EPC工程總承包項目實施過程管理細(xì)則

Word文檔EPC工程總承包項目實施過程管理細(xì)則●工程總承包項目實施過程掌握●

1、工程總承包的組織應(yīng)在受控條件下供應(yīng)生產(chǎn)和服務(wù)

生產(chǎn)和服務(wù)供應(yīng)過程，直接影響產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。組織應(yīng)確定要求，針對產(chǎn)品或服務(wù)的性質(zhì)，對全部與生產(chǎn)服務(wù)供應(yīng)過程相關(guān)的活動進行考慮和有效掌握，以滿意組織或顧客的各種要求。

2、工程總承包項目實施過程掌握

掌握是項目管理的重要活動之一，掌握的目的就是使產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量滿意顧客以及法律法規(guī)等方面提出的要求。掌握的對象包括產(chǎn)品和服務(wù)形成全過程各個階段的活動。

項目掌握是項目管理者依據(jù)項目跟蹤供應(yīng)的信息，對比原方案(或既定目標(biāo))、找出偏差、分析緣由、討論糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。工程總承包項目實施過程掌握主要包括綜合變更掌握、范圍變更掌握、質(zhì)量掌握、風(fēng)險掌握、費用掌握和進度掌握等內(nèi)容。

3、工程總承包項目實施過程掌握的原則

工程總承包項目部應(yīng)對工程總承包項目實施的全過程進行掌握，確保項目實施過程始終處于受控狀態(tài)。工程總承包項目實施過程包括項目啟動、策劃、實施、掌握和收尾等，項目管理內(nèi)容包括項目進度、質(zhì)量、平安和環(huán)境、費用、資源、溝通和信息、合同、風(fēng)險、收尾等。

4、工程總承包項目實施過程掌握的要求

一是項目經(jīng)理應(yīng)行使項目管理職能，實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制；

二是項目部應(yīng)獲得適用的法律法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及驗收規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)書、工程圖紙、工程總承包合同、設(shè)計分包合同、選購合同、施工分包合同等文件，并按要求實施；

三是應(yīng)配置與項目相宜的監(jiān)視和測量資源，并實施監(jiān)視和測量。對于工程總承包中過程結(jié)果不能由后續(xù)的檢查、試驗加以驗證的過程，在策劃時應(yīng)予以確定，并明確對所使用的設(shè)備認(rèn)可和人員資格的認(rèn)定，使用的特定方法和程序等，必要時實施再確認(rèn)；

四是在工程勘察、設(shè)計階段，工程總承包企業(yè)應(yīng)根據(jù)合同要求進行深化設(shè)計，做好投資掌握，并掌握施工圖設(shè)計進度。施工圖應(yīng)進行設(shè)計可施工性分析，確保工程質(zhì)量。施工圖設(shè)計完成后，設(shè)計應(yīng)協(xié)作項目變更進行施工圖審查及修編工作；

五是在項目選購（分包）工作中，組織簽訂選購（分包）合同，進行選購（分包）合同交底，執(zhí)行選購（分包）合同，進行選購(分包)總結(jié)及評價等；

六是在施工和試運行管理過程重點做好質(zhì)量掌握、平安、職業(yè)健康和環(huán)境愛護掌握、進度掌握、合同及費用管理、檔案（信息）管理、風(fēng)險管理和溝通協(xié)調(diào)管理等；

七是項目進入收尾階段后應(yīng)進行現(xiàn)場清理、項目竣工結(jié)算、竣工資料移交、項目總結(jié)、項目團隊績效考核、EPC項目部解散、工程保修與回訪等工作；

八是應(yīng)進行工程劃分并報批，依據(jù)工程劃分確定質(zhì)量掌握點、級別及檢驗批；

九是項目部應(yīng)對原材料、設(shè)備、構(gòu)配件進行進場檢查驗收，有復(fù)試要求的材料按規(guī)定要求進行復(fù)驗；

十是應(yīng)正確使用監(jiān)視和測量資源，實施監(jiān)視和測量；

十一是應(yīng)實行措施防范人為錯誤。措施可包括：增加標(biāo)識；設(shè)置警示、聯(lián)動、限位裝置；改進工器具的性能；用自動化代替手工作業(yè)；實行班前培訓(xùn)、班后檢查，必要時實施樣板引路；制造良好的作業(yè)環(huán)境和人文環(huán)境，支配合理臺班時間，防止操作人員過度疲憊等；

