決策理論與方法培訓(xùn)課程 課件

DecisionTheoryandMethods決策理論與方法國防科學(xué)技術(shù)大學(xué)信息系統(tǒng)與管理學(xué)院2012年3月6日星期二DecisionTheoryandMethods決策理主要內(nèi)容常見的決策陷阱類型避免決策陷阱的方法教學(xué)重難點(diǎn)常見的決策陷阱類型教學(xué)要求理解常見的決策陷阱了解避免決策陷阱的方法第四講：決策陷阱主要內(nèi)容常見的決策陷阱類型教學(xué)常見的決策陷阱類型教學(xué)要求理解1.

決策是普遍存在的

Thepervasivenessofdecisionmaking2.理性決策程序模式

TheRationaldecisionmakingprocess3.情緒的影響：決策陷阱的實(shí)例

TheEmotionaleffect4.如何做一個(gè)成功的決策者內(nèi)容大綱1.決策是普遍存在的內(nèi)容大綱(一)個(gè)人1.考研vs.工作2.BuyingDecision3.ConsumerBehavior1.決策是普遍存在的(一)個(gè)人1.決策是普遍存在的一生能有幾次選擇？

舉例說明你最差勁的一次決策。課堂討論一生能有幾次選擇？

舉例說明你最差勁的一次決策。課堂討論(二)公司1.營銷：秦池2.生產(chǎn)：冠生圓3.控制：三株(二)公司1.確定問題

5.分析備選方案2.辨識決策準(zhǔn)則

6.選擇一個(gè)決策方案3.分配權(quán)重給準(zhǔn)則

7.執(zhí)行決策方案4.發(fā)展備選方案

8.評估決策效能討論：1.見識謀斷，Intelligent,Design,Choiceactivity2.那一步最難？以買電腦為例。理性決策程序模式1.確定問題 5.分析備ProblemIdentification“Mysalespeopleneednewcomputers”IdentificationofDecisionCriteriaPriceWeightWarrantyScreentypeReliabilityScreensizeAllocationofWeightstoCriteriaReliability10Screensize8Warranty5Weight

5

Price4Screentype3DevelopmentofAlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaImplementationofanAlternativeGatewayEvaluationofDecisionEffectivenessAnalysisofAlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaSelectionofanAlternativeAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba?PrenticeHall,2002TheDecision-MakingProcessProblem“MysalespeopleIdentifiDecisionCriteriaandWeightsDecisionCriteriaandWeightsAssessmentofCarAlternativesAssessmentofCarAlternatives1.問題的類型：結(jié)構(gòu)良好，若結(jié)構(gòu)不佳？2.理性的限制：若非完全理性？理性決策模式的假設(shè)前提Assumptions1.問題的類型：結(jié)構(gòu)良好，若結(jié)構(gòu)不佳？理性決策模式的假設(shè)前StructuredProblemsInvolvegoalsthatclear.Arefamiliar(haveoccurredbefore).Areeasilyandcompletelydefined—informationabouttheproblemisavailableandcomplete.ProgrammedDecisionArepetitivedecisionthatcanbehandledbyaroutineapproach.e.g.Policy,Procedure,Rules.StructuredProblemsUnstructuredProblemsProblemsthatareneworunusualandforwhichinformationisambiguousorincomplete.Problemsthatwillrequirecustom-madesolutions.NonprogrammedDecisionsDecisionsthatareuniqueandnonrecurring.Decisionsthatgenerateuniqueresponses.UnstructuredProblemsProgrammedDecisionsNonprogrammedDecisionsLevelinOrganizationTopLowerWell-structuredIll-structuredTypeofProblemTypesofProblems,Decisions,andLevelintheOrganization14ProgrammedNonprogrammedLeveli決策者最常犯的錯誤：問錯問題！1.將一般性問題視為一連串的獨(dú)立事件來處理需事先擬定規(guī)則、政策和原則。2.每次遇到新問題，常都視之為舊問題的翻版不可套用舊方法處理新問題。3.給問題錯誤的、似是而非的、不完整的定義針對所有可觀察事實(shí)，一再檢查定義，修正新定義。決策者最常犯的錯誤：問錯問題！1.將一般性問題視為一連串的Assumptions

ofRationalityAssumptionsofRationalityTheParadoxofChoice高級新果醬樣品試吃，6vs.24種,何者吸引人較多？實(shí)際買較多？TheParadoxofChoice高級新果醬樣品試吃Bounded

RationalityManagersmakedecisionsrationally,butarelimited(bounded)bytheirabilitytoprocessinformation.Assumptionsarethatdecisionmakers:WillnotseekoutorhaveknowledgeofallalternativesWillsatisfied-

choosethe1stalternativeencounteredthatsatisfactorilysolvestheproblem.

InfluenceondecisionmakingOrg.culture,Power&politics,and…….BoundedRationalityManagersmaTheRoleofIntuitionIntuitivedecisionmakingMakingdecisionsonthebasisofexperience,feelings,andaccumulatedjudgment.19TheRoleofIntuitionIntuitiveWhatis

Intuition?20WhatisIntuition?20GuidelinesformakingeffectivedecisionsItfocusesonwhatisimportant.Itislogicalandconsistent.Itacknowledgesbothsubjectiveandobjectivethinkingandblendsanalyticalwithintuitivethinking.Itrequiresonlyasmuchinformationandanalysisasisnecessarytoresolveaparticulardilemma.Itisstraightforward,reliable,easytouse,andflexible.21GuidelinesformakingeffectivHabitsofhighlyreliableorganizations(HROs)1.Arenottrickedbytheirsuccess.2.Defertotheexpertsonthefrontline.3.Letunexpectedcircumstancesprovidethesolution.4.Embracecomplexity.5.Anticipate,butalsoanticipatetheirlimits.22Habitsofhighlyreliableorga3.情緒的影響：決策陷阱的實(shí)例

TheEmotionaleffect3.1營銷高手vs.精明顧客3.2心理賬戶

vs.金錢賬戶3.3其他：送禮、激勵的藝術(shù)……BehaviorEconomics:

Buyingdecisions:consumerbehavior,product/service(hedonic,utilitarian,positional),promotionstrategy.3.情緒的影響：決策陷阱的實(shí)例

