房地產(chǎn)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告

房地產(chǎn)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃報告集團戰(zhàn)略要回答清楚以下問題企業(yè)內(nèi)部如何管理？權(quán)責(zé)分配？業(yè)務(wù)定位和商業(yè)模式企業(yè)使命、愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（管控模式、核心資源和關(guān)鍵能力培養(yǎng)）未來集團是個什么樣的公司？集團未來的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？如何進行選擇？集團商業(yè)模式是什么？在確定的商業(yè)模式和業(yè)務(wù)定位基礎(chǔ)上，集團的戰(zhàn)略目標是什么？管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？如何改善流程以提高工作效率？如何改善集團的薪酬制度和用人機制？區(qū)域戰(zhàn)略階段性戰(zhàn)略目標發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個市場，哪個地域競爭如何競爭：價值定位、競爭優(yōu)勢來源？戰(zhàn)略規(guī)劃框架-我們將按照以下步驟來規(guī)劃集團戰(zhàn)略愿景使命經(jīng)營策略第一步

確定使命、愿景定位和商業(yè)模式第二步

分階段發(fā)展目標與經(jīng)營策略第三步

產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃第四步

區(qū)域戰(zhàn)略第五步

職能戰(zhàn)略支撐現(xiàn)有產(chǎn)品和新產(chǎn)品評估分析產(chǎn)品戰(zhàn)略區(qū)域聚焦戰(zhàn)略區(qū)域選擇基于集團自身資源和能力的戰(zhàn)略規(guī)劃分階段戰(zhàn)略目標管控模式圍繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)所需的核心資源和能力培養(yǎng)定位和商業(yè)模式基于對集團地產(chǎn)外部環(huán)境、內(nèi)部資源能力分析及標桿企業(yè)借鑒分析，確定集團地產(chǎn)總體戰(zhàn)略思想是適度聚焦，并側(cè)重體現(xiàn)在以下三方面區(qū)域聚焦：產(chǎn)品聚焦：專業(yè)化：立足XX、XX，聚焦珠三角面向中高層收入人群的產(chǎn)品規(guī)劃，發(fā)展2-3個具有復(fù)制功能的產(chǎn)品線以房地產(chǎn)開發(fā)為核心，專注住宅及商業(yè)配套設(shè)施的開發(fā)運營做精做專隨著市場競爭和集中度的加強，房地產(chǎn)市場逐步走向?qū)I(yè)化發(fā)展方向產(chǎn)品決策規(guī)劃設(shè)計施工組織營銷管理物業(yè)管理施工/監(jiān)理材料設(shè)備采購招標銷售策劃項目策劃取得土地建筑設(shè)計市政設(shè)計物業(yè)服務(wù)廣告銷售投資分析各階段的價值活動，都有專業(yè)化公司提供服務(wù)。采取戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合采購、合作開發(fā)等更優(yōu)的合作競爭方式整合產(chǎn)業(yè)鏈價值活動價值鏈集成整合市場調(diào)查開發(fā)商趨于專業(yè)化體現(xiàn)在決策、投資和對各階段價值活動的資源整合和控制上報批/審核辦理規(guī)劃證投資計劃竣工驗收物業(yè)出租物業(yè)服務(wù)出租服務(wù)從行業(yè)的發(fā)展趨勢來看，資金和能夠決定產(chǎn)品品質(zhì)服務(wù)的環(huán)節(jié)將成為價值鏈中最大的增值環(huán)節(jié)開發(fā)流程建筑安裝物業(yè)管理經(jīng)營樓盤銷售15%

10%5%土地運作土地運作營銷策劃建筑安裝物業(yè)管理經(jīng)營前期策劃設(shè)計前期策劃＼產(chǎn)品設(shè)計利潤貢獻度土地雖然依然重要，但當(dāng)前大量沒有實際開發(fā)的土地資源在等待資金使其價值得以實現(xiàn)，國家地根緊縮政策導(dǎo)致土地價格不斷升高，從土地獲取溢價在不斷減少。買方需求主要表現(xiàn)為追求更低的產(chǎn)品價格，更高的產(chǎn)品質(zhì)量和更多更好的售后服務(wù)20%

25%

30%

35%

40%

資金：在緊縮性金融政策下，資金成為完成整個開發(fā)環(huán)節(jié)關(guān)鍵，因而成為整體價值鏈的核心在賣方市場逐步向買方市場轉(zhuǎn)移的過程中，決定產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是前期策劃＼產(chǎn)品設(shè)計和物業(yè)服務(wù)資金開發(fā)商在整個開發(fā)鏈條中依然占主導(dǎo)地位，但對于發(fā)達城市和先進企業(yè)而言，其他各種業(yè)務(wù)形態(tài)已得到快速的發(fā)展房地產(chǎn)投資房地產(chǎn)開發(fā)房地產(chǎn)服務(wù)房產(chǎn)開發(fā)房屋設(shè)計建設(shè)施工工程監(jiān)理全程質(zhì)量成本監(jiān)控地產(chǎn)開發(fā)開發(fā)項目內(nèi)部立項開發(fā)咨詢土地使用權(quán)的獲得拆遷安置總體勘察設(shè)計市政工程設(shè)計興建融資管理/銷售管理投資管理直接投入項目入股項目公司股權(quán)合作(土地、資金等)基金管理融資管理自有資金銀行貸款信托基金企業(yè)債券項目管理物業(yè)經(jīng)營/出租酒店經(jīng)營管理商場租售經(jīng)營寫字樓租售經(jīng)營公寓經(jīng)營工業(yè)用房租售經(jīng)營物業(yè)管理房地產(chǎn)中介/評估/咨詢服務(wù)策劃/銷售相關(guān)服務(wù)在產(chǎn)業(yè)周期演變、國家宏觀調(diào)控、行業(yè)加速集中等因素的帶動下，房地產(chǎn)投資等新興商業(yè)模式開始出現(xiàn)由于中國幅員遼闊、地區(qū)梯級差異明顯、大量的住房需求仍未得到滿足，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)還將在相當(dāng)長的時間里占據(jù)主導(dǎo)地位在國家緊縮性的財政金融政策下，資金變的越來越重要的前提下，已有部分房地產(chǎn)公司利用資金優(yōu)勢在進行轉(zhuǎn)型。例如保利地產(chǎn)持有商業(yè)物業(yè)經(jīng)營比重在逐年增加、上海中凱地產(chǎn)和國外地產(chǎn)基金合作，利用資金優(yōu)勢去主導(dǎo)開發(fā)商開發(fā)房產(chǎn)輔助和配套業(yè)務(wù)未來中國房地產(chǎn)業(yè)主要存在三大類可能的業(yè)務(wù)機會房地產(chǎn)實業(yè)金融服務(wù)房產(chǎn)開發(fā)地產(chǎn)開發(fā)物業(yè)持有投資基金投資信托按揭貸款業(yè)務(wù)財產(chǎn)管理中介代理房地產(chǎn)債權(quán)投資房地產(chǎn)股權(quán)投資物業(yè)運營物業(yè)管理區(qū)域開發(fā)項目開發(fā)住宅開發(fā)辦公開發(fā)廠房/會展/旅游等開發(fā)定制化服務(wù)商業(yè)開發(fā)需要等待中國地產(chǎn)金融相對成熟目前還是配套輔助業(yè)務(wù)在中國，房產(chǎn)和地產(chǎn)開發(fā)結(jié)合緊密，沒有明確分開內(nèi)外部客戶的共同作用才能創(chuàng)造房地產(chǎn)的利潤和價值公司利潤與顧客價值客戶購買外部客戶人力資源部門財務(wù)部門行政部門營銷策劃部門營造部門前期策劃部門人員引進、培養(yǎng)、激勵服務(wù)資金計劃、使用服務(wù)信息溝通、調(diào)節(jié)服務(wù)物有所值開發(fā)商信譽品牌物業(yè)服務(wù)水平物業(yè)公司價格品質(zhì)戶型配套周邊交通環(huán)境人文土地部門政府部門設(shè)計院施工企業(yè)建材企業(yè)配套商園藝公司利潤創(chuàng)造過程為外部客戶提供服務(wù)為外部客戶提供服務(wù)位置滿意內(nèi)部客戶內(nèi)部客戶間提供服務(wù)因此，在開發(fā)商占主導(dǎo)地位的開發(fā)鏈條中，開發(fā)商對外部資源利用的對接和掌控能力已經(jīng)逐步成為房地產(chǎn)開發(fā)商提升核心競爭力的必然選擇設(shè)計院建材商建筑商房地產(chǎn)商客戶生產(chǎn)方式策劃設(shè)計施工設(shè)計確定材料供應(yīng)驗收銷售實現(xiàn)購買市場調(diào)查潛在需求市場調(diào)查策劃設(shè)計組合材料供應(yīng)材料研發(fā)解決方案施工工序強化客戶分析購買方案實現(xiàn)購買售后服務(wù)賣方市場主導(dǎo)的經(jīng)營模式：以“拋過墻”作為表現(xiàn)形式買方市場主導(dǎo)的經(jīng)營模式：以溝通互動作為表現(xiàn)形式除土地運作之外，房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)（包括房地產(chǎn)商內(nèi)部各部門以及各個企業(yè)）之間的相互協(xié)作已成為房地產(chǎn)公司競爭的關(guān)鍵所在；當(dāng)土地利潤有所下降時，對整個價值鏈中各個環(huán)節(jié)進行整合，從而削減成本創(chuàng)造利潤將成為房地產(chǎn)公司的必然選擇從現(xiàn)狀看，集團面臨著一系列挑戰(zhàn)短期內(nèi)，行業(yè)有1-2年的緊縮發(fā)展，市場持續(xù)低迷，對中小型房地產(chǎn)公司的生存構(gòu)成一定的威脅集團地產(chǎn)現(xiàn)有的中低檔產(chǎn)品面臨保障性住房的沖擊；買方市場的逐步到來，使開發(fā)商提供的產(chǎn)品品質(zhì)和產(chǎn)品的特色變的越來越重要，但集團地產(chǎn)目前沒有形成在市場上具備較強競爭力的特色產(chǎn)品；行業(yè)資源向強者集聚，行業(yè)集中度加強，加劇行業(yè)競爭；并購、合作成為未來趨勢；在行業(yè)整合階段，像集團這樣的中小地產(chǎn)商拓展空間在縮小房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)向前期策劃設(shè)計、品牌、物業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)移，而集團地產(chǎn)在產(chǎn)品的前期策劃和設(shè)計上相對比較薄弱，品牌影響力基本局限在XX地區(qū)面臨的主要挑戰(zhàn)房地產(chǎn)企業(yè)成長的不同階段特點初創(chuàng)期成長期成熟期平穩(wěn)期下一周期：

再興或衰退初級組織以個人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織,高層集權(quán)的團隊權(quán)力趨向分散按職能集權(quán)

優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制行業(yè)分散

人員背景多樣行業(yè)集中

專業(yè)化團隊人員結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化集團現(xiàn)狀但集團作為在一線城市成長發(fā)展起來的地產(chǎn)公司，也有相應(yīng)的優(yōu)勢組織管理能力組織管理（硬件建設(shè)）的基礎(chǔ)很好，有個清晰的管控思路，有與之相配的組織體系；制度、流程、權(quán)責(zé)體系建設(shè)已經(jīng)啟動；開發(fā)運營能力業(yè)務(wù)領(lǐng)域沿價值鏈延伸，對各環(huán)節(jié)有完全控制權(quán)，利于整合資源優(yōu)勢；工程施工能力較強，可有效支持經(jīng)營目標的實現(xiàn)；能力優(yōu)勢外部資源（包括土地、資金）土地儲備充足，盈利能力較好；資產(chǎn)保持增長，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、償債能力、盈利能力都保持較好狀態(tài)；現(xiàn)在的資金能力可以保證現(xiàn)有開發(fā)能力在一定時期內(nèi)的需要；內(nèi)部資源（人力資源、無形資源）房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)人均效能高，集團整體人均效能也還可以；公共關(guān)系基礎(chǔ)好，與政府關(guān)系良好；有一定的品牌影響力，個別項目品牌推廣很出色；資源優(yōu)勢雖然和全國性知名地產(chǎn)公司相比有一定差距，但相對于國內(nèi)大多數(shù)房地產(chǎn)公司，集團在一線城市發(fā)展所培養(yǎng)和鍛煉的能力和眼界、思想、前瞻性都有一定的優(yōu)勢項目組將從三個方面確定集團的使命、愿景、定位及商業(yè)模式集團的