十二是應(yīng)對過程工序、最終產(chǎn)品的驗收交付和交付后活動按規(guī)定要求實施掌握。

5、工程總承包項目實施過程掌握關(guān)注的重點工作

在項目實施掌握過程中，應(yīng)關(guān)注：項目施工管理；施工與設(shè)計、選購和試運行的接口掌握；項目試運行管理；試運行與設(shè)計、選購和施工的接口掌握；項目風(fēng)險管理；項目質(zhì)量管理；項目職業(yè)健康平安和環(huán)境管理；項目進度管理；項目費用管理；項目資源管理；項目溝通與信息管理；工程總承包合同管理；項目收尾；標(biāo)識和可追溯性管理；顧客或外部供方的財產(chǎn)的掌握；工程總承包項目的防護；工程總承包項目移交后的服務(wù)；工程總承包項目更改的掌握；工程總承包項目放行的掌握；工程總承包項目不合格品的掌握等。

●工程總承包項目績效評價●

1、績效評價

組織應(yīng)通過監(jiān)視、測量、分析和評價、內(nèi)部審核以及管理評審活動對績效進行評價，確定和選擇改進機會，并實行必要措施，以滿意顧客要求和提升顧客滿足度。工程總承項目應(yīng)明確檢查的內(nèi)容、范圍和頻次，應(yīng)分階段、多維度地組織對項目實施的中間成果和最終成果實施檢查。實行總結(jié)、統(tǒng)計分析、調(diào)查對標(biāo)等方式，確定改進的需求并實施改進，以不斷提升顧客的滿足度。

2、檢查

（1）項目策劃階段的檢查

工程總承包企業(yè)生產(chǎn)管理部門應(yīng)依據(jù)項目策劃的有關(guān)規(guī)定，對工程總承包項目的策劃過程和策劃文件進行監(jiān)督檢查，重點檢查策劃的準(zhǔn)時性，策劃文件的相宜性、完整性，以及策劃要求實施的有效性，確保策劃過程和策劃結(jié)果滿意要求。

（2）項目實施過程的監(jiān)督檢查

工程總承包企業(yè)生產(chǎn)部門應(yīng)依據(jù)項目詳細(xì)狀況制定監(jiān)督檢查方案，依據(jù)項目特點及實施的不同階段，確定檢查內(nèi)容和檢查重點。監(jiān)督檢查人員根據(jù)監(jiān)督檢查方案實施監(jiān)督檢查，監(jiān)督檢查結(jié)束后編制并下發(fā)監(jiān)督檢查報告。監(jiān)督檢查報告應(yīng)包括檢查內(nèi)容、檢查發(fā)覺的問題及整改要求，應(yīng)跟蹤確認(rèn)問題整改到位。相關(guān)職能部門應(yīng)根據(jù)與項目部簽訂的項目管理目標(biāo)責(zé)任書，對項目部進行考核。

（3）中間成果和最終成果的檢查

工程總承包企業(yè)應(yīng)建立設(shè)計成品質(zhì)量檢查和評定制度，對設(shè)計成果進行抽查或復(fù)查，準(zhǔn)時發(fā)覺設(shè)計文件存在的質(zhì)量問題，削減對工程質(zhì)量的影響。

對檢查結(jié)果進行評定和通報，削減同類設(shè)計錯誤的重復(fù)發(fā)生。應(yīng)在項目竣工驗收前，組織相關(guān)設(shè)計人員參與工程的"三查四定'，對已完工程與設(shè)計要求的符合性進行檢查。項目部在項目竣工驗收前組織施工分包單位"三查四定'，查找工程質(zhì)量隱患并準(zhǔn)時整改。工程完工后，項目部應(yīng)向建設(shè)單位提出竣工驗收申請，并協(xié)作其組織的工程竣工驗收。

發(fā)包方、監(jiān)理、質(zhì)量檢查機構(gòu)或政府主管部門對項目質(zhì)量檢查發(fā)覺的問題，應(yīng)組織相關(guān)施工分包單位或供應(yīng)商進行整改或處理，保留相關(guān)記錄。項目實施過程中對檢驗批、分項、分部（子分部）工程的質(zhì)量要求驗收，應(yīng)按工程總承包項目的放行的掌握要求進行。

