杭州XX銀行診斷報告燦爛花

杭州XX銀行人力資源項目啟動大會杭州XX銀行經(jīng)營管理診斷分析中國四達測評咨詢中心杭州XX銀行經(jīng)營管理診斷分析我們怎樣認識自己？

未知區(qū)

盲目區(qū)

隱密區(qū)

公開區(qū)企業(yè)自我認知的窗口模型自己知道自己不知道別人知道別人不知道日期(Date):

2005.8員工對杭州XX銀行的認知分類肯定性認知建設性認知客戶服務意識需要提高的一個要認識到危機和思考核心競爭力的必須要有長期發(fā)展規(guī)劃的急需進行改革的、不斷完善歷史包袱多，思想需解放的應該大力提高知名度的應該提供更多更好服務的能力有待提高的在技術支持，服務完善方面尚需加強的一個機制有待完善的還要開拓更多中間業(yè)務的急需改革傳統(tǒng)經(jīng)營機制和思想的管理層還需進一步提高的凝聚力需要加強的人員素質相對低下，需要進一步提高的需要先進理念，先進管理模式注入的培訓還要進一步加強的部門和支行發(fā)展要進一步加強的客戶在銀行員工自己的眼里是一家有活力的在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)眼里是一家可以信賴的銀行充滿區(qū)域競爭力，充滿挑戰(zhàn)性的機制完善、定位清楚、快速發(fā)展的具有凝聚力和吸引力的能在自己的服務領域內(nèi)更好發(fā)展的有個性的，能自主發(fā)展的務實、創(chuàng)新、合作快捷、便利、優(yōu)質、高效的杭州市服務態(tài)度最好的有較強市場營銷能力管理層秉公辦事的有特定競爭優(yōu)勢的發(fā)展?jié)摿^大的充滿生機，企業(yè)與員工價值觀一致的城郊結合部最好的公正、透明的管理階層有個性的12日期(Date):

2005.8否定性認知否定性認知管理素質相對差、管理人員思想保守性缺乏創(chuàng)新,觀念陳舊的執(zhí)行能力上有一定困難還不具備金融產(chǎn)品的研發(fā)、推廣能力，還沒有真正實現(xiàn)現(xiàn)代金融企業(yè)的銀行客戶較少人力資源缺乏金融產(chǎn)品較少的市場定位不明確，處于夾縫中地域差別大，考核不盡合理人際溝通不夠沒有鮮明個性的服務不到位的封閉性的管理機制還不完全的人際關系較復雜的否定性認知缺少企業(yè)文化的操作流程落后的除了老農(nóng)民，新農(nóng)民也不上門的銀行感覺不到鮮明特點的沒有團隊精神的管理層與經(jīng)營層存在意識差異的對管理層有利的、對職工充滿挑戰(zhàn)的沒有很好的整合的缺乏相應考核機制的缺少活力及創(chuàng)新的急功近利有一定局限性的人員結構不盡合理的年齡結構老化的知名度不夠高的否定性認知在居民比較集中的地區(qū)沒有知名度與其他銀行業(yè)務無法比較的薪酬分配不合理在銀行業(yè)是3等銀行企業(yè)文化有待提高的一切都在混亂中的業(yè)務品種單一的不夠靈活的辦事效率低，缺乏合理秩序群眾基礎狹窄的地處農(nóng)村信息閉塞的市場占有率不高的個性化不強的依附于地域優(yōu)勢，各硬軟件設施不足以參加競爭與其它商業(yè)銀行相比有一定差距的333日期(Date):

2005.8中肯性認知給人以比較小而不能保證安全的壓力大活力強機遇多充滿挑戰(zhàn)積極向上夾在眾多競爭力很強的銀行中間的在不斷探索不斷改革向前發(fā)展的股份制但又不是很明確的股份制是有些基本業(yè)務沒有開展的不求大而全，只求小而精的個性略顯的一家正在轉變經(jīng)營機制經(jīng)營理念的中肯性認知改革思路明確執(zhí)行力度欠缺的在巨大的競爭壓力下不得不進行改革，而改革必須的定位明確發(fā)展面臨挑戰(zhàn)相對于其它銀行在服務質量、水平、態(tài)度上都有一定差距，但卻具有天然的地緣的學習新的管理和發(fā)展人際關系還算融洽，但利益紛爭大的處于一個競爭激烈的環(huán)境中的最老又是最新的走上新的發(fā)展之路正在逐步規(guī)范發(fā)展正在創(chuàng)建核心競爭力正在尋找市場定位的一個努力適應市場的小孩一家管理水平在逐漸提升的在年輕一代中認知度較低是一家正在迅速發(fā)展中的服務三農(nóng)扎根于杭州本地的是一個地方性銀行一個來源于農(nóng)村信用社的服務于中小企業(yè)自然人農(nóng)戶的表層性認知445日期(Date):

2005.8日期(Date):

2005.8日期(Date):

2005.8企業(yè)自我認知面臨的挑戰(zhàn)積極思考積極思考日期(Date):

2005.8站在什么樣的高度，從什么樣的視角,以一種什么樣的心態(tài)看待杭州XX銀行的現(xiàn)在與未來，就成為杭州XX銀行來回答“她是一個什么樣的企業(yè)？她應該成為一個什么樣的銀行？”的一個現(xiàn)實的節(jié)點性問題。

提出了一個杭州XX銀行經(jīng)營管理診斷分析的基點診斷分析的思路日期(Date):

2005.8對杭州XX銀行的運行機制、管理水平、發(fā)展能力有什么樣的要求？

戰(zhàn)略方向使命追求我們需要轉變的觀念？我們需要提高的能力？

區(qū)域市場競爭環(huán)境在變革中如何克服傳統(tǒng)機制下的組織慣性，解決變革發(fā)展過程中的問題？體制變革發(fā)展階段問題是在發(fā)展中產(chǎn)生的，也必然要在發(fā)展中解決。問題聚焦—問題表現(xiàn)—原因分析積極心態(tài)發(fā)展導向薪酬績效體系作為杭州XX銀行的激勵機制必然與杭州XX銀行的觀念、文化、戰(zhàn)略、結構、流程、制度、業(yè)務緊密關聯(lián)。項目導向系統(tǒng)關聯(lián)診斷分析的思路日期(Date):

