jīng)銷商紛紛來電詢問，康泰克多年來在消費(fèi)者心目中的優(yōu)秀品牌地位陷入危機(jī)之中。僅隔10天，中國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局于2000年11月22中美史克應(yīng)對“PPA”事件過程：（1）反應(yīng)（2）內(nèi)部溝通（3）與經(jīng)銷商溝通（4）與媒體溝通（5）與專業(yè)人士溝通（6）與股東溝通（7）新產(chǎn)品上市中美史克應(yīng)對“PPA”事件過程：（1）反應(yīng)23案例2、不完全成功案例——

比利時(shí)和法國可口可樂中毒事件

1999年6月9日，比利時(shí)120人（其中有40人是學(xué)生）在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機(jī)。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面作用可想而知。可口可樂公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時(shí)部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時(shí)的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因?yàn)槎乜藸柨斯S的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負(fù)責(zé)對外溝通。案例2、不完全成功案例——

比利時(shí)和法國可口可樂中毒事件24

近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因?yàn)闅馕恫缓枚鸬膰I吐及其他不良反應(yīng)，公司認(rèn)為這對公眾健康沒有任何危險(xiǎn)，因而并沒有啟動危機(jī)管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道，報(bào)道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費(fèi)者認(rèn)為可口可樂公司沒有人情味。很快消費(fèi)者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時(shí)和法國政府還堅(jiān)持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識到問題的嚴(yán)重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特從美國趕到比利時(shí)首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強(qiáng)大的宣傳攻勢。然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因?yàn)闅?5最大的失誤是沒有使比利時(shí)和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時(shí)做出反應(yīng)。公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時(shí)發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時(shí)政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關(guān)心，并緊跟比利時(shí)政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。最大的失誤是沒有使比利時(shí)和法國的分公司管理層充分參與26可口可樂公司因?yàn)檫@一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊：1999年底公司宣布利潤減少31%；危機(jī)發(fā)生時(shí)沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷活動；競爭對手抓住這一機(jī)會填補(bǔ)了可口可樂此時(shí)貨架的空白，可口可樂公司總損失達(dá)到1.3億萬美元，幾乎是最初預(yù)計(jì)的兩倍；全球共裁員5200人；董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特被迫辭職（新CEO對公司進(jìn)行重組時(shí)不再延用總公司負(fù)責(zé)制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念）危機(jī)后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽(yù)”?？煽诳蓸饭疽?yàn)檫@一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信27

真是難以相信，世界上最有價(jià)值的品牌在危機(jī)發(fā)生后沒有能成功地保護(hù)其最有價(jià)值的資產(chǎn)——品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。因?yàn)橐粋€龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運(yùn)作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復(fù)雜的機(jī)制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓(xùn)練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當(dāng)措施，做出正確的應(yīng)對，因?yàn)樗麄冏盍私猱?dāng)?shù)氐那闆r。隨著可口可樂公司公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說，可口可樂雖然為此付出了代價(jià)，卻終于贏得了消費(fèi)者的信任。真是難以相信，世界上最有價(jià)值的品牌在危機(jī)發(fā)生后沒有283、完全不成功的案例——?？松就郀柕掀澨栍洼喡┯?/p>

事件發(fā)生在1989年3月24日，?？松就郀柕掀澨栍洼啍R淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進(jìn)入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴(yán)重的漏油事件。當(dāng)時(shí)，人們的第一反應(yīng)是震驚，因?yàn)檫@種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達(dá)、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風(fēng)險(xiǎn)。如果公司能夠采取合適的行動并及時(shí)向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當(dāng)時(shí)公眾急于知道：*公司是否嘗試并阻止事故蔓延？公司是否嘗試并阻止事故蔓延？*公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故，可能的補(bǔ)救措施？可能的補(bǔ)救措施？*公司對發(fā)生的事故是否很在意？3、完全不成功的案例——埃克森公司瓦爾迪茲號油輪漏油29

?？松葲]有做好上述三點(diǎn)，也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關(guān)注，例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負(fù)責(zé)善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。*發(fā)生了什么事；*我們在做什么；*對所發(fā)生事故的感受。人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進(jìn)而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。很多批評家挑剔?？松局飨瘎趥愃埂ぢ鍫柭牭酱笈托孤┦鹿屎鬀]有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機(jī)的嚴(yán)重性。?？松奈C(jī)管理還有其他問題。在知曉危機(jī)的本質(zhì)之后，洛爾先生應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)在紐約建立危機(jī)管理指揮中心作為收集信息并進(jìn)行甄選的中央智囊團(tuán)。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室，以簡要傳達(dá)公司所做的努力，并要求政府支持。洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報(bào)告、簡報(bào)及動態(tài)報(bào)告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。?？松葲]有做好上述三點(diǎn)，也沒有采取合適的措施來30紐約的交換中心每天至少有兩次簡報(bào)對目前動態(tài)進(jìn)行說明，至少有一份每日簡報(bào)由洛爾先生親自負(fù)責(zé)。另一份應(yīng)是通過通信衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的、由美國?？松?、?？松\(yùn)輸隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)參加的記者招待會。?？松ね郀柕掀澨栍洼啍R淺事故的發(fā)生更加強(qiáng)調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機(jī)，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C(jī)管理計(jì)劃。有遠(yuǎn)見的主管知道危機(jī)管理必須作為公司的紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行。?？松形C(jī)管理計(jì)劃，吹噓說原油泄漏在5個小時(shí)內(nèi)就將得到控制，但其最大的問題是這項(xiàng)計(jì)劃從未被試驗(yàn)過。當(dāng)油輪船體裂開時(shí)，兩天過去了還未見公司采取計(jì)劃中的根本措施。如果?？松疽郧霸鲞^危機(jī)模擬試驗(yàn)的話，并使全體船員熟知危機(jī)情況的嚴(yán)酷性和重要性，計(jì)劃本身的缺點(diǎn)在真正的危機(jī)發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。如果及時(shí)得以掌控和修正，埃克森的計(jì)劃或許能夠?qū)崿F(xiàn)其允諾的5個小時(shí)內(nèi)解決問題，原油就不會那樣汩汩地流，就不會污染阿拉斯加純凈的海水。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報(bào)對目前動態(tài)進(jìn)行說明31

因?yàn)榘？松挠?jì)劃沒經(jīng)過驗(yàn)證，其行動反應(yīng)的時(shí)間就顯得太慢了，因此在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴(yán)重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了，?？松坪踹€在危機(jī)中。阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于：接受危機(jī)是不可避免的事實(shí)，并有針對性地早做準(zhǔn)備；試驗(yàn)并修正公司的危機(jī)管理計(jì)劃；當(dāng)不可抗力發(fā)生時(shí)，迅速負(fù)起責(zé)任。CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實(shí)際行動之間、在感知和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負(fù)責(zé)，知道危機(jī)管理過程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容埃克森公司都沒有做到。因?yàn)榘？松挠?jì)劃沒經(jīng)過驗(yàn)證，其行動反應(yīng)的時(shí)間就顯得32二、危機(jī)管理過程

危機(jī)管理是指組織或個人通過危機(jī)監(jiān)測、危機(jī)預(yù)控、危機(jī)決策和危機(jī)處理，從而避免、減少危機(jī)產(chǎn)生的危害，甚至將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會。依據(jù)定義，危機(jī)管理具有不確定性、應(yīng)急性和動態(tài)可變性的特性。危機(jī)管理大師話諾曼R.奧古斯丁將危機(jī)管理過程劃分成6個階段，在不同階段給出了不同的應(yīng)對措施。二、危機(jī)管理過程33第一階段:危機(jī)預(yù)防(事前管理)第二階段:危機(jī)處理（事中管理）第三階段:危機(jī)恢復(fù)管理（事后管理）

