南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略課件

第八講競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第八講競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指在某個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)謀取特定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略方案。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)該明確出“顧客價(jià)值主張”，并據(jù)此形成“戰(zhàn)略主題”，然后制定出戰(zhàn)略方案和一系列的行動(dòng)方案。本單元將介紹：一、戰(zhàn)略定位二、再造價(jià)值活動(dòng)三、顧客策略與采購(gòu)策略四、提升資源與能力五、競(jìng)爭(zhēng)與合作對(duì)策主要內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指在某個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)謀取特定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略方一、戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位就是要明確企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值取向，價(jià)值取向?qū)嶋H上有三個(gè)重要的方面：你準(zhǔn)備服務(wù)什么類(lèi)型的客戶？如何滿足這些客戶尚未被很好地滿足的需求？你會(huì)期待或者尋求相應(yīng)的價(jià)格是什么樣子的價(jià)格？從一些成功的個(gè)案來(lái)看，企業(yè)可以把這種定位表達(dá)為自己的“戰(zhàn)略主題”。企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，有必要?dú)w納出自己的一組戰(zhàn)略主題，作為設(shè)計(jì)價(jià)值活動(dòng)的依據(jù)。一、戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位就是要明確企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值取向，價(jià)值取向?qū)嵗鹤畹涂偝杀镜膬r(jià)值取向奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的戰(zhàn)略主題并不僅是成本最低，在質(zhì)量、供貨速度以及向顧客提供系列化產(chǎn)品等方面也應(yīng)達(dá)到顧客的要求。注意成本領(lǐng)先與全面感知質(zhì)量是相互矛盾的目標(biāo)，但一些質(zhì)量目標(biāo)與成本目標(biāo)卻使一致的。比如飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)飛行（質(zhì)量指標(biāo)）可以降低賠償顧客的費(fèi)用（成本目標(biāo)）。準(zhǔn)時(shí)提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)最低成本供應(yīng)商適宜的選擇性一貫的高質(zhì)量快速的采購(gòu)例：最低總成本的價(jià)值取向奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的戰(zhàn)略主題并不例：產(chǎn)品領(lǐng)先的價(jià)值取向產(chǎn)品領(lǐng)先是最為常見(jiàn)的差異化戰(zhàn)略。奉行這類(lèi)戰(zhàn)略的企業(yè)由于產(chǎn)品性能優(yōu)異，或是總能夠率先推出新產(chǎn)品，因而可以將產(chǎn)品售得更高的價(jià)格。這時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的一些產(chǎn)品性能上，以及企業(yè)能否搶占先機(jī)。性能超越平凡的產(chǎn)品和服務(wù)高性能產(chǎn)品：速度、尺寸、重量、精度滲透新市場(chǎng)區(qū)隔率先上市例：產(chǎn)品領(lǐng)先的價(jià)值取向產(chǎn)品領(lǐng)先是最為常見(jiàn)的差異化戰(zhàn)略。奉行這例：完整解決方案的價(jià)值取向向顧客提供完整解決方案則是另一類(lèi)型的差異化戰(zhàn)略。比如IBM公司在生產(chǎn)大型計(jì)算機(jī)時(shí)期，其產(chǎn)品性能并非最好（運(yùn)算速度比克雷型計(jì)算機(jī)慢許多），所用技術(shù)并非最尖端，但由于其能為客戶提供安裝、調(diào)試、培訓(xùn)、軟件、咨詢等全套的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得了良好的市場(chǎng)地位。提供最佳的整體解決方案解決方案的質(zhì)量保證快速響應(yīng)顧客要求的能力豐富的產(chǎn)品內(nèi)容顧客維系例：完整解決方案的價(jià)值取向向顧客提供完整解決方案則是另一類(lèi)型例：系統(tǒng)鎖定的價(jià)值取向系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略是通過(guò)營(yíng)造顧客的轉(zhuǎn)換成本，使顧客更依賴于企業(yè)。如果企業(yè)提供的是可以廣泛應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品（如果顧客使用其他產(chǎn)品，其市場(chǎng)空間將會(huì)縮?。?，或者顧客容易在系列化產(chǎn)品中作出選擇，或與顧客在其他方面形成緊密的合作關(guān)系，顧客就會(huì)更忠實(shí)于企業(yè)。最終顧客的高轉(zhuǎn)換成本為輔助廠家提供附加價(jià)值提供廣泛選擇且方便取得提供普遍應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)在穩(wěn)定的平臺(tái)上提供創(chuàng)新提供大的顧客基群提供易用的平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)例：系統(tǒng)鎖定的價(jià)值取向系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略是通過(guò)營(yíng)造顧客的轉(zhuǎn)換成本，尋求差別的著眼點(diǎn)差別是指與競(jìng)爭(zhēng)的差別，但把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為尋求差別的著眼點(diǎn)，卻未必能夠設(shè)計(jì)出有意義的差別化戰(zhàn)略。顧客就是差異，購(gòu)買(mǎi)同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。尋求差別的著眼點(diǎn)差別是指與競(jìng)爭(zhēng)的差別，但把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為尋求差集中一點(diǎn)的戰(zhàn)略定位在細(xì)分市場(chǎng)上謀取成本優(yōu)勢(shì)例：一家食品供應(yīng)商的例子為什么集中能夠降低成本？

——使在顧客最關(guān)注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益

——學(xué)習(xí)，以更高的效率滿足目標(biāo)顧客的需求。在細(xì)分時(shí)常上謀取差別化優(yōu)勢(shì)例：一家服裝公司細(xì)分產(chǎn)業(yè)--城市的25-35歲的職員產(chǎn)品--運(yùn)動(dòng)裝廣告--請(qǐng)目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告戰(zhàn)略的波及效應(yīng)集中一點(diǎn)的戰(zhàn)略定位在細(xì)分市場(chǎng)上謀取成本優(yōu)勢(shì)二、再造價(jià)值活動(dòng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)需要考慮重新設(shè)計(jì)自己的價(jià)值鏈或價(jià)值活動(dòng)體系，以圖在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重新設(shè)計(jì)價(jià)值活動(dòng)的基本途徑有兩種：重組價(jià)值鏈（改變活動(dòng)的內(nèi)容和方式）控制成本或特色驅(qū)動(dòng)因素（不改變活動(dòng)的內(nèi)容，但改變活動(dòng)的方式）二、再造價(jià)值活動(dòng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)需要考慮重新設(shè)計(jì)自己例：惠普公司的價(jià)值鏈再造二十世紀(jì)八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一體化。實(shí)施“專(zhuān)業(yè)化”的決定是由于以下原因:缺乏競(jìng)爭(zhēng)力;需要投資。希望將資本投入到其他領(lǐng)域。抵消啞鈴型企業(yè)帶來(lái)的威脅?！皩?zhuān)業(yè)化”的實(shí)現(xiàn)途徑一系列制造還是購(gòu)買(mǎi)的決策。實(shí)際的垂直一體化的決策。2000年惠普的資源外取策略，供應(yīng)鏈管理例：惠普公司的價(jià)值鏈再造二十世紀(jì)八十年代中期，惠普公司仍然是價(jià)值鏈上的成本驅(qū)動(dòng)因素1.規(guī)模；2.學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）；3.生產(chǎn)能力利用方式；4.價(jià)值鏈內(nèi)價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系；5.價(jià)值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化；6.價(jià)值鏈的橫向相互聯(lián)系；7.內(nèi)部政策：例如，強(qiáng)調(diào)成本的內(nèi)部控制；8.時(shí)機(jī)的選擇；9.地理位置；10.政府政策等一般環(huán)境因素。價(jià)值鏈上的成本驅(qū)動(dòng)因素1.規(guī)模；戰(zhàn)略草案的形成采購(gòu)物流生產(chǎn)銷(xiāo)售服務(wù)規(guī)模措施措施措施學(xué)習(xí)措施措施方式措施聯(lián)系措施措施措施時(shí)機(jī)措施措施戰(zhàn)略草案的形成采購(gòu)物流生產(chǎn)銷(xiāo)售服務(wù)規(guī)獨(dú)特性來(lái)源與驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)活動(dòng)都可能成為特色的來(lái)源，其驅(qū)動(dòng)因素則與成本驅(qū)動(dòng)因素相似，包括：（一）內(nèi)部政策與時(shí)機(jī)（二）價(jià)值鏈之間的協(xié)同

——價(jià)值鏈內(nèi)的聯(lián)系；

——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度；

——經(jīng)營(yíng)單位之間的關(guān)系。（三）價(jià)值鏈特性學(xué)習(xí)；規(guī)模。（四）政治性因素與位置。獨(dú)特性來(lái)源與驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)活動(dòng)都可能成為特色的來(lái)源顧客的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)用戶采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)=用戶的使用標(biāo)準(zhǔn)+用戶的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn)——用戶在實(shí)際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過(guò)程中，對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標(biāo)準(zhǔn)的一組信號(hào)。顧客的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)用戶采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)=用戶的使用標(biāo)準(zhǔn)+用戶的信用戶采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)與驅(qū)動(dòng)因素采購(gòu)物流生產(chǎn)銷(xiāo)售服務(wù)使用標(biāo)準(zhǔn)措施措施措施使用標(biāo)準(zhǔn)措施措施使用標(biāo)準(zhǔn)措施信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)措施措施措施信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)措施措施差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)：——沒(méi)有意義的差別化，把差別化混同于高檔化，只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。用戶采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)與驅(qū)動(dòng)因素采購(gòu)物流生產(chǎn)銷(xiāo)售服可口可樂(lè)的行銷(xiāo)三金律（ThreeGoldenRulesofMarketing）Acceptability(樂(lè)得買(mǎi))：建立品牌形象以獲得消費(fèi)者的偏愛(ài)，忠程度。（國(guó)際品牌＋領(lǐng)導(dǎo)品牌）Availability(買(mǎi)得到)：withinyourarm’sreach，建立廣泛的販?zhǔn)埸c(diǎn)。Affordability(買(mǎi)得起)：bestpriceforvalue,價(jià)格上讓消費(fèi)者認(rèn)為物超所值。在適合的銷(xiāo)售點(diǎn)、以適合的價(jià)格、售出適合的產(chǎn)品和包裝?？煽诳蓸?lè)的行銷(xiāo)三金律（ThreeGoldenRules樂(lè)得買(mǎi)（Acceptability)形成產(chǎn)品特色將國(guó)際性成功的廣告，利用量購(gòu)的議價(jià)能力，低價(jià)購(gòu)買(mǎi)大量媒體綿密的對(duì)所有閱聽(tīng)人播放建立國(guó)際化產(chǎn)品形象，利用國(guó)際知名品牌的優(yōu)勢(shì)要求國(guó)際性性通路（如麥當(dāng)勞，溫迪）配合在其通路點(diǎn)，舉辦消費(fèi)者行銷(xiāo)活動(dòng)形成全國(guó)性，國(guó)際品牌的形象樂(lè)得買(mǎi)（Acceptability)形成產(chǎn)品特色買(mǎi)得到（Availability）利用對(duì)通路需求的深入了解透過(guò)友誼的包裝開(kāi)發(fā)能力，開(kāi)發(fā)各種不同的包裝任何通路都有適當(dāng)?shù)陌b陳列，出售廣泛的暴光，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌形象領(lǐng)導(dǎo)品牌形成產(chǎn)品特色的一部分注：同時(shí)達(dá)成買(mǎi)得到和樂(lè)得買(mǎi)的任務(wù)。買(mǎi)得到（Availability）利用對(duì)通路需求的深入了解買(mǎi)得起（Affordability)