2005.8診斷斷分分析析的的思思路路在什什么么樣樣的的高高度度，，以以一一種種什什么么樣樣的的心心態(tài)態(tài)看看待待杭杭州州XX銀銀行行的的現(xiàn)現(xiàn)在在與與未未來來，，就就成成為為杭杭州州XX銀銀行行來來回回答答““她她是是一一個個什什么么樣樣的的企企業(yè)業(yè)？？她她應應該該成成為為一一個個什什么么樣樣的的銀銀行行？？””戰(zhàn)略略、、文文化化、、流流程程、、結結構構、、營營銷銷溝通通、、領領導導力力、、薪薪酬酬、、績績效效、、人人才才十個個分分析析維維度度戰(zhàn)略略方方向向使使命命追追求求區(qū)域域市市場場競競爭爭環(huán)環(huán)境境體制制變變革革發(fā)發(fā)展展階階段段積極極心心態(tài)態(tài)發(fā)發(fā)展展導導向向項目目導導向向系系統(tǒng)統(tǒng)關關聯(lián)聯(lián)歸納納演繹繹日期期(Date):2005.8診斷斷分分析析的的過過程程項目小組分工項目小組研討項目小組互動問卷數(shù)據(jù)錄入問卷分析形成各模塊問題聚焦雙方項目小組研討時間：8.3-8.10數(shù)據(jù)處理與問題聚焦3訪談問題編碼，形成分析維度問卷分析維度對接確定報告結構時間：8.5-8數(shù)據(jù)整合4外部部資資料料收收集集內(nèi)部部資資料料研研讀讀項目目啟啟動動執(zhí)行行計計劃劃編編制制時間間：：7.12-7.15項目前期準備1訪談提綱編制訪談計劃編制訪談計劃實施與調(diào)整一對一訪談小組研討訪談訪談記錄整理項目小組研討問卷編制與實施時間：7.16-7.277.28-8.38.5-8.8訪談：109人問卷：990（688）訪談、調(diào)研計劃與實施2報告編寫與匯報5報告分工編寫報告整合報告核對報告研討報告形成報告匯報報告培訓時間：時間：8.6-12日期期(Date):2005.8診斷斷分分析析結結論論優(yōu)勢勢認認知知問題題分分析析日期期(Date):2005.8資產(chǎn)產(chǎn)結結構構優(yōu)優(yōu)勢勢。。不不良良貸貸款款率率低低、、資資本本充充足足率率充充裕裕（（13.54%）），，具具有有較較強強的的風風險險抵抵御御能能力力和和規(guī)規(guī)模模擴擴張張能能力力；；存存貸貸比比例例較較低低，，為為信信貸貸資資金金的的投投放放提提供供了了資資金金支支持持。。區(qū)域市場的優(yōu)優(yōu)勢。客戶結結構特點為錯錯位競爭提供供了在位優(yōu)勢勢，業(yè)務結構構對宏觀經(jīng)濟濟周期不敏感感，不會出現(xiàn)現(xiàn)較大的波動動風險。良好的社會資資本優(yōu)勢。點點多、面廣、、人員熟，積積累了良好的的社會資源，，具有獨特的的人緣、地緣緣、親緣優(yōu)勢勢，在業(yè)務拓拓展方面具有有交易成本低低的優(yōu)勢。個人業(yè)業(yè)務能能力優(yōu)優(yōu)勢。。信息息優(yōu)勢勢、產(chǎn)產(chǎn)品優(yōu)優(yōu)勢以以及靈靈活的的信貸貸機制制為個個人業(yè)業(yè)務的的拓展展提供供了潛潛力。。利率機機制靈靈活的的優(yōu)勢勢。信信用社社體系系的利利率市市場化化程度度高，，有利利于產(chǎn)產(chǎn)品定定價優(yōu)優(yōu)勢的的發(fā)揮揮。網(wǎng)點優(yōu)優(yōu)勢。。扁平化化的組組織模模式，，決策策鏈短短，為為快速速的市市場反反應能能力提提供了了基礎礎。理性發(fā)發(fā)展能能力。。高層層決策策者對對XX銀行行前瞻瞻性的的深度度把握握能力力以及及突出出的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃與與決策策能力力，贏贏得員員工的的認同同。積極變變革促促進發(fā)發(fā)展的的心態(tài)態(tài)。員員工渴渴望通通過變變革來來推動動組織織發(fā)展展的心心態(tài)以以及對對XX銀行行未來來發(fā)展展的信信心成成為XX銀銀行發(fā)發(fā)展的的內(nèi)在在動力力。員工的敬敬業(yè)與忠忠誠。