第一階段:危機(jī)預(yù)防(事前管理)34第一階段:危機(jī)預(yù)防危機(jī)預(yù)防作為危機(jī)管理的第一階段明確提出，在這一階段建立危機(jī)的預(yù)警機(jī)制并采取相應(yīng)措施，消除危機(jī)可能爆發(fā)的隱患和潛在因素，對企業(yè)和任何組織都是既簡便又經(jīng)濟(jì)的方法。第一階段:危機(jī)預(yù)防35危機(jī)管理的準(zhǔn)備

中國有句成語叫“末雨綢縷”，即警醒人們做任何事情都要提前準(zhǔn)備，要做好各項(xiàng)準(zhǔn)備和應(yīng)對工作。我們的觀點(diǎn)是，無論企業(yè)還是個人，凡事要做最壞的打算，但朝著最好的方向努力。只有這樣，當(dāng)應(yīng)對危機(jī)。這里所說的最壞的打算，即指做好應(yīng)付最壞預(yù)案、行動計(jì)劃，甚至進(jìn)行各類演練等。留意那些細(xì)微影響是多方面的，忽略任一方面的代價(jià)都將是高昂的。危機(jī)管理的準(zhǔn)備

中國有句成語叫“末雨綢縷”，即警36第二階段:危機(jī)處理（事中管理）1、危機(jī)的確認(rèn)

此階段的任務(wù)是確認(rèn)預(yù)想的危機(jī)是否是真的危機(jī)。要知道，公眾的感覺往往是引起危機(jī)的根源。危機(jī)管理者有時(shí)候還必須充當(dāng)偵探的角色。在尋找危機(jī)發(fā)生的相關(guān)蛛絲馬跡的時(shí)候，他們也不妨聽聽公司各個層次和級別人士的看法，并與自己的看法相互印證，從而使得對危機(jī)的判斷更加準(zhǔn)確。

第二階段:危機(jī)處理（事中管理）1、危機(jī)的確認(rèn)37例如:1994年年底英特爾公司奔騰芯片發(fā)生危機(jī)，其實(shí)引發(fā)這場危機(jī)的根本原因，是英特爾公司將一個公共關(guān)系問題當(dāng)成一個技術(shù)問題來處理了。隨之而來的媒體報(bào)道簡直是毀滅性的。不久之后，英特爾公司的收益損失了4·75億美元。例如:1994年年底英特爾公司奔騰芯片發(fā)生危機(jī)，其實(shí)引382、危機(jī)的控制

進(jìn)入此階段，危機(jī)己經(jīng)爆發(fā)，此時(shí)最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是企業(yè)等組織如何控制住危機(jī)，是否有一個大范圍統(tǒng)籌的概念。危機(jī)控制需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。首先，讓一部分職員專職負(fù)責(zé)危機(jī)的控制工作，而其他職員繼續(xù)開展企業(yè)的正常運(yùn)營工作，這是一種比較明智的做法。其次，應(yīng)當(dāng)指定一人作為企業(yè)的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個教訓(xùn)源自另一個法則:如果有足夠多的管理層相互重迭，就肯定會發(fā)生災(zāi)難。2、危機(jī)的控制

進(jìn)入此階段，危機(jī)己經(jīng)爆發(fā)，此時(shí)最為關(guān)39最后，及時(shí)向企業(yè)自己的組織成員，包括客戶、所有者、員工、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報(bào)信息，而不要只是讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應(yīng)的巨大壓力時(shí)，也不能忽視這些對公司消息特別關(guān)心的人群。最后，及時(shí)向企業(yè)自己的組織成員，包括客戶、所有者、40事實(shí)上，人們關(guān)注的往往并不是事件本身，而是管理層對事件的態(tài)度。這里，我們再次強(qiáng)調(diào)一個原則，即企業(yè)要想取得長遠(yuǎn)利益，在控制危機(jī)時(shí)就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅是公司的短期利益。事實(shí)上，人們關(guān)注的往往并不是事件本身，而是管理層對事413、危機(jī)的解決速度、態(tài)度、應(yīng)變能力是危機(jī)管理的幾個關(guān)鍵性指標(biāo)。3、危機(jī)的解決速度、態(tài)度、應(yīng)變能力是危機(jī)管理的幾個關(guān)鍵性指標(biāo)42第三階段:危機(jī)恢復(fù)管理（事后管理）

1、總結(jié)危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)2、一旦遇到危機(jī)接受它、管理它，將視野放長遠(yuǎn)一些、通過危機(jī)獲得一些商業(yè)機(jī)會，或取得社會公眾的更多信賴。3、從危機(jī)中獲利第三階段:危機(jī)恢復(fù)管理（事后管理）

1、總結(jié)危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)43案例：

藥家鑫的父母處理危機(jī)的態(tài)度、方法“如果沒有能量，能夠?qū)ξ覀冎弥焕?？”在王輝看來，藥家鑫父母的態(tài)度壓根兒就不是冷漠，而是“瞧不起我們農(nóng)民”，繼而視此為藥家的“自信”事實(shí)上，藥家和張家完全有可能建立信任。許濤和王輝都告訴記者，張妙的父親張平選，一位57歲的樸素農(nóng)民，在女兒遇害后不久曾連續(xù)多次找到刑警隊(duì)、律師，主動提出希望見一見藥家鑫的父母，“想看看藥家鑫的父母到底是什么樣的人，養(yǎng)出了這樣的孩子！”案例：

藥家鑫的父母處理危機(jī)的態(tài)度、方法“如果沒有能44

“當(dāng)時(shí)在張平選的心里，對藥家鑫父母是有同情的?！钡屧S濤感到費(fèi)解的是，對于受害人家屬的這一主動請求，藥家鑫父母一再予以拒絕，“不愿見面”。

王輝說，本來就是他們主動上門，自己也不會見。但岳父主動找了三次，他們竟不見，“藥家鑫殺人說是因?yàn)檗r(nóng)民難纏，都說是有其父必有其子，我看是有其子必有其父”。路鋼解釋，當(dāng)初藥家鑫父母是有顧慮的，一是錢沒湊夠，見面也沒有實(shí)際意義；二是擔(dān)心進(jìn)村之后人身安全無法保障；再就是覺得沒有臉見。

“當(dāng)時(shí)在張平選的心里，對藥家鑫父母是有同情的?！钡屧S濤感45

王輝等人對此并不認(rèn)同，“根本就沒談賠償?shù)氖拢f什么錢？”安全問題更是無稽之談。至于律師后來留下的藥家鑫父母的手機(jī)號碼和座機(jī)號碼根本沒人接。只是在后來警方提出將張妙下葬后，張家通過警方先后兩次拿到了藥家提供的1.2萬元和3000元喪葬費(fèi)，前后間隔半個月。直到案發(fā)后的第128天，張妙家人和藥家鑫父母才有了迄今為止唯一一次見面。

王輝等人對此并不認(rèn)同，“根本就沒談賠償?shù)氖?，說什么錢46

那是2月25日。在西安市長安區(qū)一家招待所的包間內(nèi)，藥家鑫的父母在律師路鋼及助手的陪同下，與張妙的父親張平選以及一教師朋友、許濤，坐到了一起。當(dāng)?shù)孛襟w兩位記者現(xiàn)場見證?！八幖姻蔚哪赣H一進(jìn)門就下跪，藥家鑫的父親則不斷說著對不起?！痹S濤說，雙方幾乎沒有什么交流，藥家鑫的父母將帶來的3萬塊錢放在桌上，張平選沒有要。雙方見面約持續(xù)了十幾分鐘。第二天，藥家鑫母親向受害者父親下跪道歉的照片在當(dāng)?shù)貓?bào)紙上刊發(fā)。