現(xiàn)狀條件領(lǐng)導(dǎo)和員工的

愿望常見房地產(chǎn)集團公司商業(yè)模式集團戰(zhàn)略集團面臨著怎樣的機遇和挑戰(zhàn)？公司目前的資源能力如何？股東對集團的定位和期望？集團以何種模式參與市場競爭更易成功？公司高管層對集團的理解和期望？公司員工對集團的期望？對標企業(yè)的發(fā)展對集團的戰(zhàn)略有什么啟示？通過訪談和研討會，公司領(lǐng)導(dǎo)層和員工對集團的未來都提出了很高的期望集團應(yīng)成為房地產(chǎn)開發(fā)、運營商為中產(chǎn)階級打造品位之家有行業(yè)創(chuàng)新力和領(lǐng)導(dǎo)力、打造有競爭力的產(chǎn)品成為受尊重的公眾性的房地產(chǎn)企業(yè)集團穩(wěn)健發(fā)展的、跨區(qū)域經(jīng)營的、全國知名的（或中國最好的）中型的集團領(lǐng)導(dǎo)層和員工對公司未來發(fā)展不同點，主要體現(xiàn)在：是否做綜合性開發(fā)商是否只專注于開發(fā)，是否應(yīng)進行適當(dāng)?shù)奈飿I(yè)持有經(jīng)營集團領(lǐng)導(dǎo)層和員工對未來愿景較大的共通點在于：依賴創(chuàng)新能力，開發(fā)有競爭力的產(chǎn)品，做中國最好的房地產(chǎn)開發(fā)運營商？問卷調(diào)查，也反映了全體員工的相同愿望1-3、您了解集團地產(chǎn)未來發(fā)展愿景嗎（集團地產(chǎn)集團未來想成為什么樣的公司）？58.9%47.5%37.3%31.6%15.2%3.80%項目組將從三個方面確定集團的使命、愿景、定位及商業(yè)模式集團的

現(xiàn)狀條件領(lǐng)導(dǎo)和員工的

愿望常見房地產(chǎn)集團公司商業(yè)模式集團戰(zhàn)略集團面臨著怎樣的機遇和挑戰(zhàn)？公司目前的資源能力如何？股東對集團的定位和期望？集團以何種模式參與市場競爭更易成功？公司高管層對集團的理解和期望？公司員工對集團的期望？對標企業(yè)的發(fā)展對集團的戰(zhàn)略有什么啟示？商業(yè)模式：地產(chǎn)業(yè)原有的商業(yè)模式正在被新的商業(yè)模式所取代買地開發(fā)建造銷售這種模式，單調(diào)而且雷同，同質(zhì)化產(chǎn)品泛濫市場處于火熱階段，誰有土地都希望自己開發(fā)然后銷售，沒有整合的動力基本上只要擁有土地或擁有資本就可以隨意進入房地產(chǎn)市場，依靠攫取土地資源價值來盈利。依靠品牌影響力啟動新項目整合社會資源依靠項目控制能力創(chuàng)造價值新的政策導(dǎo)向引起行業(yè)整合，房地產(chǎn)三種最主要的資源：土地、資金和開發(fā)能力在不同企業(yè)之間的分布是不均衡的，需要重新整合才能體現(xiàn)效率。金融體系的變化使社會資金的融通變得更廣闊，善于利用資本市場和其他融資渠道獲取資金直接影響發(fā)展的規(guī)模和速度土地、資本、專業(yè)開發(fā)能力、客戶資源、品牌影響都將成為不可或缺的資源。舊的模式：開發(fā)商新模式：開發(fā)運營商根據(jù)客戶需求驅(qū)動的價值鏈分析，房地產(chǎn)業(yè)有五種主要商業(yè)模式：地產(chǎn)開發(fā)型、房產(chǎn)開發(fā)型、物業(yè)持有型、金融投資型、綜合開發(fā)型運營模式地產(chǎn)開發(fā)型（陸家嘴）房產(chǎn)開發(fā)型（萬科）物業(yè)持有型（國貿(mào)）金融投資型（凱德置地）綜合開發(fā)型（金融街）客戶需求規(guī)劃設(shè)計施工組織營銷管理物業(yè)管理物業(yè)出租產(chǎn)品定位土地開發(fā)土地儲備各種模式的條件和能力要求不同，其中開發(fā)模式最為成熟典型代表盈利模式關(guān)鍵能力優(yōu)點缺點萬科中海通過拿地、設(shè)計、建造、銷售等一系列環(huán)節(jié)，獲得銷售或出租收益房地產(chǎn)開發(fā)各環(huán)節(jié)專業(yè)能力多項目管理資本實力國內(nèi)最成熟的模式目前盈利相對較高自身掌控能力強，易形成品牌影響力環(huán)節(jié)較多，需要較長時間積累，對組織資源依賴高，需要投入相對多的人力資源擴張速度慢摩根士丹利收購成熟物業(yè)/項目，獲得投資收益發(fā)行房地產(chǎn)基金、開展按揭貸款業(yè)務(wù)等投資評估/管理能力資本實力金融運作能力組織、人員精簡易迅速做大目前政策還不明朗對業(yè)務(wù)掌控力不強，在終端缺乏品牌影響力存在投資風(fēng)險萬達商業(yè)國貿(mào)自主開發(fā)/收購物業(yè)，持有、經(jīng)營，獲得租金收益招商/運營/服務(wù)能力資金實力穩(wěn)定的租金收益升值空間占有較多財務(wù)資源，需要極強的資金融通能力

嘉德置地荷蘭ING以上三種盈利模式的綜合以上三種業(yè)務(wù)的綜合能力組合三種業(yè)務(wù)優(yōu)勢，易消除業(yè)績波動更易形成規(guī)模效應(yīng)綜合能力要求高資源要求高需要平衡業(yè)務(wù)組合關(guān)系房地產(chǎn)開發(fā)模式金融投資模式綜合模式持有經(jīng)營模式（地產(chǎn)和房產(chǎn)合并）物業(yè)持有經(jīng)營模式：一方面需要專業(yè)策劃、招商和運營能力，另一方面需要長期投入大量資金，大規(guī)模操作不適宜當(dāng)前的集團專業(yè)策劃招商和運營能力項目選址能力項目規(guī)劃設(shè)計能力招商能力租戶管理能力物業(yè)管理能力物業(yè)持有經(jīng)營的關(guān)鍵成功要素長期大量資金投入單個項目一般需要投入3-10億元由于不出售而是取得運營租賃收益，平均投資回收期約在10年左右，需要一定的資金投入能力國內(nèi)目前可供持有的優(yōu)質(zhì)物業(yè)也不足，收益率不高外部環(huán)境內(nèi)部因素競爭加?。和赓Y基金加速進入，目前資金過剩而優(yōu)質(zhì)物業(yè)少收益率下降：從前幾年的12%降到目前的8%目前持有業(yè)務(wù)只能作為輔助，主要是持有自主開發(fā)項目中的高檔物業(yè)部分，而且規(guī)模要控制行業(yè)競爭加劇自身能力不足持有、經(jīng)營管理能力風(fēng)險控制和投資決策技能培養(yǎng)專業(yè)團隊由于現(xiàn)在各路基金越來越多，競爭非常激烈，因此外資基金被迫從純粹的物業(yè)買賣，更多參與到房地產(chǎn)的開發(fā)階段。前些年通過收購現(xiàn)有物業(yè)，可以得到12%左右的收益，但現(xiàn)在這種收益已經(jīng)降到了8%左右，如果想獲得更高的收益，只有介入項目開發(fā)環(huán)節(jié)才行房地產(chǎn)金融模式：純粹的房地產(chǎn)金融模式所需的發(fā)展環(huán)境目前也還不具備外部環(huán)境內(nèi)部因素市場規(guī)模發(fā)展周期利潤率房地產(chǎn)金融所需的內(nèi)外部條件還不充分但要密切注意市場及政策變化，同時適當(dāng)培養(yǎng)自身能力金融政策未定國內(nèi)產(chǎn)業(yè)基金法尚不明朗，發(fā)展房地產(chǎn)信托、基金等的環(huán)境不具備行業(yè)趨勢不明朗自身能力要求風(fēng)險控制和投資決策技能培養(yǎng)專業(yè)團隊缺乏內(nèi)外比較內(nèi)部投資與外部投資的收益比較產(chǎn)業(yè)基金尚待試點：《產(chǎn)業(yè)投資基金試點管理辦法》已在制訂當(dāng)中，規(guī)模200億的渤海產(chǎn)業(yè)基金已獲得國務(wù)院特批，但是帶有政府色彩，在短時間內(nèi)只有試點的可能，大規(guī)模開展須待以時日制約房地產(chǎn)基金發(fā)展的主要瓶頸：政府不希望房地產(chǎn)投資過快增長：擔(dān)心產(chǎn)業(yè)基金大舉進入房地產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金法尚沒有出臺，REITS還不能在國內(nèi)公開發(fā)行，形成政策壁壘社會信用體制和機制還未建立：開發(fā)商、社會公眾及參與基金的各方面的信用都有一些問題國內(nèi)基金管理水平低，存在明顯的投資風(fēng)險但從業(yè)內(nèi)同行發(fā)展看：對行業(yè)發(fā)展有一定敏感性的公司則正在進行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型項目經(jīng)營以房地產(chǎn)項目開發(fā)為核心，實現(xiàn)快速滾動發(fā)展資產(chǎn)經(jīng)營大力發(fā)展房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，注重發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)與工業(yè)地產(chǎn)同時積極持有高收益性物業(yè)，以平衡行業(yè)周期的風(fēng)險資本經(jīng)營房地產(chǎn)投資開發(fā)與持有經(jīng)營同步發(fā)展進入房地產(chǎn)投資信托和投資基金領(lǐng)域鴻榮源的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路之三：從項目經(jīng)營轉(zhuǎn)向資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營金地：和瑞銀環(huán)球資產(chǎn)管理集團（UBSGlobalAM）達成了協(xié)議，決定共同發(fā)起建立針對中國住宅開發(fā)市場的房地產(chǎn)投資平臺。保利地產(chǎn)：保利地產(chǎn)04年便制定百分之七十的住宅產(chǎn)品和百分之三十的商業(yè)產(chǎn)品比例，在堅持住宅產(chǎn)品為主導(dǎo)的基礎(chǔ)之上，開始大舉進軍商業(yè)地產(chǎn)，進行商業(yè)開發(fā)和運營。萬達集團、深國投：專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)商，在全國多個一線二線城市建設(shè)萬達廣場和深國投商業(yè)中心，建設(shè)數(shù)量和規(guī)模處于全國領(lǐng)先地位中凱開發(fā)：中凱開發(fā)以項目管理為切入點，攜手房地產(chǎn)投資商和建筑商，成功集合各種資源開發(fā)完成“中凱錦湖豪庭”等項目集團應(yīng)在以房地產(chǎn)開發(fā)為主導(dǎo)的同時，適度考慮自主開發(fā)優(yōu)質(zhì)物業(yè)的持有經(jīng)營集團地產(chǎn)在業(yè)務(wù)運作上已邁出了可喜的第一步，公司資源逐步聚焦在房地產(chǎn)開發(fā)能力的提升上在當(dāng)前開發(fā)占主導(dǎo)的時代，集團房地產(chǎn)集團目前已逐步剝離了房地產(chǎn)中介服務(wù)業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)擔(dān)保業(yè)務(wù)，正在把資源集中到房地產(chǎn)開發(fā)上。已邁出了可喜的一步。開發(fā)業(yè)務(wù)建筑施工物業(yè)管理資產(chǎn)管理投資擔(dān)保營銷、策劃等中介業(yè)務(wù)開發(fā)公司建筑施工物業(yè)管理資產(chǎn)管理投資擔(dān)保營銷、策劃等中介業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變過去現(xiàn)在但目前的商業(yè)模式還需要逐步有所取舍和整合建議：從當(dāng)前集團涉及的業(yè)務(wù)范圍看，建筑、物業(yè)和資產(chǎn)管理公司還緊緊依附在開發(fā)上，形成“大鍋飯”業(yè)務(wù)。造成集團管理協(xié)調(diào)成本的加大，不利于對開發(fā)、建造、服務(wù)責(zé)、權(quán)、利的劃分，從而不利于對其業(yè)務(wù)的考核和工作促進及能力提升。出現(xiàn)問題，物業(yè)認為是建造質(zhì)量問題，建筑工程公司認為是開發(fā)管理問題；從集團全局來看，不利于集團地產(chǎn)集團開發(fā)能力的提升，從發(fā)展的長期趨勢看，對開發(fā)業(yè)務(wù)所形成的優(yōu)勢小于其對開發(fā)能力提升所形成的阻礙作用；物業(yè)公司應(yīng)注重在售后服務(wù)上，重在提升集團品牌維護上，將開發(fā)和物業(yè)服務(wù)捆綁的更加緊密，通過服務(wù)提升，體現(xiàn)開發(fā)和運營價值在業(yè)務(wù)整合的同時，人才資源、資金資源逐步整合到開發(fā)和資產(chǎn)經(jīng)營、資本運作中來集團應(yīng)成為以房地產(chǎn)開發(fā)為核心的專業(yè)性房地產(chǎn)開發(fā)集團。房地產(chǎn)開發(fā)建筑施工物業(yè)管理投資擔(dān)保營銷、策劃等中介業(yè)務(wù)資產(chǎn)管理和資本運營戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系未來，資產(chǎn)的持有經(jīng)營對集團發(fā)展有重要意義隨著城市中心區(qū)可供給土地的逐步減少，現(xiàn)有物業(yè)的增值潛力將越來越大產(chǎn)品形式價值表現(xiàn)商業(yè)經(jīng)營物業(yè)辦公樓物業(yè)酒店物業(yè)工業(yè)物業(yè)高檔公寓或別墅物業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入土地及不動產(chǎn)的溢價優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)沉淀資本運作的載體分析：對集團的戰(zhàn)略意義：向“服務(wù)和做產(chǎn)品附加值”延伸已成為競爭重要手段，服務(wù)和產(chǎn)品附加值的創(chuàng)新成為房地產(chǎn)的主要競爭力。這種創(chuàng)新主要來自于項目周邊商業(yè)、教育配套等產(chǎn)品附加值的持有經(jīng)營和運作；由持有經(jīng)營帶來的持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入，將平衡開發(fā)波動所帶來的經(jīng)營風(fēng)險；對解決集團地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)融資渠道單一，融資困難具有更大戰(zhàn)略意義；同時，一旦中國地產(chǎn)金融環(huán)境成熟，為后續(xù)集團的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型贏得主動權(quán)從時間上看，未來1-2年不適宜大規(guī)模開展資產(chǎn)的持有經(jīng)營，但當(dāng)前應(yīng)注重培養(yǎng)和積累資產(chǎn)的持有經(jīng)營有較強的增值效應(yīng)全國商業(yè)物業(yè)售價趨勢單位：千元/平方米上海新天地帶動的周邊房價