杭州XX銀行整整體優(yōu)勢勢日期(Date):2005.8戰(zhàn)略發(fā)展展業(yè)務流程程組織結構構營銷發(fā)展展薪酬管理理績效考核核人力資源源企業(yè)文化化溝通機制制領導力杭州XX銀行問問題分析析日期(Date):2005.8戰(zhàn)略發(fā)展展XX銀行行的發(fā)展展戰(zhàn)略處處于戰(zhàn)略略構想———戰(zhàn)略略規(guī)劃的的過渡階階段問題聚焦XX銀行的發(fā)展戰(zhàn)略（“個性鮮明、穩(wěn)健發(fā)展、全國最好的農(nóng)村合作銀行”）處于戰(zhàn)略構想——戰(zhàn)略規(guī)劃的過渡階段問題表現(xiàn)確定了杭州XX銀行的戰(zhàn)略愿景，但還沒有成為杭州XX銀行的共同愿景，許多員工沒有感到它的激發(fā)力，也沒有使員工明白自己對戰(zhàn)略愿景的職責以及對自己的影響確定了杭州XX銀行的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略目標，但還不能成為詮釋引領組織變革，提高組織抱負的力量獲得了中高層的認同，但還沒有轉化為總行與支行的職能戰(zhàn)略，沒有形成明晰的如何發(fā)展的策略，沒有完整的戰(zhàn)略內(nèi)容，在應對競爭過程中存在困惑問題原因從二級法人向一級法人轉變后，剛剛具有戰(zhàn)略發(fā)展的意識，但還沒有形成清晰一致的戰(zhàn)略認知杭州XX銀行掛牌后，仍處調(diào)整理順階段，面臨著許多事務處理、觀念磨合的問題，缺乏從戰(zhàn)略的高度思考問題，戰(zhàn)略發(fā)展的視野還沒有形成，仍存在許多割據(jù)思維戰(zhàn)略愿景的傳遞不力，員工沒有明確的感知，更沒有轉變?yōu)橐恢碌男袆幽壳般y行行的發(fā)展展戰(zhàn)略只只是停留留在過渡渡階段，，真正在在實施過過程中并并沒有深深切灌輸輸?shù)絾T工工的發(fā)展展理念當當中，而而且，戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施缺乏必必要的控控制日期(Date):2005.8戰(zhàn)略發(fā)展展銀行戰(zhàn)略略目前還還未成為為員工的的行動指指南，而而且總、、支行員員工對戰(zhàn)戰(zhàn)略的了了解程度度相差懸懸殊A、還沒沒有聽說說過，覺覺得不太太可能B、只是是一句宣宣傳口號號，沒有有感受C、現(xiàn)在在的能力力與這一一說法差差距太大大D、想到到這一遠遠景就覺覺得很激激動，但但不知道道什么時時候能實實現(xiàn)E、已經(jīng)經(jīng)成為許許多員工工行動的的指引，，激勵著著我們的的工作杭州XX銀行員員工對戰(zhàn)戰(zhàn)略定位位的認知知圖百分比總、支行行員工對對戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的了了解占各各自總人人數(shù)的百百分比比比較數(shù)據(jù)來源源：問卷卷統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)，其其中總行行120人，支支行568人支行總行日期(Date):2005.8戰(zhàn)略發(fā)展展核心競爭爭能力因因競爭環(huán)環(huán)境動態(tài)態(tài)變化而而趨于弱弱化，同同時管理理機制成成為戰(zhàn)略略執(zhí)行的的瓶頸問題一問題聚焦具有一定的競爭優(yōu)勢，但核心競爭能力面臨著因競爭環(huán)境動態(tài)演化而引起的弱化問題表現(xiàn)各支行并沒有明顯的主動形成與戰(zhàn)略定位匹配的發(fā)展策略，停留在傳統(tǒng)的競爭思維中，存在等待總行如何安排中沒有從戰(zhàn)略實施的角度來思考支行的發(fā)展，沒有明確的市場策略，存在著與戰(zhàn)略定位不一致的經(jīng)營思想和理念人緣、地緣、親緣優(yōu)勢隨著城市化進程加快成而日趨式微缺乏與客戶共同成長、合作共贏的意識，存在短期利益導向缺乏對轄區(qū)市場的深度挖掘，靠區(qū)域資源生存，競爭手法單一問題原因對經(jīng)營環(huán)境變化的分析不夠，缺乏主動出擊的自主意識對總行的戰(zhàn)略處于熟知，沒有達到真知的層面，缺乏應變領導力總行對支行的營銷指導不足，挖掘深度機會的能力不足問題二問題聚焦管理機制成為戰(zhàn)略執(zhí)行的瓶頸，職能弱化，戰(zhàn)略實施能力弱，執(zhí)行力弱問題表現(xiàn)經(jīng)營計劃沒有反映區(qū)域市場的差異，缺乏個性化的業(yè)務結構安排缺乏業(yè)務流程支撐（包括制度），產(chǎn)品支撐，人才支撐，營銷支撐，信息（系統(tǒng)）支撐；文化支撐業(yè)績指標導向，缺乏發(fā)展導向；典型的結果導向，缺乏過程導向；歷史導向，缺乏市場導向；事務處理導向，缺乏管理導向；銷售導向，缺乏市場營銷導向；產(chǎn)品導向，缺乏品牌導向；自我導向，缺乏客戶導向缺乏科學合理的激勵機制、競爭機制、考核機制、溝通機制管理機制與戰(zhàn)略定位不匹配：時間精力用在考核、應付檢查上了，對市場策略考慮不多，疲于完成任務現(xiàn)有的人力資源配置與戰(zhàn)略發(fā)展的不匹配問題，存在資源爭奪現(xiàn)象問題原因總行自我中心意識，經(jīng)營計劃制定缺乏流程閉合