那是2月25日。在西安市長安區(qū)一家招待所的包間內(nèi)47

“我當(dāng)時(shí)就火了！”張顯從照片上一看到路鋼頓時(shí)就非常生氣，“前一天晚上，我們?nèi)シㄔ侯I(lǐng)傳票，有本地報(bào)紙記者喊我們一起吃飯，路鋼在場，但始終沒有介紹，我們以為他也是記者呢，結(jié)果是摸我們底牌來著！”張顯感覺被愚弄，“這是知道馬上就要開庭了，才來收買我們?！边@無疑加劇了雙方的芥蒂。許濤在與他們長時(shí)間的接觸中明顯感覺到，正是在這種冷漠的態(tài)度面前，“張妙家人可憐對方的心最終消失，直到演化到不要一分錢民事賠償也要看到藥家鑫死?！薄叭绻麤]有能量，能夠?qū)ξ覀冎弥焕?？”在王輝看來，藥家鑫父母的態(tài)度壓根兒就不是冷漠，而是“瞧不起我們農(nóng)民”，繼而視此為藥家的“自信”?！拔耶?dāng)時(shí)就火了！”張顯從照片上一看到路鋼頓時(shí)就非常生氣，“48危機(jī)恢復(fù)管理

危機(jī)事件的平息，并不意味著危機(jī)管理的終結(jié)作為管理體系中的一個重要范疇，危機(jī)恢復(fù)管理成為了擺在組織面前的重要任務(wù)。同危機(jī)預(yù)警、計(jì)劃實(shí)施工樣，恢復(fù)管理也決定著整個危機(jī)管理的成敗，在危機(jī)恢復(fù)期，重心由遏制危機(jī)事件本身，轉(zhuǎn)移到危機(jī)問題的根本解決上來焦點(diǎn)在于危機(jī)誘因的消除，以避免危機(jī)的再次發(fā)生或升級，并使組織發(fā)現(xiàn)契機(jī)，重?zé)ㄉ鷻C(jī)。危機(jī)恢復(fù)管理49恢復(fù)和改善組織形象

1.轉(zhuǎn)移視線

所謂轉(zhuǎn)移視線，即把公眾關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到那些可以擺脫組織責(zé)任或于組織有利的問題上去。通常的做法有兩個:一是把組織描繪成不公正環(huán)境的犧牲品，以引起人們對替罪羊、真正責(zé)任者和其他問題根源的責(zé)問.二是"制造"新聞事件以引起公眾關(guān)注，從而轉(zhuǎn)移他們對危機(jī)的注意力。目的也在于匯聚公眾對企業(yè)新動向的注意力，而非沉浸在危機(jī)的創(chuàng)傷之中。恢復(fù)和改善組織形象

502、合理避責(zé)

這一策略適用于組織的確應(yīng)該由自身承擔(dān)危機(jī)責(zé)任的情況。危機(jī)結(jié)柬后，組織可以有機(jī)會在相對平緩的環(huán)境下，比較從容地向公眾分析和解釋危機(jī)的爆發(fā)誘因和發(fā)展過程。譬如，組織可以強(qiáng)調(diào)危機(jī)的偶發(fā)性，確實(shí)因出乎意外而導(dǎo)致措手不及;也可以告知公眾自己有著良好的意圖并且付出了努力，但仍然未能規(guī)避損害。這些方法能夠在一定程度上喚起公眾的同情和理解，以更冷靜的態(tài)度審視組織的形象和聲譽(yù)。2、合理避責(zé)

這一策略適用于組織的確應(yīng)該由自身513、減少敵意

·班尼特提出了減少公眾敵意的六個戰(zhàn)術(shù)方法:援助，是指組織為降低和消除受害者遭受的損害而采取的支援和救助行為;最小化，是指減少或者輕描淡寫自身的錯誤行為，以使負(fù)面影響降到最低;區(qū)分，是指把人為錯誤與社會大環(huán)境的深層次矛盾區(qū)別開來;超脫，是指向人們描繪一種美好前景或新的發(fā)展機(jī)會，而非陷于危機(jī)陰影不能自拔;3、減少敵意

·班尼特提出了減少公眾敵意的六個戰(zhàn)術(shù)方法52反擊，是指號召公眾同自己一道向造成危機(jī)的錯誤發(fā)起挑戰(zhàn)，似期贏得公眾的參與，塑造主動、開放的組織形象;補(bǔ)償，是指在評估公眾損害的基礎(chǔ)上，提供有形或無形補(bǔ)償。反擊，是指號召公眾同自己一道向造成危機(jī)的錯誤發(fā)起挑戰(zhàn)，似期贏534、戰(zhàn)略自責(zé)

與合理避責(zé)和減少敵意中對自身責(zé)任的輕描淡寫不同，組織還可以執(zhí)行一個更坦誠、更大膽的策略:“戰(zhàn)略式自責(zé)。“這一策略包括公開道歉、仟悔和尋求公眾的寬恕，謂之“戰(zhàn)略式”，是因?yàn)樗鼞?yīng)在組織非常有把握的情境下采用.不適宜的時(shí)機(jī)下和盤托出必然冒極大風(fēng)險(xiǎn);而在適宜時(shí)機(jī)公開檢討自己，則可能讓自己贏得認(rèn)可和貨許。4、戰(zhàn)略自責(zé)545

、重返社會公共空間

組織要走出危機(jī)泥潭，應(yīng)重返社會公共空間，參與社會公共事務(wù)。這包括主動出席各類社會公共活動，并發(fā)出自己的聲音;主動加入社區(qū)、行業(yè)建設(shè)，樹立負(fù)責(zé)任的組織公民形象;主動發(fā)起慈善、贊助活動，傳播自己的價(jià)值主張。5、重返社會公共空間組織要走出危機(jī)泥潭，應(yīng)重55利用危機(jī)

危機(jī)可能引發(fā)組織結(jié)構(gòu)的改變、社會關(guān)系、價(jià)值觀念的重構(gòu)，給組織帶來轉(zhuǎn)型、再造的機(jī)遇。一個成熟、智慧的組織領(lǐng)導(dǎo)者會發(fā)現(xiàn)，危機(jī)提供了一個嶄新的認(rèn)識視角，使他更理性、更深人地休察組織的生存處境，同時(shí)也提供了改善組織形象、進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化和關(guān)系、調(diào)整的機(jī)會。與此相對應(yīng)，恢復(fù)管理不但要關(guān)注危機(jī)的負(fù)面影響，以求補(bǔ)救;也要著眼危機(jī)的正面影響，以求超越。利用危機(jī)危機(jī)可能引發(fā)組織結(jié)構(gòu)的改變、社會關(guān)系、價(jià)值56對于企業(yè)來說，在危機(jī)恢復(fù)管理中可以利用如下機(jī)會:

一是借機(jī)裁減冗員，優(yōu)化企業(yè)運(yùn)營機(jī)制。在危機(jī)剛過這一特殊時(shí)期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)“的變革，其阻力和成本比正常狀態(tài)下小很多。如，911以后華爾街許多大公司都借機(jī)裁掉了那些不稱職的員工，撤銷了那些可有可無的部門機(jī)構(gòu)，同時(shí)對企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制進(jìn)行了全面檢討，彌補(bǔ)體制缺陷，提升運(yùn)營效率。對于企業(yè)來說，在危機(jī)恢復(fù)管理中可以利用如下57