3、改進

（1）工程總承包業(yè)務(wù)的改進需求

工程總承包企業(yè)應(yīng)建立工程總承包業(yè)務(wù)改進機制，實行總結(jié)、統(tǒng)計、分析、調(diào)查、對標(biāo)等方式，確定改進的需求，并實施改進。

一是收集、整理各層面、各類檢查發(fā)覺的工程總承包項目管理的典型問題，進行歸類、統(tǒng)計和緣由分析，確定需改進的內(nèi)容；

二是收集工程總承包項目發(fā)生的各類選購、施工質(zhì)量不合格、質(zhì)量事故、大事，進行緣由分析，確定改進需求；

三是在項目實施過程中通過與外部相關(guān)方溝通，收集與項目管理有關(guān)的看法和建議，確定改進的需求；

四是通過工程項目回訪、顧客看法調(diào)查收集顧客或相關(guān)方的看法，進行統(tǒng)計分析，確定改進的需求；

五是通過調(diào)研、溝通、學(xué)習(xí)，或開展同行業(yè)先進企業(yè)對標(biāo)，查找本企業(yè)工程總承包管理的差距，確定改進的需求；

六是通過工程總承包項目總結(jié)，對項目運行管理中的閱歷、創(chuàng)新點予以總結(jié)和積累，對消失的問題或教訓(xùn)仔細(xì)分析緣由，確定改進的需求；

七是對合同履行狀況進行總結(jié)和評價，查找問題，確定改進需求等。

（2）確定質(zhì)量改進措施

一是對設(shè)計成果質(zhì)量抽查或復(fù)查發(fā)覺問題、設(shè)計文件外部審查、設(shè)計回訪、設(shè)計緣由導(dǎo)致的設(shè)計變更等設(shè)計質(zhì)量問題進行統(tǒng)計、分類，分析緣由，確定改措施；

二是對工程總承包項目質(zhì)量事故、大事的調(diào)查分析，確定緣由，制定改進措施；

三是對工程總承包項目施工過程中和驗收過程中發(fā)覺的質(zhì)量不合格進行緣由分析，確定改進的措施；

四是對選購的設(shè)備、材料、構(gòu)配件在進廠檢驗或安裝、使用后發(fā)覺的不合格品進行統(tǒng)計分析，確定改進措施；

五是在工程保修期內(nèi)收集發(fā)生的保修事項，分析故障緣由，確定改進措施等。

4、實施改進

工程總承包企業(yè)應(yīng)依據(jù)確定的改進內(nèi)容制定有針對性的改進措施，確保改進措施的實施能夠?qū)崿F(xiàn)改進的效果：

一是改進管理方法；

二是實行措施提高管理人員、技術(shù)人員的力量、水平；

三是調(diào)整或增加項目資源配置（人員、軟件、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)文件、測量設(shè)備等）；

四是完善管理體系、項目管理制度、管理流程、管理界面、技術(shù)和管理接口等；

五是改進學(xué)問管理程序；編制設(shè)計模板、標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計等；

六是必要時，可考慮業(yè)務(wù)的調(diào)整等。應(yīng)實施確定的改進措施，并驗證措施的有效性和實施效果。

5、績效評價

（1）工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營績效評價

工程總承包企業(yè)應(yīng)通過以下方面的內(nèi)容，評價工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營績效：

一是工程總承包業(yè)務(wù)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定及完成狀況；

二是制定和完成的年度經(jīng)營指標(biāo)應(yīng)適應(yīng)企業(yè)中長期進展規(guī)劃的目標(biāo)；

三是一年來工程總承包業(yè)務(wù)新市場的開拓狀況，總承包業(yè)務(wù)的增長狀況；

四是一年來工程總承包業(yè)務(wù)的中標(biāo)率增長狀況；

五是工程總承包業(yè)務(wù)人均產(chǎn)值指標(biāo)增長狀況；

六是工程總承包業(yè)務(wù)的盈利力量、利潤率指標(biāo)在同行中所處的位置等。

針對上述績效指標(biāo)與競爭對手、同行標(biāo)桿企業(yè)進行對比分析，找出優(yōu)勢、劣勢和差距。

（2）工程總承包業(yè)務(wù)的管理績效評價

工程總承包企業(yè)應(yīng)通過以下方面的內(nèi)容，評價工程總承包業(yè)務(wù)的管理績效：

一是本企業(yè)項目管理體系、績效考核體系、激勵機制、人才培育機制等對工程總承包業(yè)務(wù)進展的支撐作用；

二是工程總承包項目獲得的相關(guān)方的贊揚、表揚，以及獲得的優(yōu)質(zhì)工程獎、魯班獎、專利，或其他獎項；

三是工程總承包項目應(yīng)用新材料、新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)成果的狀況；