CommonDecisionTraps24CommonDecisionTraps24CommonDecisionTrapsHeuristicsUsing“rulesofthumb”tosimplifydecisionmaking.OverconfidenceBiasHoldingunrealisticallypositiveviewsofone’sselfandone’sperformance.ImmediateGratificationBiasChoosingalternativesthatofferimmediaterewardsandthattoavoidimmediatecosts.CommonDecisionTrapsHeuristicCommonDecisionTrapsAnchoringEffectFixatingoninitialinformationandignoringsubsequentinformation.SelectivePerceptionBiasSelectingorganizingandinterpretingeventsbasedonthedecisionmaker’sbiasedperceptions.ConfirmationBiasSeekingoutinformationthatreaffirmspastchoicesanddiscountingcontradictoryinformation.CommonDecisionTrapsAnchoringCommonDecisionTrapsFramingBiasSelectingandhighlightingcertainaspectsofasituationwhileignoringotheraspects.AvailabilityBiasLosingdecision-makingobjectivitybyfocusingonthemostrecentevents.RepresentationBiasDrawinganalogiesandseeingidenticalsituationswhennoneexist.RandomnessBiasCreatingunfoundedmeaningoutofrandomevents.CommonDecisionTrapsFramingBCommonDecisionTrapsSunkCostsErrorsForgettingthatcurrentactionscannotinfluencepasteventsandrelateonlytofutureconsequences.Self-ServingBiasTakingquickcreditforsuccessesandblamingoutsidefactorsforfailures.HindsightBiasMistakenlybelievingthataneventcouldhavebeenpredictedoncetheactualoutcomeisknown(after-the-fact).CommonDecisionTrapsSunkCost某地爆發(fā)傳染病，預(yù)測死600人甲地對策A:600人當(dāng)中，有200人可獲救。對策B:1/3機(jī)率救600人，2/3機(jī)率救0人。

對策A:72%乙地對策A:600人當(dāng)中，有400人會死亡。對策B:1/3機(jī)率0人死，2/3機(jī)率600人全死

對策B:78%某地爆發(fā)傳染病，預(yù)測死600人甲地乙地Kahneman(2002NobelPrize):

決策框架（decisionframe)Kahneman&Tversky(1970)對策A和B的內(nèi)容(事實(shí))是一樣的，卻因?yàn)殛愂龇绞?框架)不同，而影響人們對內(nèi)容的觀感，以致影響其決策。人們會受到?jīng)Q策框架(描述、包裝、設(shè)計(jì)、標(biāo)簽、廣告代言人)的影響，以不理性的方式做決策。Kahneman(2002NobelPrize):Kahneman(2002NobelPrize):

ProspectTheory(展望理論)Kahneman(2002NobelPrize):決策準(zhǔn)則一個(gè)人在作決策時(shí)，會同時(shí)考慮以下四個(gè)目標(biāo)：(1)MaxAccuracy(2)MinEffort(3)MaxEaseofJustification(4)MinNegativeEmotionCausedbyInaccurateDecision決策準(zhǔn)則一個(gè)人在作決策時(shí)，會同時(shí)考慮以下四個(gè)目標(biāo)：舊書店買音樂辭典

你愿為這兩本辭典各出價(jià)多少？

情況一書店只有辭典Ａ或辭典Ｂ情況二書店同時(shí)有這兩種辭典出售

直覺

vs.反直覺A：詞匯數(shù)1萬。沒有破損，全新。B：詞匯數(shù)2萬。封面稍破，其他部分全新。舊書店買音樂辭典

你愿為這兩本辭典各出價(jià)多少？

情況一情況二營銷高手的示范

家居用品商Williams-Sonoma首度引進(jìn)家用「面包烘焙機(jī)」(售價(jià)275美元)。

大部分消費(fèi)者都缺失興趣：我們真的需要在家里自制面包嗎？好不好用？干嘛不在家放一臺時(shí)髦的咖啡機(jī)就好了？

一家營銷研究公司建議：引進(jìn)另一型面包機(jī)，不但體積比先前的款式笨重，價(jià)格也要貴個(gè)50%。營銷高手的示范家居用品商Williams-Sono奚氏相親六原則你美，她丑，帶她一起去；你丑，她美，應(yīng)該一個(gè)人去；你和她都美，一個(gè)人去；你和她都丑，兩人一起去。你在難評價(jià)特征上優(yōu)于她，在易評價(jià)特征上不如她，應(yīng)該帶她一起去你在難評價(jià)特征上劣于她，在易評價(jià)特征上勝過她，應(yīng)該一個(gè)人去。奚氏相親六原則你美，她丑，帶她一起去；營銷高手的啟示(1)如果我比競爭對手強(qiáng)，應(yīng)該爭取被比較評價(jià)；(2)如果我比競爭對手弱，應(yīng)該避免被比較評價(jià)；(3)如果我和競爭對手都強(qiáng)，應(yīng)該避免被比較評價(jià)；(4)如果我和競爭對手都弱，應(yīng)該爭取被比較評價(jià)；(5)如果在難評價(jià)特征上我強(qiáng)于對手，但在易評價(jià)特征上不如對手，則應(yīng)爭取被比較評價(jià)；(6)如果在難評價(jià)特征上我不如對手，而在易評價(jià)特征上強(qiáng)于對手，則應(yīng)該避免被比較評價(jià)。營銷高手的啟示(1)如果我比競爭對手強(qiáng)，應(yīng)該爭取被比較評價(jià)聰明的顧客如何脫困？單獨(dú)評價(jià)一般人通常會被那些容易評價(jià)(未必是最重要的)的特征所影響，從而做出錯誤決策。比較評價(jià)一般人通常會被誘餌影響。聰明的顧客如何脫困？單獨(dú)評價(jià)3.2金錢賬戶

vs.心理賬戶假設(shè)你是王力宏的fans，今晚王力宏在賀龍?bào)w育館將舉辦一場你期盼已久的現(xiàn)場演唱會，票價(jià)很高：2000元。3.2金錢賬戶vs.心理賬戶假設(shè)你是王力宏的fa情境一

你早已決定去觀賞，在幾天前就已經(jīng)買了票。準(zhǔn)備出門時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)票不小心弄丟了?！踬I□不買情境二

你沒有提前買票，打算直接到體育館再買。但你發(fā)現(xiàn)把剛剛買的一張價(jià)值2000元的SOGO禮券給弄丟了。□買□不買Why?情境一情境二Why?花光家教費(fèi)？通常每次兩小時(shí)的課結(jié)束后，學(xué)生家長都會支付他500元。他放在口袋里，瀟灑地去餐館吃飯、去商店買衣服。10次課賺的5000元很快就花光。這一次對方要求連續(xù)加強(qiáng)補(bǔ)課十次，把報(bào)酬5000元一次性地支付給他。猜猜看，這次他□花光□存起來Why?花光家教費(fèi)？通常Why?去博弈？情況一

你辛辛苦苦地工作，省吃儉用，好不容易儲蓄了10萬元，這時(shí)遠(yuǎn)道而來的朋友邀請你去拉斯韋加斯賭場賭博。

□去□不去情況二你到澳門旅游的時(shí)候，運(yùn)氣非常好，在澳門的賽馬場賭博贏了10萬元，此時(shí)朋友約你去附近的大賭場玩21點(diǎn)?！跞ァ醪蝗hy?去博弈？情況一情況二Why?選擇有效的財(cái)政政策(1)調(diào)低稅率直接減少納稅人上繳10%的稅收金額。

(2)稅金退還納稅人按原定的稅率納稅，等過了一段時(shí)間之后，政府再將10%的稅金退還給納稅人。Why?選擇有效的財(cái)政政策(1)調(diào)低稅率(2)稅金退還Why?跟司機(jī)學(xué)管理加州理工大學(xué)教授Camerer的實(shí)驗(yàn)為了保證每個(gè)月能有一筆大致穩(wěn)定的收入，出租車司機(jī)常會給自己訂一個(gè)日收入計(jì)劃，例如每天要賺到1,500元才可以回家休息，無論是晴天雨天。這個(gè)決策好嗎？Why?跟司機(jī)學(xué)管理加州理工大學(xué)教授Camerer的實(shí)驗(yàn)孝子難為