在相鄰近區(qū)域選擇裝瓶商，利用彼此競(jìng)爭(zhēng)來(lái)降低售價(jià)合理的售價(jià)形成物超所值的產(chǎn)品形象維持物超所值的形象將適合的包裝以適合的價(jià)位賣(mài)到適合的通路，（如量販賣(mài)大保特瓶，便利店賣(mài)易拉罐）全球性大量采購(gòu)可以降低原物料價(jià)格，形成產(chǎn)品特色國(guó)際性采買(mǎi)，選擇最宜的原料來(lái)源地區(qū)，降低成品價(jià)格買(mǎi)得起（Affordability)在相鄰近區(qū)域選擇裝瓶商三、顧客策略與采購(gòu)策略顧客與供應(yīng)商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力量，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展有重要影響。而顧客策略和采購(gòu)策略也是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中必不可少的兩項(xiàng)內(nèi)容。三、顧客策略與采購(gòu)策略顧客與供應(yīng)商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力企業(yè)與顧客價(jià)值鏈的多重聯(lián)系行政管理財(cái)務(wù)管理利潤(rùn)技術(shù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)物流和采購(gòu)

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和促銷(xiāo)銷(xiāo)售和服務(wù)人力資源管理信息管理行政管理財(cái)務(wù)管理利潤(rùn)技術(shù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)物流和采購(gòu)

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和促銷(xiāo)銷(xiāo)售和服務(wù)人力資源管理信息管理企業(yè)與顧客價(jià)值鏈的多重聯(lián)系行政管理利潤(rùn)技術(shù)開(kāi)發(fā)物流和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)顧客策略—合理選擇買(mǎi)方波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)顧客需求：與企業(yè)能力的一致性。顧客的前景：具有較大的增長(zhǎng)潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長(zhǎng)性。內(nèi)在的議價(jià)實(shí)力：低。供貨成本：合理。顧客策略—合理選擇買(mǎi)方波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)顧客策略—顧客的比例構(gòu)成伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具有三種顧客：能為企業(yè)帶來(lái)商譽(yù)的顧客。能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的顧客。能為企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)新信息的顧客。顧客策略—顧客的比例構(gòu)成伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具有三種顧客采購(gòu)策略采購(gòu)策略要回答的問(wèn)題是：第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時(shí)）的原材料、零部件供應(yīng)；第二，如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分。采購(gòu)策略基于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的價(jià)格驅(qū)動(dòng)采購(gòu)策略最佳的后向一體化程度分散購(gòu)買(mǎi)促進(jìn)原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，降低供應(yīng)商的議價(jià)力。防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過(guò)度依賴供應(yīng)商。評(píng)價(jià)供應(yīng)商，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果分配采購(gòu)數(shù)量，對(duì)供應(yīng)商加以控制主軸：控制供應(yīng)商的議價(jià)力基于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的價(jià)格驅(qū)動(dòng)采購(gòu)策略最佳的后向一體化程度基于合作關(guān)系的采購(gòu)策略在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。實(shí)施并行工程。產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)。建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題。供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之中基于合作關(guān)系的采購(gòu)策略在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、四、提升資源與能力在一定時(shí)期內(nèi)決定企業(yè)效益水平的、階段性的競(jìng)爭(zhēng)，是曠日持久的競(jìng)爭(zhēng)。一項(xiàng)成功的產(chǎn)品有可能成為后進(jìn)企業(yè)趕超領(lǐng)先企業(yè)的契機(jī)，或是使領(lǐng)先企業(yè)的地位得到進(jìn)一步增強(qiáng)，但要把產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成果鞏固下去，贏得下一輪乃至今后一系列的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)就必須在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中考慮如何為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供持續(xù)的基礎(chǔ)，不斷擴(kuò)充資源、提升能力，使其超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。四、提升資源與能力在一定時(shí)期內(nèi)決定企業(yè)效益水平的、階段性的競(jìng)通過(guò)創(chuàng)造活動(dòng)的配合形成競(jìng)爭(zhēng)力第一種配合是每項(xiàng)活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單一致性配合第二種配合是在加強(qiáng)活動(dòng)的聯(lián)系時(shí)出現(xiàn)的；第三種適應(yīng)是超越了活動(dòng)之間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱(chēng)的努力最優(yōu)化（optimizationofeffort）跨活動(dòng)間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費(fèi)是努力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級(jí)的，如通過(guò)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能。通過(guò)創(chuàng)造活動(dòng)的配合形成競(jìng)爭(zhēng)力第一種配合是每項(xiàng)活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略主題

低售價(jià)→減少頻繁的促銷(xiāo)→省下更多錢(qián)→維持商品低售價(jià)→滿足顧客需求。

品種豐富→讓顧客一次買(mǎi)到日常生活所需要的全部商品→滿足顧客需求活動(dòng)

每日特價(jià)

(推廣)→吸引顧客→單位銷(xiāo)售額高→建立員工利潤(rùn)分享→員工向心力及客服水準(zhǔn)提高。

敏捷的運(yùn)輸系統(tǒng)

(配送中心，車(chē)隊(duì))→速度及效率提升

(48小時(shí)內(nèi)運(yùn)送達(dá)賣(mài)場(chǎng)，每周補(bǔ)貨兩次)→減少缺貨或存貨過(guò)多，成本降低

核心競(jìng)爭(zhēng)力

供應(yīng)鏈管理→無(wú)存貨堆積→成本降低→商品售價(jià)降低

供應(yīng)鏈管理：商場(chǎng)配貨中心、供貨商與銷(xiāo)售點(diǎn)間持續(xù)不斷接觸聯(lián)系的管理技術(shù)與信息系統(tǒng)。

案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略主題積蓄內(nèi)部資源企業(yè)的資源可分為有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)兩種基本類(lèi)型。這兩種資源的屬性不同，它們的積蓄、開(kāi)發(fā)、運(yùn)用機(jī)制也有很大差別。通常有形資產(chǎn)的積蓄取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而無(wú)形資產(chǎn)的積蓄則決定著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。如果把企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)作為一個(gè)整體加以考察，不難發(fā)現(xiàn)每一種無(wú)形資產(chǎn)如技術(shù)、商譽(yù)、信息、組織成員的技能、經(jīng)驗(yàn)和工作精神等都是智能化的資產(chǎn)，都含有一定的知識(shí)因素。它們之所以會(huì)在運(yùn)用中增殖，可被重復(fù)使用以及同時(shí)為多個(gè)部門(mén)共享，原因很大程度上也在于此。積蓄內(nèi)部資源企業(yè)的資源可分為有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)兩種基本類(lèi)型有效提升內(nèi)部資源的途徑