四是管理人員隊伍建設(shè)、人員培育等方面取得的成效；

五是通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、項目管理實踐，培育工程總承包管理的高素養(yǎng)人才的狀況；

六是對項目管理體系、管理流程的改進狀況；

是工程總承包業(yè)務(wù)的外部評價狀況等。

（3）工程總承包項目的績效

工程總承包企業(yè)可通過對已完成的工程總承包項目，通過以下方面評價項目的績效：

一是項目管理目標(biāo)責(zé)任書的完成狀況；

二是項目績效指標(biāo)的完成狀況；

三是項目學(xué)問管理取得的成效；

四是項目風(fēng)險掌握的效果；

五是項目進度掌握、費用掌握的效果；

六是工程質(zhì)量狀況，主要包括工程竣工驗收、試運行、開車及性能考核的狀況；

七是對分包方實施掌握的效果：對分包方重復(fù)發(fā)覺同類問題的狀況、分包方問題整改的準(zhǔn)時性、效果等；

八是項目實施過程中是否發(fā)生質(zhì)量、職業(yè)健康、平安和環(huán)境事故的狀況；

九是保修責(zé)任期內(nèi)消失故障的狀況；

十是項目資料的完整性及整理歸檔的準(zhǔn)時性；

十一是發(fā)包方或監(jiān)理單位對項目部的評價等。

在資源不足的狀況下，如何將項目做好?

資源不足

項目管理十大學(xué)問領(lǐng)域中，項目資源不足或許是最常見。

奇妙應(yīng)對

許多項目經(jīng)理習(xí)慣性地認(rèn)為會哭的孩子有奶吃，一方面項目可以得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，另一方面資源充分的團隊就相對輕松一些。你會說，要明確現(xiàn)狀，獲得理解和支持。但這是一句廢話，沒有任何的驅(qū)動意義，也沒法以結(jié)果為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)項目的交付。而且，你的潛臺詞還在說，領(lǐng)導(dǎo)眼瞎。拜托，一個項目的規(guī)劃和實施，你的領(lǐng)導(dǎo)比你心里更清晰。他不是看不到這樣的現(xiàn)狀，而是人力資源缺乏的現(xiàn)狀并不是他一時半會就能立馬解決的問題。所以，你的預(yù)防針變成溫馨提示和進度匯報就足夠了。

重要的是，基于這樣的現(xiàn)狀，作為項目經(jīng)理，你能做點什么或者應(yīng)當(dāng)做點什么讓這眼前的濃霧散開，可以窺得見一縷美妙的陽光呢?項目經(jīng)理需要站在企業(yè)的角度去思索問題，運用敏捷變通的理念做好項目管理，切切實實為企業(yè)解決問題，可實行的詳細(xì)措施如下。

簡化項目的解決方案

或許你從一開頭就設(shè)計了比較完善的項目建議書，這里面包含了一個巨大的項目工作范圍，你的SOW和WBS可能也寫得很詳盡。但此刻，你的團隊里只有2個后端開發(fā)人員，沒有前端工程師和數(shù)據(jù)庫開發(fā)工程師，也沒有測試人員來保證項目的質(zhì)量。這是一個多么哀痛的話題啊，就像你選定了要演奏的曲目，確定了音樂會的時間和場地，但僅有2個音樂師能夠出席。所以，那個音樂指揮家揮舞著指揮棒在想，可不行以把這場音樂演奏會變成音樂獨奏會?