(1)每年過年，包30,000元紅包給父母，希望他們能買點(diǎn)補(bǔ)品或買套新衣服。

(2)將這筆錢分成十次，每次給他們3,000元。你選□(1)□(2)?Why?孝子難為(1)每年過年，包30,000元紅包給父母，金錢賬戶

vs.心理賬戶一般人在內(nèi)心里有好幾個(gè)賬戶每一塊錢不一樣：視他們怎么來，往何處去。我們通常把辛苦賺來的錢存起來。大筆收入不亂花，小筆收入反而容易花光。聰明的消費(fèi)者不掉入心理賬戶陷阱無須設(shè)置心理賬戶，讓賬戶之間互相流通。量入為出，不需虧待自己，意外之財(cái)不應(yīng)亂花。金錢賬戶vs.心理賬戶一般人在內(nèi)心里有好幾個(gè)賬戶給大有為政府的啟示有比調(diào)低稅率更有效的方法鼓勵企業(yè)一次發(fā)放獎金？還是以若干次小金額的形式發(fā)放，更能刺激消費(fèi)？給大有為政府的啟示有比調(diào)低稅率更有效的方法3.3送禮的藝術(shù)

A覺得我很大方，為她挑選了那么高檔的圍巾，我的確是把她當(dāng)真正的朋友。B似乎沒有像A那么高興，反而覺得我很小氣，2,000元的大衣和其他大衣比起來并不貴，也許我并不是很看重她這個(gè)朋友。那一位朋友比較高興你的禮物？□A□B3.3送禮的藝術(shù)A覺得我很大方，為她挑選了那么高檔的圍巾婚禮包紅包？這個(gè)周末你要去參加一位好朋友的婚禮?？墒悄憧傆X得包紅包作為賀禮太俗氣。你想送一個(gè)不一樣的禮物給新娘新郎，能給新婚夫婦不一樣的感受，希望日后他們一看到這個(gè)禮物就能想起自己。你會送：

□送花□畫框□餐具□其他

Why?婚禮包紅包？這個(gè)周末你要去參加一位好朋友的婚禮?？墒悄憧傆X得2022/12/25免費(fèi)學(xué)日本武術(shù)如果要收費(fèi)，沒有學(xué)生付得起。這是什么意思？2022/12/20免費(fèi)學(xué)日本武術(shù)如果要收費(fèi)，沒有學(xué)生付得起請人搬沙發(fā)若提供的酬勞太過微薄，他們會拒絕幫忙？

□會□不會送禮物請人搬沙發(fā)也一樣。哪怕是很小的禮物，也能打動他們伸出援手。但如果你提到禮物的成本，可能你還沒說完話，他們就已經(jīng)掉頭離開。為什么？請人搬沙發(fā)若提供的酬勞太過微薄，他們會拒絕幫忙？請朋友鄰居幫我們我們同時(shí)生活在社會世界和市場世界里，這項(xiàng)事實(shí)對我們的個(gè)人生活有許多影響。我們常需要別人幫忙看看孩子，或是在我們出遠(yuǎn)門時(shí)幫忙收信件。給錢有用嗎？還是送禮物？要給多少？或者什么都不必給？請朋友鄰居幫我們我們同時(shí)生活在社會世界和市場世界里，這項(xiàng)事實(shí)送禮的藝術(shù)在不太昂貴的禮物類別中選擇一個(gè)比較貴的禮物，比在較昂貴的禮物類別里選一個(gè)較便宜的禮物，收到的效果更好。多花錢未必討好。最好的禮物應(yīng)該是吃不掉、用不掉、送不掉也扔不掉的東西。同學(xué)和系上送給任老師的禮物！你應(yīng)該把人們想買卻不舍得買，或者想買卻不好意思買的東西送給別人做禮物或作為獎勵。送禮的藝術(shù)在不太昂貴的禮物類別中選擇一個(gè)比較貴的禮物，比在較備選方案1.歐洲的骨瓷下午茶杯組，如英國的皇家道爾頓、WEDGWOOD威基伍德、皇家瓦塞思、丹麥的皇家哥本哈根以及德國的羅森泰。若是較喜愛東方品味的，柳宗理骨瓷2.琉璃3.Swarovski的水晶4.Q版人像陶瓷公仔5.鋼筆：Dunhill、MontBlanc、Cartier....等6.琉璃生肖印章。7.請人用許老師的名字(巧鶯)寫成一副對聯(lián)，然后與木頭的裝飾品一起表框。8.其他，如OSIM按摩棒,項(xiàng)鏈,書架,精油熏香器等備選方案1.歐洲的骨瓷下午茶杯組，如英國的皇家道爾頓、許主任的禮物蘭蕙心：靜靜牽引淡淡清幽，借問暫竭時(shí)光，細(xì)數(shù)人生過往，云淡風(fēng)清。許主任的禮物蘭蕙心：系上同事送我的禮物「沒有你，不行」：沒有你，不行，沒有我，也不行，協(xié)力互助，一步一步又一步，心連著心，一個(gè)都不能少。系上同事送我的禮物「沒有你，不行」：研究室同學(xué)送的禮物研究室同學(xué)送的禮物人際關(guān)系之意涵我們活在兩個(gè)世界，若將市場交換規(guī)范導(dǎo)入社會交換關(guān)系，則會犯下錯誤，甚至很難恢復(fù)人際關(guān)系。例：傻女婿去岳父家過節(jié)。人們做事常出于內(nèi)在動機(jī)，一旦與獎勵掛鉤，就變成經(jīng)濟(jì)行為。所以給小獎反而不如不給獎。懲罰也是如此，小的懲罰反而不如沒有懲罰。人際關(guān)系之意涵我們活在兩個(gè)世界，若將市場交換規(guī)范導(dǎo)入社會交換調(diào)薪方案

你現(xiàn)在的薪資是350,000元/年。公司給你以下兩個(gè)選擇。你選哪個(gè)？

□A.薪資漲到400,000元/年□B.薪資不變，不定期給獎金約50,000元/年Why?若你是老板呢？

調(diào)薪方案 你現(xiàn)在的薪資是350,000元/年。公司給你以下兩巴黎旅遊何時(shí)最開心？在巴黎玩的時(shí)候迷路擔(dān)心，聽不懂法語苦惱當(dāng)你聽到這個(gè)消息期盼著去巴黎的那段時(shí)間從巴黎回來之后沉醉在美好的回憶中品味旅游之樂Why?巴黎旅遊何時(shí)最開心？在巴黎玩的時(shí)候?qū)鞓返钠谠S如果你有機(jī)會和你最喜歡的電影明星共進(jìn)晚餐，你希望……(1)馬上實(shí)現(xiàn)，還是…(2)過一個(gè)星期再實(shí)現(xiàn)呢?對快樂的期許如果你有機(jī)會和你最喜歡的電影明星管理達(dá)人知道員工對快樂的期許如果說要給員工獎勵的話，晚說不如早說，更能達(dá)到激勵的效果。獎勵或送禮的時(shí)候，最好不要讓接受獎勵或禮物的人自己選擇。管理達(dá)人知道員工對快樂的期許如果說要給員工獎勵的話，晚說不如獎勵的藝術(shù)獎勵或送禮的目的并不是給對方最大的效用，而是要讓對方開心，并感謝和記住你。薪資不要公開，避免員工互相比較而心里不平衡。漲薪資不如發(fā)獎金給員工帶來的快樂大；同時(shí)，發(fā)獎金有比較大的回旋余地。獎勵的藝術(shù)獎勵或送禮的目的并不是給對方最大的效用，而是要獎勵或送禮的原則(1)大中之小不如小中之大；(2)有用的不如無用的；(3)說要的不如想要的；(4)有選擇不如無選擇的；(5)小獎不如沒獎；(6)晚說不如早說；(7)一次送不如兩次送；(8)公開的不如不公開的；(9)漲薪資不如發(fā)獎金。獎勵或送禮的原則(1)大中之小不如小中之大；官員需要記住的教訓(xùn)：