二是調(diào)整戰(zhàn)略方向，規(guī)劃新的發(fā)展目標(biāo)。危機(jī)使企業(yè)受到洗禮和歷練，使之對市場、競爭和資源等各類影響生存和發(fā)展的要素有了更深刻的認(rèn)識和評價(jià)。在此基礎(chǔ)上，洞察社會和市場發(fā)展大勢，明確方向、因勢利導(dǎo)、依勢而行;同時(shí)，前事不忘，后事之師，使企業(yè)走可持續(xù)發(fā)展之路;

三是通過危機(jī)學(xué)習(xí)和提升運(yùn)營、管理技能，加強(qiáng)駕馭企業(yè)發(fā)展的能力。二是調(diào)整戰(zhàn)略方向，規(guī)劃新的發(fā)展目標(biāo)。危機(jī)使企業(yè)受到洗58

四是企業(yè)價(jià)值觀的重構(gòu)。危機(jī)的巨大沖擊迫使企業(yè)進(jìn)行自我反省，修正和重構(gòu)自身的價(jià)值系統(tǒng)。許多研究者都指出了個問題:企業(yè)遭遇危機(jī)，特別是那些因管理不善造成的危機(jī)，其根源往往是企業(yè)的價(jià)值觀存在問題。所謂企業(yè)價(jià)值觀，:是指企業(yè)對自我存在的意義和對社會存在的意義的根本觀念，其直觀反應(yīng)是企業(yè)如何定位自己的使命。就像影響一個人的成長軌跡一樣，價(jià)值觀也決定著一個企業(yè)的興衰。危機(jī)過后，企業(yè)可以重新審視自己的價(jià)值觀「糾正偏差，棄惡揚(yáng)善，使之步人正確軌道。事實(shí)上，正確價(jià)值觀的培養(yǎng)和樹立，是企業(yè)基業(yè)長青、安定繁榮的根本保障。四是企業(yè)價(jià)值觀的重構(gòu)。危機(jī)的巨大沖擊迫使企業(yè)進(jìn)行59五、危機(jī)會促使企業(yè)從沉重的代價(jià)中獲得許多有益的教訓(xùn)和啟示，把壞事變成好事。危機(jī)的妥善處理將充分體現(xiàn)企業(yè)的綜合實(shí)力，危機(jī)中企業(yè)若表現(xiàn)出良好的社會責(zé)任，會使企業(yè)的知名度和美譽(yù)度大大提升，由此帶來的無形資產(chǎn)的增殖甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過危機(jī)造成的損失，企業(yè)因禍得福。五、危機(jī)會促使企業(yè)從沉重的代價(jià)中獲得許多有益的教訓(xùn)和啟示，把60危機(jī)溝通者需要掌握的基本技巧1、創(chuàng)建坦誠和睦的氛圍。2、證明企業(yè)己經(jīng)認(rèn)清了問題或正在努力采取措施弄清問題。3、只傳達(dá)能確切證明的信息4、對公眾表現(xiàn)出誠懇態(tài)度。5、告知社會公眾進(jìn)行反饋和建議的聯(lián)系方式。隨時(shí)接受媒體和有關(guān)公眾的訪問。6、強(qiáng)調(diào)企業(yè)對公眾的感激。表達(dá)感激是一種情感溝通，有利于拉近交流雙方的距離。危機(jī)溝通者需要掌握的基本技巧1、創(chuàng)建坦誠和睦的氛圍。61關(guān)于與新聞媒體溝通的幾個問題：一、新聞媒體對危機(jī)管理的不利影響1、媒體可能成為危機(jī)的制造者。2、媒體可能成為危機(jī)的促進(jìn)者。3、媒體可能成為危機(jī)管理的妨礙者。關(guān)于與新聞媒體溝通的幾個問題：一、新聞媒體對危機(jī)管理的不利影62二、與媒體有效溝通的策略

1、在危機(jī)期間與公眾的有效傳播溝通十分重要。2、要與新聞媒體保持密切聯(lián)系，爭取他們的諒解與合作，切忌與之對抗。在發(fā)布信息3、企業(yè)應(yīng)該使自己成為危機(jī)信息權(quán)威渠道。4、在企業(yè)危機(jī)時(shí)最有利的辦法是，向媒介、政府、雇員、當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、消費(fèi)者、股東、記者及其他關(guān)心此事的人提供較完整酌信息并接受他們的詢問。5、事件發(fā)生最初是危機(jī)最難處理的時(shí)候，二、與媒體有效溝通的策略

1、在危機(jī)期間與公眾的有效傳播溝通63三、企業(yè)正確應(yīng)對新聞媒體的技巧

1、快速傲出反應(yīng)2、聯(lián)合專業(yè)公關(guān)公司處理危機(jī)3、讓CEO出面4、·對末知的事實(shí)不要推測5、不要隱瞞事實(shí)真相6、為媒休采訪敞開大門7、統(tǒng)一口徑，用一個聲音說活8、·頻繁溝通三、企業(yè)正確應(yīng)對新聞媒體的技巧

1、快速傲出反應(yīng)64第三章危機(jī)溝通第三章危機(jī)溝通65危機(jī)溝通案例

：肯德基陷“秒殺門”

網(wǎng)貼高呼“還我半價(jià)雞腿”

2010年4月6日，大量顧客手拿優(yōu)惠券圍在肯德基北京國展店柜臺前討說法。危機(jī)溝通案例：肯德基陷“秒殺門”

網(wǎng)貼高66“秒殺門”回放之一：

2010年4月5日各大寫字樓的上班族之間在網(wǎng)上互相傳開一份由肯德基優(yōu)惠網(wǎng)推出的肯德基超值星期二特別秒殺優(yōu)惠券。其中有三款優(yōu)惠，分別是外帶全家桶一份：原價(jià)64元立減32元，限2010年4月6日至9日使用；香辣/勁脆雞腿堡買一贈一；以及上校雞塊六塊半價(jià)，原價(jià)11元優(yōu)惠價(jià)5.5元，后兩款限2010年4月6日、13日、20日、27日使用。有網(wǎng)站甚至打出“肯德基優(yōu)惠券整張打印版本，只需1張A4紙”一時(shí)間，互聯(lián)網(wǎng)沸騰了，可以上網(wǎng)的都打印了，人手一份...“秒殺門”回放之一：

2010年4月5日各大寫字樓67肯德基秒殺門KFC傾情演繹“愚”人節(jié)

肯德基秒殺門KFC傾情演繹“愚”人節(jié)

68“秒殺門”回放之二：

4月6日，投訴肯德基出爾反爾取消優(yōu)惠活動的帖子遍布各論壇。據(jù)網(wǎng)友反映，昨日是肯德基“超值星期二”活動優(yōu)惠日子，但從網(wǎng)上辛苦秒殺回來的半價(jià)優(yōu)惠券，突然被肯德基單方面宣布無效。與此同時(shí)，中國肯德基發(fā)表聲明稱，由于部分優(yōu)惠券是假的，所以取消優(yōu)惠兌現(xiàn)。但很多網(wǎng)友不接受解釋，紛紛要求肯德基“還我半價(jià)雞腿”、“還我半價(jià)全家桶”?！懊霘㈤T”回放之二：4月6日，投訴肯德基出爾反爾取消優(yōu)惠69“秒殺門”回放之三：