發(fā)展導向不明確，沒有明確的價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的導向對風險和效率的認知較狹義，沒有形成整體發(fā)展的理念日期(Date):2005.8戰(zhàn)略發(fā)展展超過半數(shù)數(shù)的員工工認為業(yè)業(yè)務創(chuàng)新新能力不不強是制制約銀行行發(fā)展的的首要因因素、定位清楚，但執(zhí)行策略不明、市場營銷能力不強、經(jīng)營思想觀念不統(tǒng)一、人力資源能力不能支撐戰(zhàn)略的發(fā)展、缺乏相應的激勵考核機制、業(yè)務創(chuàng)新能力不強、執(zhí)行力不強、沒有明確的文化導向、信息系統(tǒng)落后杭州XX銀行制約因素頻次圖作為典型的以客戶為導向的銀行，業(yè)務發(fā)展應成為銀行發(fā)展的重心，但根據(jù)調(diào)查結果統(tǒng)計，高達一半以上的員工認為銀行目前的業(yè)務創(chuàng)新、信息系統(tǒng)及營銷能力已成為制約銀行發(fā)展的重要因素日期(Date):2005.8戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略控制職能能的弱化使得得戰(zhàn)略實施成成為問題問題聚焦總行戰(zhàn)略控制的職能弱化，缺乏利潤中心的分析進而進行經(jīng)營調(diào)整問題表現(xiàn)總行對支行所存在的一些與戰(zhàn)略定位不匹配的經(jīng)營行為有意識，但沒有相應的調(diào)控措施總行缺乏對支行的資源統(tǒng)一的管理和整合，缺乏預算和規(guī)劃總行還沒有從品牌戰(zhàn)略的層面統(tǒng)一個支行的經(jīng)營行為總行沒有根據(jù)各支行的區(qū)域環(huán)境的差異進行差異化的市場策略和相應的業(yè)務結構的選擇與戰(zhàn)略控制相匹配的財務控制、流程控制、業(yè)務運營控制正在優(yōu)化中問題原因總行與各支行的資源配置模式正在優(yōu)化中戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)戰(zhàn)略成功實施施的最重要保保證，缺少控控制的戰(zhàn)略將將難以真正過過到目標日期(Date):2005.8戰(zhàn)略停留在口口號層面，對對員工的工作作、部門的職職能沒有影響響。戰(zhàn)略停留在高高層，因為高高層認為底下下人不需要了了解。制定了戰(zhàn)略，，而且上上下下下都清楚了了，但很多人人口是心非，，根本不認同同這個戰(zhàn)略。。大家都認同公公司的戰(zhàn)略，，但它是錯誤誤的。組織結構與經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略的矛矛盾戰(zhàn)略實施與人人才匱乏的矛矛盾戰(zhàn)略評價的問問題戰(zhàn)略制定與實實施的問題日期(Date):2005.8要有一個獨特特的價值訴求求。就是你做做的事情和其其他競爭者相相比有很大差差異。價值訴訴求主要有三三個重要的方方面：你準備備服務于什么么類型的客戶戶？滿足這些些客戶什么樣樣的需求？你你們會尋求什什么樣的相應應價格？這三三點構成了你你的價值訴求求。要有有一一個個不不同同的的、、為為客客戶戶精精心心設設計計的的價價值值鏈鏈。。營營銷銷、、制制造造和和物物流流都都必必須須和和對對手手不不同同，，這這樣樣才才能能有有特特色色，，否否則則只只能能在在運運營營效效率率上上競競爭爭。。要做做清清晰晰的的取取舍舍，，并并且且確確定定哪哪些些事事不不去去做做。。制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的時時候候要要考考慮慮取取舍舍的的問問題題，，這這樣樣可可以以使使你你的的競競爭爭對對手手很很難難模模仿仿你你的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。在價價值值鏈鏈上上的的各各項項活活動動，，必必須須是是相相互互匹匹配配并并彼彼此此促促進進的的。。戰(zhàn)略要要有連連續(xù)性性。任任何一一個戰(zhàn)戰(zhàn)略必必須要要實施施三至至四年年，否否則就就不算算是戰(zhàn)戰(zhàn)略，，如果果每年年都對對戰(zhàn)略略進行行改變變的話話，就就等于于是沒沒有戰(zhàn)戰(zhàn)略，，而是是跟時時髦。。企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的5個個要點點日期(Date):2005.8戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展業(yè)務流流程組織結結構營銷發(fā)發(fā)展薪酬管管理績效考考核人力資資源企業(yè)文文化溝通機機制領導力力日期(Date):2005.8什么才才是我我們需需要的的流程程？與與現(xiàn)有有的流流程相相比，，我們們需要要在哪哪些地地方作作出改改進？？現(xiàn)有流流程問問題產(chǎn)產(chǎn)生的的原因因是什什么？？是戰(zhàn)戰(zhàn)略、、是技技術、、是組組織架架構，，還僅僅僅是是流程程本身身的問問題？？對現(xiàn)有有流程程繼續(xù)續(xù)執(zhí)行行下去去的后后果進進行思思考：：看流流程如如果繼繼續(xù)下下去將將會造造成怎怎樣的的后果果？這這些后后果中中，哪哪些是是我們們的目目標，，哪些些又是是我們們不希希望發(fā)發(fā)生的的？怎樣的的流程程才能能為XX銀銀行提提供更更多的的管理理優(yōu)勢勢？業(yè)務流流程現(xiàn)有流流程評價診診斷方方法評價企企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有的的業(yè)務務流程程狀況況刪減重重復的的、未未增值值的業(yè)業(yè)務活活動疏通流流程中中的瓶瓶頸貨貨效率率受制制點根據(jù)訪訪談結結果及及已有有的最最佳實實踐，，判斷斷業(yè)務務流程程中出出現(xiàn)的的問題題流程分析主要工作流程分析與診診斷一般要注注意以下幾個個方面的問題題：日期(Date):2005.8業(yè)務流程銀行業(yè)特點貨幣、信用同同質化競爭激烈風險高要求市場反應應靈活、速度度快，流程的的市場反應能能力要強在流程設計中中注重KPI指標的設計計，用以控制制風險銀行間競爭優(yōu)優(yōu)勢的差別實實際上源于各各自的業(yè)務流流程但是在杭州XX銀行的流流程診斷中我我們發(fā)現(xiàn)，杭杭州XX銀行行的流程設計計并不是以客客戶為導向進進行設計的，，而是以職能能部門為導向向進行設計的的流程設計沒有有真正體現(xiàn)““以市場為導導向，以客戶戶為中心”的的經(jīng)營理念杭州聯(lián)合