與上海市平均房價對比單位：千元/平方米“上海新天地”周邊物業(yè)年平均增長率超過50%,遠遠超過上海市12%的年平均增長率,良好的物業(yè)運作產(chǎn)生超常規(guī)的價值增值全國商業(yè)物業(yè)價格自20XX年持續(xù)上漲,年均增長10%,土地增值空間大,通過持有物業(yè)，可以獲取相應(yīng)的收益另外，集團地產(chǎn)開發(fā)鏈條上沉淀下來的物業(yè)資產(chǎn)越來越大，資產(chǎn)運營已經(jīng)提到日程上來項目名稱建筑面積麗沙花都自有商鋪8156.03好旺角一期、二期6726.20集團城一期繽紛世界7101.10

二期碧海集團城3811.10財富中心泰豐大廈5441.04XX0769C9棟2928.20

C10棟10218.00散鋪富盈門600.56

富瑰園1647.34

蟠龍居1171.78

天駿A棟、78/219商鋪8328.22合計

56129.57分析：目前經(jīng)營沉淀下來的物業(yè)資產(chǎn)并不是通過主動經(jīng)營留下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，而是從開發(fā)鏈條上被動留下的資產(chǎn)。資產(chǎn)運營如果作為獨立業(yè)務(wù)運作，對能力和資源要求相對較高，不適宜目前集團的資產(chǎn)管理公司，同時由于集團并沒有沉淀一些優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，外部可供運作的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)也相對有限，因此，當(dāng)前不適宜大規(guī)模開展資產(chǎn)運營工作，但集團地產(chǎn)需要逐步將資產(chǎn)運營管理提到戰(zhàn)略層面上來，以適應(yīng)未來資產(chǎn)運營和資本運作的需要集團資產(chǎn)管理公司經(jīng)營的物業(yè)（截止20XX年3月）綜合以上分析，短期來看，集團應(yīng)專注于房地產(chǎn)開發(fā)，從長期戰(zhàn)略發(fā)展角度，建議集團地產(chǎn)形成開發(fā)和資產(chǎn)經(jīng)營、資本運營鏈的戰(zhàn)略協(xié)同，以獲取房地產(chǎn)價值鏈上的核心價值營銷策劃建筑安裝物業(yè)管理經(jīng)營前期策劃＼產(chǎn)品設(shè)計資金土地房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作業(yè)務(wù)將開發(fā)業(yè)務(wù)中的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)沉淀下來，獲取更大的資產(chǎn)增值和資本運作收益支撐集團地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)所需要的資本，同時平衡開發(fā)業(yè)務(wù)的行業(yè)波動風(fēng)險資產(chǎn)經(jīng)營和資本運營業(yè)務(wù)與開發(fā)業(yè)務(wù)產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同，為開發(fā)業(yè)務(wù)的融資戰(zhàn)略提供支撐。物業(yè)持有經(jīng)營，由于其開發(fā)運作能力和資金要求相對較高，起步發(fā)展應(yīng)更多采用合作與聯(lián)盟的方式獨立或主導(dǎo)：整合各種商業(yè)物業(yè)運作資源，和國際上有實力的酒店、公寓、商業(yè)街以及地產(chǎn)金融機構(gòu)合作，或委托經(jīng)營或獨立上市融資3獨立或主導(dǎo)：整合各種商業(yè)物業(yè)運作資源，和國際上有實力的酒店、公寓、商業(yè)街運營商以及地產(chǎn)金融機構(gòu)合作，或委托經(jīng)營或獨立上市融資3松散聯(lián)盟：以提升產(chǎn)品或項目附加值的配套開發(fā)為合作基點。聯(lián)合開發(fā)1松散聯(lián)盟：以提升產(chǎn)品或項目附加值的配套開發(fā)為合作基點。聯(lián)合開發(fā)1松散聯(lián)盟：以提升產(chǎn)品或項目附加值的配套開發(fā)為合作基點。聯(lián)合開發(fā)1緊密聯(lián)合：合資合作進行整體項目的開發(fā)和優(yōu)質(zhì)物業(yè)的經(jīng)營運作2緊密聯(lián)合：合資合作進行整體項目的開發(fā)和優(yōu)質(zhì)物業(yè)的經(jīng)營運作2緊密聯(lián)合：合資合作進行整體項目的開發(fā)和優(yōu)質(zhì)物業(yè)的經(jīng)營運作2通過以上分析：建議集團以房地產(chǎn)開發(fā)為主，在開發(fā)能力得到提升同時，主動進行資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作集團的未來定位是什么？集團的商業(yè)模式是什么？集團的管控模式是什么？集團的產(chǎn)品線如何構(gòu)建？在哪些區(qū)域發(fā)展相應(yīng)的產(chǎn)品目前以加強和培養(yǎng)開發(fā)能力為主的開發(fā)商并逐步向運營商轉(zhuǎn)化住宅開發(fā)和適度的優(yōu)質(zhì)物業(yè)持有經(jīng)營，逐步實現(xiàn)由業(yè)務(wù)經(jīng)營到資產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營的有機組合我們是什么我們做什么我們怎么做（業(yè)務(wù)運作上）我們怎么做（管理上）產(chǎn)品戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略管控模式及核心資源和能力培養(yǎng)集團開發(fā)運營商內(nèi)涵：通過整合內(nèi)外部資源，以住宅及其配套設(shè)施開發(fā)為主，適當(dāng)開發(fā)并主動沉淀部分優(yōu)質(zhì)物業(yè)，通過優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)持有經(jīng)營及資本運作帶動開發(fā)產(chǎn)品價值提升及整體項目運作水平不斷提高集團的使命、愿景愿景提升人居價值，筑造上善生活做中國優(yōu)秀的房地產(chǎn)開發(fā)運營商指導(dǎo)使命企業(yè)存在的價值和意義可持續(xù)追求的遠大目標公司經(jīng)營戰(zhàn)略分階段戰(zhàn)略目標體系（承上啟下）經(jīng)營策略產(chǎn)品戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略根據(jù)發(fā)展模式的不斷提升，集團的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)從資源－機會型階段向資源－能力型，價值擴張型階段轉(zhuǎn)移第一階段第二階段前期資源－機會型資源－能力型價值擴張型19XX20XX20XX時間發(fā)展