網(wǎng)友發(fā)帖稱被肯德基忽悠

昨日下午，天涯網(wǎng)友“半價(jià)全家桶”發(fā)帖稱，肯德基在淘寶上面限時(shí)秒殺，“4月5日16時(shí)秒殺的是全家桶，限量100張，有幸我同學(xué)秒到了，然后發(fā)給了其他一些朋友，優(yōu)惠券上面寫明了可以打印可以復(fù)印?！?/p>

網(wǎng)友“半價(jià)全家桶”介紹，6日12時(shí)30分，他去肯德基用優(yōu)惠券，餐廳經(jīng)理收了32元，給了他一個全家桶。然而到下午3時(shí)左右，他朋友又去肯德基，此項(xiàng)優(yōu)惠卻不能用了，經(jīng)理說全家桶活動取消了，周圍也有很多拿著同樣優(yōu)惠券吃閉門羹的人，但優(yōu)惠券上面明明白白寫著能復(fù)印，能打印，全家桶的優(yōu)惠活動是4月6日到9日。

在帖子最后，網(wǎng)友還貼出了肯德基的優(yōu)惠券電子版，稱“KFC，我們不想這么被忽悠，行不?！?/p>

“秒殺門”回放之三：

網(wǎng)友發(fā)帖稱被肯德基忽悠70“秒殺門”回放之四：有人匯總情況一并投訴

同樣的狀況，在貓撲、百度貼吧等各大論壇，都有類似的投訴帖子，有網(wǎng)友甚至把各地的秒殺券使用情況匯總，一并向肯德基投訴。

在百度貼吧的“各地秒殺券使用情況匯總”的帖中，北京網(wǎng)友反饋顯示，一直到下午4時(shí)前后，3種秒殺優(yōu)惠券都能使用。深圳網(wǎng)友也表示，3種優(yōu)惠券都可以使用.

廣州、武漢、太原、天津、蘇州等地網(wǎng)友則反饋，3種秒殺優(yōu)惠券都被拒用。南京、常州有網(wǎng)友反饋稱，優(yōu)惠券下午3時(shí)到4時(shí)可以用，5時(shí)以后都不能用了。有南京網(wǎng)友跟帖稱，晚上7時(shí)左右，不僅優(yōu)惠券不能用，有肯德基店居然暫停營業(yè)了。

優(yōu)惠券一時(shí)能用一時(shí)不能用，有的地方能用有的地方不能用，引起了網(wǎng)友強(qiáng)烈不滿，網(wǎng)友稱肯德基這次陷入了“秒殺門”?！懊霘㈤T”回放之四：有人匯總情況一并投訴

同樣的71“秒殺門”回放之五：肯德基停止后兩輪秒殺

記者隨后查閱了肯德基的官網(wǎng)及聯(lián)系了肯德基的母公司百勝餐飲廣東公司，其公共事務(wù)部工作人員回復(fù)稱，“由于我們餐廳操作失誤，出現(xiàn)了第二、三輪的優(yōu)惠券上午能用，下午不能使用的情況，給消費(fèi)者造成的困惑，我們深表歉意?！弊詈蟾缴狭酥袊系禄俜铰暶鳎撀暶鞣Q，個別網(wǎng)站上出現(xiàn)后兩輪秒殺活動的假電子優(yōu)惠券。為此肯德基臨時(shí)決定停止第二輪、第三輪秒殺活動。凡是目前市面上關(guān)于第二輪、第三輪秒殺活動產(chǎn)生的優(yōu)惠券均為假券，肯德基餐廳一律拒收。（廣州日報(bào)陸建鑾）“秒殺門”回放之五：肯德基停止后兩輪秒殺72一、危機(jī)概論

（一）危機(jī)的定義危機(jī)是由組織外部環(huán)境變化或內(nèi)部管理不善造成的可能破壞正常秩序、規(guī)范和目標(biāo)，要求組織在短時(shí)間內(nèi)作出決策，調(diào)動各種資源，加強(qiáng)溝通管理的一種威脅性形勢或狀態(tài)。1·危機(jī)的類型確認(rèn)危機(jī)的類型是正確認(rèn)識危機(jī)、制定危機(jī)管理策略的關(guān)鍵。一、危機(jī)概論

（一）危機(jī)的定義73（１）內(nèi)部原因引發(fā)的危機(jī)生產(chǎn)安全危機(jī):安全意識淡薄、工作過程麻痹大意或者根本不具備生產(chǎn)條件而擅自開工導(dǎo)致的生產(chǎn)事故，如山西、河南特大惡性礦難事件。高管人事危機(jī):企業(yè)家自我膨脹、接班人安排不當(dāng)、高管之間意見分歧、公開發(fā)表不當(dāng)演說、行賄受賄等。:勞資關(guān)系糾紛，“由缺少人性化管理、拖欠工人工資、不承擔(dān)應(yīng)支付的福利、勞動歧視等原因引發(fā)工人消極怠工、集休罷工．如2008年好萊塢編劇大罷工、20０4·年沃爾瑪中國公司拒建工會事件等。文化差異危機(jī)．（１）內(nèi)部原因引發(fā)的危機(jī)74產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，如2008年三鹿奶粉事件。企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī):偷稅漏稅、擴(kuò)張過度導(dǎo)致財(cái)務(wù)資金嚴(yán)重不足，如號稱中國最大民營企業(yè)資本炒作高手“德隆系”的崩塌．商業(yè)機(jī)密危機(jī):商業(yè)機(jī)密被泄露，嚴(yán)重影響企業(yè)業(yè)務(wù)開展或使企業(yè)遭受重大損失的危機(jī)。惡性競爭:商標(biāo)被搶注、被法律訴訟、遭遇對手誹謗等，如2005年奇瑞汽車被通用大宇起訴侵犯知識產(chǎn)權(quán)案。產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)，如2008年三鹿奶粉事件。75（２）外部原因引發(fā)的危機(jī)

外界謠言引發(fā)危機(jī)惡意破壞引發(fā)危機(jī)法律糾紛引發(fā)危機(jī)社會抵制運(yùn)動引發(fā)危機(jī)意外事故引發(fā)危機(jī)不利報(bào)道引發(fā)危機(jī)（２）外部原因引發(fā)的危機(jī)76自然災(zāi)害;政治危機(jī)，如政府更迭、國際關(guān)系破裂、政府間經(jīng)貿(mào)摩擦等造成的危機(jī);經(jīng)濟(jì)危機(jī);環(huán)境污染;產(chǎn)業(yè)和科技進(jìn)步危機(jī);;自然災(zāi)害;77危機(jī)溝通培訓(xùn)課件78危機(jī)溝通培訓(xùn)課件79危機(jī)溝通培訓(xùn)課件80危機(jī)溝通培訓(xùn)課件81（二）危機(jī)的特征

１．必然性與偶然性危機(jī)的形成是必然的，這是自然世界和人類社會無可改變的客觀規(guī)律。對于組織而言，危機(jī)來自組織內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的雙重復(fù)雜性和組織自身的局限性（二）危機(jī)的特征

１．必然性與偶然性82

一方面，隨著社會的發(fā)展，組織自身的構(gòu)成要素和運(yùn)作規(guī)則越來越復(fù)雜，而運(yùn)營管理能力和資源配置能力則永遠(yuǎn)具有局恨性;另一方面，組織賴以生存的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，自然災(zāi)害、，突發(fā)事件、惡性競爭等都會對組織造成挑戰(zhàn)和威脅，使危機(jī)的產(chǎn)生成為必然。與此同時(shí)，危機(jī)往往又是由特定的偶然要素促成的。一方面，隨著社會的發(fā)展，組織自身的構(gòu)成要素和運(yùn)作規(guī)則越83閱讀案例1、成功危機(jī)管理案例