確定定了“以市場場為導向，以以客戶為中心心”的經(jīng)營理理念，以適應應快速變化的的市場杭州XX銀行行將職能部門門按照前臺、、中臺、后臺臺分設，體現(xiàn)現(xiàn)“內(nèi)部客戶戶”的觀點，，以體現(xiàn)客戶戶驅動的流程程設計支行為營銷中中心，總行為為服務支持中中心XX銀行根據(jù)據(jù)銀行業(yè)的特特點確立自己己的經(jīng)營理念念，但流程設設計卻并非以以客戶為導向向而是以部門門為導向日期(Date):2005.8業(yè)務流程年度經(jīng)營計劃劃流程年度經(jīng)營績效效計劃的制定定、分解、監(jiān)監(jiān)控、調(diào)整等等活動缺乏閉閉合年度經(jīng)營計劃劃分解依據(jù)，，方法不細化化；任務分解后，，沒有服務意意識，只有考考核行為；年度經(jīng)營計劃劃確定時，沒沒有對支行的的區(qū)域經(jīng)濟狀狀況、競爭狀狀況、所需支支持進行全面面的分析，只只是根據(jù)支行行粗略的預測測和前3年的的經(jīng)營指標的的完成情況來來制定計劃，，任務分解的的依據(jù)不夠細細致、合理；；沒有就任務分分解原因和支支行進行很好好的溝通，支支行認為總行行的規(guī)定過于于硬性，有的的支行認為有有時分配的任任務竭盡全力力也不可能完完成，但也只只能服從總行行的分配最后給支行傳傳達的只是經(jīng)經(jīng)營任務，任任務確定后對對支行的人力力和物力方面面的支持不統(tǒng)統(tǒng)一；缺乏根據(jù)實際際情況進行調(diào)調(diào)整，經(jīng)營計計劃彈性和激激勵性缺乏連連續(xù)性問題表現(xiàn)問題原因日期(Date):2005.8業(yè)務流程營銷規(guī)劃流程程營銷規(guī)劃缺失失對營銷的概概念理解有有誤，認為為營銷等于于推銷；公司業(yè)務部部、個人業(yè)業(yè)務部剛剛剛成立，工工作還沒有有全面展開開公司對整體體的營銷缺缺乏指導和和規(guī)劃，各各支行的營營銷行為都都是個體行行為，總行行對支行缺缺乏統(tǒng)一的的指導和支支持，營銷銷規(guī)劃缺乏乏系統(tǒng)性；；市場調(diào)研、、客戶分析析不力，營營銷規(guī)劃缺缺乏數(shù)據(jù)的的支撐；沒有根據(jù)支支行的具體體區(qū)域經(jīng)濟濟、競爭環(huán)環(huán)境給出市市場策略與與意見，對對支行的營營銷指導不不夠；目前支行的的營銷基本本等同于推推銷，真正正的市場營營銷少問題表現(xiàn)問題原因產(chǎn)品開發(fā)流流程產(chǎn)品開發(fā)流流程缺乏對對客戶需求求分析、反反饋、整合合產(chǎn)品開發(fā)流流程還沒有有制定，這這與個人業(yè)業(yè)務部、公公司業(yè)務部部剛剛成立立有關；產(chǎn)品開發(fā)流流程沒有前前期的市場場調(diào)研、客客戶需求分分析；沒有有高層領導導的評審與與指導；沒有產(chǎn)品開開發(fā)資源支支持；沒有有專門的開開發(fā)項目組組。支行最接近近市場，有有很多產(chǎn)品品的意見和和需求，但但不能反饋饋到總行，，沒有很好好的市場信信息反饋機機制；問題表現(xiàn)問題原因日期(Date):2005.8業(yè)務流程網(wǎng)點規(guī)劃流流程流程不暢，，沒有根據(jù)據(jù)資源、市市場的特點點進行整體體規(guī)劃職能配置與與網(wǎng)點規(guī)劃劃流程的執(zhí)執(zhí)行不統(tǒng)一一網(wǎng)點的選擇擇總行缺乏乏全局的考考慮及長遠遠規(guī)劃，網(wǎng)網(wǎng)點的布局局存在盲點點和資源浪浪費現(xiàn)象；；沒有科學的的網(wǎng)點選址址模型，根根據(jù)需求和和經(jīng)驗來判判斷，沒有有定量、細細致的評價價標準；總部網(wǎng)點規(guī)規(guī)劃職能弱弱化，與支支行協(xié)調(diào)不不力。問題表現(xiàn)問題原因網(wǎng)點建設流流程網(wǎng)點建的流流程協(xié)調(diào)不不力，費用用控制不到到位，節(jié)點點不統(tǒng)一網(wǎng)點建設流流程缺乏整整合，沒有有明確節(jié)點點控制基建流程中中費用的控控制點有兩兩個，一個個是在計劃劃財務部，，一個是在在辦公室基基建崗；計劃財務部部由于對基基建不是很很了解，所所以對費用用的把握不不是很到位位；基建崗由由于只有有一個人人負責基基建的全全體過程程，沒法法對費用用的每一一個細節(jié)節(jié)進行把把握；對基建的的特殊需需求，總總行的響響應不及及時。問題表現(xiàn)現(xiàn)問題原因因日期(Date):2005.8業(yè)務流程程營銷人員員管理和和培訓流流程對信貸員員的管理理和培訓訓流程沒沒有明確確的節(jié)點點控制部門溝通通、協(xié)調(diào)調(diào)不夠；；沒有建立立培訓制制度、培培訓計劃劃這可能與與公司業(yè)業(yè)務部、、個人業(yè)業(yè)務部剛剛成立，，人手也也不到位位有關系系；公司、個個人、信信貸管理理三個部部門都參參與客戶戶經(jīng)理、、信貸員員的管理理和培訓訓，協(xié)調(diào)調(diào)性差；；培訓規(guī)劃劃少，培培訓沒有有體系，，培訓存存在隨意意性，沒沒有培訓訓實用、、與營銷銷相關的的東西，，培訓效效果不佳佳；培訓缺乏乏針對性性，沒有有針對信信貸員工工的水平平進行分分級培訓訓；流程沒有有反饋，，沒有根根據(jù)信貸貸員、客客戶經(jīng)理理的實際際需求來來進行；；問題表現(xiàn)現(xiàn)問題原因因資金運營營流程資金運營營流程涉涉及多部部門，但但沒有明明確流程程關系職能、指指責沒有有界定清清楚，人人員配置置不足。。資金運營營的計劃劃涉及到到計劃財財務部，，但沒有有對資金金的計劃劃、調(diào)度度、資金金使用作作好統(tǒng)一一的規(guī)劃劃；資金調(diào)動動計劃制制定和調(diào)調(diào)動都是是資金營營運部進進行，資資金的投投資運作作也是由由資金運運營部來來進行；；資金運用用與后臺臺的營業(yè)業(yè)部之間間職能不不清晰；；資金運營營的安全全性缺乏乏制度監(jiān)監(jiān)控。問題表現(xiàn)現(xiàn)問題原因因日期(Date):2005.8業(yè)務流程程績效管理理流程績效指標標的分解解、考核核、輔導導、溝通通、應用用等環(huán)節(jié)節(jié)缺失，，考核不不統(tǒng)一對支行的的考核缺缺乏整體體的管理理；考核核缺乏科科學性的的支撐各支行考考核的標標準不統(tǒng)統(tǒng)一，每每個支行行自己制制定考核核標準，，沒有整整體的公公平性；；績效考核核方式不不科學，，存在感感覺判斷斷現(xiàn)象；；績效考核核結果的的應用狹狹義地導導向獎金金分配，，缺乏發(fā)發(fā)展性輔輔導；考核的結結果缺乏乏反饋、、輔導、、提升，，沒有上上升到績績效管理理的層面面。