方法方法的內(nèi)容目標(biāo)統(tǒng)一達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的共識(shí)專(zhuān)注明確目標(biāo)并建立一致的標(biāo)準(zhǔn)瞄準(zhǔn)目標(biāo)強(qiáng)調(diào)高附加值的活動(dòng)學(xué)習(xí)充分運(yùn)用每一位員工的智慧整合以新的方式組合各種技能和資源平衡取得重要的互補(bǔ)性資源重復(fù)利用注重對(duì)可以反復(fù)使用的技能和資源的開(kāi)發(fā)聯(lián)合找出與他人共同的目標(biāo)保護(hù)防止資源流失加速縮短資源的回收時(shí)間有效提升內(nèi)部資源的途徑方法方法的內(nèi)容目標(biāo)統(tǒng)一達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的五、競(jìng)爭(zhēng)與合作對(duì)策為了能夠應(yīng)對(duì)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)局面，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中應(yīng)該對(duì)企業(yè)如何迎擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊行為，如何面對(duì)各方的合作企圖，以及企業(yè)自身如何發(fā)動(dòng)攻擊行動(dòng)或合作行動(dòng)的原則進(jìn)行界定。需要指出，企業(yè)用來(lái)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或?qū)で蠛现\的手段有多種，在競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)該適宜地組合運(yùn)用各種手段。五、競(jìng)爭(zhēng)與合作對(duì)策為了能夠應(yīng)對(duì)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)局面，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中應(yīng)該價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格戰(zhàn)扮演了一個(gè)“洗牌機(jī)器”的角色：市場(chǎng)的主導(dǎo)者可以通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)“清理門(mén)戶”，排擠市場(chǎng)上的二三線品牌，為自己創(chuàng)造更大的市場(chǎng)空間，進(jìn)一步鞏固領(lǐng)導(dǎo)的地位；對(duì)于市場(chǎng)的主要跟隨者，價(jià)格戰(zhàn)是他們主動(dòng)出擊、謀求翻身的一種戰(zhàn)術(shù)，如此一方面可以擠占更小品牌的生存空間，另一方面可以蠶食領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)，加速市場(chǎng)的演變；對(duì)于市場(chǎng)的新生力量，以價(jià)格戰(zhàn)為主的滲透則是他們生存、發(fā)展的全部希望。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式包括：掠奪式定價(jià)——以搶占其他企業(yè)的市場(chǎng)為目的價(jià)格歧視——針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)制定不同的價(jià)格，以強(qiáng)補(bǔ)弱價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格戰(zhàn)扮演了一個(gè)“洗牌機(jī)器”的角色：市提前發(fā)布信息利用信息作為競(jìng)爭(zhēng)武器，也是許多企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略之一，占有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)通過(guò)提前發(fā)布信息，預(yù)先以信息“占領(lǐng)”市場(chǎng)，可謂事半功倍。例：1960年代時(shí)，為避免顧客轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)CDC的產(chǎn)品，在CDC宣布年底要推出與IBM兼容性更強(qiáng)的新產(chǎn)品時(shí)，IBM也宣布在年底要推出新型產(chǎn)品，其實(shí)其產(chǎn)品尚不成熟，IBM事后再宣布延后推出新產(chǎn)品。IBM提前發(fā)布產(chǎn)品信息的作法，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指責(zé)為壟斷行為而受到起訴。提前發(fā)布信息利用信息作為競(jìng)爭(zhēng)武器，也是許多企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略捆綁銷(xiāo)售捆綁銷(xiāo)售是利用自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)扶持弱勢(shì)產(chǎn)品的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，捆綁銷(xiāo)售的要點(diǎn)在于選取合適的捆綁方式而不引起顧客的反感，比如：以價(jià)格作為捆綁手段以折扣價(jià)格向顧客銷(xiāo)售一組產(chǎn)品以技術(shù)作為捆綁手段利用顧客難以理解的技術(shù)理由把產(chǎn)品捆在一起以服務(wù)作為捆綁手段承諾對(duì)捆在一起的產(chǎn)品提供完善的服務(wù)捆綁銷(xiāo)售捆綁銷(xiāo)售是利用自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)扶持弱勢(shì)產(chǎn)品的一提高對(duì)手的成本企業(yè)在水平競(jìng)爭(zhēng)中，也可以設(shè)法提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。如果企業(yè)在某些方面占有優(yōu)勢(shì)（比如技術(shù)、資金或是規(guī)模），如果能夠使這些環(huán)節(jié)成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，就可以迫使對(duì)手跟進(jìn)，從而使其提高成本。例如：采用分期付款方式銷(xiāo)售產(chǎn)品發(fā)起廣告戰(zhàn)把某種技術(shù)變成競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)單位產(chǎn)品中的廣告費(fèi)用銷(xiāo)售規(guī)模A公司B公司假定廣告的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線如圖所示，A公司與B公司相比，在曲線上占據(jù)著有利的位置。提高對(duì)手的成本企業(yè)在水平競(jìng)爭(zhēng)中，也可以設(shè)法提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本合作與合謀戰(zhàn)略在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)之間進(jìn)行合作或合謀的可能性大大減少，但合作或合謀的行為還會(huì)不時(shí)地進(jìn)入人們的視野。這些行為可以在一定程度上避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，保護(hù)企業(yè)的收益，但許多合謀行為違反了相關(guān)法律，會(huì)受到法律的制裁?！吨腥A人民共和國(guó)價(jià)格法》第二章第十四條：經(jīng)營(yíng)者不得有下列不正當(dāng)價(jià)格行為：（一）相互串通，操縱市場(chǎng)價(jià)格，損害其他經(jīng)營(yíng)者或者消費(fèi)者的合法權(quán)益；臺(tái)灣地區(qū)的《公平交易法》則規(guī)定：事業(yè)不得為聯(lián)合行為?！ぁぁぁけ痉ㄋQ(chēng)聯(lián)合行為，謂事業(yè)以契約、協(xié)議或其他之方式合意，與有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系之他事業(yè)共同決定商品或服務(wù)之價(jià)格或限制數(shù)量、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、交易對(duì)象、交易地區(qū)等，相互約束事業(yè)活動(dòng)之行為而言。合作與合謀戰(zhàn)略在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)之間進(jìn)行合作或合謀的可能公開(kāi)合作當(dāng)企業(yè)不具有成本優(yōu)勢(shì)，或希望通過(guò)聯(lián)合來(lái)獲取更高的壟斷性收益時(shí)，合作或合謀便成為極具誘惑力的選擇。公開(kāi)合作的方式包括：共同銷(xiāo)售：在國(guó)際貿(mào)易中，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間聯(lián)合組建銷(xiāo)售公司，以避免彼此之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)；固定價(jià)格，如石油輸出國(guó)組織；專(zhuān)利授權(quán)，通過(guò)把專(zhuān)利授權(quán)給某些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，避免在技術(shù)開(kāi)發(fā)中出現(xiàn)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)；聯(lián)合采購(gòu)，小企業(yè)群體通過(guò)聯(lián)合采購(gòu)以壓低原材料成本支出；轉(zhuǎn)包合同，如美國(guó)海事保險(xiǎn)業(yè)中的轉(zhuǎn)包合同。公開(kāi)合作當(dāng)企業(yè)不具有成本優(yōu)勢(shì)，或希望通過(guò)聯(lián)合來(lái)獲取更高的壟斷例：航空公司之間的聯(lián)營(yíng)臺(tái)灣航空管制放開(kāi)后，多家民營(yíng)公司進(jìn)入航空領(lǐng)域，價(jià)格戰(zhàn)一度十分激烈。臺(tái)北至高雄航線單程票價(jià)最低僅為600元臺(tái)幣（150元人民幣）。于是一些航空公司開(kāi)始建立聯(lián)營(yíng)關(guān)系：幾家航空公司的機(jī)票可以互換。譬如一位乘客持A公司的機(jī)票可以乘坐B(niǎo)公司的航班，但事后A公司要按B公司的票價(jià)向B公司支付票款。這樣一來(lái)，A公司就不會(huì)以比B公司更低的價(jià)格出售機(jī)票，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)得以避免。美國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家SCHERER聲稱(chēng)：廠商可能的合作方式超乎人類(lèi)的想象。例：航空公司之間的聯(lián)營(yíng)臺(tái)灣航空管制放開(kāi)后，多家民營(yíng)公司進(jìn)入航隱形合謀在《反壟斷法》管制嚴(yán)格的國(guó)家，訂立價(jià)格協(xié)議等行為會(huì)受到法律的嚴(yán)厲制裁，這時(shí)企業(yè)更傾向于與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就價(jià)格問(wèn)題形成默契，如：觸發(fā)策略表面上看，采用這種策略的企業(yè)針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格行為會(huì)迅速作出反應(yīng)，而實(shí)際上，這些企業(yè)之間的價(jià)格卻非常一致。價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)在價(jià)格變動(dòng)時(shí)，首先由行業(yè)內(nèi)的主要企業(yè)作出調(diào)整，其他企業(yè)再跟進(jìn)，這就可以避免價(jià)格戰(zhàn)隱形合謀在《反壟斷法》管制嚴(yán)格的國(guó)家，訂立價(jià)格協(xié)議等行為會(huì)受競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與博弈博弈論是近年來(lái)頗受經(jīng)濟(jì)學(xué)界歡迎的一種理論工具，AdamM.Brandenburger和BarryJ.Nalebuff憑借其對(duì)博弈理論深刻洞察，開(kāi)發(fā)了一種理論分析架構(gòu)，他們?cè)凇陡?jìng)合論（co-opetition）》一書(shū)中，對(duì)這種分析架構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)的解釋。競(jìng)合（co-opetition）--合作造餅，競(jìng)爭(zhēng)分餅。最早由Novell公司創(chuàng)始人雷?努爾達(dá)使用，“因?yàn)樾畔I(yè)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴他，必須同時(shí)開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)與合作”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與博弈博弈論是近年來(lái)頗受經(jīng)濟(jì)學(xué)界歡迎的一種理論工具，本講的主要內(nèi)容一、價(jià)值網(wǎng)與游戲規(guī)則二、改變參與者三、改變附加值四、改變規(guī)則五、改變范圍六、改變戰(zhàn)術(shù)七、改變博弈戰(zhàn)略的陷阱本講的主要內(nèi)容一、價(jià)值網(wǎng)與游戲規(guī)則一、價(jià)值網(wǎng)與游戲規(guī)則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是圍繞著創(chuàng)造價(jià)值的效率展開(kāi)的，從價(jià)值（或是創(chuàng)造價(jià)值）的角度認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)，理解競(jìng)爭(zhēng)，是一個(gè)非常適當(dāng)?shù)那腥朦c(diǎn)。布蘭登伯格與那爾波夫?qū)Ω?jìng)合的討論是從所謂的“價(jià)值網(wǎng)”開(kāi)始的。一、價(jià)值網(wǎng)與游戲規(guī)則企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是圍繞著創(chuàng)造價(jià)值的效率展開(kāi)的價(jià)值網(wǎng)——誰(shuí)在參加著博弈

客戶競(jìng)爭(zhēng)者公司互補(bǔ)者（替代者）供應(yīng)商價(jià)值網(wǎng)——誰(shuí)在參加著博弈例：紙牌博弈Adam的博弈：老師有26張黑牌，將26張紅牌分給26個(gè)學(xué)生，系主任提供$2600，每出現(xiàn)一對(duì)牌（一張紅，一張黑）支付$100。規(guī)則：學(xué)生不能共謀，單獨(dú)與老師進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。最可能的結(jié)果是：老師與每個(gè)學(xué)生平均分配$100，即50/50。老師的收益是50%×$2600=$1300。巴瑞的博弈：情況與規(guī)則博弈類(lèi)似，但是這次老師當(dāng)眾燒毀了3張牌。情況是：整個(gè)餅的價(jià)值減少了（$2300），3個(gè)最后交易的學(xué)生一分錢(qián)都得不到，老師在分配中的地位升高了。可能的結(jié)果：老師可以實(shí)現(xiàn)90/10或者80/20的分配方案（不能低到令學(xué)生寧愿放棄）。如果按前者進(jìn)行分配，老師的收益是

90％×$2300=$2070例：紙牌博弈Adam的博弈：老師有26張黑牌，將26張紅牌分紙牌博弈的啟示上述博弈說(shuō)明：你在博弈中的收益，并不取決于餅的大?。ó?dāng)然餅的大小也是一個(gè)不容忽視的影響因素），而是要明確你自己在一個(gè)博弈中的地位，你的權(quán)利所在。成功的企業(yè)戰(zhàn)略是主動(dòng)塑造博弈的形態(tài)，而不是被動(dòng)地適應(yīng)自身所面對(duì)的博弈。既然原有的博弈方式已經(jīng)不可能給企業(yè)帶來(lái)收益，為何不改變它而獲得更高的回報(bào)呢？改變博弈的5個(gè)要素：參與者附加值規(guī)則戰(zhàn)術(shù)范圍紙牌博弈的啟示上述博弈說(shuō)明：改變博弈，獲得更多價(jià)值步驟：確定價(jià)值網(wǎng)確定并改變五個(gè)要素：參與者（Players），附加值（AddedValue），博弈規(guī)則（Rules），策略（Tactics），范圍（Scope），簡(jiǎn)稱(chēng)：PARTS成功的企業(yè)運(yùn)營(yíng)策略是從正確評(píng)估這些要素開(kāi)始的，并且能夠改變其中的一種或幾種。改變博弈是企業(yè)戰(zhàn)略的精華所在。改變博弈，獲得更多價(jià)值步驟：二、改變參與者按照被動(dòng)的博弈思維方式，參與者所參與的博弈一經(jīng)確定便不可更改，參與者的角色、互相之間的關(guān)系等元素就固定下來(lái)，參與者所要做的只是研究如何完成博弈的過(guò)程以獲得最大的收益。這種思維定勢(shì)應(yīng)該被打破，必須認(rèn)識(shí)到企業(yè)運(yùn)營(yíng)博弈中參與者的角色不是固定不變的，有時(shí)通過(guò)改變參與者來(lái)改變博弈是一種聰明的舉動(dòng)，當(dāng)然也包括改變自己。企業(yè)可以考慮成為參與者或引入其他參與者引入顧客引入供應(yīng)商引入互補(bǔ)者引入競(jìng)爭(zhēng)者二、改變參與者按照被動(dòng)的博弈思維方式，參與者所參與的博弈一經(jīng)案例：CraigMcCaw公司收購(gòu)Lin

Broadcasting公司McCaw公司欲收購(gòu)LinBroadcasting公司的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以獲得美國(guó)全國(guó)性的無(wú)線通訊服務(wù)供應(yīng)商的資格。McCaw開(kāi)出的價(jià)錢(qián)是每股120美元,導(dǎo)致Lin公司股票市值從103.5美元漲到129.5美元。Lin公司對(duì)于收購(gòu)價(jià)不甚滿意。針對(duì)這種態(tài)度，McCaw將收購(gòu)價(jià)降為每股110美元。Lin公司找到了新的收購(gòu)人——BellSouth公司。Lin公司與BellSouth公司達(dá)成協(xié)議，為了報(bào)答后者參加收購(gòu)爭(zhēng)奪，前者會(huì)付給后者一筆高達(dá)數(shù)千萬(wàn)美元的費(fèi)用。案例：CraigMcCaw公司收購(gòu)Lin

案例：CraigMcCaw公司收購(gòu)Lin

Broadcasting公司（續(xù)）BellSouth公司叫價(jià)是每股105?112美元，McCaw的回應(yīng)是每股112?118美元。于是BellSouth公司將價(jià)錢(qián)升到了每股120美元。McCaw將收購(gòu)價(jià)定為每股130美元，并付給BellSouth公司額外補(bǔ)償以使其退出這場(chǎng)競(jìng)購(gòu)。收購(gòu)的結(jié)局——皆大歡喜Lin公司的收益增加了10億美元McCaw隨后將全部服務(wù)網(wǎng)絡(luò)賣(mài)給了AT&T公司，也賺了數(shù)十億美元BellSouth公司獲得了數(shù)千萬(wàn)美元的補(bǔ)償競(jìng)合論的真諦：改變非輸即贏的法則，追求共贏。案例：CraigMcCaw公司收購(gòu)Lin