地震急需有人捐血□無償捐血□每人每捐200cc補(bǔ)助100元Why?官員需要記住的教訓(xùn)：

無情的律師？美國退休人員協(xié)會詢問一些律師是否愿意降低收費(fèi)為一些貧窮的退休人員提供服務(wù)？□同意□拒絕

新的提議：律師們是否愿意為貧窮的退休人員提供免費(fèi)服務(wù)？

□同意□拒絕無情的律師？美國退休人員協(xié)會詢問一些律師是否愿意降低收費(fèi)為一光是薪水不足以讓人冒生命危險(xiǎn) □是□否「絕不可能！」緝毒小組和運(yùn)毒者間有默契，若毒販不開槍，則海關(guān)人員也不會開槍。光是薪水不足以讓人冒生命危險(xiǎn)政策意涵：要如何改變上述情況讓公務(wù)員的薪水變得更優(yōu)厚，但是多少錢才算優(yōu)厚？領(lǐng)導(dǎo)者多方激勵打氣，讓海關(guān)人員覺得社會尊敬他們，他們不僅穩(wěn)定了社會結(jié)構(gòu)，還使我們的子女免于危險(xiǎn)。激勵警察、消防隊(duì)員和軍人不顧自身安危的，是社會規(guī)范：以自己職業(yè)為榮和責(zé)任感。政策意涵：要如何改變上述情況讓公務(wù)員的薪水變得更優(yōu)厚，但是多正視決策的不理性我們一直認(rèn)為公司運(yùn)作是秉持理性原則，并且假設(shè)顧客，員工，管理者都會做出理性的決策。但是只要實(shí)際（實(shí)驗(yàn)）檢視人們的決策，常會發(fā)現(xiàn)人們在不知不覺中受到認(rèn)知偏誤的影響，而犯錯，而且會一再犯同樣的錯誤而不自覺。如果我們行為模式類似，會有加大效應(yīng)。一旦我們能自覺自己的非理性傾向，就要提高警覺，避免陷阱，不被外界操弄。明智做決策，將使妳成為：聰明的少數(shù)。正視決策的不理性我們一直認(rèn)為公司運(yùn)作是秉持理性原則，并且假設(shè)從日常生活中觀察、歸納，汲取教訓(xùn)理性是人類的寶貴天賦，需要經(jīng)常磨練，以免銹蝕。實(shí)務(wù)決策者anytimewellready.反省，分享你最深刻的決策經(jīng)驗(yàn)：成敗各一。從日常生活中觀察、歸納，汲取教訓(xùn)理性是人類的寶貴天賦，需要經(jīng)多讀書，多思考從中汲取教訓(xùn)(1)學(xué)習(xí)問(對)問題而非背答案。學(xué)習(xí)思考的方法而非記憶現(xiàn)成的知識。除埋頭苦讀還要會尋找資源。(2)營銷高手要把握不精明顧客愛比較的心理。聰明消費(fèi)者應(yīng)留意不讓心理賬戶影響妳的行為。管理達(dá)人會將送禮的藝術(shù)應(yīng)用于激勵員工。大有為政府應(yīng)少做不理性的決策。多讀書，多思考從中汲取教訓(xùn)(1)學(xué)習(xí)問(對)問題而非背答案。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上同時(shí)有一張千元，一張百元鈔票時(shí)，你會選哪一張？我會兩張都選！當(dāng)你發(fā)現(xiàn)地上同時(shí)有一張千元，一張百元鈔票時(shí)，你會選哪一張？過度自信(Overconfidence)決策者隨著經(jīng)驗(yàn)的累積與對某個(gè)領(lǐng)域人士的相關(guān)決策日益熟悉，因而逐漸歸納出自己處理事情的經(jīng)驗(yàn)法則，面對類似問題時(shí)可以縮短解決的時(shí)間決策者往往做過許多類似的決策后，便自以為是相關(guān)決策問題的專家，而忽視許多必須檢查的部分慎行不一定表示做事很慢，只要根據(jù)有系統(tǒng)的分析步驟、方法和執(zhí)行計(jì)劃，依然可以做得很快過度自信(Overconfidence)決策者隨著經(jīng)驗(yàn)的累框架效應(yīng)

(Framingeffect)決策問題的過程中，由于問題被呈現(xiàn)的方式，在決策者心中所塑造的概念架構(gòu)，導(dǎo)致決策者未經(jīng)深思熟慮就依賴錯誤的思考架構(gòu)上，以致一開始就錯失正確的問題解決方向、看不見重要的目標(biāo)或聚焦于不佳的方案上包括問題是從正面或反面來敘述角度、參考點(diǎn)(referencepoint)的設(shè)定、所使用的單位跟譬喻的表示等框架效應(yīng)(Framingeffect)決策問題的過程中基準(zhǔn)點(diǎn)的偏差(Anchoringbias)基準(zhǔn)點(diǎn)就像船錨之于船一般地影響決策者思考路徑的起點(diǎn)或參考點(diǎn)，以致最后的抉擇圍繞著基準(zhǔn)點(diǎn)調(diào)整打轉(zhuǎn)基準(zhǔn)點(diǎn)的產(chǎn)生可能是過去發(fā)生的事件，或是問題被陳述時(shí)刻意的設(shè)定例子：到夜巿買東西，常常聽到攤販拍賣基準(zhǔn)點(diǎn)的偏差(Anchoringbias)基準(zhǔn)點(diǎn)就像船錨現(xiàn)成偏差(Availabilitybias)現(xiàn)成的數(shù)據(jù)或方案，在決策過程中被賦予較大的權(quán)重，因而影響到最后的決策，正所謂「放到籃子就是菜」「眾里尋她千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處」（辛棄疾）是生命奧義的體悟通常遇到喜事時(shí)大家都會靠過來沾喜氣分享快樂；現(xiàn)成偏差(Availabilitybias)現(xiàn)成的數(shù)據(jù)附和偏差