模式第一階段第二階段目標保持在XX地區(qū)主流品牌開發(fā)商的地位珠三角地區(qū)知名開發(fā)運營商戰(zhàn)略

重點依托積累的資源和自身能力，聚焦在核心的住宅開發(fā)業(yè)務(wù)上，以提升開發(fā)能力為重點，通過整合運營能力的提升來提高產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)，并注重對資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的培育以開發(fā)為核心，資產(chǎn)管理和資本運作業(yè)務(wù)逐步提升，形成特色產(chǎn)品線支撐開發(fā)業(yè)務(wù)，同時資產(chǎn)經(jīng)營和開發(fā)業(yè)務(wù)能夠相輔相成。出發(fā)點奠定價值提升基礎(chǔ)價值提升和創(chuàng)造，而不在于規(guī)模擴張20XX實力擴張型逐步由單純開發(fā)商向開發(fā)運營商轉(zhuǎn)變第一階段，積累資源能力，提升管理和運作水平，為后續(xù)價值擴張奠定良好基礎(chǔ)20XX-20XX：資源能力型階段業(yè)務(wù)重點戰(zhàn)略目標財務(wù)目標：實現(xiàn)年銷售收入15-20億元，凈利潤率高于行業(yè)平均水平管理目標：建立與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的管控體系，理清管控責(zé)權(quán)關(guān)系；調(diào)整關(guān)鍵制度和流程，建立計劃預(yù)算、監(jiān)督考核相連貫的績效管理體系；規(guī)范投資決策的過程，提升投資決策的能力，有效降低投資風(fēng)險；整合運營能力提升，加強營銷策劃、研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)，實現(xiàn)資源向價值貢獻高的環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移；建立完善的人力資源管理體系，營造人才環(huán)境，推動人力資本的升值；啟動品牌文化建設(shè)，打造集團持久競爭力。區(qū)域選擇：立足XX、XX，重點發(fā)展珠三角，將XX培養(yǎng)成為下一個重要的戰(zhàn)略點；產(chǎn)品：戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想是開發(fā)“精品”，將理想系列產(chǎn)品完善發(fā)展，作為本階段的成熟產(chǎn)品，主要貢獻現(xiàn)金流，形成集團第一個產(chǎn)品線，培育高檔小戶型公寓和高檔商住綜合體產(chǎn)品；品牌：開發(fā)成功1個高檔精品，能夠成為集團里程碑式的標志性產(chǎn)品，同時在業(yè)內(nèi)能夠有一定影響力。達到項目的運作水平、品牌的溢價能力、區(qū)域市場的帶動、企業(yè)成長都上一個新臺階。第二階段，通過價值擴張型發(fā)展模式，成為產(chǎn)品極具特色的的房地產(chǎn)運營商20XX-20XX：價值擴張型階段業(yè)務(wù)重點戰(zhàn)略目標財務(wù)目標：實現(xiàn)年收入30-40億元，實現(xiàn)凈利潤6-8億元管理目標：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，集團轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略管理中心，開發(fā)業(yè)務(wù)重心逐漸向區(qū)域開發(fā)公司轉(zhuǎn)移；實現(xiàn)資產(chǎn)管理公司的實體化，培育資產(chǎn)經(jīng)營管理能力，使之逐步成為核心業(yè)務(wù)；研發(fā)設(shè)計能力更上臺階，一方面注重提升產(chǎn)品品質(zhì)，另一方面兼顧不同地域開發(fā)的共性與個性；拓展融資，推動上市，解決戰(zhàn)略發(fā)展的資金瓶頸；針對戰(zhàn)略目標區(qū)域，儲備人才、土地，為戰(zhàn)略擴張做好準備；區(qū)域選擇：立足珠三角，有選擇性進入國內(nèi)2-3個二三線城市，并發(fā)展成為集團地產(chǎn)的戰(zhàn)略核心區(qū)域；業(yè)務(wù)：開發(fā)依然是集團地產(chǎn)的核心業(yè)務(wù)，但資產(chǎn)運營和資本管理業(yè)務(wù)逐步得到提升和加強，為未來國家地產(chǎn)金融政策變化做好準備產(chǎn)品：繼續(xù)走高品質(zhì)產(chǎn)品之路，以住宅為核心，發(fā)展成熟理想系列和高檔小戶型公寓系列兩條產(chǎn)品線，積極發(fā)展商住綜合體系列品牌：成為珠三角地區(qū)主流品牌開發(fā)商第三階段，20XX年以后，集團在適度聚焦，奠定發(fā)展實力和品牌影響力后，在新臺階上重新開始實力擴張20XX年及以后：實力擴張型階段業(yè)務(wù)重點戰(zhàn)略目標房地產(chǎn)開發(fā)、資產(chǎn)運營和資本管理業(yè)務(wù)發(fā)展壯大，年開發(fā)面積達到100萬平方米產(chǎn)品：以高檔小戶型公寓、商住綜合體為核心，發(fā)展成熟2-3條產(chǎn)品線戰(zhàn)略區(qū)域擴張到全國，成為全國知名的開發(fā)運營商財務(wù)目標：10年內(nèi)達到年銷售收入100億元，實現(xiàn)凈利潤10-15億元管理目標：隨著管控模式的成熟完善，集團轉(zhuǎn)向服務(wù)型的政策中心、投資中心，集團總部規(guī)模收縮；建立風(fēng)險管理機制，引入全面風(fēng)險管理的觀念，提升風(fēng)險管理能力；公司經(jīng)營戰(zhàn)略分階段戰(zhàn)略目標體系經(jīng)營策略總體戰(zhàn)略思路產(chǎn)品戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略根據(jù)公司所處的成長階段和未來市場機遇與挑戰(zhàn)，集團目前適宜先強后大，在產(chǎn)品和發(fā)展區(qū)域上進行聚焦初創(chuàng)期成長期成熟期平穩(wěn)期下一周期：

再興或衰退集團現(xiàn)狀時間行業(yè)規(guī)模市場現(xiàn)狀房地產(chǎn)開發(fā)長期趨勢集團的成長期行業(yè)成長期適度聚焦從發(fā)展規(guī)模上看，集團是一家中型房地產(chǎn)公司，異地項目管控和運作能力還需要培養(yǎng)和加強，盲目擴張將會導(dǎo)致更大的風(fēng)險從行業(yè)長期趨勢看，發(fā)展前景良好，但短期存在發(fā)展緊縮的的趨勢由”開發(fā)速度+財務(wù)杠桿“到”開發(fā)速度+財務(wù)杠桿+產(chǎn)品品質(zhì)“，并著重處理好產(chǎn)品品質(zhì)提升和速度之間的平衡市場成熟度的提升和客戶收入水平的提高，要求產(chǎn)品高質(zhì)量、高舒適度、環(huán)保和節(jié)能。過去以快速開發(fā)為先，甚至部分犧牲產(chǎn)品品質(zhì)的做法將會使集團逐漸失去競爭力。外圍資金的緊縮，產(chǎn)品品質(zhì)要求的提升，及結(jié)合集團地產(chǎn)當(dāng)前的規(guī)模和市場地位，未來的競爭力體現(xiàn)在關(guān)注速度、品質(zhì)和資金三者中找到平衡。從長遠發(fā)展看，是產(chǎn)品品質(zhì)的追求與開發(fā)速度均衡發(fā)展，開發(fā)速度的提升主要在于內(nèi)部管理效率的提升和決策執(zhí)行流程的簡潔、暢通、高效快遞滾動開發(fā)財務(wù)杠桿產(chǎn)品品質(zhì)快遞滾動開發(fā)財務(wù)杠桿產(chǎn)品品質(zhì)客戶對品質(zhì)的要求轉(zhuǎn)變集團地產(chǎn)戰(zhàn)略核心體現(xiàn)的是專業(yè)化和差異化，重在通過產(chǎn)品和服務(wù)支持集團地產(chǎn)在業(yè)內(nèi)的品牌提升專業(yè)化戰(zhàn)略專注于住宅開發(fā)和與住宅相配套的少量商業(yè)物業(yè)差異化戰(zhàn)略集中于高檔住宅細分市場，追求卓越的產(chǎn)品功能、產(chǎn)品質(zhì)量和物業(yè)服務(wù)區(qū)域化戰(zhàn)略憑借本地區(qū)的發(fā)展機會積累資源能力目的：集中力量創(chuàng)造專業(yè)化的品牌形象目的：通過高品質(zhì)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立產(chǎn)品自身的競爭優(yōu)勢目的：通過核心戰(zhàn)略城市的發(fā)展機會培育相關(guān)能力，在積累實力的基礎(chǔ)之上，向周邊地區(qū)延伸專業(yè)化：建議以住宅開發(fā)及配套商業(yè)服務(wù)設(shè)施為主，其它物業(yè)形態(tài)為輔住宅占房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的80%以上，發(fā)展前景最好；因此建議重點開發(fā)中高檔住宅業(yè)務(wù)，并根據(jù)項目需要開發(fā)配套商業(yè)樓及其他服務(wù)設(shè)施商業(yè)用房市場近期有所萎縮，同時開發(fā)難度大，對資金和開發(fā)能力要求高，不宜介入小小大開發(fā)難度商品住宅辦公樓商業(yè)用房配套商業(yè)樓市場吸引力大辦公寫字樓市場供給量大，投資收益處于下降趨勢，回收周期過長，只有高等級的寫字樓有相對較好的前景，因此建議慎重開發(fā)從房地產(chǎn)百強企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，大規(guī)模開發(fā)中高檔產(chǎn)品為主的企業(yè)仍占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位專業(yè)性體現(xiàn)在業(yè)務(wù)上專注于開發(fā)，開發(fā)方向上以住宅為重點根據(jù)細分市場需求和企業(yè)已建立的競爭優(yōu)勢，住宅開發(fā)定位于所在區(qū)域的中高端市場，走高品質(zhì)產(chǎn)品發(fā)展之路客戶購買力不斷提高，對產(chǎn)品品質(zhì)要求也不斷提升，因此建議重點開發(fā)所在區(qū)域市場上購買力較強的中高檔普通住宅保障性住房市場需求大，政策支持性強，但是壟斷程度高，進入壁壘高，保障性住房的價值在于提升企業(yè)規(guī)模，其對于集團價值提升作用較小別墅市場購買群體小，對經(jīng)營運作能力要求很高，政策限制型強,開發(fā)風(fēng)險大，目前不宜進入公寓受特定區(qū)域市場的功能發(fā)展限制，土地獲取難度大，市場定位較難，只有在更細分化的特定客戶群中尋找機會，在特定市場可選擇謹慎進入小小大普通住宅別墅市場吸引力大保障性住房公寓消費者需求：個性化適中價位品牌從XX0769項目模式的成功經(jīng)驗來看，住宅業(yè)務(wù)應(yīng)定位于區(qū)域市場的高收入、高地位階層建設(shè)大型社區(qū)，注重環(huán)境、交通、商業(yè)金融、醫(yī)療服務(wù)、學(xué)校等配套設(shè)施以及物業(yè)管理，滿足客戶對住宅的功能、質(zhì)量、安全、文化的全面要求；具有較高性價比的產(chǎn)品；以規(guī)模經(jīng)濟保持成本優(yōu)勢，并確保住宅具有較高的品質(zhì)與服務(wù)，借此打造“集團”的中高檔品牌形象開發(fā)難度差異化的核心是資源整合和項目開發(fā)的組織管理，做好產(chǎn)品差異化和服務(wù)差異化集團房地產(chǎn)的差異化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在出色的產(chǎn)品和卓越的服務(wù)：產(chǎn)品差異化：在設(shè)計方面，提供優(yōu)異的質(zhì)量—價格—功能組合，滿足中高端客戶需求；在技術(shù)方面，實現(xiàn)建材科技化和裝修裝飾標準化；產(chǎn)品的核心差異點在戶型和高檔次服務(wù)差異化：開發(fā)差異化服務(wù)產(chǎn)品，滿足客戶合理需求，體現(xiàn)專業(yè)服務(wù)精神；在品牌形象方面，體現(xiàn)責(zé)任、創(chuàng)新、誠信的文化內(nèi)涵。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是前期策劃與物業(yè)管理。在前期策劃環(huán)節(jié)，應(yīng)注重市場調(diào)查和客戶消費行為分析，充分了解客戶需求，并根據(jù)項目環(huán)境，對項目進行精確定位，明確規(guī)劃設(shè)計的主要參數(shù)；在物業(yè)管理環(huán)節(jié)，注重業(yè)主的職業(yè)、年齡、家庭構(gòu)成、消費偏好信息調(diào)查和客戶關(guān)系管理，有針對性開發(fā)差異化服務(wù)和體現(xiàn)服務(wù)的專業(yè)性。物業(yè)管理市場營銷工程建設(shè)規(guī)劃設(shè)計土地獲取市場策劃房地產(chǎn)專業(yè)策劃顧問公司相關(guān)單位專業(yè)規(guī)劃設(shè)計機構(gòu)專業(yè)研究機構(gòu)工程建設(shè)公司工程監(jiān)理公司建材設(shè)備商專業(yè)廣告公司銷售代理公司專業(yè)物業(yè)管理顧問公司作為開發(fā)商，集團房地產(chǎn)的定位是做好資源整合與項目開發(fā)的組織管理工作區(qū)域化：聚焦珠三角，建議以經(jīng)濟較發(fā)達的有一定產(chǎn)業(yè)發(fā)展支持的中等城市為重點S優(yōu)勢O機會集團地產(chǎn)有一定的資金實力，但相對大城市項目，資金實力無法支撐較大規(guī)模、較長開發(fā)期的項目集團地產(chǎn)已擁有在一線城市開發(fā)經(jīng)驗，將此經(jīng)驗推廣到中小城市，有較大優(yōu)勢集團現(xiàn)有的理想系列產(chǎn)品已具備在中等城市發(fā)展立足的要素，綜合性價比相對高相對于大城市，中等城市商品住宅市場較大城市具有起步晚、起點低等特點隨著近年中等城市經(jīng)濟的不斷發(fā)展、中高收入家庭不斷增多以及舊城區(qū)改造進程的加快，使中等城市居民改善居住條件的要求也愈加強烈大城市由于存在大量的投資型購房者，對房屋保值增值及投機的要求較高，對房價的敏感度較高。因此，目前較適中的價格水平和以自住型為絕對主流的旺盛購房需求使中等城市的房價上升潛力相對較大珠三角地區(qū)因經(jīng)濟起飛較早，過去主要以加工貿(mào)易生產(chǎn)為主，目前正在從低端制造業(yè)向高端制造業(yè)、服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)移，主要吸引高技術(shù)行業(yè)進入珠三角因此，集團房地產(chǎn)在珠三角地區(qū)獨特產(chǎn)業(yè)型城市面臨著較多的機遇：有產(chǎn)業(yè)發(fā)展支持的城市，造就了較高的就業(yè)率、人均可支配收入及居民儲蓄，產(chǎn)業(yè)升級帶來更多高端客戶群;擁有產(chǎn)業(yè)支持型城市，吸引外來人口就業(yè)和創(chuàng)業(yè)，城市化發(fā)展要求迫切，對集團發(fā)展理想系列產(chǎn)品提供了發(fā)展機會區(qū)域發(fā)展路徑：一旦選定一個核心區(qū)域，適宜在此區(qū)域進行深耕細作，采取相對穩(wěn)健的區(qū)域延伸策略面向區(qū)域經(jīng)濟增長較快的中心城市，由點帶面發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展區(qū)域運行軌跡XXXXXX某戰(zhàn)略城市XX某戰(zhàn)略城市XXXX從集團地產(chǎn)現(xiàn)有的資金和項目運作管理能力看，不適宜多點同時推進發(fā)展，管控風(fēng)險相對較大發(fā)展策略：發(fā)展“精品工程”，在中高檔住宅細分市場，現(xiàn)階段以積累開發(fā)能力、鍛煉人才隊伍為主，同時達到提升集團市場影響力和打造企業(yè)品牌的目的功能質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)量工程質(zhì)量售中服務(wù)質(zhì)量售后服務(wù)質(zhì)量深入了解客戶需求完善項目的前期策劃工作創(chuàng)造新概念、引領(lǐng)新風(fēng)格適當(dāng)采用新技術(shù)、新材料完善工程管理與采購管理，建立國際通用的質(zhì)量管理體系作為置業(yè)顧問向客戶提供技術(shù)與置業(yè)咨詢，同客戶建立互信互利關(guān)系完善物業(yè)管理解決客戶的后顧之憂以專業(yè)人才為主體的人力資源隊伍以人為本、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，提倡人人對集團的品質(zhì)負責(zé)，通過管理、產(chǎn)品創(chuàng)新繼續(xù)推行“精品集團”文化系統(tǒng)、規(guī)范的管理模式做好產(chǎn)品標準化的積累和推廣工作，現(xiàn)代建筑、建材的研發(fā)成果跟蹤和應(yīng)用措施基礎(chǔ)工作物業(yè)管理市場營銷工程建設(shè)規(guī)劃設(shè)計土地獲取市場策劃根本做精品項目創(chuàng)項目品牌借助項目品牌在區(qū)域市場樹立企業(yè)品牌依托品牌在區(qū)域市場的影響力跨區(qū)域滲透提升品牌的溢價能力，為價值擴張打開局面，為集團的可持續(xù)發(fā)展提供保障融資模式：多種融資渠道的組合，搭建融資平臺融資平臺自有資本銀行貸款股市融資債券金融工具創(chuàng)新買殼借殼上市開發(fā)貸款個人貸款結(jié)算資金IPO上市資本市場－資本運營現(xiàn)金市場－資金融通產(chǎn)業(yè)投資基金地產(chǎn)信托內(nèi)部積累吸收權(quán)益性投資項目債券企業(yè)債券工程墊款預(yù)售房款融資平臺老項目新項目儲備項目資金資金資金培育融資平臺的搭建：加強資金融通能力，通過銀行貸款以及利用結(jié)算資金保證開發(fā)資金需求密切關(guān)注房地產(chǎn)金融工具創(chuàng)新、債券、股市融資的發(fā)展狀況，努力實現(xiàn)融資多元化融資平臺的利用：提高土地資源開發(fā)能力通過合理安排，分期滾動開發(fā)，實現(xiàn)短、中、長項目的協(xié)調(diào)發(fā)展配合適當(dāng)穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略，各種融資策略在不同發(fā)展階段組合使用第一階段第二階段第三階段主要融資策略銀行信貸配合融資戰(zhàn)略開展資產(chǎn)運營與資本運作配合融資戰(zhàn)略開展資產(chǎn)運營與資本運作以項目合作融資模式為主要手段以項目合作融資模式為主要手段以項目合作融資模式為主要手段爭取項目快速回籠資金引入戰(zhàn)略合作伙伴銀行信貸信托產(chǎn)品融資考慮上市融資：外部監(jiān)管體系的壓力將迫使公司實施相對規(guī)范化運作，有利于公司長期融資基礎(chǔ)建設(shè)發(fā)展資本市場股票、債券融資爭取項目快速回籠資金做信托產(chǎn)品銀行信貸公司經(jīng)營戰(zhàn)略分階段戰(zhàn)略目標體系經(jīng)營策略產(chǎn)品戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略主要解決以下問題我們當(dāng)前的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理？我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品？我們是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)？我們業(yè)務(wù)的地域分布是否合理？我們今后發(fā)展的重點應(yīng)該在哪里？產(chǎn)品地域示意價值選擇價值定位通過對客戶群的梳理，我們定位集團地產(chǎn)未來發(fā)展產(chǎn)品支付能力生命周