問題表現(xiàn)現(xiàn)問題原因因日期(Date):2005.8業(yè)務流程程部門部門部門部門流程流程流程流程流程部門部門部門部門流程流程流程流程流程以職能為為導向的的組織結結構以流程為為導向的的組織結結構杭州XX銀行的的目前狀狀況:流流程被部部門割裂裂，效率率低下業(yè)務流程程與組織織結構的的匹配性性分析日期(Date):2005.8業(yè)務流程程業(yè)務流流程整整體狀狀況流程割割裂，，效率率低下下組織結結構設設計時時，沒沒有流流程導導向，，而是是根據(jù)據(jù)組織織結構構設計計流程程；流程設設計中中缺乏乏流程程的KPI設計計，導導致了了流程程的部部門化化問題題。流程被被職能能部門門、崗崗位割割裂，，流程程被分分割成成各種種簡單單的任任務，，各任任務由由職能能管理理部門門，每每個部部門將將精力力集中中于本本部門門個別別任務務效率率的提提高上上，而而忽視視了企企業(yè)整整體目目標，，沒有有考慮慮整體體最優(yōu)優(yōu)，部部門的的協(xié)調(diào)調(diào)不夠夠，對對企業(yè)業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略略和快快速變變化的的競爭爭環(huán)境境無法法形成成有效效支撐撐；流程繁繁多，，層次次不清清：沒沒有對對流程程進行行分層層和分分級管管理，，缺少少對核核心流流程的的支持持；部分流流程冗冗長，，流程程被散散落在在不必必要存存在的的管理理層級級中，，缺乏乏客戶戶導向向；如如支行行設備備的維維修流流程，，申請請信息息上下下迂回回冗長長，實實效性性差；；部分流流程節(jié)節(jié)點控控制不不力，，缺乏乏崗位位、制制度的的支持持；流程控控制缺缺乏信信息系系統(tǒng)的的支持持，流流程信信息通通過書書面文文件傳傳遞多多，造造成工工作任任務重重，效效率低低問題表表現(xiàn)問題原原因業(yè)務流流程與與組織織結構構的匹匹配性性分析析日期(Date):2005.8業(yè)務流流程圖XX銀銀行員員工對對部門門、崗崗位之之間扯扯皮的的看法法數(shù)據(jù)來源：：問卷調(diào)查查，總人數(shù)數(shù)688人人，該項實實填680人，8人人未填通過問卷調(diào)調(diào)查結果可可以看出，，杭州XX銀行的流流程運轉是是不順暢的的日期(Date):2005.8業(yè)務流程圖2-2杭杭州XX銀銀行員工對對扯皮原因因的認知（（％）數(shù)據(jù)來源：：問卷統(tǒng)計計數(shù)據(jù)A、部門職職責不清B、業(yè)務務流程不合合理C、、制度不健健全D、部部門本位主主義嚴重E、員工主主動解決問問題意識不不強F、缺乏一一個統(tǒng)一協(xié)協(xié)調(diào)部門或或領導銀行員工認認為部門職職責不清和和缺乏一個個統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)部門領導導是導致扯扯皮現(xiàn)象最最重要的兩兩個原因日期(Date):2005.8戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務流程組織結構營銷發(fā)展薪酬管理績效考核人力資源企業(yè)文化溝通機制領導力日期(Date):2005.8組織結構股東代表大大會董事會審計委員會會風險管理委委員會薪酬和提名名委員會董事會辦公公室公司業(yè)務部部個人業(yè)務部部內(nèi)審部信貸管理部部營業(yè)部計劃財務部部科技會計部部人力資源部部保衛(wèi)部辦公室支行行長/副行行長資金運營部部營銷中心風險控制中中心現(xiàn)金庫管押押運中心行政支持中中心計劃、信息息中心利潤中心心日期(Date):2005.8組織結構構組織結構構與環(huán)境境的適應應性仍是職能能導向的的組織結結構，沒沒有實現(xiàn)現(xiàn)職能式式管理向向流程式式管理的的轉變結構調(diào)整整，仍是是以任務務為主，，沒有實實現(xiàn)客戶戶導向，，缺乏對對激烈市市場競爭爭的適應應性部門和崗崗位的設設計反映映的是流流程為組組織而定定，沒有有考慮部部門之間間、崗位位之間的的業(yè)務流流動關系系，使業(yè)業(yè)務銜接接不暢缺乏流程程管理的的思維，，對前中中后臺的的認知不不清，缺缺乏對價價值鏈主主導流程程的強調(diào)調(diào)管理者沒沒有實現(xiàn)現(xiàn)從領導導到指導導的轉變變，員工工沒有實實現(xiàn)從被被動到主主動的轉轉變考核體系系、KPI指標的設設計不能能成為流流程銜接接的制度度保證問題表現(xiàn)現(xiàn)問題原因因組織結構構與環(huán)境境的適應應性橫向協(xié)作作弱化，，縱向溝溝通不力力，缺乏乏快速的的市場反反應機制制結構調(diào)整整沒有從從制度上上來確立立信息溝溝通機制制，信息息系統(tǒng)滯滯后于XX銀行行的發(fā)展展需求業(yè)務部門門的計劃劃和預測測職能缺缺失，缺缺乏對市市場環(huán)境境的主動動研究信息溝通通機制缺缺乏渠道道，內(nèi)部部信息反反饋滯后后。結構扁平平后，決決策鏈縮縮短，但但因能力力缺失，，營銷職職能弱化化問題表現(xiàn)問題原因銀行現(xiàn)行的組組織結構不能能滿足市場競競爭環(huán)境的快快速反應功能能日期(Date):2005.8組織結構組織結構與戰(zhàn)戰(zhàn)略定位的匹匹配性XX銀行的競競爭戰(zhàn)略定位位于差異化優(yōu)優(yōu)勢，但組織織結構之間匹匹配并沒有突突出這種優(yōu)勢勢還沒有從競爭爭戰(zhàn)略定位角角度來整合組組織架構營銷環(huán)節(jié)沒有有相應的組織織架構支撐，，或者由于人人員能力的問問題而弱化組織設計沒有有向市場傾斜斜，前臺營銷銷人員占比不不高，前臺人人員的整體素素質不高對于不同客戶戶沒有區(qū)別對對待，組織的的服務流程是是固化和標準準的XX銀行的競競爭優(yōu)勢在于于貼近客戶，，但市場細分分，目標客戶戶定位的前置置驅動部門沒沒有問題表現(xiàn)問題原因前中后臺的銜銜接不暢，難難于達成支行行銷售，總行行支持的組織織戰(zhàn)略定位對于錯位競爭爭要求的快速速反應能力有有所提升，但但是協(xié)同配合合能力欠缺；；相關職能部門門處于磨合過過程中缺乏相關的考考核制度的保保證，總行職職能部門對支支行仍以管理理為主，檢查查多，服務少少內(nèi)部市場導向向不明顯，沒沒有體現(xiàn)“內(nèi)內(nèi)部客戶”的的服務觀念。。