(Confirmationbias)決策者在收集數(shù)據(jù)的過程中，對與自己默認(rèn)的決策相符之信息或證據(jù)，給予較大的權(quán)重，因而影響到最后的決策由于決策者為了合理化自己所做的或所想做的決策歷史上有許多奸臣誤國的例子附和偏差(Confirmationbias)決策者在收集忽視的偏差(Avoidancebias)決策者在收集數(shù)據(jù)的過程中或完成決策后的運(yùn)行時(shí)間消極地排斥忽視一些不利其所做決策的訊息對特定消息來源或特定人士所傳達(dá)的訊息，一概置之不理、視而不見，僅選擇性吸收其所要聽的消息接受的信息都是由周圍親信來安排過濾，以致可能為這些親近幕僚從中操縱，而造成決策過程中只接受到片面消息，影響決策質(zhì)量由于過去信用太差而被忽視因而錯失良機(jī)重要問題發(fā)生時(shí)，決策者往往逃避或延后處理忽視的偏差(Avoidancebias)決策者在收集數(shù)據(jù)的近期偏差(Regencybias)從最近發(fā)生的事情或接受的信息，決策者由于殘存的記憶而有較深的印象，或因?yàn)槭虑榘l(fā)生后距離決策時(shí)間短，以致決策者來不及做仔細(xì)的檢驗(yàn)，因而對決策產(chǎn)生比較大的影響例如，在選舉的時(shí)候，往往大家會把自己最厲害的法寶最后才拿出來，讓人到選舉投票時(shí)仍然印象深刻近期偏差(Regencybias)從最近發(fā)生的事情或接代表性偏差

(Representativenessbias)人們常常會根據(jù)最容易印入腦海的信息來作判斷自殺vs.鼻咽癌亦稱「印象深刻的偏差」，指某些決策者自己經(jīng)歷或發(fā)生在他人的事件，由于其戲劇性(dramatic)或代表性(representative)而讓決策者留下深刻的印象，從而影響其對特定人物與事件的看法「一朝被蛇咬，十年怕草繩」的心態(tài)代表性偏差

(Representativenessbi保守的偏差(Conservatismbias)決策者在處理極偏的信息（非常好或特別差）時(shí)，為求謹(jǐn)慎(prudent)，往往會保守地將所評估的數(shù)值或機(jī)率值往中間調(diào)整修正，以避免過份“武斷”或突出的評判，因而造成「保守的偏差」保守的偏差(Conservatismbias)決策者在處隨機(jī)的偏差(Randomnessbias)在不確定的決策環(huán)境下，關(guān)于隨機(jī)系統(tǒng)的特性受限于決策者的認(rèn)知能力，以致決策者總會不斷試圖從有限的信息中逐漸理出頭緒來，以方便自己在決策思考過程中對不確定因素的了解，而在這樣的推理過程中，有時(shí)會「觀察」或「推導(dǎo)」出原本不存在的特殊樣式(pattern)，并以此簡化復(fù)雜的不確定因子，錯誤地作為敘述決策元素的方式，并因而造成決策時(shí)的偏差隨機(jī)的偏差(Randomnessbias)在不確定的決策可能性的偏差(Likelihoodbias)「可能性」指的是給定的證據(jù)或信息，對某種假設(shè)成立或不成立影響的強(qiáng)弱程度，是決策者推論的基礎(chǔ)僅僅考慮信息對假設(shè)的可能性，而忽略某個(gè)假設(shè)事先的機(jī)率(priorprobability)，則可能造成偏差可能性的偏差(Likelihoodbias)「可能性」指既存狀態(tài)的偏差(StatusQuobias)決策者因襲舊制，而未察覺或忽視時(shí)空環(huán)境的改變，是否需要重新檢討既有的決策模式與方案現(xiàn)狀所造成的包袱，以致決策過程束手縳腳，不能以開闊的思考跳脫舊有的窠臼，特別容易發(fā)生在決策者接手的問題，是已經(jīng)進(jìn)行到一半的情況既存狀態(tài)的偏差(StatusQuobias)決策者因襲滿足的偏差(Satisfiesbias)盡管Simon提出有限理性和滿足解來解釋決策行為，「滿足的偏差」是指決策者不思追尋最佳的方案，而以最快滿足其要求的方案，或從現(xiàn)有方案中擇其最優(yōu)做為決策，所造成的偏差有時(shí)候由于可供選擇的方案并不是一次到齊地等待決策者來選擇，所以決策者必須預(yù)先制訂特定的規(guī)格需求，針對先后出現(xiàn)的方案一一評估滿足的偏差(Satisfiesbias)盡管Simon提出難以權(quán)衡不同層次的目標(biāo)(Hardtotradeoffamongdifferentobjectives)在決策過程中，決策者往往面對「魚與熊掌難以兼得」的抉擇從原本不利自己的議題層次上超脫，既可逼支持者表態(tài)又可讓選民重新選邊站，然而形成所謂的「群體極化」（grouppolarization）的現(xiàn)象該轉(zhuǎn)變主要?dú)w功于其時(shí)流行的兩個(gè)心理學(xué)概念（Janis,1971）：「群體見解」(groupperception)和「群體思維」(groupthink)，來描述群體過程中一種無意識的偏好或偏袒，因此即使有些決策者強(qiáng)調(diào)自己沒有偏見（prejudice），但在無意識中也許已經(jīng)墜入群體思維的偏見而不自知。難以權(quán)衡不同層次的目標(biāo)(Hardtotradeoff決策想要討好每一個(gè)人

（Trytopleaseeveryone）決策的結(jié)果很難皆大歡喜，因此決策不能也不需要討好每一個(gè)人，但是有時(shí)候卻因?yàn)闆Q策的反對者而使得決策不能落實(shí)，所以古人說：「鄉(xiāng)愿，德之賊」就是這個(gè)道理盡管如此，決策者可以在過程中與其他受決策影響的人盡量溝通，而讓決策的機(jī)制和規(guī)則是公平的，因此決策的結(jié)果即使不如所愿也比較容易被接受而得以落實(shí)決策想要討好每一個(gè)人

（Trytopleaseever局部思考的盲點(diǎn)

（LocalizedThinking）決策者是否具備綜觀全局見微知著的系統(tǒng)思考能力，還是會墜入局部思考的盲點(diǎn)？現(xiàn)代決策者所處的環(huán)境有時(shí)就像混沌理論（ChaosTheory）里常提到的「蝴蝶效應(yīng)」（ButterflyEffect）麻省理工學(xué)院的史?。⊿loan）管理學(xué)院發(fā)展出一種「啤酒游戲」（BeerGame）局部思考的盲點(diǎn)

（LocalizedThinking）決策4如何做一個(gè)成功的決策者4如何做一個(gè)成功的決策者決策者的類型及風(fēng)格決策基因決策失誤的常見因素出色決策者應(yīng)該具備的品質(zhì)決策者的類型及風(fēng)格決策者的類型浮夸型分析型實(shí)踐型防守型創(chuàng)造型決策者的類型浮夸型分析型實(shí)踐型防守型創(chuàng)造型知識決策基因信息經(jīng)驗(yàn)思維方法知識決策基因信息經(jīng)驗(yàn)思維知識理念系統(tǒng)科學(xué)理論系統(tǒng)科學(xué)方法論垃圾桶模型離散漸進(jìn)模型普遍可預(yù)測論全面質(zhì)量管理混沌理論博弈論各種專業(yè)知識知識理念系統(tǒng)科學(xué)理論全面質(zhì)量管理信息價(jià)值收集加工