期年老年輕低高借鑒普爾特客戶分類方法，將我國房地產(chǎn)市場中的客戶劃分為八類首次置業(yè)常年工作流動人士（高級商務(wù)人士）雙人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭大齡單身貴族ⅣⅢⅠⅡ各個不同細分市場，二、四象限客戶需求市場規(guī)模相對較小，在產(chǎn)品同質(zhì)化時代，還沒有得到充分重視產(chǎn)品位于城市中心外圍或城郊，多為大戶型，適于家庭居住。市場代表作品：各種文化或主題的中高檔普通住宅首次置業(yè)常年工作流動人士（高級商務(wù)人士）雙人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭大齡單身貴族ⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅠⅡⅣⅢⅠⅡ產(chǎn)品多為小戶型，位于城市中心、產(chǎn)品品質(zhì)高檔，高科技、高智能，周圍配套環(huán)境要求高、居住人群素質(zhì)高，物業(yè)服務(wù)要求高。市場代表產(chǎn)品：小戶型公寓、酒店式公寓、螞蟻工房產(chǎn)品多為大戶型，位于遠郊或獨特風(fēng)景區(qū)、產(chǎn)品品質(zhì)高檔，居住人群素質(zhì)高，物業(yè)服務(wù)要求高。市場代表產(chǎn)品：山、水、海景別墅、山莊或城市繁華商業(yè)中心高檔公寓社區(qū)周圍配套要求高：市場代表產(chǎn)品：有部分老年公寓，但基本空缺大部分房地產(chǎn)公司提供的產(chǎn)品主要服務(wù)于一、三象限客戶，同質(zhì)化時代，產(chǎn)品多以仿制為主，產(chǎn)品創(chuàng)新將為公司贏得巨大的競爭實力以萬科為例：針對客戶需求重構(gòu)一個以客戶為中心的產(chǎn)品體系。由于其有“萬創(chuàng)產(chǎn)品研發(fā)中心”的支撐，萬科的產(chǎn)品“設(shè)計含量”高，就是這一點點之差，成就了萬科在房地產(chǎn)界的龍頭企業(yè)的地位從集團內(nèi)部能力提升、價值擴張的發(fā)展模式出發(fā)，結(jié)合外部市場規(guī)模及成長性等因素考慮，三、四象限客戶群所需求的產(chǎn)品較適宜集團這是一個目前正在不斷高速增長的客戶群，市場規(guī)模大，客戶需求剛性增長首次置業(yè)常年工作流動人士（高級商務(wù)人士）雙人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭大齡單身貴族ⅠⅡⅢⅣⅠⅡⅢⅠⅡⅣⅢⅠⅡ人群購買力水平高，價值提升空間大，市場規(guī)模相對較小，市場成長性也較好，同時產(chǎn)品體量不大，對資金總量的要求不高，但對產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)的要求相對較高人群購買力水平高，但需求人群相對有限，市場規(guī)模相對較小，同時國家政策控制比較嚴，尤其是土地供給方面已停止審批，而且產(chǎn)品開發(fā)規(guī)模、產(chǎn)品設(shè)計要求非常高，對企業(yè)資源和能力的要求高，難以和集團相匹配市場規(guī)模小，中國老齡化趨勢明顯，但到2030年左右中國才出現(xiàn)人口老齡化高峰期，目前考慮開發(fā)這部分客戶需求產(chǎn)品為時尚早我國居民已從單純的消費變成消費和投資并存，投資已正逐步變成居民的常態(tài)。在這一過程中，投資的保值增值要求高，選擇的物業(yè)需要具備地段（區(qū)位）、業(yè)態(tài)、客戶群、回報預(yù)期等比較優(yōu)勢，這些優(yōu)勢兼?zhèn)涞膶ο蠡炬i定在“高端物業(yè)”，其中的的酒店服務(wù)式公寓因穩(wěn)定的投資回報和良好的進出機制成為重點關(guān)注對象。并且在環(huán)境、景觀和物業(yè)服務(wù)上可以提供更高的附加值。綜合各類客戶群的需求特點和發(fā)展時機，第三象限和第四象限客戶群需求產(chǎn)品較適宜集團資料來源：國家統(tǒng)計年鑒尤其是面向第四象限客戶群需求的高端小戶型公寓對集團有一定的吸引力根據(jù)經(jīng)濟的發(fā)展，帶動更多的商務(wù)活動，高級商務(wù)人士階層不斷壯大，這一階層擁有非?？捎^的收入水平和商務(wù)消費能力，同時也具有較高的生活品位和快節(jié)奏的生活方式，出于維護公司和自身形象的需要，這些高級商務(wù)人士都希望擁有或租用的物業(yè)具有高水平的環(huán)境設(shè)施以及相適應(yīng)的專業(yè)服務(wù)，高端公寓成為他們的最佳選擇；貧富差距拉大，適用購買高檔公寓的成熟富足家庭、成熟家庭和單身貴族、高級商務(wù)人士的財富發(fā)展速度更快；收入水平提高促進投資需求上升，高檔公寓抗跌性、保值增值效應(yīng)吸引更多的投資者，其中小型公寓總價相對低，因此能吸引更多的投資者；國內(nèi)旅游和假日旅游快速發(fā)展，帶動更多的人外出短期旅游，需要租住服務(wù)和設(shè)施相對完善的高檔公寓；小型公寓的每平方米售價一般都會高于普通公寓。641367220XX年20XX年年均復(fù)合增長率34%滿足高階層人群需求的別墅、公寓銷售面積（萬平方米）121694841420XX年20XX年年均復(fù)合增長率26%滿足一般人群住宅銷售面積（萬平方米） * 按1-10分排序，10分為最重要集團發(fā)展此產(chǎn)品差異化方向體現(xiàn)在戶型更小，品質(zhì)更高，應(yīng)著重提高配套服務(wù)和硬件設(shè)施水平戶型趨向小型化，總價位控制在50-100萬之內(nèi)高質(zhì)量的配套設(shè)施和服務(wù)水平是項目整體品質(zhì)的突出表現(xiàn)高智能、高科技、環(huán)保和安全設(shè)施區(qū)位優(yōu)勢明顯，位于商務(wù)中心區(qū)集團所規(guī)劃的小戶型高端公寓產(chǎn)品核心要素關(guān)鍵購買因素1. 區(qū)位2. 公寓硬件設(shè)施3. 公寓配套服務(wù)4. 產(chǎn)品品質(zhì)5. 周圍居住人群的檔次6. 品牌7. 價格重要性排序*高級商務(wù)旅行人士單身貴族中產(chǎn)上層投資客集團所規(guī)劃的公寓產(chǎn)品面向的客戶群第三象限客戶群目前依然是中國地產(chǎn)市場的主流，為此我們側(cè)重分析了集團現(xiàn)有產(chǎn)品理想系列產(chǎn)品核心要素：郊區(qū)、大盤、中高檔住宅產(chǎn)品以集團城和理想0769為代表：是當(dāng)前公司最重要的收入來源，同時也是公司現(xiàn)在的支柱產(chǎn)品。在長期的發(fā)展過程中雖然積累了一定經(jīng)驗，但是卻沒有沉淀出自己的特色產(chǎn)品，未來還需要通過項目來培養(yǎng)產(chǎn)品特色和發(fā)展實力另外，從集團已開發(fā)產(chǎn)品的核心要素看，以前開發(fā)的產(chǎn)品均屬于這一系列其他系列：公司隨機發(fā)展的項目，將不作為戰(zhàn)略產(chǎn)品進行發(fā)展，例如龍崗工業(yè)地產(chǎn)項目和部分酒店別墅項目。商住綜合系列（即將開發(fā)）產(chǎn)品核心要素：位于城市中心區(qū)、集高檔商業(yè)物業(yè)和高檔住宅于一體處在公司培養(yǎng)發(fā)展階段的產(chǎn)品，但是近期將不會給公司帶來很大的業(yè)務(wù)收益。該產(chǎn)品未來擁有廣闊的市場，考慮到集團目前的資源能力，將是今后發(fā)展的重點，是公司未來的核心產(chǎn)品之一以規(guī)劃中的圍仔項目為代表集團現(xiàn)有主要產(chǎn)品分析經(jīng)過近十年的發(fā)展，集團主要形成以下三類產(chǎn)品通過產(chǎn)品要素比對分析，集團理想系列產(chǎn)品可歸屬于中高檔產(chǎn)品，比較適于第三象限客戶群，這一客戶群數(shù)量龐大，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，其購買力正在逐步增強首次置業(yè)常年工作流動人士（高級商務(wù)人士）雙人工作丁克家庭有嬰兒的夫婦成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭大齡單身貴族ⅣⅢⅠⅡ?qū)Ρ纫蛩刂懈邫n高檔價格（元/平方米）（以XX為例）5000-8000市場普通標準萬元以上（市場最高標準主要設(shè)計參數(shù)容積率4.0綠化率40%容積率3.0，綠化率50%裝修程度毛坯精裝項目位置城郊結(jié)合部城市中心區(qū)物業(yè)服務(wù)開發(fā)商自行管理國際性物業(yè)管理公司如第一太平洋戴維斯，仲量聯(lián)行等并且，集團在此產(chǎn)品上具有一定的競爭實力和發(fā)展機會S優(yōu)勢長期資源和經(jīng)驗有積累，自集團地產(chǎn)開發(fā)第一個項目集團苑開始直至最近的集團城和理想0769，其產(chǎn)品在不斷改進和積累，目前已接近成熟產(chǎn)品項目品牌認可，尤其是XX理想0769產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負碛休^高知名度公司在項目營銷和策劃上通過合作積累了一定大規(guī)模合作開發(fā)的能力和經(jīng)驗這一產(chǎn)品價格相對偏低，綜合性價比有一定的優(yōu)勢劣勢個性化不足產(chǎn)品開發(fā)、建設(shè)品質(zhì)還需要提升產(chǎn)品的后續(xù)服務(wù)還需要加強WT威脅政府保障性住房政策對此類產(chǎn)品有一定的影響，部分中等偏下收入的客戶將更會被保障性住房所吸引理想系列面臨的客戶群主要是中青年、中等收入家庭，首次置業(yè)人群，這一群體需求巨大，同時這一群體在不斷擴展，購買力在不斷增強，未來市場依然看好對于首次置業(yè)人群，存在較大比例的“暫時過度性購房“，因首次夠買力相對較低，比較傾向于城郊結(jié)合部的住房O機會長期資源和經(jīng)驗有積累，自集團地產(chǎn)開發(fā)第一個項目集團苑開始直至最近的集團城和理想0769，其產(chǎn)品在不斷改進和積累，目前已接近成熟產(chǎn)品項目品牌認可，尤其是XX理想0769產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負碛休^高知名度公司在項目營銷和策劃上通過合作積累了一定大規(guī)模合作開發(fā)的能力和經(jīng)驗這一產(chǎn)品價格相對偏低，綜合性價比有一定的優(yōu)勢012345678910建議集團延續(xù)現(xiàn)有理想系列產(chǎn)品所體現(xiàn)的優(yōu)勢，以此為基礎(chǔ)進行產(chǎn)品改進，重點在于提高產(chǎn)品品質(zhì)提高產(chǎn)品質(zhì)量提升產(chǎn)品附加值（配套、景觀、服務(wù)等方面）對產(chǎn)品標準化設(shè)計及管理進行提升集團需要采取的改善措施關(guān)鍵購買因素1. 價格2. 產(chǎn)品附加值3. 區(qū)位4. 交通5. 戶型6. 服務(wù)重要性排序集團的表現(xiàn)114997665針對后續(xù)發(fā)展階段資產(chǎn)經(jīng)營和資本運營對集團從開發(fā)商向開發(fā)運營商轉(zhuǎn)移所體現(xiàn)的戰(zhàn)略意義，項目組還分析了商業(yè)地產(chǎn)細分市場產(chǎn)品