中美史克-“PPA”事件背景中美史克天津制藥有限公司(簡稱中美史克)是一家現(xiàn)代化合資制藥企業(yè)。1987年10月投資建廠以來，年生產(chǎn)能力達(dá)23億片(粒、支)。其代表品牌產(chǎn)品有康泰克、芬必得、康德、百多邦等，其中康泰克為支柱性品牌產(chǎn)品，年銷6億元人民幣左右。中美史克生產(chǎn)的康泰克一直是中國感冒藥市場的第一品牌，康泰克上市11年來，累計(jì)銷售量已超過50億粒，其品牌形象深入人心。閱讀案例1、成功危機(jī)管理案例

中美史克-“PPA”事件背景84事故

2000年10月19日美國食品與藥品管理局的一個顧問委員會緊急建議，應(yīng)把PPA(苯丙醇胺)列為“不安全”類藥物，嚴(yán)禁使用。原因是美國耶魯大學(xué)醫(yī)學(xué)院的一項(xiàng)研究報(bào)告表明，服用含有PPA，的制劑容易引起過敏、lC律失常、高血壓、急性腎衰和失眠等嚴(yán)重的不良反應(yīng)，甚至可能引發(fā)心臟病和腦出血。2000年11月6日，美國食品與藥品管理局發(fā)出公共健康公告，要求美國生產(chǎn)商主動停止銷售含PPA的產(chǎn)品。事故85

僅隔10天，中國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局于2000年11月16日就發(fā)布了《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺藥品制劑的通知》要求立即暫停使用和銷售所有含PPA的藥品制劑，同時(shí)暫停對國內(nèi)含PPA的新藥、仿制藥、進(jìn)口藥的審批工作，并進(jìn)一步研究處理意見。在15種被暫停使用和銷售的含PPA的藥品當(dāng)中，包含了中美史克生產(chǎn)的康泰克和康德兩種產(chǎn)品，并且該消息是以中國紅頭文件的形式發(fā)至全國各大媒體的。中國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局的通告一公布，頓時(shí)引起社會的極大關(guān)注，媒體爭相報(bào)道，經(jīng)銷商紛紛來電詢問，康泰克多年來在消費(fèi)者心目中的優(yōu)秀品牌地位陷入危機(jī)之中。僅隔10天，中國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局于2000年11月86中美史克應(yīng)對“PPA”事件過程：（1）反應(yīng)（2）內(nèi)部溝通（3）與經(jīng)銷商溝通（4）與媒體溝通（5）與專業(yè)人士溝通（6）與股東溝通（7）新產(chǎn)品上市中美史克應(yīng)對“PPA”事件過程：（1）反應(yīng)87案例2、不完全成功案例——

比利時(shí)和法國可口可樂中毒事件

1999年6月9日，比利時(shí)120人（其中有40人是學(xué)生）在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機(jī)。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天，企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳播，其負(fù)面作用可想而知?？煽诳蓸饭玖⒓粗终{(diào)查中毒原因、中毒人數(shù)，同時(shí)部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包括可口可樂、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利時(shí)的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是因?yàn)槎乜藸柨斯S的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。但問題是，從一開始，這一事件就由美國亞特蘭大的公司總部來負(fù)責(zé)對外溝通。案例2、不完全成功案例——

比利時(shí)和法國可口可樂中毒事件88

近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因?yàn)闅馕恫缓枚鸬膰I吐及其他不良反應(yīng)，公司認(rèn)為這對公眾健康沒有任何危險(xiǎn)，因而并沒有啟動危機(jī)管理方案，只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道，報(bào)道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費(fèi)者認(rèn)為可口可樂公司沒有人情味。很快消費(fèi)者不再購買可口可樂軟飲料，而且比利時(shí)和法國政府還堅(jiān)持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識到問題的嚴(yán)重性，事發(fā)之后10天，可口可樂公司董事會主席和首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特從美國趕到比利時(shí)首都布魯塞爾舉行記者招待會，并隨后展開了強(qiáng)大的宣傳攻勢。然而遺憾的是，可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。近一個星期，亞特蘭大公司總部得到的消息都是因?yàn)闅?9最大的失誤是沒有使比利時(shí)和法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時(shí)做出反應(yīng)。公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天，比利時(shí)發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時(shí)政府因此受到公眾批評，正在誠惶誠恐地急于向全體選民表明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會。而在法國，政府同樣急于表明對食品安全問題的關(guān)心，并緊跟比利時(shí)政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中，政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。最大的失誤是沒有使比利時(shí)和法國的分公司管理層充分參與90可口可樂公司因?yàn)檫@一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊：1999年底公司宣布利潤減少31%；危機(jī)發(fā)生時(shí)沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷活動；競爭對手抓住這一機(jī)會填補(bǔ)了可口可樂此時(shí)貨架的空白，可口可樂公司總損失達(dá)到1.3億萬美元，幾乎是最初預(yù)計(jì)的兩倍；全球共裁員5200人；董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特被迫辭職（新CEO對公司進(jìn)行重組時(shí)不再延用總公司負(fù)責(zé)制，而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念）危機(jī)后可口可樂公司主要的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽(yù)”。可口可樂公司因?yàn)檫@一錯誤措施，使企業(yè)形象和品牌信91

真是難以相信，世界上最有價(jià)值的品牌在危機(jī)發(fā)生后沒有能成功地保護(hù)其最有價(jià)值的資產(chǎn)——品牌，正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂公司采取了完全不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。因?yàn)橐粋€龐大的國際公司就像章魚一樣，所有的運(yùn)作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個龐大而錯綜復(fù)雜的機(jī)制發(fā)揮效力，章魚的中心必須訓(xùn)練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用，采取適當(dāng)措施，做出正確的應(yīng)對，因?yàn)樗麄冏盍私猱?dāng)?shù)氐那闆r。隨著可口可樂公司公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展，可口可樂的形象開始逐步地恢復(fù)。比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說，可口可樂雖然為此付出了代價(jià)，卻終于贏得了消費(fèi)者的信任。真是難以相信，世界上最有價(jià)值的品牌在危機(jī)發(fā)生后沒有923、完全不成功的案例——?？松就郀柕掀澨栍洼喡┯?/p>

事件發(fā)生在1989年3月24日，?？松就郀柕掀澨栍洼啍R淺并泄出267000桶共1100萬加侖的油，油污進(jìn)入阿拉斯加威廉王子海峽，此次意外是美國有史以來最嚴(yán)重的漏油事件。當(dāng)時(shí)，人們的第一反應(yīng)是震驚，因?yàn)檫@種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達(dá)、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生，對所有人來講都是難以接受的。但是，人們也知道沒有哪個行業(yè)不存在風(fēng)險(xiǎn)。如果公司能夠采取合適的行動并及時(shí)向公眾溝通事故處理情況，就會贏得人們的理解。當(dāng)時(shí)公眾急于知道：*公司是否嘗試并阻止事故蔓延？公司是否嘗試并阻止事故蔓延？*公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故，現(xiàn)在是否盡可能快地采取了公司早該預(yù)料到可能會發(fā)生這種事故，可能的補(bǔ)救措施？可能的補(bǔ)救措施？*公司對發(fā)生的事故是否很在意？3、完全不成功的案例——埃克森公司瓦爾迪茲號油輪漏油93