傳遞貯存輸出反饋信息價(jià)值收集加工傳遞貯存輸出反饋有目的地收集信息真正有價(jià)值的信息來自于實(shí)地調(diào)研信息的可靠性決策支持系統(tǒng)特別提示有目的地收集信息特別提示信息收集過程中的八種傾向圖現(xiàn)成以自我為中心排除異己戀舊選擇性接受先入為主喜新厭舊求同信息收集過程中的八種傾向圖現(xiàn)成誰（who）怎么樣（how）在那里（where）為什么（why）什么（what）什么時(shí)候（when）5W1H誰（who）怎么樣（how）在那里（where）為什么（wh決策理論與方法培訓(xùn)課程課件經(jīng)驗(yàn)判斷決策需要仿效別人的成功軌跡決策離不開正確的判斷經(jīng)驗(yàn)判斷決策需要仿效別人的成功軌跡創(chuàng)異思維定律逆向思維定律箍桶思維定律想象思維定律發(fā)散思維定律超越思維定律系統(tǒng)思維定律思維技能創(chuàng)異思維定律思維技能啤酒游戲啤酒游戲究竟是誰的錯？制造商批發(fā)商零售商系統(tǒng)結(jié)構(gòu)究竟是誰的錯？制造商批發(fā)商零售商系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

系統(tǒng)結(jié)構(gòu)指的是隨著時(shí)間的推移，影響行為的一些關(guān)鍵性的相互關(guān)系。在啤酒游戲中，引起訂單與庫存劇烈波動的結(jié)構(gòu)，包括環(huán)環(huán)相扣的多層產(chǎn)銷鏈、供需之間的時(shí)間滯延、資訊取得的有限性，和影響每個(gè)人做決策的目標(biāo)、成本、認(rèn)知、恐懼感等。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)指的是隨著時(shí)間的推移，影響行結(jié)構(gòu)影響行為

零售商一個(gè)小幅的擾動，透過整個(gè)系統(tǒng)的加乘作用，竟使得大家的訂購量都大幅增加，然后再陡然下降。這種變化形態(tài)，從零售商到制造商，愈往上游愈放大。換句話說，離開最終消費(fèi)者愈遠(yuǎn)，訂購量愈高，也跌得愈厲害。系統(tǒng)加乘作用結(jié)構(gòu)影響行為零售商一個(gè)小幅的擾動，透過整個(gè)系如何改善啤酒游戲的績效

沒有“策略”的策略擴(kuò)大思考的范圍如何改善啤酒游戲的績效沒有“策略”的策略啤酒游戲的反思

局限思考?xì)w罪于外缺乏整體思考的主動積極專注于個(gè)別事件煮青蛙的故事從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯覺啤酒游戲的反思局限思考啤酒游戲的啟示

掌握結(jié)構(gòu)層次的洞察力系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的觀點(diǎn)

（能改造行為的變化形態(tài)）行為變化形態(tài)層次的觀點(diǎn)（能順應(yīng)變動中的趨勢）事件層次的觀點(diǎn)

（采取反應(yīng)式的行為）啤酒游戲的啟示掌握系統(tǒng)結(jié)構(gòu)層次的觀點(diǎn)

（能改造行為的變化今日的問題來自昨日的解漸糟之前先漸好對策可能比問題更糟欲速則不達(dá)因與果在時(shí)空上并不相連尋找小而有效的高杠桿解魚與熊掌可以兼得不可分割的整體性今日的問題來自昨日的解決策失誤的常見因素沒能找出問題的實(shí)質(zhì)錯誤界定問題問題被忽視信息不準(zhǔn)確個(gè)人的偏見沒有經(jīng)過認(rèn)真分析判斷失誤沒能有效實(shí)施決策局勢變動決策被耽擱得太久對決策漠不關(guān)心在錯誤的層次上制定決策懼怕制定決策的后果缺少資源經(jīng)驗(yàn)不足培訓(xùn)或準(zhǔn)備不充分缺乏信心決策失誤的常見因素沒能找出問題的實(shí)質(zhì)決策被耽擱得太久容易導(dǎo)致決策失誤的陷阱

陷阱1：近視陷阱2：打過去的戰(zhàn)役陷阱3：不歸點(diǎn)陷阱4：放棄容易導(dǎo)致決策失誤的陷阱陷阱1：近視導(dǎo)致決策者無法做出決策的因素不愿意知難而上沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題拖延沒有認(rèn)識到情況的變化內(nèi)部紛爭缺乏積極性缺乏緊迫性缺乏分權(quán)信息傳遞渠道薄弱數(shù)據(jù)不足或數(shù)據(jù)過多管理者不能勝任決策時(shí)猶豫不決參與者過多對決策重視不夠忙于處理日常其他事物存在決策制定的瓶頸導(dǎo)致決策者無法做出決策的因素不愿意知難而上信息傳遞渠道決策理論與方法培訓(xùn)課程課件特別提醒決策失誤必須追究責(zé)任特別提醒決策失誤必須追究責(zé)任對不明情況具有高度的包容力；具有按輕重緩急順序處理事務(wù)的意識；能容納不同意見；總能與他人在決策上達(dá)成一致；避免循規(guī)蹈矩；永遠(yuǎn)保持活力；無論條件好壞均應(yīng)付自如；現(xiàn)實(shí)地對待成本和困難；避免決策的誤區(qū)。出色決策者應(yīng)該具備的品質(zhì)對不明情況具有高度的包容力；出色決策者應(yīng)該具備的品質(zhì)決策制定的15點(diǎn)提示提示1、認(rèn)識你個(gè)人制定決策的偏好。2、對不同于你的觀點(diǎn)采取兼聽則明的態(tài)度。3、與以昨天方法解決今天問題的習(xí)慣做斗爭。4、本著“你贏我也贏”的態(tài)度解決問題。5、向?qū)Q策有影響的個(gè)人征求信息。6、保證你解決的是正確問題。7、反復(fù)考察問題及解決方法，掌握它的實(shí)質(zhì)。8、考慮盡可能多的解決方法。決策制定的15點(diǎn)提示提示1、認(rèn)識你個(gè)人制定決策的偏好。決策制定的15點(diǎn)提示提示9、要意識到，即使是最好的解決方法也可能有不完善之處。10、必須驗(yàn)證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。11、當(dāng)制定的決策會影響他人時(shí)，與那些人共享決策的制定依據(jù)。12、以“滿意”而不是“最佳”原則考慮問題。13、多問問題。14、從過去的經(jīng)驗(yàn)中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。15、征求批評意見。決策制定的15點(diǎn)提示提示9、要意識到，即使是最好的解決方法也2022/12/25奚愷元，別當(dāng)正常的傻瓜，久石文化，2006/christopher.hsee/vita/2022/12/20奚愷元，別當(dāng)正常的傻瓜，久石文化，2002022/12/252022/12/20決策理論與方法培訓(xùn)課程課件CommonDecisionTraps119CommonDecisionTraps119正視決策的不理性我們一直認(rèn)為公司運(yùn)作是秉持理性原則，并且假設(shè)顧客，員工，管理者都會做出理性的決策。但是只要實(shí)際（實(shí)驗(yàn)）檢視人們的決策，常會發(fā)現(xiàn)人們在不知不覺中受到認(rèn)知偏誤的影響，而犯錯，而且會一再犯同樣的錯誤而不自覺。如果我們行為模式類似，會有加大效應(yīng)。一旦我們能自覺自己的非理性傾向，就要提高警覺，避免陷阱，不被外界操弄。明智做決策，將使妳成為：聰明的少數(shù)。正視決策的不理性我們一直認(rèn)為公司運(yùn)作是秉持理性原則，并且假設(shè)從日常生活中觀察、歸納，汲取教訓(xùn)理性是人類的寶貴天賦，需要經(jīng)常磨練，以免銹蝕。實(shí)務(wù)決策者anytimewellready.反省，分享你最深刻的決策經(jīng)驗(yàn)：成敗各一。從日常生活中觀察、歸納，汲取教訓(xùn)理性是人類的寶貴天賦，需要經(jīng)多讀書，多思考從中汲取教訓(xùn)(1)學(xué)習(xí)問(對)問題而非背答案。學(xué)習(xí)思考的方法而非記憶現(xiàn)成的知識。除埋頭苦讀還要會尋找資源。(2)營銷高手要把握不精明顧客愛比較的心理。聰明消費(fèi)者應(yīng)留意不讓心理賬戶影響妳的行為。管理達(dá)人會將送禮的藝術(shù)應(yīng)用于激勵員工。大有為政府應(yīng)少做不理性的決策。多讀書，多思考從中汲取教訓(xùn)(1)學(xué)習(xí)問(對)問題而非背答案。ENDENDDecisionTheoryandMethods決策理論與方法國防科學(xué)技術(shù)大學(xué)信息系統(tǒng)與管理學(xué)院2012年3月6日星期二DecisionTheoryandMethods決策理主要內(nèi)容常見的決策陷阱類型避免決策陷阱的方法教學(xué)重難點(diǎn)常見的決策陷阱類型教學(xué)要求理解常見的決策陷阱了解避免決策陷阱的方法第四講：決策陷阱主要內(nèi)容常見的決策陷阱類型教學(xué)常見的決策陷阱類型教學(xué)要求理解1.