引入新的客戶引入新的客戶總能使餅更大，同時(shí)分得更多利益。因?yàn)榭蛻舻挠憙r(jià)還價(jià)能力低了。存在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，開(kāi)發(fā)新的客戶也是可取的：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手生產(chǎn)能力有限，不可能吸引所有的新客戶競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間總有些差別，可以服務(wù)不同客戶引入新客戶的方法培育市場(chǎng)為新客戶支付報(bào)酬（免費(fèi)嘗試，贈(zèng)閱報(bào)刊，免費(fèi)電子信箱）確定互補(bǔ)品，刺激互補(bǔ)品的消費(fèi)，成為自己的客戶引入新的客戶引入新的客戶總能使餅更大，同時(shí)分得更多利益。因?yàn)橐牍?yīng)商為新供應(yīng)商支付報(bào)酬建立購(gòu)買(mǎi)聯(lián)合體以成為大買(mǎi)家，吸引更多的供應(yīng)商1995年，IBM等幾家大公司共同形成了聯(lián)合集團(tuán)，以降低為雇員購(gòu)買(mǎi)健康保險(xiǎn)的費(fèi)用。奧迪斯國(guó)際物流業(yè)務(wù)的集中招標(biāo)后向聯(lián)合——成為自己的供應(yīng)商一個(gè)開(kāi)采原材料，最后生產(chǎn)出最終產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)可以承包一個(gè)獨(dú)立采礦企業(yè)來(lái)滿足本企業(yè)的原材料需求引入供應(yīng)商為新供應(yīng)商支付報(bào)酬引入互補(bǔ)者幫助客戶成立購(gòu)買(mǎi)聯(lián)盟，以購(gòu)買(mǎi)更多的互補(bǔ)品汽車(chē)銷(xiāo)售與汽車(chē)保險(xiǎn)支付報(bào)酬使互補(bǔ)者進(jìn)入市場(chǎng)成為自己的互補(bǔ)者誤解1：從互補(bǔ)市場(chǎng)中賺不到錢(qián)誤解2：與企業(yè)核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)，會(huì)分散資源。方式：全系列經(jīng)營(yíng)互補(bǔ)產(chǎn)品 捆綁銷(xiāo)售交叉補(bǔ)貼注意：互補(bǔ)者也可以讓競(jìng)爭(zhēng)者獲益！引入互補(bǔ)者幫助客戶成立購(gòu)買(mǎi)聯(lián)盟，以購(gòu)買(mǎi)更多的互補(bǔ)品引入競(jìng)爭(zhēng)者引入競(jìng)爭(zhēng)者的意義改變參與者不僅可以考慮為各參與方引入競(jìng)爭(zhēng)者，也可以直接引入自己的競(jìng)爭(zhēng)者，以使競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生變化引入競(jìng)爭(zhēng)者的方式將技術(shù)進(jìn)行許可生產(chǎn)，以放棄壟斷創(chuàng)造新的供貨源以鼓勵(lì)客戶采用你的技術(shù)（發(fā)揮顧客群優(yōu)勢(shì)，如Intel8086芯片)在企業(yè)內(nèi)部促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)引入競(jìng)爭(zhēng)者引入競(jìng)爭(zhēng)者的意義改變參與者--結(jié)論成為參與者在進(jìn)入博弈之前，評(píng)估自己的附加價(jià)值即使不賺錢(qián)也可以參與，只要能從參與獲利的企業(yè)那里獲得報(bào)酬不能獲得報(bào)酬，最好旁觀，參與需要成本改變參與者（不僅可以引入，也可以更改）客戶供應(yīng)商互補(bǔ)者競(jìng)爭(zhēng)者改變參與者--結(jié)論成為參與者三、改變附加值博弈的附加值就是每個(gè)參與者向博弈中附加的價(jià)值。根據(jù)博弈理論，一般情況下，每個(gè)參與者在博弈中所獲得的價(jià)值不可能超過(guò)它本身的附加值。因此，企業(yè)要在博弈中獲得更大價(jià)值，就必須增加附加值的價(jià)值，或者降低其他參與者的附加值。三、改變附加值博弈的附加值就是每個(gè)參與者向博弈中附加的價(jià)值。任天堂（Nintendo）案例任天堂的良性循環(huán)——壟斷者附加值1983年推出家庭游戲機(jī)，1986年打入美國(guó)。當(dāng)時(shí)家用計(jì)算機(jī)$2500-5000，而任天堂游戲機(jī)僅$100左右精彩的游戲外包開(kāi)發(fā)游戲軟件，但嚴(yán)格限制控制供應(yīng)量促進(jìn)更大的需求免費(fèi)廣告售出較差的游戲（創(chuàng)可貼效應(yīng)）出版雜志，提供游戲攻略，產(chǎn)品互補(bǔ)任天堂（Nintendo）案例任天堂的良性循環(huán)——壟斷者附加任天堂的價(jià)值網(wǎng)顧客：Wal-Mart供應(yīng)商：夏普（芯片）迪斯尼互補(bǔ)者：軟件商替代者：硬件廠商任天堂任天堂的價(jià)值網(wǎng)顧客：供應(yīng)商：互補(bǔ)者：替代者：任天堂南開(kāi)MBA戰(zhàn)略管理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略任天堂：改變參與者的附加值客戶限制供應(yīng)量，使顧客競(jìng)爭(zhēng)力量全無(wú)（與撲克牌游戲的例子很相似）供應(yīng)商普通芯片；減少迪斯尼卡通形象的附加值，尋找新形象，導(dǎo)致供應(yīng)商附加值很低互補(bǔ)者軟件開(kāi)發(fā)許可；自己開(kāi)發(fā)，導(dǎo)致互補(bǔ)者的附加值很低競(jìng)爭(zhēng)者有嗎？（90%的市場(chǎng)占有率）任天堂通過(guò)壟斷獲得高額附加值任天堂：改變參與者的附加值客戶改變附加值（續(xù)）兩種類(lèi)型的附加值壟斷者的附加值：壟斷利潤(rùn)+限制供應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)中的附加值：高質(zhì)量與低成本的兼顧或權(quán)衡（向顧客提供更多的價(jià)值）清楚所處行業(yè)的性質(zhì)壟斷行業(yè)：限制其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的附加值競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)：建立市場(chǎng)上的附加值與顧客和供應(yīng)商建立穩(wěn)固的關(guān)系以保護(hù)附加值。改變附加值（續(xù)）兩種類(lèi)型的附加值四、改變規(guī)則規(guī)則是可以改變的改變規(guī)則是改變博弈最直接的方式，問(wèn)題是改變什么規(guī)則和如何改變法規(guī)不可改變，合同規(guī)定了許多規(guī)則，它們是可以改變的。改變規(guī)則是一項(xiàng)創(chuàng)造性的活動(dòng)在一個(gè)領(lǐng)域有效的規(guī)則可以借鑒到其他領(lǐng)域；與客戶的規(guī)則可以應(yīng)用到與供應(yīng)商的關(guān)系中；其他企業(yè)有效的規(guī)則可以用到自己的企業(yè)中。四、改變規(guī)則規(guī)則是可以改變的改變規(guī)則的途徑與客戶的合同最惠客戶條款Most-Favored-CustomerClauses（MFC)對(duì)其他客戶的優(yōu)惠自動(dòng)給予該客戶，（我給別人的，也會(huì)給你）對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)條款Meet-the-CompetitionClauses（MCC)給客戶所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能給予的優(yōu)惠，（別人給你的，我也會(huì)給你）與供應(yīng)商的合同大量客戶市場(chǎng)規(guī)則改變規(guī)則的途徑與客戶的合同客戶追求最惠條款的原因沒(méi)有意識(shí)到它會(huì)改變博弈；客戶的談判地位不強(qiáng)，希望從別人的談判結(jié)果中獲益；MFCs一般不會(huì)抬高價(jià)格；客戶可能不關(guān)心絕對(duì)成本，而更關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)成本；客戶的采購(gòu)部門(mén)可以減小壓力。客戶追求最惠條款的原因沒(méi)有意識(shí)到它會(huì)改變博弈；MFCs如何改變博弈？對(duì)于最惠條款，賣(mài)方的看法有利之處：增強(qiáng)談判地位（不向客戶讓步）；使客戶沒(méi)有足夠的動(dòng)機(jī)來(lái)討價(jià)還價(jià)。不利之處：容易失去客戶；不利于從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處爭(zhēng)取客戶對(duì)于最惠條款，客戶的看法有利之處：從其他客戶的工作中獲益；確保不會(huì)處于成本劣勢(shì)；不利之處：如果別的客戶也擁有最惠條款，就不能獲得特別的優(yōu)惠。MFCs如何改變博弈？對(duì)于最惠條款，賣(mài)方的看法對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)條款作用沒(méi)有該條款，隨便一個(gè)新生產(chǎn)者出來(lái)提供一個(gè)更低的價(jià)格，就會(huì)拉走客戶。有了該條款，客戶就必須將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)告訴現(xiàn)有生產(chǎn)者，而現(xiàn)有生產(chǎn)者再?zèng)Q定是否降價(jià)。有利之處：使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻無(wú)力可圖；減小報(bào)價(jià)的不確定性；公司最終決定是否保留客戶。不利之處：使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手報(bào)出低價(jià)但卻不必真正實(shí)施對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)條款作用沒(méi)有該條款，隨便一個(gè)新生產(chǎn)者出來(lái)提供一個(gè)更低與供應(yīng)商的合同由于價(jià)值網(wǎng)的對(duì)稱(chēng)性，客戶合約中的兩種條款對(duì)供應(yīng)商同樣有效MFC：給予供應(yīng)商最高的價(jià)格。MCC：公司承諾以競(jìng)爭(zhēng)者能給出的最高價(jià)向供應(yīng)訂貨，但供應(yīng)商必須保證供貨。Take-or-Pay條款特點(diǎn)：公司向供應(yīng)商訂購(gòu)一定量的產(chǎn)品，如不能完全兌現(xiàn)，公司要向供應(yīng)支付一定數(shù)額的罰金。這是當(dāng)買(mǎi)方具有議價(jià)力，供應(yīng)商用于保護(hù)自身的條款Take-or-Pay條款對(duì)公司的有利之處：與供應(yīng)商形成緊密聯(lián)系，減少其生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)；公司以較低的價(jià)格購(gòu)得產(chǎn)品。不利之處：對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)的承受力下降。與供應(yīng)商的合同由于價(jià)值網(wǎng)的對(duì)稱(chēng)性，客戶合約中的兩種條款對(duì)供應(yīng)大量客戶市場(chǎng)規(guī)則存在大量客戶的市場(chǎng)與前面所講的情況有很大不同公司的強(qiáng)勢(shì)地位，使其可以單獨(dú)訂價(jià)而不必與客戶談判；客戶的談判地位低最惠客戶條款（MFC）仍然可能為公司帶來(lái)好處，這可以降低客戶持幣待購(gòu)的可能性國(guó)內(nèi)空調(diào)市場(chǎng)有生動(dòng)的一例。格力空調(diào)5月份宣布，格力將來(lái)如果降價(jià)，會(huì)對(duì)5月1日以后購(gòu)機(jī)的用戶進(jìn)行還款以補(bǔ)齊差價(jià)。這實(shí)際上是對(duì)大量客戶的“最惠客戶條款”。對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)條款（MCC）大多數(shù)情況下不再有效。