說明：商業(yè)細分市場產(chǎn)品分析見后附件二單純商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品不宜進入單體商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品在市場上沒有競爭力，配套在綜合區(qū)域發(fā)展規(guī)劃內(nèi)的商業(yè)項目獲取難度大，同時資金需求量大獨立商業(yè)地產(chǎn)項目側(cè)重的是整體開發(fā)、商業(yè)運營環(huán)境的成熟和營造，商業(yè)項目后續(xù)運營管理難度非常大商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品對中小型地產(chǎn)商來說，開發(fā)風(fēng)險大，沒有較高的承受風(fēng)險能力將帶來致命的后果相對于集團，單純商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)不是明智選擇…商住綜合體發(fā)展的必要性和可能性：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化組合的適當(dāng)需要：選擇性的結(jié)合住宅和商業(yè)地產(chǎn)綜合發(fā)展，以適度調(diào)整公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并增強抗風(fēng)險能力保值、增值是高檔小戶型公寓產(chǎn)品的價值支撐點，而活躍的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品為公寓的可持續(xù)發(fā)展注入了持久的生命力。例如新天地的“獨立商業(yè)內(nèi)街”集團的產(chǎn)品需要持續(xù)創(chuàng)新和演進，不斷提高價值空間，單純在住宅領(lǐng)域進行提升的空間相對有限。高端的商住綜合產(chǎn)品比較符合價值擴張的要求奠定在第一階段能力和品牌提升基礎(chǔ)之上，商住綜合系列產(chǎn)品采用聯(lián)合開發(fā)模式可以減低開發(fā)運營風(fēng)險，同時也符合能夠支撐價值擴張定位的產(chǎn)品要求，更重要的是實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作所帶來的戰(zhàn)略意義結(jié)合商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品，逐步進行產(chǎn)品演進，發(fā)展集團的商住綜合體，不但拓展了產(chǎn)品新領(lǐng)域，同時也承接了集團住宅產(chǎn)品中的優(yōu)秀元素，改進的跨度不大，風(fēng)險也可以承受，商住綜合體發(fā)展初期目的是增加住宅高端產(chǎn)品的附加值，后期則更側(cè)重在產(chǎn)品創(chuàng)新，拓展價值升值空間，同時為未來培育新的利潤增長點?？傮w看，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)難度大，風(fēng)險高，我們認為，集團地產(chǎn)不宜單純發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品，但奠定在前期資源能力提升和產(chǎn)品發(fā)展基礎(chǔ)之上，后續(xù)可適當(dāng)培育商住綜合系列產(chǎn)品根據(jù)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要，有效結(jié)合長、中、短三個時間層面的產(chǎn)品規(guī)劃，是集團持續(xù)成長的關(guān)鍵第一層面產(chǎn)品：理想系列產(chǎn)品第二層面產(chǎn)品：高檔小戶型公寓產(chǎn)品第三層面產(chǎn)品：商住綜合體（或類似城市綜合體）時間指企業(yè)現(xiàn)階段的核心產(chǎn)品，這一層面產(chǎn)品是企業(yè)近期主要的利潤來源，它們提供現(xiàn)金，也培育技能，為其它業(yè)務(wù)的發(fā)展提供支持包括正在崛起中的產(chǎn)品,這些產(chǎn)品帶有快速發(fā)展和開創(chuàng)性的特質(zhì),并且具有高成長性第二層面產(chǎn)品在現(xiàn)階段是現(xiàn)有產(chǎn)品的拓展方向或者公司產(chǎn)品發(fā)展的新方向第三層面產(chǎn)品是未來更長遠發(fā)展選擇的種子。它們是集團的研究課題、市場試點、少量投資的嘗試和為加深對市場了解所作的努力利潤需要在不同發(fā)展階段合理進行產(chǎn)品規(guī)劃第一階段第二階段資源－能力型價值擴張型20XX20XX時間發(fā)展

模式20XX實力擴張型逐步由單純開發(fā)商向開發(fā)運營商轉(zhuǎn)變第三階段延續(xù)發(fā)展理想系列產(chǎn)品，并在此基礎(chǔ)上改進產(chǎn)品品質(zhì)，成為第一階段的主力產(chǎn)品線培育高檔小戶型公寓系列產(chǎn)品培育商住綜合系列產(chǎn)品積極發(fā)展高檔小戶型公寓系列形成理想系列和高檔小戶型公寓系列產(chǎn)品線積極發(fā)展商住綜合系列產(chǎn)品，并逐步在經(jīng)濟發(fā)達城市中心區(qū)擴張規(guī)模形成理想系列、高檔小戶型公寓系列、商住綜合系列三個產(chǎn)品線，并可以在區(qū)域和規(guī)模上進行擴張一條產(chǎn)品線兩條產(chǎn)品線三條產(chǎn)品線一條產(chǎn)品線兩條產(chǎn)品線三條產(chǎn)品線一條產(chǎn)品線兩條產(chǎn)品線公司經(jīng)營戰(zhàn)略分階段戰(zhàn)略目標體系經(jīng)營策略產(chǎn)品戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略珠三角城市選擇全國城市選擇綜合各種因素分析，項目組對區(qū)域內(nèi)各城市房地產(chǎn)市場發(fā)展前景進行了綜合評定經(jīng)過綜合評定，佛山綜合得分超過3分，房地產(chǎn)市場前景最為樂觀；廣州、XX、XX、中山和XX房地產(chǎn)市場前景看好；珠海、肇慶、江門三市房地產(chǎn)市場的發(fā)展在珠三角地區(qū)相對要落后。