從二級法人改改制到一級法法人，支行需需要專業(yè)化的的產(chǎn)品創(chuàng)新，，營銷驅動，，管理提升；；在地域市場場的拓展上，，總行需要解解決標準化，，信息共享等等功能，但總總行相關功能能匹配不到位位問題表現(xiàn)問題原因組織結構與戰(zhàn)戰(zhàn)略定位的匹匹配性銀行現(xiàn)行的組組織結構不能能對銀行的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略提供供有效的支撐撐日期(Date):2005.8組織結構數(shù)據(jù)來源：問卷統(tǒng)計數(shù)據(jù)圖認為總行職能部門職能應該加強的人員比例職能定位分析析職能部門仍然然側重于事務務性操作，對對于管理、預預測的職能有有待加強職能部部門的的能力力有待待提升升，人人員配配置需需要充充實職能部部門主主要停停留在在事務務督導導和信信息的的傳遞遞功能能上，，對于于經(jīng)營營的計計劃，，營銷銷的整整合，，支行行能力力的提提升，，資源源的規(guī)規(guī)劃等等管理理能力力需要要加強強職能部部門的的決策策能力力有待待加強強，崗崗位人人員有有待充充實加加強，，現(xiàn)有有人力力只能能滿足足大部部分的的事務務性工工作的的需求求對于支支行管管理的的標準準化，，信息息共享享程度度有待待提升升，許許多支支行還還停留留在農(nóng)農(nóng)信社社信息息分割割狀況況下問題表表現(xiàn)問題原原因銀行目目前的的職能能部門門定位位存在在一定定的問問題日期(Date):2005.8組織結結構崗位設設置分分析部分崗崗位設設置不不夠細細化，，人員員配置置不到到位剛剛進進行了了部門門和崗崗位調(diào)調(diào)整，，調(diào)整整時對對崗位位分析析考慮慮不全全面；；人員員流動動機制制不暢暢；任職資資格不不明確確；崗位設設置不不夠細細化，，一個個崗位位要完完成大大量的的工作作，這這些工工作分分拆到到不同同的崗崗位效效果更更佳；；如計計劃財財務部部、公公司業(yè)業(yè)務部部、個個人業(yè)業(yè)務部部、資資金運運營部部、支支行綜綜合管管理部部、網(wǎng)網(wǎng)點基基建、、支行行營業(yè)業(yè)部的的崗位位設置置都不不夠細細化和和明確確；崗位的的人員員配置置不到到位：：人員員數(shù)量量和人人員素素質都都不到到位；；有的的崗位位是““空崗崗”，，有崗崗無人人；有有的崗崗位是是人員員能力力素質質不高高和年年齡結結構老老化問題表表現(xiàn)問題原原因職責權權限分分析部門職職責和和權限限劃分分不清清受原原有有部部門門結結構構的的影影響響；；部門門人人員員配配置置不不夠夠；；職能能部部門門職職責責和和權權限限存存在在交交叉叉，，部部分分崗崗位位的的職職責責邊邊界界模模糊糊；；如如資資金金的的運運營營、、票票據(jù)據(jù)業(yè)業(yè)務務的的推推出出；；部門門職職責責完完成成不不全全面面，，有有的的部部門門職職責責沒沒有有全全面面的的執(zhí)執(zhí)行行；；如如XX銀銀行行營營銷銷職職能能弱弱化化問題題表表現(xiàn)現(xiàn)問題題原原因因目前前銀銀行行的的崗崗位位設設置置不不夠夠細細分分，，部部門門權權責責劃劃分分不不清清日期期(Date):2005.8組織織結結構構A辦辦事事拖拖拉拉，，時時間間觀觀念念不不強強B職職能能部部門門服服務務意意識識差差C橫橫向向協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)不不暢暢D縱縱向向溝溝通通機機制制不不健健全全E領領導導經(jīng)經(jīng)常常交交辦辦的的一一些些事事情情，，但但卻卻不不問問結結果果F上上下下級級等等級級感感明明顯顯G大大家家在在一一起起不不太太討討論論業(yè)業(yè)務務和和管管理理問問題題H經(jīng)經(jīng)常常感感到到?jīng)]沒有有方方向向感感I缺缺乏乏對對業(yè)業(yè)務務的的規(guī)規(guī)劃劃和和輔輔導導J還難難以做到到以客戶戶為中心心圖3-3-1組組織中中經(jīng)常出出現(xiàn)的一一些問題題數(shù)據(jù)來源源：問卷卷統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)職能部門門的服務務意識、、橫向協(xié)協(xié)調(diào)與縱縱向溝通通成為組組織問題題調(diào)查中中出現(xiàn)頻頻率最高高的問題題日期(Date):2005.8戰(zhàn)略發(fā)展展業(yè)務流程程組織結構構營銷發(fā)展展薪酬管理理績效考核核人力資源源企業(yè)文化化溝通機制制領導力日期(Date):2005.8隨著市場場開放加加速，新新的競爭爭主體的的進入，，杭州XX銀行行急需加加強營銷銷能力營銷發(fā)展展64％的的員工認認為聯(lián)行行缺少產(chǎn)產(chǎn)品創(chuàng)新新意識，，45％％的員工工認為聯(lián)聯(lián)行缺少少主動營營銷意識識，而這這兩個因因素都是是市場營營銷的主主要內(nèi)容容。只有有以營銷銷為導向向，以客客戶為中中心改變變傳統(tǒng)的的等客戶戶上門的的工作方方式，XX銀行行才能適適應市場場的激烈烈競爭。。銀行員工工對目前前銀行較較為缺乏乏的經(jīng)營營思想觀觀念的認認識數(shù)據(jù)來源源：問卷卷調(diào)查，，總人數(shù)數(shù)837人A.市場場競爭意意識B.業(yè)務務創(chuàng)新意意識C.主動動營銷意意識E.能力力提升意意識D.傳統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)營思思維的自自我挑戰(zhàn)戰(zhàn)意識F團隊隊合作意意識G.資源源整合意意識人數(shù)隨著市場場開放加加速，新新的競爭爭主體的的進入，，杭州XX銀行行急需加加強營銷銷能力營銷發(fā)展展營銷關鍵鍵環(huán)節(jié)缺失失，營銷銷行為各各自為政政沒有客戶戶管理、、客戶區(qū)區(qū)分、息息共享的的科學體體系產(chǎn)品單一，，創(chuàng)新能力力不足，服服務流程固固化渠道有待整整合，缺少少電子平臺臺，價格策策略缺失品牌缺少整整合，沒有有統(tǒng)一形象象，沒有促促銷系統(tǒng)沒有市場細細分、信息息收集、競競爭對手研研究規(guī)劃沒有完整的的營銷規(guī)劃劃市場定位客戶關系管管理產(chǎn)品與服務務渠道與價格格品牌與促銷銷營銷職能弱弱化，在崗崗位和職能能的設置上上沒有體現(xiàn)現(xiàn)出營銷戰(zhàn)戰(zhàn)略導向營銷發(fā)展營銷職能市場驅動1沒有營銷中的市場環(huán)境分析、競爭分析缺少各個區(qū)域的差異化研究、網(wǎng)點選址沒有客戶需求、客戶關系管理等工作整個行的金融產(chǎn)品創(chuàng)新的職能不到位，業(yè)務品種少，不能適應客戶需求的變化業(yè)務推出后對支行的指導沒有跟進沒有建立市場反饋機制信貸員的市場信息不能共享不清楚營銷行為的市場效果企業(yè)沒有客戶數(shù)據(jù)的支撐，對客戶的行為不了解，無法找出核心客戶大客戶的管理不到位，公司業(yè)務部沒有大客戶管理體系，客戶資源分散在支行