決策是普遍存在的

Thepervasivenessofdecisionmaking2.理性決策程序模式

TheRationaldecisionmakingprocess3.情緒的影響：決策陷阱的實(shí)例

TheEmotionaleffect4.如何做一個(gè)成功的決策者內(nèi)容大綱1.決策是普遍存在的內(nèi)容大綱(一)個(gè)人1.考研vs.工作2.BuyingDecision3.ConsumerBehavior1.決策是普遍存在的(一)個(gè)人1.決策是普遍存在的一生能有幾次選擇？

舉例說明你最差勁的一次決策。課堂討論一生能有幾次選擇？

舉例說明你最差勁的一次決策。課堂討論(二)公司1.營銷：秦池2.生產(chǎn)：冠生圓3.控制：三株(二)公司1.確定問題

5.分析備選方案2.辨識決策準(zhǔn)則

6.選擇一個(gè)決策方案3.分配權(quán)重給準(zhǔn)則

7.執(zhí)行決策方案4.發(fā)展備選方案

8.評估決策效能討論：1.見識謀斷，Intelligent,Design,Choiceactivity2.那一步最難？以買電腦為例。理性決策程序模式1.確定問題 5.分析備ProblemIdentification“Mysalespeopleneednewcomputers”IdentificationofDecisionCriteriaPriceWeightWarrantyScreentypeReliabilityScreensizeAllocationofWeightstoCriteriaReliability10Screensize8Warranty5Weight

5

Price4Screentype3DevelopmentofAlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaImplementationofanAlternativeGatewayEvaluationofDecisionEffectivenessAnalysisofAlternativesAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshibaSelectionofanAlternativeAcerCompaqGatewayHPMicromediaNECSonyToshiba?PrenticeHall,2002TheDecision-MakingProcessProblem“MysalespeopleIdentifiDecisionCriteriaandWeightsDecisionCriteriaandWeightsAssessmentofCarAlternativesAssessmentofCarAlternatives1.問題的類型：結(jié)構(gòu)良好，若結(jié)構(gòu)不佳？2.理性的限制：若非完全理性？理性決策模式的假設(shè)前提Assumptions1.問題的類型：結(jié)構(gòu)良好，若結(jié)構(gòu)不佳？理性決策模式的假設(shè)前StructuredProblemsInvolvegoalsthatclear.Arefamiliar(haveoccurredbefore).Areeasilyandcompletelydefined—informationabouttheproblemisavailableandcomplete.ProgrammedDecisionArepetitivedecisionthatcanbehandledbyaroutineapproach.e.g.Policy,Procedure,Rules.StructuredProblemsUnstructuredProblemsProblemsthatareneworunusualandforwhichinformationisambiguousorincomplete.Problemsthatwillrequirecustom-madesolutions.NonprogrammedDecisionsDecisionsthatareuniqueandnonrecurring.Decisionsthatgenerateuniqueresponses.UnstructuredProblemsProgrammedDecisionsNonprogrammedDecisionsLevelinOrganizationTopLowerWell-structuredIll-structuredTypeofProblemTypesofProblems,Decisions,andLevelintheOrganization137ProgrammedNonprogrammedLeveli決策者最常犯的錯誤：問錯問題！1.將一般性問題視為一連串的獨(dú)立事件來處理需事先擬定規(guī)則、政策和原則。2.每次遇到新問題，常都視之為舊問題的翻版不可套用舊方法處理新問題。3.給問題錯誤的、似是而非的、不完整的定義針對所有可觀察事實(shí)，一再檢查定義，修正新定義。決策者最常犯的錯誤：問錯問題！1.將一般性問題視為一連串的Assumptions

ofRationalityAssumptionsofRationalityTheParadoxofChoice高級新果醬樣品試吃，6vs.24種,何者吸引人較多？實(shí)際買較多？TheParadoxofChoice高級新果醬樣品試吃Bounded

RationalityManagersmakedecisionsrationally,butarelimited(bounded)bytheirabilitytoprocessinformation.Assumptionsarethatdecisionmakers:WillnotseekoutorhaveknowledgeofallalternativesWillsatisfied-

choosethe1stalternativeencounteredthatsatisfactorilysolvestheproblem.