經(jīng)濟規(guī)模市場規(guī)模市場增長供求平衡市場潛力購買力增長率綜合得分佛山232.343.04.03.05廣州441.721.53.52.78惠州124.033.03.02.67深圳431.723.51.02.53中山123.032.53.02.42東莞223.013.02.52.25珠海123.013.02.02.00肇慶112.022.03.01.83江門122.011.52.51.67說明：各城市定位因素分析詳見附件三當(dāng)前珠三角地區(qū)產(chǎn)業(yè)升級，給各城市房地產(chǎn)的發(fā)展帶來了不同的機遇過去20年的發(fā)展中，珠三角以外向型的高新技術(shù)制造業(yè)和勞動密集的加工型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)在資源約束、勞動力價格上升和本幣升值三重效應(yīng)下，經(jīng)濟發(fā)展的成本不斷上升，珠三角地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整勢在必行廣州、XX：側(cè)重其高端服務(wù)和創(chuàng)新中心功能，經(jīng)濟集約化發(fā)展，第二產(chǎn)業(yè)的聚集作用逐漸轉(zhuǎn)為擴散作用。佛山、XX、珠海和中山：將面臨產(chǎn)業(yè)升級優(yōu)化的任務(wù)。XX將轉(zhuǎn)移某些勞動密集型行業(yè)的制造業(yè)部分，減少人口壓力，提高人口素質(zhì)，大力發(fā)展資本、技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，最終形成以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為先導(dǎo)、特色產(chǎn)業(yè)為依托的產(chǎn)業(yè)格局。XX、江門和肇慶：將承接區(qū)域中心制造業(yè)梯度轉(zhuǎn)移的區(qū)域。從發(fā)達國家工業(yè)化的進程看，地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的提升是一種必然趨勢，大體上都遵循著從輕加工工業(yè)---重化工業(yè)---高加工---知識經(jīng)濟和知識技術(shù)密集型發(fā)展這樣一個模式。整個珠江三角洲經(jīng)濟的增長方式由外延式向內(nèi)涵式、勞動密集型向資本和技術(shù)密集型、粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營、傳統(tǒng)工業(yè)向現(xiàn)代化工業(yè)、城鄉(xiāng)分離向城鄉(xiāng)一體化轉(zhuǎn)型，形成了高起點的知識、技術(shù)密集型工業(yè)體系，高標準、大規(guī)模的第三產(chǎn)業(yè)以及競爭力較強的主體產(chǎn)業(yè)群。此外，在交通、通訊、金融、信息咨詢、高科技、旅游、文化和對外交流等方面，也形成了比較優(yōu)勢和綜合優(yōu)勢。把珠三角建設(shè)成為全球高技術(shù)產(chǎn)業(yè)制造和新興產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)基地、國際高端生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)中心，國際航運、物流和貿(mào)易中心?！獓抑黧w功能區(qū)規(guī)劃在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整過程中，經(jīng)濟發(fā)展對城市配套服務(wù)功能的要求不斷提高，大量產(chǎn)業(yè)人口的轉(zhuǎn)移，對住宅房地產(chǎn)開發(fā)的需求也會快速膨脹。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、資本密集型產(chǎn)業(yè)及現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，將成為未來的發(fā)展方向隨著珠三角城市間交通體系完善，將促進外圍XX、肇慶和江門經(jīng)濟發(fā)展，進一步帶動該城市房地產(chǎn)市場按照廣東省綜合運輸體系的有關(guān)規(guī)劃，珠三角城際快速軌道交通規(guī)劃形成以廣州為中心，廣州至XX、廣州至珠海為主軸，放射與環(huán)狀結(jié)合的珠三角城際快速軌道交通網(wǎng)絡(luò)。項目線路全長約６００公里，建成后可以將珠三角經(jīng)濟區(qū)９個城市“一網(wǎng)打盡”：以廣州為中心，１小時內(nèi)９個城市可以互相通達，形成真正意義上的“一小時經(jīng)濟圈”。軌道交通為其經(jīng)過地區(qū)帶來高度能達性，吸引各種生活、商務(wù)、文化、娛樂等設(shè)施向軌道站點周圍集中，刺激站點周圍土地高密度開發(fā)，沿線經(jīng)濟繁榮，房地產(chǎn)增值。打破了人流、物流、資金流在不同城市之間流通的地域上的阻隔?！耙恍r經(jīng)濟圈”的形成為沿線城市房地產(chǎn)開發(fā)帶來了難得的良機。資料來源：《珠江三角洲經(jīng)濟區(qū)城際快速軌道交通線網(wǎng)規(guī)劃》總體看，XX可以作為集團立足珠三角區(qū)域發(fā)展所考慮的下一個目標城市

5、產(chǎn)品特點XX6、資源能力

4、戰(zhàn)略發(fā)展2、產(chǎn)業(yè)特點3、地理位置1、綜合評定依據(jù)集團地產(chǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展思路，在第一階段應(yīng)該集中力量完成局部區(qū)域的深化開發(fā)根據(jù)集團地產(chǎn)理想系列產(chǎn)品特點、目標客戶定位于XX的發(fā)展特點相適應(yīng)就這一階段集團的資源能力而言，尚不具備跳躍式的城市發(fā)展實力，選擇與XX、XX相鄰的XX與集團的資源能力是相匹配的XX在珠三角九城市房地產(chǎn)市場發(fā)展前景的綜合評定中得2.67分，屬于房地產(chǎn)市場發(fā)展前景樂觀城市由于珠三角地區(qū)正面臨整體產(chǎn)業(yè)升級階段，勞動力密集型的制造業(yè)將向XX等城市轉(zhuǎn)移，這勢必擴大該城市房地產(chǎn)市場總量并提高居民購買力珠三角交通體系的完善，縮短了XX與珠三角中心區(qū)的距離，增加了XX、XX乃至香港人過來旅游、度假、投資的機會公司經(jīng)營戰(zhàn)略分階段戰(zhàn)略目標體系經(jīng)營策略產(chǎn)品戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略珠三角城市選擇全國城市選擇綜合幾方面因素對各城市進行綜合評分，評分結(jié)果可以反映出未來一段時間該城市房地產(chǎn)市場發(fā)展前景。由評分結(jié)果看，成都、天津和XX的房地產(chǎn)市場發(fā)展前景看好，北京、廈門等城市也有較好的發(fā)展前景，寧波的房地產(chǎn)發(fā)展?jié)摿ο鄬Σ钚＝Y(jié)合集團的戰(zhàn)略目標，產(chǎn)品特點和資源能力，建議在第二階段可以將成都、天津和XX作為首選拓展城市，綜合評定：成都、天津和XX后續(xù)發(fā)展?jié)摿^大，應(yīng)作為集團后續(xù)發(fā)展密切關(guān)注的重點城市說明：全國各城市定位因素分析詳見附件四結(jié)合不同階段產(chǎn)品選擇不同，地域發(fā)展重心應(yīng)不同繼續(xù)在XX、XX的業(yè)務(wù)拓展基于集團目前在各城市市場的培育成熟度，可以考慮將XX作為重要戰(zhàn)略城市點階段一資源能力提升期階段二價值擴張期階段三實力擴張期關(guān)注成都、天津、廈門、青島、濟南等城市發(fā)展，作為小戶型高檔公寓產(chǎn)品拓展、復(fù)制的目標城市，并適時在其中的城市中培育商住綜合系列產(chǎn)品在前期重點布局的城市群，有點帶面進行區(qū)域擴張延續(xù)發(fā)展理想系列產(chǎn)品，并在此基礎(chǔ)上改進產(chǎn)品品質(zhì)，成為第一階段的主力產(chǎn)品線培育高檔小戶型公寓系列產(chǎn)品培育商住綜合系列產(chǎn)品積極發(fā)展高檔小戶型公寓系列形成理想系列和高檔小戶型公寓系列產(chǎn)品線積極發(fā)展商住綜合系列產(chǎn)品，并逐步在經(jīng)濟發(fā)達城市中心區(qū)擴張規(guī)模形成理想系列、高檔小戶型公寓系列、商住綜合系列三個產(chǎn)品線，并可以在區(qū)域和規(guī)模上進行擴張兩條產(chǎn)品線三條產(chǎn)品線一條產(chǎn)品線兩條產(chǎn)品線產(chǎn)品區(qū)域公司職能戰(zhàn)略不同戰(zhàn)略發(fā)展階段管控模式、核心資源和能力的培養(yǎng)根據(jù)集團三步走戰(zhàn)略確定各發(fā)展階段不同的核心資源和能力要求步驟1：20XX～20XX年內(nèi)部整合，提升能力步驟2：20XX～20XX年價值擴張階段步驟3：20XX～20XX年實力擴張階段關(guān)鍵核心在提升開發(fā)能力，重點是內(nèi)部整合運營能力加大技術(shù)投入，擺脫困境；提升設(shè)計和營銷能力，爭取獲得更有力的市場地位；營造人才發(fā)展環(huán)境，各方面人才配備更加到位；服務(wù)產(chǎn)品開發(fā)能力提升品牌的樹立；內(nèi)部管理體系和基本制度形成體系。關(guān)鍵在提升資產(chǎn)經(jīng)營和資本運作能力；外部資源的整合和運營能力提升核心資源在于資金、資本積累。以提升市場反應(yīng)和靈活度為主導(dǎo)的相對分權(quán)式管控體系注重風(fēng)險控制能力的增強戰(zhàn)略發(fā)展第一階段：管理目標：建立與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的管控體系，理清管控責(zé)權(quán)關(guān)系；調(diào)整關(guān)鍵制度和流程，建立計劃預(yù)算、監(jiān)督考核相連貫的績效管理體系；規(guī)范投資決策的過程，提升投資決策的能力，有效降低投資風(fēng)險；整合運營能力，加強營銷策劃、研發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)，實現(xiàn)資源向價值貢獻高的環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移；建立完善的人力資源管理體系，營造人才環(huán)境，推動人力資本的升值；啟動品牌文化建設(shè)，打造集團持久競爭力。管理目標一：完善與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的管控結(jié)構(gòu)，理清管控責(zé)權(quán)關(guān)系在集團管控要求下，區(qū)域開發(fā)公司相匹配的組織構(gòu)型？對不同業(yè)務(wù)類型下屬公司的管控模式選擇？對于核心業(yè)務(wù)的管控操作，集團職能中心的定位及職權(quán)、功能？完善與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的管控結(jié)構(gòu)需回答的三個問題：借鑒萬科集團總部定位專業(yè)化中心的管控模式萬科集團公司地區(qū)開發(fā)公司城市開發(fā)公司投資決策中心、管理控制中心、資源配制中心、信息整合中心、品牌管理中心、技術(shù)服務(wù)中心、客戶服務(wù)中心、文化輸出中心財務(wù)部營銷部工程管理部綜合部經(jīng)營中心、利潤中心萬科特點：最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，倡導(dǎo)職業(yè)化管理；管理比較規(guī)范；集團本部為投資決策中心，從事戰(zhàn)略高度事宜；各地區(qū)為法人治理機制企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)控制；分公司授權(quán)較大，機構(gòu)盡量簡單，總部提供支持和監(jiān)約功能；人力資源管理非常重視，強調(diào)人才的輪崗和晉升，職業(yè)生涯開發(fā)。集團辦公室人力資源部產(chǎn)品研究部產(chǎn)品品類部規(guī)劃設(shè)計部工程管理部市場營銷部客戶服務(wù)中心物業(yè)管理部財務(wù)管理部資金管理中心企業(yè)策劃部審計法務(wù)部項目管理部萬科集團總部、一線公司、項目部的集權(quán)分權(quán)特征金地正在逐步完善專業(yè)中心管理的管控模式行政管理部人力資源部計劃財務(wù)部資本管理部經(jīng)營管理部技術(shù)管理部金地集團公司職能管理中心業(yè)務(wù)管理中心資本管理中心地區(qū)開發(fā)公司城市開發(fā)公司設(shè)計工程部客服品牌部市場營銷部行政人事部財務(wù)管理部成本管理部運營管理中心金地集團“玻璃墻”、“四條線”“四個組織”的管控模式值得集團借鑒學(xué)習(xí)。玻璃墻-----基于戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)管控建立基礎(chǔ)運作平臺。四條線----總裁議事規(guī)則線、產(chǎn)品線、監(jiān)察線、管理線四個組織---管理中心、推模小組、審計與稽核小組、職能派駐根據(jù)集團下屬公司所在的業(yè)務(wù)層面的不同采取不同的管控模式，旨在降低管理成本，提升管理效率核心業(yè)務(wù)層配套業(yè)務(wù)層無關(guān)業(yè)務(wù)層集團抓緊核心業(yè)務(wù)層，采用操作型的管控模式，強化對核心業(yè)務(wù)鏈上的公司的管理；集團看好配套業(yè)務(wù)公司，通過業(yè)務(wù)對接指引其發(fā)展方向，實施戰(zhàn)略型管控，為核心業(yè)務(wù)發(fā)展提供服務(wù)與支持；集團放手無關(guān)業(yè)務(wù)公司，通過財務(wù)管控的模式，督促發(fā)展；建筑工程公司開發(fā)公司物業(yè)公司制藥廠學(xué)校城市策略資產(chǎn)管理公司擔(dān)保公司核心業(yè)務(wù)層配套業(yè)務(wù)層無關(guān)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略支撐意義高中低效益貢獻度高低低管控難度、管理成本低中高適宜的管控模式操作型管控戰(zhàn)略型管控財務(wù)型管控