大量客戶市場(chǎng)規(guī)則存在大量客戶的市場(chǎng)與前面所講的情況有很大不同改變規(guī)則—結(jié)論你可以改變規(guī)則不要盲目遵守所有的規(guī)則不要盲目遵從別人的規(guī)則不要期望別人盲目遵從你的規(guī)則如果不能控制一項(xiàng)規(guī)則，就不要將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在這項(xiàng)規(guī)則上改變規(guī)則—結(jié)論你可以改變規(guī)則五、改變戰(zhàn)術(shù)感知（Perceptions)就是一切博弈總是在一團(tuán)混沌不清的迷霧中展開(kāi)的，無(wú)論準(zhǔn)確與否，認(rèn)知都能驅(qū)使行為。把握并建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的感知也就成了商業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。當(dāng)某工業(yè)期刊錯(cuò)誤地將總體市場(chǎng)夸大15%后，一場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)便啟動(dòng)了。各主要參與者都以為自己丟失市場(chǎng)份額，采取降價(jià)措施以?shī)Z回那些原本并未丟失的市場(chǎng)。五、改變戰(zhàn)術(shù)感知（Perceptions)就是一切管理和改變競(jìng)爭(zhēng)者感知，成為當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略中的核心內(nèi)容之一。感知的范圍是無(wú)限的，你所為的和你所不為的，都將形成一種信號(hào)，進(jìn)行傳遞。改變?nèi)藗儯ǜ?jìng)爭(zhēng)者、互補(bǔ)者、消費(fèi)者）的感知，你就改變了博弈。塑造（Shape)感知正是戰(zhàn)術(shù)行為的主旨所在。戰(zhàn)術(shù)是參與者為建立其他參與者的感知所采取的行為。有些戰(zhàn)術(shù)是為了撥開(kāi)迷霧；有些是為了保持迷霧；還有一些則是為了制造新迷霧。改變戰(zhàn)術(shù)（續(xù)）管理和改變競(jìng)爭(zhēng)者感知，成為當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略中的核心內(nèi)容之一。改變1994年，紐約郵報(bào)（NewYorkPost）通過(guò)創(chuàng)造感知，避免了一場(chǎng)與每日新聞（DailyNews)之間的價(jià)格戰(zhàn)。戰(zhàn)術(shù)實(shí)施前價(jià)格：Post40美分升至50美分VSNews維持40美分狀況：Post訂戶及廣告收入減少，難以為繼迷霧：40，News維持現(xiàn)狀，拒絕任何改變Post在StatenIsland地區(qū)以25美分促銷(xiāo)Post目的：逼迫News提價(jià)至50美分創(chuàng)造感知Post要展示強(qiáng)勢(shì)給News，即：財(cái)力雄厚，足以發(fā)動(dòng)，并敢于發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)；真正發(fā)動(dòng)全面價(jià)格戰(zhàn)，代價(jià)太大（從未打算），且目的只是為了使News相信這一點(diǎn)；因此，在StatenIsland小范圍促銷(xiāo)就為了展示自己的實(shí)力和決心。News價(jià)格升高到50美分，避免了兩敗俱傷撥開(kāi)迷霧（LiftingtheFog)1994年，紐約郵報(bào)（NewYorkPost）通過(guò)創(chuàng)造感保持迷霧（PreservingtheFog)當(dāng)某一標(biāo)準(zhǔn)確立后，市場(chǎng)主導(dǎo)者便會(huì)維護(hù)人們對(duì)該標(biāo)準(zhǔn)的感知；市場(chǎng)后來(lái)者卻總在試圖改變已有感知，并廣泛傳播；主導(dǎo)者由此陷入失大于得的局面，因此，就需要阻止新感知的產(chǎn)生。保持迷霧（PreservingtheFog)當(dāng)某一標(biāo)準(zhǔn)確制造新迷霧（StirringUptheFog)簡(jiǎn)單意味著透明，人們可以清晰看見(jiàn)你的所作所為；但有時(shí)，需要將博弈復(fù)雜化，或變得難以預(yù)期；這時(shí)，需要制造迷霧。制造新迷霧（StirringUptheFog)簡(jiǎn)單意味六、改變范圍廣闊無(wú)垠，全憑鏈接任何博弈都不是一座孤島。即便如此，人們還是劃分界線，將世界劃分成許多相互分離的博弈。一個(gè)很容易犯的錯(cuò)誤就是孤立地分析這些相互分離的博弈，想象著不存在范圍更大的博弈了。問(wèn)題是這種假設(shè)的界線并不存在。六、改變范圍廣闊無(wú)垠，全憑鏈接每一個(gè)博弈都與其他博弈連在一起。一個(gè)地方的博弈會(huì)影響其他地方的博弈，今天的博弈也會(huì)影響到明天的博弈。任何兩個(gè)博弈，即便是單獨(dú)進(jìn)行、自成氣候的博弈，也只是大博弈中一個(gè)組成部分而已。從定義上來(lái)講，這個(gè)神秘的龐大博弈沒(méi)有界限，沒(méi)有固定的范圍。因此，參與者、附加值、博弈規(guī)則和戰(zhàn)術(shù)這4個(gè)要素，即PART，構(gòu)成了這個(gè)神秘的大博弈的全部因素。博弈間的聯(lián)系每一個(gè)博弈都與其他博弈連在一起。一個(gè)地方的博弈會(huì)影響其他地方通過(guò)參與者聯(lián)系任何時(shí)候當(dāng)你的博弈中有一個(gè)參與者同時(shí)又是另一個(gè)博弈中的參與者，這兩個(gè)博弈就有可能相連。參與者可以是價(jià)值網(wǎng)中的任何角色，可以是顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者或互補(bǔ)者，決定了博弈間聯(lián)系的可能性。要想確定這兩個(gè)博弈是否相連，必須審視一遍PARTS中的其他因素。通過(guò)參與者聯(lián)系任何時(shí)候當(dāng)你的博弈中有一個(gè)參與者同時(shí)又是另一個(gè)通過(guò)附加值聯(lián)系如果顧客或供應(yīng)商涉足于一個(gè)以上的市場(chǎng)，就會(huì)產(chǎn)生附加值的聯(lián)系。福特汽車(chē)公司意識(shí)到了這種聯(lián)系，決定參與信貸博弈。福特汽車(chē)信貸（FordMotorCredit）提高了福特在汽車(chē)銷(xiāo)售博弈中的附加值。市場(chǎng)新進(jìn)入者（Newcomers）面臨許多不利因素，幾乎沒(méi)有哪些業(yè)務(wù)能做得比主導(dǎo)者更為出色，與之硬拼（headtohead），失敗難以避免。新進(jìn)入者的附加值較低或缺乏高增值環(huán)節(jié)。避免這種狀況發(fā)生，需有效利用你的目標(biāo)市場(chǎng)與主導(dǎo)者現(xiàn)有市場(chǎng)之間的相關(guān)性，使主導(dǎo)者為了不影響其現(xiàn)有市場(chǎng)而暫不涉足于你的目標(biāo)市場(chǎng)。通過(guò)附加值聯(lián)系如果顧客或供應(yīng)商涉足于一個(gè)以上的市場(chǎng)，就會(huì)產(chǎn)生這就為主導(dǎo)者設(shè)立一種困境（Dilemma）。它希望能夠涉足于你的市場(chǎng)，但它（暫時(shí)）不會(huì)這樣做。因?yàn)椋@會(huì)降低現(xiàn)有業(yè)務(wù)的附加值，或者說(shuō)，（機(jī)會(huì)）成本太高。結(jié)果，至少在短時(shí)間內(nèi)，它會(huì)任你所為。這就是“柔道戰(zhàn)略”的基本思想。以其人之力擊其人，將對(duì)方的強(qiáng)勢(shì)（Strength）轉(zhuǎn)化為弱勢(shì)（Weakness）。通過(guò)附加值聯(lián)系（續(xù)）這就為主導(dǎo)者設(shè)立一種困境（Dilemma）。通過(guò)附加值聯(lián)系（通過(guò)規(guī)則聯(lián)系規(guī)則是改變博弈范圍的直接調(diào)節(jié)工具（Rulesareadirectleverforchangingthescopeofthegame）案例定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（PackageDiscounts）關(guān)聯(lián)折扣把兩種產(chǎn)品的銷(xiāo)售相聯(lián)系。通過(guò)規(guī)則聯(lián)系規(guī)則是改變博弈范圍的直接調(diào)節(jié)工具（Rulesa案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣華納公司錄影帶銷(xiāo)售電影：TheFugitive（F)與FreeWilly（W）相關(guān)性：內(nèi)容都關(guān)于追捕成本因素：制作成本5元，銷(xiāo)售成本9元消費(fèi)者分類(lèi)（調(diào)研400名錄影帶定期購(gòu)買(mǎi)者）第一類(lèi)：100人，以20元購(gòu)買(mǎi)F；第二類(lèi)：100人，以20元購(gòu)買(mǎi)W；第三類(lèi)：100人，以20元同時(shí)購(gòu)買(mǎi)F及W；第四類(lèi)：100人，只以17.5元同時(shí)購(gòu)買(mǎi)F及W；案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣華納公司錄影帶銷(xiāo)售現(xiàn)兩片均定價(jià)20元，銷(xiāo)售400盒，具體：第一類(lèi)：100；第二類(lèi)：100第三類(lèi)：200；第四類(lèi)：0兩片均降價(jià)至17.5元，銷(xiāo)售600盒，具體：第一類(lèi)：100；第二類(lèi)：100第三類(lèi)：200；第四類(lèi)：200前三類(lèi)降價(jià)后損失：2.5*400=1000元第四類(lèi)銷(xiāo)售收益：（17.5-5-9)*200=700元損失大于收益，調(diào)價(jià)方案不可行案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）現(xiàn)兩片均定價(jià)20元，銷(xiāo)售400盒，具體：案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)改變規(guī)則，采用“PackageDiscounts”定價(jià)若購(gòu)買(mǎi)F（W)，則獲贈(zèng)5元優(yōu)惠購(gòu)買(mǎi)Ｗ（F）；即：若共同購(gòu)買(mǎi)Ｆ與Ｗ，則獲５元折扣。具體銷(xiāo)售：第一類(lèi)：100；第二類(lèi)：100第三類(lèi)：200；第四類(lèi)：200第一、二類(lèi)銷(xiāo)售不受影響；第三類(lèi)降價(jià)后損失：2.5*200＝500元第四類(lèi)銷(xiāo)售收益：（17.5-5-9)*200=700元收益大于虧損，方案可行案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）改變規(guī)則，采用“PackageDiscounts”定價(jià)案例結(jié)論分析單獨(dú)降價(jià)2.5元，方案不可行；聯(lián)合降價(jià)5元，方案可行；兩種降價(jià)方案對(duì)需求起了同樣的刺激作用，但最后一種情況卻對(duì)較少的人給予折扣。通過(guò)關(guān)聯(lián)折扣的方式，提高了銷(xiāo)售量，卻沒(méi)有放棄過(guò)多的利潤(rùn)。案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）結(jié)論分析案例：定價(jià)規(guī)則之關(guān)聯(lián)折扣（續(xù)）通過(guò)戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系兩種博弈相聯(lián)系，有時(shí)僅僅因?yàn)槿藗冇X(jué)得它們相關(guān)。兩種博弈能夠合并成一種更大范圍的博弈，有時(shí)僅僅因?yàn)槿藗兿嘈牌湟坏陌l(fā)生將導(dǎo)致其二的發(fā)生。通過(guò)建立或破壞人們這種對(duì)博弈在感覺(jué)上的鏈接，戰(zhàn)術(shù)改變了博弈的范圍。威脅與承諾就是創(chuàng)造這種感覺(jué)鏈接的典型方式。通過(guò)戰(zhàn)術(shù)聯(lián)系兩種博弈相聯(lián)系，有時(shí)僅僅因?yàn)槿藗冇X(jué)得它們相關(guān)。案例：NutraSweet與Holland甜味