InfluenceondecisionmakingOrg.culture,Power&politics,and…….BoundedRationalityManagersmaTheRoleofIntuitionIntuitivedecisionmakingMakingdecisionsonthebasisofexperience,feelings,andaccumulatedjudgment.142TheRoleofIntuitionIntuitiveWhatis

Intuition?143WhatisIntuition?20GuidelinesformakingeffectivedecisionsItfocusesonwhatisimportant.Itislogicalandconsistent.Itacknowledgesbothsubjectiveandobjectivethinkingandblendsanalyticalwithintuitivethinking.Itrequiresonlyasmuchinformationandanalysisasisnecessarytoresolveaparticulardilemma.Itisstraightforward,reliable,easytouse,andflexible.144GuidelinesformakingeffectivHabitsofhighlyreliableorganizations(HROs)1.Arenottrickedbytheirsuccess.2.Defertotheexpertsonthefrontline.3.Letunexpectedcircumstancesprovidethesolution.4.Embracecomplexity.5.Anticipate,butalsoanticipatetheirlimits.145Habitsofhighlyreliableorga3.情緒的影響：決策陷阱的實(shí)例

TheEmotionaleffect3.1營銷高手vs.精明顧客3.2心理賬戶

vs.金錢賬戶3.3其他：送禮、激勵的藝術(shù)……BehaviorEconomics:

Buyingdecisions:consumerbehavior,product/service(hedonic,utilitarian,positional),promotionstrategy.3.情緒的影響：決策陷阱的實(shí)例

CommonDecisionTraps147CommonDecisionTraps24CommonDecisionTrapsHeuristicsUsing“rulesofthumb”tosimplifydecisionmaking.OverconfidenceBiasHoldingunrealisticallypositiveviewsofone’sselfandone’sperformance.ImmediateGratificationBiasChoosingalternativesthatofferimmediaterewardsandthattoavoidimmediatecosts.CommonDecisionTrapsHeuristicCommonDecisionTrapsAnchoringEffectFixatingoninitialinformationandignoringsubsequentinformation.SelectivePerceptionBiasSelectingorganizingandinterpretingeventsbasedonthedecisionmaker’sbiasedperceptions.ConfirmationBiasSeekingoutinformationthatreaffirmspastchoicesanddiscountingcontradictoryinformation.CommonDecisionTrapsAnchoringCommonDecisionTrapsFramingBiasSelectingandhighlightingcertainaspectsofasituationwhileignoringotheraspects.AvailabilityBiasLosingdecision-makingobjectivitybyfocusingonthemostrecentevents.RepresentationBiasDrawinganalogiesandseeingidenticalsituationswhennoneexist.RandomnessBiasCreatingunfoundedmeaningoutofrandomevents.CommonDecisionTrapsFramingBCommonDecisionTrapsSunkCostsErrorsForgettingthatcurrentactionscannotinfluencepasteventsandrelateonlytofutureconsequences.Self-ServingBiasTakingquickcreditforsuccessesandblamingoutsidefactorsforfailures.HindsightBiasMistakenlybelievingthataneventcouldhavebeenpredictedoncetheactualoutcomeisknown(after-the-fact).CommonDecisionTrapsSunkCost某地爆發(fā)傳染病，預(yù)測死600人甲地對策A:600人當(dāng)中，有200人可獲救。對策B:1/3機(jī)率救600人，2/3機(jī)率救0人。

對策A:72%乙地對策A:600人當(dāng)中，有400人會死亡。對策B:1/3機(jī)率0人死，2/3機(jī)率600人全死

對策B:78%某地爆發(fā)傳染病，預(yù)測死600人甲地乙地Kahneman(2002NobelPrize):

決策框架（decisionframe)Kahneman&Tversky(1970)對策A和B的內(nèi)容(事實(shí))是一樣的，卻因?yàn)殛愂龇绞?框架)不同，而影響人們對內(nèi)容的觀感，以致影響其決策。人們會受到?jīng)Q策框架(描述、包裝、設(shè)計(jì)、標(biāo)簽、廣告代言人)的影響，以不理性的方式做決策。Kahneman(2002NobelPrize):Kahneman(2002NobelPrize):

ProspectTheory(展望理論)Kahneman(2002NobelPrize):決策準(zhǔn)則一個(gè)人在作決策時(shí)，會同時(shí)考慮以下四個(gè)目標(biāo)：(1)MaxAccuracy(2)MinEffort(3)MaxEaseofJustification(4)MinNegativeEmotionCausedbyInaccurateDecision決策準(zhǔn)則一個(gè)人在作決策時(shí)，會同時(shí)考慮以下四個(gè)目標(biāo)：舊書店買音樂辭典

你愿為這兩本辭典各出價(jià)多少？

情況一書店只有辭典Ａ或辭典Ｂ情況二書店同時(shí)有這兩種辭典出售

直覺

vs.反直覺A：詞匯數(shù)1萬。沒有破損，全新。B：詞匯數(shù)2萬。封面稍破，其他部分全新。舊書店買音樂辭典

你愿為這兩本辭典各出價(jià)多少？

情況一情況二營銷高手的示范

家居用品商Williams-Sonoma首度引進(jìn)家用「面包烘焙機(jī)」(售價(jià)275美元)。

大部分消費(fèi)者都缺失興趣：我們真的需要在家里自制面包嗎？好不好用？干嘛不在家放一臺時(shí)髦的咖啡機(jī)就好了？

一家營銷研究公司建議：引進(jìn)另一型面包機(jī)，不但體積比先前的款式笨重，價(jià)格也要貴個(gè)50%。營銷高手的示范家居用品商Williams-Sono奚氏相親六原則你美，她丑，帶她一起去；你丑，她美，應(yīng)該一個(gè)人去；你和她都美，一個(gè)人去；你和她都丑，兩人一起去。你在難評價(jià)特征上優(yōu)于她，在易評價(jià)特征上不如她，應(yīng)該帶她一起去你在難評價(jià)特征上劣于她，在易評價(jià)特征上勝過她，應(yīng)該一個(gè)人去。奚氏相親六原則你美，她丑，帶她一起去；營銷高手的啟示(1)如果我比競爭對手強(qiáng)，應(yīng)該爭取被比較評價(jià)；(2)如果我比競爭對手弱，應(yīng)該避免被比較評價(jià)；(3)如果我和競爭對手都強(qiáng)，應(yīng)該避免被比較評價(jià)；(4)如果我和競爭對手都弱，應(yīng)該爭取被比較評價(jià)；(5)如果在難評價(jià)特征上我強(qiáng)于對手，但在易評價(jià)特征上不如對手，則應(yīng)爭取被比較評價(jià)；(6)如果在難評價(jià)特征上我不如對手，而在易評價(jià)特征上強(qiáng)于對手，則應(yīng)該避免被比較評價(jià)。營銷高手的啟示(1)如果我比競爭對手強(qiáng)，應(yīng)該爭取被比較評價(jià)聰明的顧客如何脫困？單獨(dú)評價(jià)一般人通常會被那些容易評價(jià)(未必是最重要的)的特征所影響，從而做出錯誤決策。比較評價(jià)一般人通常會被誘餌影響。聰明的顧客如何脫困？單獨(dú)評價(jià)3.2金錢賬戶

vs.心理賬戶假設(shè)你是王力宏的fans，今晚王力宏在賀龍?bào)w育館將舉辦一場你期盼已久的現(xiàn)場演唱會，票價(jià)很高：2000元。3.2金錢賬戶vs.心理賬戶假設(shè)你是王力宏的fa情境一

你早已決定去觀賞，在幾天前就已經(jīng)買了票。準(zhǔn)備出門時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)票不小心弄丟了?！?/p>