?？松葲]有做好上述三點(diǎn)，也沒有采取合適的措施來表示對事態(tài)的關(guān)注，例如派高層人員親臨現(xiàn)場、指定負(fù)責(zé)善后的人員，并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。*發(fā)生了什么事；*我們在做什么；*對所發(fā)生事故的感受。人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒，進(jìn)而引發(fā)了對其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。很多批評家挑剔?？松局飨瘎趥愃埂ぢ鍫柭牭酱笈托孤┦鹿屎鬀]有乘坐首次航班前往阿拉斯加，而面對公眾他也沒有說明危機(jī)的嚴(yán)重性。?？松奈C(jī)管理還有其他問題。在知曉危機(jī)的本質(zhì)之后，洛爾先生應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)在紐約建立危機(jī)管理指揮中心作為收集信息并進(jìn)行甄選的中央智囊團(tuán)。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室，以簡要傳達(dá)公司所做的努力，并要求政府支持。洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報(bào)告、簡報(bào)及動態(tài)報(bào)告的交換中心，這樣做將保證公司對外口徑一致，避免自相矛盾。埃克森既沒有做好上述三點(diǎn)，也沒有采取合適的措施來94紐約的交換中心每天至少有兩次簡報(bào)對目前動態(tài)進(jìn)行說明，至少有一份每日簡報(bào)由洛爾先生親自負(fù)責(zé)。另一份應(yīng)是通過通信衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的、由美國埃克森、埃克森運(yùn)輸隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)參加的記者招待會。?？松ね郀柕掀澨栍洼啍R淺事故的發(fā)生更加強(qiáng)調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機(jī)，而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C(jī)管理計(jì)劃。有遠(yuǎn)見的主管知道危機(jī)管理必須作為公司的紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行。?？松形C(jī)管理計(jì)劃，吹噓說原油泄漏在5個小時(shí)內(nèi)就將得到控制，但其最大的問題是這項(xiàng)計(jì)劃從未被試驗(yàn)過。當(dāng)油輪船體裂開時(shí)，兩天過去了還未見公司采取計(jì)劃中的根本措施。如果?？松疽郧霸鲞^危機(jī)模擬試驗(yàn)的話，并使全體船員熟知危機(jī)情況的嚴(yán)酷性和重要性，計(jì)劃本身的缺點(diǎn)在真正的危機(jī)發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。如果及時(shí)得以掌控和修正，埃克森的計(jì)劃或許能夠?qū)崿F(xiàn)其允諾的5個小時(shí)內(nèi)解決問題，原油就不會那樣汩汩地流，就不會污染阿拉斯加純凈的海水。紐約的交換中心每天至少有兩次簡報(bào)對目前動態(tài)進(jìn)行說明95

因?yàn)榘？松挠?jì)劃沒經(jīng)過驗(yàn)證，其行動反應(yīng)的時(shí)間就顯得太慢了，因此在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)間并沒有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴(yán)重程度嚇呆了。事情已過去一個多月了，埃克森似乎還在危機(jī)中。阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于：接受危機(jī)是不可避免的事實(shí)，并有針對性地早做準(zhǔn)備；試驗(yàn)并修正公司的危機(jī)管理計(jì)劃；當(dāng)不可抗力發(fā)生時(shí)，迅速負(fù)起責(zé)任。CEO必須決定該說什么，決定怎樣做才有效，在做表面文章和采取實(shí)際行動之間、在感知和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負(fù)責(zé)，知道危機(jī)管理過程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容?？松径紱]有做到。因?yàn)榘？松挠?jì)劃沒經(jīng)過驗(yàn)證，其行動反應(yīng)的時(shí)間就顯得96二、危機(jī)管理過程

危機(jī)管理是指組織或個人通過危機(jī)監(jiān)測、危機(jī)預(yù)控、危機(jī)決策和危機(jī)處理，從而避免、減少危機(jī)產(chǎn)生的危害，甚至將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會。依據(jù)定義，危機(jī)管理具有不確定性、應(yīng)急性和動態(tài)可變性的特性。危機(jī)管理大師話諾曼R.奧古斯丁將危機(jī)管理過程劃分成6個階段，在不同階段給出了不同的應(yīng)對措施。二、危機(jī)管理過程97第一階段:危機(jī)預(yù)防(事前管理)第二階段:危機(jī)處理（事中管理）第三階段:危機(jī)恢復(fù)管理（事后管理）

第一階段:危機(jī)預(yù)防(事前管理)98第一階段:危機(jī)預(yù)防危機(jī)預(yù)防作為危機(jī)管理的第一階段明確提出，在這一階段建立危機(jī)的預(yù)警機(jī)制并采取相應(yīng)措施，消除危機(jī)可能爆發(fā)的隱患和潛在因素，對企業(yè)和任何組織都是既簡便又經(jīng)濟(jì)的方法。第一階段:危機(jī)預(yù)防99危機(jī)管理的準(zhǔn)備

中國有句成語叫“末雨綢縷”，即警醒人們做任何事情都要提前準(zhǔn)備，要做好各項(xiàng)準(zhǔn)備和應(yīng)對工作。我們的觀點(diǎn)是，無論企業(yè)還是個人，凡事要做最壞的打算，但朝著最好的方向努力。只有這樣，當(dāng)應(yīng)對危機(jī)。這里所說的最壞的打算，即指做好應(yīng)付最壞預(yù)案、行動計(jì)劃，甚至進(jìn)行各類演練等。留意那些細(xì)微影響是多方面的，忽略任一方面的代價(jià)都將是高昂的。危機(jī)管理的準(zhǔn)備

中國有句成語叫“末雨綢縷”，即警100第二階段:危機(jī)處理（事中管理）1、危機(jī)的確認(rèn)

此階段的任務(wù)是確認(rèn)預(yù)想的危機(jī)是否是真的危機(jī)。要知道，公眾的感覺往往是引起危機(jī)的根源。危機(jī)管理者有時(shí)候還必須充當(dāng)偵探的角色。在尋找危機(jī)發(fā)生的相關(guān)蛛絲馬跡的時(shí)候，他們也不妨聽聽公司各個層次和級別人士的看法，并與自己的看法相互印證，從而使得對危機(jī)的判斷更加準(zhǔn)確。

第二階段:危機(jī)處理（事中管理）1、危機(jī)的確認(rèn)101例如:1994年年底英特爾公司奔騰芯片發(fā)生危機(jī)，其實(shí)引發(fā)這場危機(jī)的根本原因，是英特爾公司將一個公共關(guān)系問題當(dāng)成一個技術(shù)問題來處理了。隨之而來的媒體報(bào)道簡直是毀滅性的。不久之后，英特爾公司的收益損失了4·75億美元。例如:1994年年底英特爾公司奔騰芯片發(fā)生危機(jī)，其實(shí)引1022、危機(jī)的控制

進(jìn)入此階段，危機(jī)己經(jīng)爆發(fā)，此時(shí)最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是企業(yè)等組織如何控制住危機(jī)，是否有一個大范圍統(tǒng)籌的概念。危機(jī)控制需要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。首先，讓一部分職員專職負(fù)責(zé)危機(jī)的控制工作，而其他職員繼續(xù)開展企業(yè)的正常運(yùn)營工作，這是一種比較明智的做法。其次，應(yīng)當(dāng)指定一人作為企業(yè)的發(fā)言人，所有面向公眾的發(fā)言都由他主講。這個教訓(xùn)源自另一個法則:如果有足夠多的管理層相互重迭，就肯定會發(fā)生災(zāi)難。2、危機(jī)的控制