劑公司歐洲之爭(zhēng)背景資料NutraSweet主產(chǎn)品天冬甘素（Aspartame）在歐洲的專(zhuān)利于1987年到期，在美國(guó)的專(zhuān)利則于1992年到期。天冬甘素的歐洲市場(chǎng)不大，大約為美國(guó)市場(chǎng)的1/10，但對(duì)于進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)有重要意義。1987年，Holland打算以柔道戰(zhàn)略進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，即小批量，尋找市場(chǎng)空隙。案例：NutraSweet與Holland甜味

競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程Holland認(rèn)為，由于市場(chǎng)規(guī)模不大，如果NutraSweet降價(jià)對(duì)抗，將遭受較大的損失，還不如讓給Holland一小部分市場(chǎng)。出人意料的是，NutraSweet對(duì)Holland猛烈攻擊，數(shù)次發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)。至1990年，Aspartame價(jià)格由70美元降至22-30美元，Holland在歐洲虧損，NutraSweet利潤(rùn)減少80%。案例：NutraSweet與Holland甜味

劑公司歐洲之爭(zhēng)（續(xù)）競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程案例：NutraSweet與Holland甜味

雙方行為分析從價(jià)值角度看，NutraSweet降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)在經(jīng)濟(jì)上是不明智的，導(dǎo)致利潤(rùn)大輻度減少。簡(jiǎn)單地看，置之不理，出讓小部分市場(chǎng)份額是一種更好的選擇。這個(gè)問(wèn)題僅僅從歐洲市場(chǎng)看是不夠的，NutraSweet關(guān)注的是1992年的后的美國(guó)市場(chǎng)。Holland當(dāng)前的生產(chǎn)能力僅能服務(wù)于5%世界市場(chǎng)，這并非問(wèn)題根本。一旦它在歐洲賺錢(qián)，必將擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，1992年它將以較高起點(diǎn)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)。這才是問(wèn)題關(guān)鍵所在，NutraSweet充分認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)。案例：NutraSweet與Holland甜味

劑公司歐洲之爭(zhēng)（續(xù)）雙方行為分析案例：NutraSweet與Holland甜味歐洲價(jià)格戰(zhàn)，NeutraSweet阻止Holland進(jìn)入學(xué)習(xí)曲線，并使之虧損。更重要的是，通過(guò)這種強(qiáng)烈的反應(yīng)，建立了一種先感知。即：其他市場(chǎng)進(jìn)入者也會(huì)得到同樣的反應(yīng)，特別是即將啟動(dòng)的美國(guó)市場(chǎng)。由于美國(guó)市場(chǎng)規(guī)模較大，利潤(rùn)巨大而使降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)損失太大。所以，歐洲價(jià)格戰(zhàn)并不意味著美國(guó)價(jià)格戰(zhàn)，僅僅是為了延遲對(duì)手進(jìn)入。Holland也會(huì)認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，理性地看，NutraSweet不敢發(fā)動(dòng)美國(guó)價(jià)格戰(zhàn)。但進(jìn)一步考慮，從歐洲的經(jīng)歷，它反應(yīng)強(qiáng)烈，且斤斤計(jì)較，發(fā)動(dòng)美國(guó)價(jià)格戰(zhàn)并非完全不可能。案例：NutraSweet與Holland甜味

劑公司歐洲之爭(zhēng)（續(xù)）歐洲價(jià)格戰(zhàn)，NeutraSweet阻止Holland進(jìn)入學(xué)習(xí)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果NutraSweet策略奏效了，1992年，它以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)占據(jù)了美國(guó)大部分市場(chǎng)，以較優(yōu)條款成為Coca和Pesi長(zhǎng)期供應(yīng)商。Holland由于在歐洲的虧損，使它難以擴(kuò)大生產(chǎn)能力，且對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的美好期望也減弱了，它推遲了大規(guī)模進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的計(jì)劃。總結(jié)分析柔道戰(zhàn)略有可能遭受到相撲戰(zhàn)略的打擊，從而面臨被主導(dǎo)者踢出局的危險(xiǎn)；如果想做大，高起點(diǎn)出發(fā)，這樣，主導(dǎo)者就不敢輕易產(chǎn)生強(qiáng)烈反應(yīng)，阻止日后擴(kuò)張。案例：NutraSweet與Holland甜味

劑公司歐洲之爭(zhēng)（續(xù)）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果案例：NutraSweet與Holland甜味

七、改變博弈戰(zhàn)略的陷阱改變博弈是困難的，存在著許多陷阱，競(jìng)合論的思想以及價(jià)值網(wǎng)和PARTS的設(shè)計(jì)都是來(lái)幫助管理者識(shí)別和避免陷阱的；第1個(gè)思維上的陷阱就是認(rèn)為自己必須遵循所處的博弈而不知道改變它，必須認(rèn)識(shí)到做一個(gè)博弈制造者遠(yuǎn)比做一個(gè)博弈接受者的獲利要大。第2個(gè)陷阱是認(rèn)為改變博弈將使其它參與者受損失。這種思維定勢(shì)將使你失去獲得雙贏的機(jī)會(huì)。競(jìng)合的思維——同時(shí)尋求雙贏和非輸即贏——并不是僅從個(gè)人收益的角度來(lái)看問(wèn)題的。七、改變博弈戰(zhàn)略的陷阱改變博弈是困難的，存在著許多陷阱，競(jìng)合第3個(gè)陷阱是相信必須做到卓而不群。但是如果想要改變一個(gè)博弈，請(qǐng)接受：你的行為將被模仿。獨(dú)特并不是成功的前提。第4個(gè)陷阱是不能夠從全局上把握博弈。如果如此，你將不能夠改變博弈。特別是一些人忽視了替代者的作用。解決的方法就是認(rèn)真畫(huà)好企業(yè)運(yùn)營(yíng)的價(jià)值網(wǎng)。它將豐富你改變博弈的戰(zhàn)略。第5個(gè)陷阱是無(wú)法系統(tǒng)的思考如何改變博弈。PARTS法是一個(gè)有理論基礎(chǔ)的、綜合性的解決途徑。但是這還不夠，你還必須超越自我角度，即以全局為中心而不是以自我為中心。改變博弈戰(zhàn)略的陷阱（續(xù)）第3個(gè)陷阱是相信必須做到卓而不群。但是如果想要改變一個(gè)博弈，結(jié)論：做好準(zhǔn)備改變博弈

改變博弈的檢查清單

下面這份按PARTS模式排列的自我檢查清單可以幫助你有效地改變博弈。參與者：你是否為你的企業(yè)組織畫(huà)了價(jià)值網(wǎng)，注意到了盡可能包括所有參與者？在與顧客和供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和互補(bǔ)者的關(guān)系中存在哪些合作與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)？是否希望改變參與者的構(gòu)成？希望增加哪些新的參與者？

如果你參與博弈，誰(shuí)有所失？誰(shuí)有所得？結(jié)論：做好準(zhǔn)備改變博弈改變博弈的檢查清單改變博弈的檢查清單（續(xù)）附加值(AddedValues)你的附加值是什么？如何增加你的附加值？你能否培養(yǎng)忠誠(chéng)的顧客和供應(yīng)商？博弈中其他參與者的附加值是什么？限制他們的附加值是否會(huì)對(duì)你有利？規(guī)則(Rules)哪些博弈規(guī)則對(duì)你有利？哪些則會(huì)對(duì)你有害？你希望有哪些新的博弈規(guī)則？你希望同顧客和供應(yīng)商簽訂怎樣的合同？你有無(wú)能力制定這些新規(guī)則？其他參與者有無(wú)能力推翻它們？改變博弈的檢查清單（續(xù)）附加值(AddedValues)戰(zhàn)術(shù)（Tactics）其他參與者對(duì)博弈的認(rèn)知如何？這種認(rèn)知對(duì)博弈的進(jìn)行有些什么影響？你希望保留什么樣的認(rèn)知？改變哪些認(rèn)知？你是否希望使博弈透明化？范圍（Scope）博弈的當(dāng)前范圍如何？你是否希望做些改變？你是否希望將目前的博弈同其他博弈聯(lián)系起來(lái)？你是否希望取消與其他博弈的聯(lián)系？改變博弈的檢查清單（續(xù)）戰(zhàn)術(shù)（Tactics）改變博弈的檢查清單（續(xù)）第八講競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略第八講競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指在某個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)謀取特定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略方案。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)該明確出“顧客價(jià)值主張”，并據(jù)此形成“戰(zhàn)略主題”，然后制定出戰(zhàn)略方案和一系列的行動(dòng)方案。本單元將介紹：一、戰(zhàn)略定位二、再造價(jià)值活動(dòng)三、顧客策略與采購(gòu)策略四、提升資源與能力五、競(jìng)爭(zhēng)與合作對(duì)策主要內(nèi)容競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指在某個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)謀取特定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略方一、戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位就是要明確企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值取向，價(jià)值取向?qū)嶋H上有三個(gè)重要的方面：你準(zhǔn)備服務(wù)什么類(lèi)型的客戶？如何滿足這些客戶尚未被很好地滿足的需求？你會(huì)期待或者尋求相應(yīng)的價(jià)格是什么樣子的價(jià)格？從一些成功的個(gè)案來(lái)看，企業(yè)可以把這種定位表達(dá)為自己的“戰(zhàn)略主題”。企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，有必要?dú)w納出自己的一組戰(zhàn)略主題，作為設(shè)計(jì)價(jià)值活動(dòng)的依據(jù)。一、戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位就是要明確企業(yè)獨(dú)特的價(jià)值取向，價(jià)值取向?qū)嵗鹤畹涂偝杀镜膬r(jià)值取向奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的戰(zhàn)略主題并不僅是成本最低，在質(zhì)量、供貨速度以及向顧客提供系列化產(chǎn)品等方面也應(yīng)達(dá)到顧客的要求。注意成本領(lǐng)先與全面感知質(zhì)量是相互矛盾的目標(biāo)，但一些質(zhì)量目標(biāo)與成本目標(biāo)卻使一致的。比如飛機(jī)準(zhǔn)點(diǎn)飛行（質(zhì)量指標(biāo)）可以降低賠償顧客的費(fèi)用（成本目標(biāo)）。準(zhǔn)時(shí)提供價(jià)廉物美的產(chǎn)品和服務(wù)最低成本供應(yīng)商適宜的選擇性一貫的高質(zhì)量快速的采購(gòu)例：最低總成本的價(jià)值取向奉行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)的戰(zhàn)略主題并不例：產(chǎn)品領(lǐng)先的價(jià)值取向產(chǎn)品領(lǐng)先是最為常見(jiàn)的差異化戰(zhàn)略。奉行這類(lèi)戰(zhàn)略的企業(yè)由于產(chǎn)品性能優(yōu)異，或是總能夠率先推出新產(chǎn)品，因而可以將產(chǎn)品售得更高的價(jià)格。這時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的一些產(chǎn)品性能上，以及企業(yè)能否搶占先機(jī)。性能超越平凡的產(chǎn)品和服務(wù)高性能產(chǎn)品：速度、尺寸、重量、精度滲透新市場(chǎng)區(qū)隔率先上市例：產(chǎn)品領(lǐng)先的價(jià)值取向產(chǎn)品領(lǐng)先是最為常見(jiàn)的差異化戰(zhàn)略。奉行這例：完整解決方案的價(jià)值取向向顧客提供完整解決方案則是另一類(lèi)型的差異化戰(zhàn)略。比如IBM公司在生產(chǎn)大型計(jì)算機(jī)時(shí)期，其產(chǎn)品性能并非最好（運(yùn)算速度比克雷型計(jì)算機(jī)慢許多），所用技術(shù)并非最尖端，但由于其能為客戶提供安裝、調(diào)試、培訓(xùn)、軟件、咨詢等全套的產(chǎn)品和服務(wù)，贏得了良好的市場(chǎng)地位。提供最佳的整體解決方案解決方案的質(zhì)量保證快速響應(yīng)顧客要求的能力豐富的產(chǎn)品內(nèi)容顧客維系例：完整解決方案的價(jià)值取向向顧客提供完整解決方案則是另一類(lèi)型例：系統(tǒng)鎖定的價(jià)值取向系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略是通過(guò)營(yíng)造顧客的轉(zhuǎn)換成本，使顧客更依賴于企業(yè)。如果企業(yè)提供的是可以廣泛應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品（如果顧客使用其他產(chǎn)品，其市場(chǎng)空間將會(huì)縮?。?，或者顧客容易在系列化產(chǎn)品中作出選擇，或與顧客在其他方面形成緊密的合作關(guān)系，顧客就會(huì)更忠實(shí)于企業(yè)。最終顧客的高轉(zhuǎn)換成本為輔助廠家提供附加價(jià)值提供廣泛選擇且方便取得提供普遍應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)在穩(wěn)定的平臺(tái)上提供創(chuàng)新提供大的顧客基群提供易用的平臺(tái)和標(biāo)準(zhǔn)例：系統(tǒng)鎖定的價(jià)值取向系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略是通過(guò)營(yíng)造顧客的轉(zhuǎn)換成本，尋求差別的著眼點(diǎn)差別是指與競(jìng)爭(zhēng)的差別，但把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為尋求差別的著眼點(diǎn)，卻未必能夠設(shè)計(jì)出有意義的差別化戰(zhàn)略。顧客就是差異，購(gòu)買(mǎi)同一種產(chǎn)品的顧客，未必有著完全相同的需求，發(fā)現(xiàn)顧客尚未被滿足的需求，就等于發(fā)現(xiàn)差別。尋求差別的著眼點(diǎn)差別是指與競(jìng)爭(zhēng)的差別，但把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為尋求差集中一點(diǎn)的戰(zhàn)略定位在細(xì)分市場(chǎng)上謀取成本優(yōu)勢(shì)例：一家食品供應(yīng)商的例子為什么集中能夠降低成本？