這樣的狀況下，你依舊需要淡定地把項目方案建議書和需求規(guī)格說明書重新端詳一遍。結(jié)合用戶需求思索和權(quán)衡，哪些功能是目前比較關(guān)注的，而哪些功能是將來系統(tǒng)需要關(guān)注的。這個其實并不難，假如你和用戶開放地溝通過，項目功能的輕重緩急，你應(yīng)當(dāng)心里有數(shù)。所以，你很有必要在此基礎(chǔ)之上，整理出項目當(dāng)前階段的需求規(guī)格說明書來。不要一味地喊叫資源不足，這樣的方式只會引起領(lǐng)導(dǎo)對你做事力量的懷疑，而不能解決根本問題。

確定核心功能的優(yōu)先級

關(guān)于個人工作效率的經(jīng)典之作《高效能人士的七個習(xí)慣》一書里依據(jù)縱坐標(biāo)(重要性)和橫坐標(biāo)(緊急性)來劃分任務(wù)，有如下四種組合：

(1)重要且緊急，迅猛龍式出擊。

(2)重要但不緊急,預(yù)備好將來的方案、策略和方案。

(3)不重要但緊急，學(xué)會說不，拒絕任何承諾。

(4)不重要也不緊急，可以討論下隔壁的妹紙為何每次遇見你都會笑得很好看。

一個大型的項目，利益相關(guān)方會許多。經(jīng)常會有許多年輕而對項目管理學(xué)問無知的利益相關(guān)方從便利個人利益的角度動身，突然過來很莫名地給你講，XX報表要放在你的系統(tǒng)里實現(xiàn)而且某大領(lǐng)導(dǎo)特別重視。這時，你需要做的就是堅決拒絕，不要給任何承諾。很明顯，這是不重要也不緊急的事情。由于凡是重要且緊急的任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)都會在需求爭論會上明確地強調(diào)多次。項目經(jīng)理心里要有一桿秤，哪些人的需求是需要理睬的，哪些人的需求是不用過多關(guān)注的。

整理完核心功能和關(guān)鍵任務(wù)的優(yōu)先級列表后，你會發(fā)覺項目一半的范圍進行了裁剪。這是一個好的趨勢和結(jié)果，由于縮減和明確項目范圍永久對項目的如期交付是有利的。而一個項目的實施，10個人有10個人的方案和結(jié)果，2個人也有2個人的方案和結(jié)果。當(dāng)你無法爭取標(biāo)配的資源獲得對這個項目的足夠支持時，只能關(guān)注核心功能并在核心功能范圍內(nèi)進行任務(wù)的優(yōu)先級排序。

制定可行的迭代方案

迭代這個詞現(xiàn)在很泛濫，但許多人都不明白需要迭代什么。項目經(jīng)理首先要明確，在這些核心功能清單中，哪些是需要放在持續(xù)的迭代方案當(dāng)中的。不是項目全部的功能都需要迭代，成熟的功能基本都是一次開發(fā)就落地實現(xiàn)，假如你說要迭代設(shè)計登陸和退出功能就顯得特別逗比和無知。通常需要迭代的任務(wù)都是那些比較簡單的，業(yè)界技術(shù)不是很明確或者用戶將來期望也不是很明確的功能，比如權(quán)限體系、報表體系等。

迭代周期不要過短(團隊Hold不住，時間都會鋪張在代碼分支合并沖突檢測、各種測試、Bug修復(fù)、上線發(fā)布中)，也不要太長(否則失去了靈敏開發(fā)的意義)，為了給不成熟的團隊留出充分的容錯時間，所以需要詳細(xì)狀況詳細(xì)分析。這時作為項目經(jīng)理的你，需要和開發(fā)人員探討每個里程碑的實現(xiàn)程度。

設(shè)計前瞻的系統(tǒng)架構(gòu)

假如你有幸遇到一個有全局觀、有前瞻性的系統(tǒng)架構(gòu)師，項目會順當(dāng)許多。系統(tǒng)的架構(gòu)就像交通工具的骨骼，你需要和架構(gòu)師進行親密的溝通。開發(fā)未動、架構(gòu)先行的準(zhǔn)則是保證系統(tǒng)將來不會宕機和崩潰的重要準(zhǔn)則。所以你不要期望"老牛破車'的架構(gòu)和框架之上，能連續(xù)朝里面添加或者迭代什么功能，也不要希望它能夠跑得有多快、有多遠(yuǎn)。甚至，更多的可能是，你在項目功