進(jìn)入此階段，危機(jī)己經(jīng)爆發(fā)，此時(shí)最為關(guān)103最后，及時(shí)向企業(yè)自己的組織成員，包括客戶、所有者、員工、供應(yīng)商以及所在的社區(qū)通報(bào)信息，而不要只是讓他們從公眾媒體上得到有關(guān)公司的消息。管理層即使在面臨著必須對新聞記者做出反應(yīng)的巨大壓力時(shí)，也不能忽視這些對公司消息特別關(guān)心的人群。最后，及時(shí)向企業(yè)自己的組織成員，包括客戶、所有者、104事實(shí)上，人們關(guān)注的往往并不是事件本身，而是管理層對事件的態(tài)度。這里，我們再次強(qiáng)調(diào)一個原則，即企業(yè)要想取得長遠(yuǎn)利益，在控制危機(jī)時(shí)就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅是公司的短期利益。事實(shí)上，人們關(guān)注的往往并不是事件本身，而是管理層對事1053、危機(jī)的解決速度、態(tài)度、應(yīng)變能力是危機(jī)管理的幾個關(guān)鍵性指標(biāo)。3、危機(jī)的解決速度、態(tài)度、應(yīng)變能力是危機(jī)管理的幾個關(guān)鍵性指標(biāo)106第三階段:危機(jī)恢復(fù)管理（事后管理）

1、總結(jié)危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)2、一旦遇到危機(jī)接受它、管理它，將視野放長遠(yuǎn)一些、通過危機(jī)獲得一些商業(yè)機(jī)會，或取得社會公眾的更多信賴。3、從危機(jī)中獲利第三階段:危機(jī)恢復(fù)管理（事后管理）

1、總結(jié)危機(jī)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)107案例：

藥家鑫的父母處理危機(jī)的態(tài)度、方法“如果沒有能量，能夠?qū)ξ覀冎弥焕?？”在王輝看來，藥家鑫父母的態(tài)度壓根兒就不是冷漠，而是“瞧不起我們農(nóng)民”，繼而視此為藥家的“自信”事實(shí)上，藥家和張家完全有可能建立信任。許濤和王輝都告訴記者，張妙的父親張平選，一位57歲的樸素農(nóng)民，在女兒遇害后不久曾連續(xù)多次找到刑警隊(duì)、律師，主動提出希望見一見藥家鑫的父母，“想看看藥家鑫的父母到底是什么樣的人，養(yǎng)出了這樣的孩子！”案例：

藥家鑫的父母處理危機(jī)的態(tài)度、方法“如果沒有能108

“當(dāng)時(shí)在張平選的心里，對藥家鑫父母是有同情的?！钡屧S濤感到費(fèi)解的是，對于受害人家屬的這一主動請求，藥家鑫父母一再予以拒絕，“不愿見面”。

王輝說，本來就是他們主動上門，自己也不會見。但岳父主動找了三次，他們竟不見，“藥家鑫殺人說是因?yàn)檗r(nóng)民難纏，都說是有其父必有其子，我看是有其子必有其父”。路鋼解釋，當(dāng)初藥家鑫父母是有顧慮的，一是錢沒湊夠，見面也沒有實(shí)際意義；二是擔(dān)心進(jìn)村之后人身安全無法保障；再就是覺得沒有臉見。

“當(dāng)時(shí)在張平選的心里，對藥家鑫父母是有同情的?！钡屧S濤感109

王輝等人對此并不認(rèn)同，“根本就沒談賠償?shù)氖?，說什么錢？”安全問題更是無稽之談。至于律師后來留下的藥家鑫父母的手機(jī)號碼和座機(jī)號碼根本沒人接。只是在后來警方提出將張妙下葬后，張家通過警方先后兩次拿到了藥家提供的1.2萬元和3000元喪葬費(fèi)，前后間隔半個月。直到案發(fā)后的第128天，張妙家人和藥家鑫父母才有了迄今為止唯一一次見面。

王輝等人對此并不認(rèn)同，“根本就沒談賠償?shù)氖?，說什么錢110

那是2月25日。在西安市長安區(qū)一家招待所的包間內(nèi)，藥家鑫的父母在律師路鋼及助手的陪同下，與張妙的父親張平選以及一教師朋友、許濤，坐到了一起。當(dāng)?shù)孛襟w兩位記者現(xiàn)場見證?！八幖姻蔚哪赣H一進(jìn)門就下跪，藥家鑫的父親則不斷說著對不起?！痹S濤說，雙方幾乎沒有什么交流，藥家鑫的父母將帶來的3萬塊錢放在桌上，張平選沒有要。雙方見面約持續(xù)了十幾分鐘。第二天，藥家鑫母親向受害者父親下跪道歉的照片在當(dāng)?shù)貓?bào)紙上刊發(fā)。

那是2月25日。在西安市長安區(qū)一家招待所的包間內(nèi)111

“我當(dāng)時(shí)就火了！”張顯從照片上一看到路鋼頓時(shí)就非常生氣，“前一天晚上，我們?nèi)シㄔ侯I(lǐng)傳票，有本地報(bào)紙記者喊我們一起吃飯，路鋼在場，但始終沒有介紹，我們以為他也是記者呢，結(jié)果是摸我們底牌來著！”張顯感覺被愚弄，“這是知道馬上就要開庭了，才來收買我們?！边@無疑加劇了雙方的芥蒂。許濤在與他們長時(shí)間的接觸中明顯感覺到，正是在這種冷漠的態(tài)度面前，“張妙家人可憐對方的心最終消失，直到演化到不要一分錢民事賠償也要看到藥家鑫死?！薄叭绻麤]有能量，能夠?qū)ξ覀冎弥焕?？”在王輝看來，藥家鑫父母的態(tài)度壓根兒就不是冷漠，而是“瞧不起我們農(nóng)民”，繼而視此為藥家的“自信”。“我當(dāng)時(shí)就火了！”張顯從照片上一看到路鋼頓時(shí)就非常生氣，“112危機(jī)恢復(fù)管理

危機(jī)事件的平息，并不意味著危機(jī)管理的終結(jié)作為管理體系中的一個重要范疇，危機(jī)恢復(fù)管理成為了擺在組織面前的重要任務(wù)。同危機(jī)預(yù)警、計(jì)劃實(shí)施工樣，恢復(fù)管理也決定著整個危機(jī)管理的成敗，在危機(jī)恢復(fù)期，重心由遏制危機(jī)事件本身，轉(zhuǎn)移到危機(jī)問題的根本解決上來焦點(diǎn)在于危機(jī)誘因的消除，以避免危機(jī)的再次發(fā)生或升級，并使組織發(fā)現(xiàn)契機(jī)，重?zé)ㄉ鷻C(jī)。危機(jī)恢復(fù)管理113恢復(fù)和改善組織形象

1.轉(zhuǎn)移視線

所謂轉(zhuǎn)移視線，即把公眾關(guān)注的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到那些可以擺脫組織責(zé)任或于組織有利的問題上去。通常的做法有兩個:一是把組織描繪成不公正環(huán)境的犧牲品，以引起人們對替罪羊、真正責(zé)任者和其他問題根源的責(zé)問.二是"制造"新聞事件以引起公眾關(guān)注，從而轉(zhuǎn)移他們對危機(jī)的注意力。目的也在于匯聚公眾對企業(yè)新動向的注意力，而非沉浸在危機(jī)的創(chuàng)傷之中?；謴?fù)和改善組織形象

1142、合理避責(zé)

這一策略適用于組織的確應(yīng)該由自身承擔(dān)危機(jī)責(zé)任的情況。危機(jī)結(jié)柬后，組織可以有機(jī)會在相對平緩的環(huán)境下，比較從容地向公眾分析和解釋危機(jī)的爆發(fā)誘因和發(fā)展過程。譬如，組織可以強(qiáng)