——使在顧客最關(guān)注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益

——學(xué)習(xí)，以更高的效率滿足目標(biāo)顧客的需求。在細(xì)分時(shí)常上謀取差別化優(yōu)勢(shì)例：一家服裝公司細(xì)分產(chǎn)業(yè)--城市的25-35歲的職員產(chǎn)品--運(yùn)動(dòng)裝廣告--請(qǐng)目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告戰(zhàn)略的波及效應(yīng)集中一點(diǎn)的戰(zhàn)略定位在細(xì)分市場(chǎng)上謀取成本優(yōu)勢(shì)二、再造價(jià)值活動(dòng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)需要考慮重新設(shè)計(jì)自己的價(jià)值鏈或價(jià)值活動(dòng)體系，以圖在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。重新設(shè)計(jì)價(jià)值活動(dòng)的基本途徑有兩種：重組價(jià)值鏈（改變活動(dòng)的內(nèi)容和方式）控制成本或特色驅(qū)動(dòng)因素（不改變活動(dòng)的內(nèi)容，但改變活動(dòng)的方式）二、再造價(jià)值活動(dòng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位，企業(yè)需要考慮重新設(shè)計(jì)自己例：惠普公司的價(jià)值鏈再造二十世紀(jì)八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一體化。實(shí)施“專(zhuān)業(yè)化”的決定是由于以下原因:缺乏競(jìng)爭(zhēng)力;需要投資。希望將資本投入到其他領(lǐng)域。抵消啞鈴型企業(yè)帶來(lái)的威脅。“專(zhuān)業(yè)化”的實(shí)現(xiàn)途徑一系列制造還是購(gòu)買(mǎi)的決策。實(shí)際的垂直一體化的決策。2000年惠普的資源外取策略，供應(yīng)鏈管理例：惠普公司的價(jià)值鏈再造二十世紀(jì)八十年代中期，惠普公司仍然是價(jià)值鏈上的成本驅(qū)動(dòng)因素1.規(guī)模；2.學(xué)習(xí)（低成本學(xué)習(xí)曲線）；3.生產(chǎn)能力利用方式；4.價(jià)值鏈內(nèi)價(jià)值活動(dòng)之間的相互聯(lián)系；5.價(jià)值鏈的縱向相互聯(lián)系、縱向一體化；6.價(jià)值鏈的橫向相互聯(lián)系；7.內(nèi)部政策：例如，強(qiáng)調(diào)成本的內(nèi)部控制；8.時(shí)機(jī)的選擇；9.地理位置；10.政府政策等一般環(huán)境因素。價(jià)值鏈上的成本驅(qū)動(dòng)因素1.規(guī)模；戰(zhàn)略草案的形成采購(gòu)物流生產(chǎn)銷(xiāo)售服務(wù)規(guī)模措施措施措施學(xué)習(xí)措施措施方式措施聯(lián)系措施措施措施時(shí)機(jī)措施措施戰(zhàn)略草案的形成采購(gòu)物流生產(chǎn)銷(xiāo)售服務(wù)規(guī)獨(dú)特性來(lái)源與驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)活動(dòng)都可能成為特色的來(lái)源，其驅(qū)動(dòng)因素則與成本驅(qū)動(dòng)因素相似，包括：（一）內(nèi)部政策與時(shí)機(jī)（二）價(jià)值鏈之間的協(xié)同

——價(jià)值鏈內(nèi)的聯(lián)系；

——縱向聯(lián)系與縱向一體化程度；

——經(jīng)營(yíng)單位之間的關(guān)系。（三）價(jià)值鏈特性學(xué)習(xí)；規(guī)模。（四）政治性因素與位置。獨(dú)特性來(lái)源與驅(qū)動(dòng)因素價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)活動(dòng)都可能成為特色的來(lái)源顧客的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)用戶采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)=用戶的使用標(biāo)準(zhǔn)+用戶的信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)使用標(biāo)準(zhǔn)——用戶在實(shí)際使用公司所提供的產(chǎn)品（或服務(wù)）的過(guò)程中，對(duì)產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)：顧客用于判斷產(chǎn)品是否符合使用標(biāo)準(zhǔn)的一組信號(hào)。顧客的采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)用戶采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)=用戶的使用標(biāo)準(zhǔn)+用戶的信用戶采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)與驅(qū)動(dòng)因素采購(gòu)物流生產(chǎn)銷(xiāo)售服務(wù)使用標(biāo)準(zhǔn)措施措施措施使用標(biāo)準(zhǔn)措施措施使用標(biāo)準(zhǔn)措施信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)措施措施措施信號(hào)標(biāo)準(zhǔn)措施措施差別化戰(zhàn)略的誤區(qū)：——沒(méi)有意義的差別化，把差別化混同于高檔化，只注意產(chǎn)品的差別化而忽視了價(jià)值鏈的其他環(huán)節(jié)。用戶采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)與驅(qū)動(dòng)因素采購(gòu)物流生產(chǎn)銷(xiāo)售服可口可樂(lè)的行銷(xiāo)三金律（ThreeGoldenRulesofMarketing）Acceptability(樂(lè)得買(mǎi))：建立品牌形象以獲得消費(fèi)者的偏愛(ài)，忠程度。（國(guó)際品牌＋領(lǐng)導(dǎo)品牌）Availability(買(mǎi)得到)：withinyourarm’sreach，建立廣泛的販?zhǔn)埸c(diǎn)。Affordability(買(mǎi)得起)：bestpriceforvalue,價(jià)格上讓消費(fèi)者認(rèn)為物超所值。在適合的銷(xiāo)售點(diǎn)、以適合的價(jià)格、售出適合的產(chǎn)品和包裝?？煽诳蓸?lè)的行銷(xiāo)三金律（ThreeGoldenRules樂(lè)得買(mǎi)（Acceptability)形成產(chǎn)品特色將國(guó)際性成功的廣告，利用量購(gòu)的議價(jià)能力，低價(jià)購(gòu)買(mǎi)大量媒體綿密的對(duì)所有閱聽(tīng)人播放建立國(guó)際化產(chǎn)品形象，利用國(guó)際知名品牌的優(yōu)勢(shì)要求國(guó)際性性通路（如麥當(dāng)勞，溫迪）配合在其通路點(diǎn)，舉辦消費(fèi)者行銷(xiāo)活動(dòng)形成全國(guó)性，國(guó)際品牌的形象樂(lè)得買(mǎi)（Acceptability)形成產(chǎn)品特色買(mǎi)得到（Availability）利用對(duì)通路需求的深入了解透過(guò)友誼的包裝開(kāi)發(fā)能力，開(kāi)發(fā)各種不同的包裝任何通路都有適當(dāng)?shù)陌b陳列，出售廣泛的暴光，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌形象領(lǐng)導(dǎo)品牌形成產(chǎn)品特色的一部分注：同時(shí)達(dá)成買(mǎi)得到和樂(lè)得買(mǎi)的任務(wù)。買(mǎi)得到（Availability）利用對(duì)通路需求的深入了解買(mǎi)得起（Affordability)

在相鄰近區(qū)域選擇裝瓶商，利用彼此競(jìng)爭(zhēng)來(lái)降低售價(jià)合理的售價(jià)形成物超所值的產(chǎn)品形象維持物超所值的形象將適合的包裝以適合的價(jià)位賣(mài)到適合的通路，（如量販賣(mài)大保特瓶，便利店賣(mài)易拉罐）全球性大量采購(gòu)可以降低原物料價(jià)格，形成產(chǎn)品特色國(guó)際性采買(mǎi)，選擇最宜的原料來(lái)源地區(qū)，降低成品價(jià)格買(mǎi)得起（Affordability)在相鄰近區(qū)域選擇裝瓶商三、顧客策略與采購(gòu)策略顧客與供應(yīng)商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力量，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展有重要影響。而顧客策略和采購(gòu)策略也是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中必不可少的兩項(xiàng)內(nèi)容。三、顧客策略與采購(gòu)策略顧客與供應(yīng)商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力企業(yè)與顧客價(jià)值鏈的多重聯(lián)系行政管理財(cái)務(wù)管理利潤(rùn)技術(shù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)物流和采購(gòu)

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和促銷(xiāo)銷(xiāo)售和服務(wù)人力資源管理信息管理行政管理財(cái)務(wù)管理利潤(rùn)技術(shù)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)物流和采購(gòu)