管控目的：提升經(jīng)營效率；提高決策水平；降低管理成本；控制經(jīng)營風(fēng)險；更有效的整合資源；在集團模式下三類管控類型的具體差異，其包含的業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、信息、財務(wù)以及人力資源管理的管控要點管控模式操作型管控戰(zhàn)略型管控財務(wù)型管控業(yè)務(wù)管理開發(fā)業(yè)務(wù)的全過程規(guī)劃、策劃以及計劃預(yù)算，監(jiān)控工程進度、質(zhì)量、安全文明施工和成本控制；處理工程建筑公司、物業(yè)公司與開發(fā)業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)事務(wù)，監(jiān)督下屬公司的業(yè)務(wù)協(xié)作與往來；定期審核監(jiān)督下屬公司的業(yè)務(wù)運營情況，提供業(yè)務(wù)發(fā)展的支持與指導(dǎo)；基本不插手下屬公司的運營戰(zhàn)略管理信息管理戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行以及經(jīng)營決策的審批；全面運營信息的監(jiān)控；戰(zhàn)略規(guī)劃審批與戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督，重大經(jīng)營事項的裁決；關(guān)鍵運營信息的監(jiān)控；提供戰(zhàn)略支持服務(wù)財務(wù)信息的監(jiān)控；財務(wù)管理財務(wù)集中管理財務(wù)活動的監(jiān)控高級財務(wù)人員的委派財務(wù)審計與財務(wù)監(jiān)督人力資源管理人力資源規(guī)劃等戰(zhàn)略性工作集中管理；事務(wù)性工作下放執(zhí)行；人力資源管理體系、制度以及流程的制定高級管理人員的委派提供人力資源服務(wù)支持要點說明通過細致的計劃預(yù)算、監(jiān)督考核實現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的管控；通過簡單集中實現(xiàn)對職能的管控；通過全局的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算、審計、考核等實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控；通過制度實現(xiàn)對職能的管控；僅關(guān)注其財務(wù)成本，不關(guān)注經(jīng)營過程。為推動業(yè)務(wù)發(fā)展的靈活性，集團業(yè)務(wù)管理權(quán)責(zé)需要有選擇下放，集團控制定位核心在業(yè)務(wù)發(fā)展監(jiān)督，而不是直接插手操作，職能管理上，集團繼續(xù)加大集中管理力度，建立核心資源管理平臺集團投資發(fā)展中心行政人力中心財務(wù)管理中心設(shè)計工程中心成本管理中心企業(yè)管理中心營銷策劃中心下屬公司業(yè)務(wù)管理線職能管理線集團業(yè)務(wù)線定位：業(yè)務(wù)監(jiān)控中心，包括研發(fā)設(shè)計控制，成本控制，營銷控制定位：職能管理中心，包括財務(wù)控制、人力資源控制、計劃預(yù)算控制。定位：投資決策中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心集團定位： 集業(yè)務(wù)監(jiān)督、職能管理的控制中心管控模式： 強化職能管理，適度下放業(yè)務(wù)管理的操作型管控模式適度下放部分權(quán)限繼續(xù)強化集團關(guān)鍵核心資源的集團掌控根據(jù)戰(zhàn)略需要，重新定位管控職能，業(yè)務(wù)管控關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)連貫，職能管控關(guān)鍵在于功能完善，形成全方位的管控體系投資決策規(guī)劃設(shè)計工程施工營銷管理物業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略管理財務(wù)管理人力資源管理信息管理投資決策：投資決策必定是集團的業(yè)務(wù)范疇，對于資源獲取和投資要有總體把握；為房地產(chǎn)開發(fā)尋求資源，對產(chǎn)品策略、競爭策略深入研究，落實總體發(fā)展戰(zhàn)略。研發(fā)管理：研究開發(fā)功能在于產(chǎn)品的不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，設(shè)計理念的轉(zhuǎn)化，技術(shù)工藝的應(yīng)用等等；其功能發(fā)揮以項目為基礎(chǔ)，但又脫離于項目開發(fā)之外，與設(shè)計管理有區(qū)別。整合運營管理：設(shè)計、施工、營銷三個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)緊密，并需要協(xié)作互助；整合運營能力的體現(xiàn)在于此三個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)配合，同時也是開發(fā)業(yè)務(wù)全面掌控的核心。戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理旨在監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，監(jiān)測戰(zhàn)略環(huán)境的變化；作為核心參謀職能，其功能在于匯報戰(zhàn)略執(zhí)行情況，建議戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整。財務(wù)管理：集權(quán)的財務(wù)管理一方面要管好金流，另一方面要提供支持服務(wù)；作為資源管理職能，其目標是集中財務(wù)資源，提高利用效率，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。人力資源管理：人力資源管理旨在為業(yè)務(wù)發(fā)展提供人力資源保障，提升人均效能；作為資源管理職能，其功能在于保持人力資源結(jié)構(gòu)的合理性，為發(fā)展儲備人才。信息管理：信息管理旨在為建立信息環(huán)境，為決策提供充分依據(jù)，提升信息資源的效率；作為次要資源管理職能，其功能在于信息環(huán)境的維護與升級，信息資源的發(fā)掘與利用整合運營管理根據(jù)管控要求，優(yōu)化集團的治理結(jié)構(gòu)，明確集團各職能中心責(zé)權(quán)，并建立與之相匹配的下屬公司構(gòu)型集團房地產(chǎn)集團投資發(fā)展中心設(shè)計工程中心成本管理中心營銷策劃中心財務(wù)管理中心行政人力中心企業(yè)管理中心研發(fā)管理設(shè)計管理工程管理營銷策劃管理品牌管理戰(zhàn)略管理信息管理整合運營管理中心下屬公司經(jīng)營層財務(wù)部綜合部營銷部工程業(yè)務(wù)部門成本管理部集團業(yè)務(wù)線開發(fā)業(yè)務(wù)管理線下屬公司職能管理線管控范圍：核心業(yè)務(wù)，包括開發(fā)公司、建筑工程公司的業(yè)務(wù)監(jiān)管與協(xié)調(diào)；管控范圍：各下屬公司的戰(zhàn)略實施、經(jīng)營監(jiān)督，以及相關(guān)財務(wù)、人力行政職能；財務(wù)管理人力資源管理行政事務(wù)管理企業(yè)文化管理管控范圍：集團的資源調(diào)配；資源獲取戰(zhàn)略投資完善對非核心業(yè)務(wù)子公司的管控手段，把握住配套業(yè)務(wù)層子公司的集團戰(zhàn)略支持作用，同時提供其發(fā)展空間，激發(fā)其與集團同步成長集團角色下屬公司角色配套業(yè)務(wù)公司核心業(yè)務(wù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃者、實施者；投資決策的制定者；經(jīng)營決策的制定者、監(jiān)督人；土地、資金的獲取者與管理者；人力資源等內(nèi)部資源的管理者；開發(fā)收益的分配決策人、收益享有者；戰(zhàn)略計劃、經(jīng)營活動的實施者；開發(fā)過程的執(zhí)行者；投資收益的創(chuàng)造者；發(fā)展戰(zhàn)略的建議者、實施者；經(jīng)營決策的建議者、執(zhí)行者；業(yè)務(wù)活動的管理者；資源的管理者；人力資源等內(nèi)部資源的管理者；投資收益的創(chuàng)造者；戰(zhàn)略規(guī)劃的制定者；經(jīng)營決策的審批人；資源利用、業(yè)務(wù)活動的監(jiān)督者；投資收益的分配決策人、收益享有者；管理目標二：根據(jù)管控要求，完善管控手段，建立計劃預(yù)算、監(jiān)督審計、考核激勵相連貫的績效管理體系計劃預(yù)算監(jiān)督審計考核激勵由“人”治變“法”治計劃預(yù)算功能建立：以企業(yè)管理中心為主導(dǎo)，其他職能中心配合，組織計劃預(yù)算的編制，建立與計劃預(yù)算相關(guān)聯(lián)的目標責(zé)任制體系，督導(dǎo)計劃預(yù)算的落實，并跟蹤監(jiān)督，及時匯報，建議調(diào)整；監(jiān)督審計功能建立：以集團決策層為主，各職能中心提供監(jiān)督情況匯報，或組成臨時審計小組，監(jiān)督審查各下屬公司的經(jīng)營情況；由集團決策層對監(jiān)督設(shè)計情況作出判斷，進行決議，采取相應(yīng)措施；考核激勵功能建立：以企業(yè)管理中心、行政人力中心為主，對下屬公司的監(jiān)督審計結(jié)果提出獎懲辦法；（包括對公司和個人兩個層面）或?qū)嵤δ繕素?zé)任制的考核，提出獎懲，甚至職務(wù)調(diào)整；在計劃預(yù)算基礎(chǔ)薄弱的情況下，可以由“粗”到“細”，可以由“模糊”到“精確”，逐步滾動，漸進完善；但必須要維護計劃預(yù)算的合理性與嚴肅性，才能實現(xiàn)計劃預(yù)算功能建立的目的。監(jiān)督審計必須建立完善的機制，借助于信息化手段等，實現(xiàn)有效監(jiān)督，同時建立自己的分析