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和促銷(xiāo)銷(xiāo)售和服務(wù)人力資源管理信息管理企業(yè)與顧客價(jià)值鏈的多重聯(lián)系行政管理利潤(rùn)技術(shù)開(kāi)發(fā)物流和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)顧客策略—合理選擇買(mǎi)方波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)顧客需求：與企業(yè)能力的一致性。顧客的前景：具有較大的增長(zhǎng)潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長(zhǎng)性。內(nèi)在的議價(jià)實(shí)力：低。供貨成本：合理。顧客策略—合理選擇買(mǎi)方波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)顧客策略—顧客的比例構(gòu)成伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具有三種顧客：能為企業(yè)帶來(lái)商譽(yù)的顧客。能為企業(yè)帶來(lái)利潤(rùn)的顧客。能為企業(yè)帶來(lái)創(chuàng)新信息的顧客。顧客策略—顧客的比例構(gòu)成伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時(shí)具有三種顧客采購(gòu)策略采購(gòu)策略要回答的問(wèn)題是：第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時(shí)）的原材料、零部件供應(yīng)；第二，如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的組成部分。采購(gòu)策略基于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的價(jià)格驅(qū)動(dòng)采購(gòu)策略最佳的后向一體化程度分散購(gòu)買(mǎi)促進(jìn)原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，降低供應(yīng)商的議價(jià)力。防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過(guò)度依賴供應(yīng)商。評(píng)價(jià)供應(yīng)商，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果分配采購(gòu)數(shù)量，對(duì)供應(yīng)商加以控制主軸：控制供應(yīng)商的議價(jià)力基于競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的價(jià)格驅(qū)動(dòng)采購(gòu)策略最佳的后向一體化程度基于合作關(guān)系的采購(gòu)策略在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。實(shí)施并行工程。產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來(lái)。建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問(wèn)題。供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。合理的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之中基于合作關(guān)系的采購(gòu)策略在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、四、提升資源與能力在一定時(shí)期內(nèi)決定企業(yè)效益水平的、階段性的競(jìng)爭(zhēng)，是曠日持久的競(jìng)爭(zhēng)。一項(xiàng)成功的產(chǎn)品有可能成為后進(jìn)企業(yè)趕超領(lǐng)先企業(yè)的契機(jī)，或是使領(lǐng)先企業(yè)的地位得到進(jìn)一步增強(qiáng)，但要把產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的成果鞏固下去，贏得下一輪乃至今后一系列的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)就必須在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中考慮如何為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供持續(xù)的基礎(chǔ)，不斷擴(kuò)充資源、提升能力，使其超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平。四、提升資源與能力在一定時(shí)期內(nèi)決定企業(yè)效益水平的、階段性的競(jìng)通過(guò)創(chuàng)造活動(dòng)的配合形成競(jìng)爭(zhēng)力第一種配合是每項(xiàng)活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單一致性配合第二種配合是在加強(qiáng)活動(dòng)的聯(lián)系時(shí)出現(xiàn)的；第三種適應(yīng)是超越了活動(dòng)之間的加強(qiáng)而達(dá)到波特所稱(chēng)的努力最優(yōu)化（optimizationofeffort）跨活動(dòng)間協(xié)調(diào)和信息交流消除剩余和減少浪費(fèi)是努力最優(yōu)化的最基本的形式；更高級(jí)的，如通過(guò)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)能夠消除售后服務(wù)或使顧客自助服務(wù)成為可能。通過(guò)創(chuàng)造活動(dòng)的配合形成競(jìng)爭(zhēng)力第一種配合是每項(xiàng)活動(dòng)或功能與總戰(zhàn)案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略主題

低售價(jià)→減少頻繁的促銷(xiāo)→省下更多錢(qián)→維持商品低售價(jià)→滿足顧客需求。

品種豐富→讓顧客一次買(mǎi)到日常生活所需要的全部商品→滿足顧客需求活動(dòng)

每日特價(jià)

(推廣)→吸引顧客→單位銷(xiāo)售額高→建立員工利潤(rùn)分享→員工向心力及客服水準(zhǔn)提高。

敏捷的運(yùn)輸系統(tǒng)

(配送中心，車(chē)隊(duì))→速度及效率提升

(48小時(shí)內(nèi)運(yùn)送達(dá)賣(mài)場(chǎng)，每周補(bǔ)貨兩次)→減少缺貨或存貨過(guò)多，成本降低

核心競(jìng)爭(zhēng)力

供應(yīng)鏈管理→無(wú)存貨堆積→成本降低→商品售價(jià)降低

供應(yīng)鏈管理：商場(chǎng)配貨中心、供貨商與銷(xiāo)售點(diǎn)間持續(xù)不斷接觸聯(lián)系的管理技術(shù)與信息系統(tǒng)。

案例：一家商業(yè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略主題積蓄內(nèi)部資源企業(yè)的資源可分為有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)兩種基本類(lèi)型。這兩種資源的屬性不同，它們的積蓄、開(kāi)發(fā)、運(yùn)用機(jī)制也有很大差別。通常有形資產(chǎn)的積蓄取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，而無(wú)形資產(chǎn)的積蓄則決定著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。如果把企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)作為一個(gè)整體加以考察，不難發(fā)現(xiàn)每一種無(wú)形資產(chǎn)如技術(shù)、商譽(yù)、信息、組織成員的技能、經(jīng)驗(yàn)和工作精神等都是智能化的資產(chǎn)，都含有一定的知識(shí)因素。它們之所以會(huì)在運(yùn)用中增殖，可被重復(fù)使用以及同時(shí)為多個(gè)部門(mén)共享，原因很大程度上也在于此。積蓄內(nèi)部資源企業(yè)的資源可分為有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)兩種基本類(lèi)型有效提升內(nèi)部資源的途徑

方法方法的內(nèi)容目標(biāo)統(tǒng)一達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的共識(shí)專(zhuān)注明確目標(biāo)并建立一致的標(biāo)準(zhǔn)瞄準(zhǔn)目標(biāo)強(qiáng)調(diào)高附加值的活動(dòng)學(xué)習(xí)充分運(yùn)用每一位員工的智慧整合以新的方式組合各種技能和資源平衡取得重要的互補(bǔ)性資源重復(fù)利用注重對(duì)可以反復(fù)使用的技能和資源的開(kāi)發(fā)聯(lián)合找出與他人共同的目標(biāo)保護(hù)防止資源流失加速縮短資源的回收時(shí)間有效提升內(nèi)部資源的途徑方法方法的內(nèi)容目標(biāo)統(tǒng)一達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的五、競(jìng)爭(zhēng)與合作對(duì)策為了能夠應(yīng)對(duì)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)局面，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中應(yīng)該對(duì)企業(yè)如何迎擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊行為，如何面對(duì)各方的合作企圖，以及企業(yè)自身如何發(fā)動(dòng)攻擊行動(dòng)或合作行動(dòng)的原則進(jìn)行界定。需要指出，企業(yè)用來(lái)打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或?qū)で蠛现\的手段有多種，在競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)該適宜地組合運(yùn)用各種手段。五、競(jìng)爭(zhēng)與合作對(duì)策為了能夠應(yīng)對(duì)復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)局面，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中應(yīng)該價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格戰(zhàn)扮演了一個(gè)“洗牌機(jī)器”的角色：市場(chǎng)的主導(dǎo)者可以通過(guò)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)來(lái)“清理門(mén)戶”，排擠市場(chǎng)上的二三線品牌，為自己創(chuàng)造更大的市場(chǎng)空間，進(jìn)一步鞏固領(lǐng)導(dǎo)的地位；對(duì)于市場(chǎng)的主要跟隨者，價(jià)格戰(zhàn)是他們主動(dòng)出擊、謀求翻身的一種戰(zhàn)術(shù)，如此一方面可以擠占更小品牌的生存空間，另一方面可以蠶食領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)，加速市場(chǎng)的演變；對(duì)于市場(chǎng)的新生力量，以價(jià)格戰(zhàn)為主的滲透則是他們生存、發(fā)展的全部希望。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的方式包括：掠奪式定價(jià)——以搶占其他企業(yè)的市場(chǎng)為目的價(jià)格歧視——針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)制定不同的價(jià)格，以強(qiáng)補(bǔ)弱價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格戰(zhàn)扮演了一個(gè)“洗牌機(jī)器”的角色：市提前發(fā)布信息利用信息作為競(jìng)爭(zhēng)武器，也是許多企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略之一，占有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)通過(guò)提前發(fā)布信息，預(yù)先以信息“占領(lǐng)”市場(chǎng)，可謂事半功倍。例：1960年代時(shí)，為避免顧客轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)CDC的產(chǎn)品，在CDC宣布年底要推出與IBM兼容性更強(qiáng)的新產(chǎn)品時(shí)，IBM也宣布在年底要推出新型產(chǎn)品，其實(shí)其產(chǎn)品尚不成熟，IBM事后再宣布延后推出新產(chǎn)品。IBM提前發(fā)布產(chǎn)品信息的作法，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手指責(zé)為壟斷行為而受到起訴。提前發(fā)布信息利用信息作為競(jìng)爭(zhēng)武器，也是許多企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略捆綁銷(xiāo)售捆綁銷(xiāo)售是利用自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)扶持弱勢(shì)產(chǎn)品的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，捆綁銷(xiāo)售的要點(diǎn)在于選取合適的捆綁方式而不引起顧客的反感，比如：以價(jià)格作為捆綁手段以折扣價(jià)格向顧客銷(xiāo)售一組產(chǎn)品以技術(shù)作為捆綁手段利用顧客難以理解的技術(shù)理由把產(chǎn)品捆在一起以服務(wù)作為捆綁手段承諾對(duì)捆在一起的產(chǎn)品提供完善的服務(wù)捆綁銷(xiāo)售捆綁銷(xiāo)售是利用自己的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)扶持弱勢(shì)產(chǎn)品的一提高對(duì)手的成本企業(yè)在水平競(jìng)爭(zhēng)中，也可以設(shè)法提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本。如果企業(yè)在某些方面占有優(yōu)勢(shì)（比如技術(shù)、資金或是規(guī)模），如果能夠使這些環(huán)節(jié)成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，就可以迫使對(duì)手跟進(jìn)，從而使其提高成本。例如：采用分期付款方式銷(xiāo)售產(chǎn)品發(fā)起廣告戰(zhàn)把某種技術(shù)變成競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)單位產(chǎn)品中的廣告費(fèi)用銷(xiāo)售規(guī)模A公司B公司假定廣告的規(guī)模經(jīng)濟(jì)曲線如圖所示，A公司與B公司相比，在曲線上占據(jù)著有利的位置。提高對(duì)手的成本企業(yè)在水平競(jìng)爭(zhēng)中，也可以設(shè)法提高競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本合作與合謀戰(zhàn)略在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)之間進(jìn)行合作或合謀的可能性大大減少，但合作或合謀的行為還會(huì)不時(shí)地進(jìn)入人們的視野。這些行為可以在一定程度上避免價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，保護(hù)企業(yè)的收益，但許多合謀行為違反了相關(guān)法律，會(huì)受到法律的制裁。《中華人民共和國(guó)價(jià)格法》第二章第十四條：經(jīng)營(yíng)者不得有下列不正當(dāng)價(jià)格行為：（一）相互串通，操縱市場(chǎng)價(jià)格，損害其他經(jīng)營(yíng)者或者消費(fèi)者的合法權(quán)益；臺(tái)灣地區(qū)的《公平交易法》則規(guī)定：事業(yè)不得為聯(lián)合行為?！ぁぁぁけ痉ㄋQ(chēng)聯(lián)合行為，謂事業(yè)以契約、協(xié)議或其他之方式合意，與有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系之他事業(yè)共同決定商品或服務(wù)之價(jià)格或限制數(shù)量、技術(shù)、產(chǎn)品、設(shè)備、交易對(duì)象、交易地區(qū)等，相互約束事業(yè)活動(dòng)之行為而言。合作與合謀戰(zhàn)略在超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)