市場反饋3創(chuàng)新職能2客戶管理4營銷理念滯滯后，營銷銷人才隊伍伍沒有完善善的體系架架構營銷發(fā)展人才支撐現(xiàn)有人力資資源支持不不了營銷活活動的一系系列環(huán)節(jié)，，營銷發(fā)展展存在人才才支撐的問問題現(xiàn)存狀況客戶經(jīng)理的的自我管理理狀態(tài)，主主要靠人情情關系和基基于拉存款款崗位設置公司業(yè)務部部和個人業(yè)業(yè)務部的營營銷崗位人人員空缺，，難于實現(xiàn)現(xiàn)原定崗位位職能培訓體系支行雖然提提到營銷理理念，但是是不知道怎怎樣操作，，缺乏營銷銷培訓體系系營銷人才匱匱乏：一線的營銷銷人員占比比較低總行營銷驅驅動職能難難于實現(xiàn)大部分的員員工仍然認認為產(chǎn)品銷銷售的推動動就是營銷銷，缺乏現(xiàn)現(xiàn)代營銷理理念營銷人員配備備上還不能滿滿足支行作為為推動XX銀銀行業(yè)務發(fā)展展的“營銷中中心”的要求求營銷發(fā)展杭州XX銀行行各支行信貸貸員人數(shù)占比比數(shù)據(jù)來源：人人力資源部提提供，人數(shù)為為2005年年6月底數(shù)據(jù)據(jù)信貸員人數(shù)支行人數(shù)，信信貸員除外人數(shù)支行信貸員人數(shù)占占整個銀行人人數(shù)的比例僅僅為16%，，在業(yè)務競爭爭日趨激烈的的今天，這一一比例是遠遠遠不夠的，支支撐不了銀行行發(fā)展戰(zhàn)略的的要求整合營銷資源源的能力薄弱弱，沒有完整整的營銷計劃劃，分散的營營銷活動模糊糊了顧客的品品牌形象認知知營銷發(fā)展1沒有整合營銷銷行為和資源源各個支行各自自進行營銷活活動，品牌形形象缺乏一致致性。各種傳傳播工具和營營銷渠道不統(tǒng)統(tǒng)一，沒有做做到“一個聲聲音、一個面面目”統(tǒng)一形形象，模糊了了客戶的品牌牌認知2關系營銷，溝溝通渠道單一一等客戶上門，，缺少完整的的營銷行為和和營銷手段，，“靠天吃飯飯”的情況較較為普遍。除了通過客戶戶經(jīng)理和信貸貸員跟客戶接接觸，推銷相相關產(chǎn)品外，，缺乏與客戶戶的溝通渠道道3品牌定位不清清，信息分散散整體營銷的品品牌形象定位位不清，難于于有效獲得目目標客戶的認認同。營銷信息無法法共享，各種種營銷信息分分散在支行某某些市場人員員當中品牌認知模糊糊品牌形象弱化化戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務流程組織結構營銷發(fā)展薪酬管理績效考核人力資源企業(yè)文化溝通機制領導力日期(Date):2005.8企業(yè)戰(zhàn)略、人人力資源戰(zhàn)略略、薪酬戰(zhàn)略略和薪酬管理理體現(xiàn)的是一一個大薪酬管管理體系企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略薪酬結構技術層面福利獎金薪酬水平政治和法律環(huán)境社會與行業(yè)環(huán)境技術環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境制度層面實現(xiàn)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略層面提升競爭能力促進員工發(fā)展促進組織成長職位評價、薪酬調(diào)查、薪等薪級設計、任職資格體系設計、期權股權設計內(nèi)部公平性外部競爭性員工能力和貢獻企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理的關系企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略略薪酬戰(zhàn)略薪酬結構技術層面福利獎金薪酬水平政治和法律環(huán)環(huán)境社會與行業(yè)環(huán)環(huán)境技術環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境制度層面實現(xiàn)戰(zhàn)略目標標戰(zhàn)略層面提升競爭能力力促進員工發(fā)展展促進組織成長長職位評價、薪薪酬調(diào)查、薪薪等薪級設計計、任職資格格體系設計、、期權股權設設計內(nèi)部公平性外部競爭性員工能力和貢貢獻企業(yè)戰(zhàn)略、人人力資源戰(zhàn)略略、薪酬戰(zhàn)略略和薪酬管理理的關系薪酬管理現(xiàn)行的薪資制制度與XX銀銀行的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略不匹配問題聚焦現(xiàn)行薪資制度的設計與XX銀行的發(fā)展戰(zhàn)略不匹配問題表現(xiàn)現(xiàn)行的薪資制度為典型的職務等級工資制，僅注重學歷、資歷、職務、工齡，沒有反映崗位的價值和員工能力的價值缺乏穩(wěn)定的薪資體系，一部分績效獎金成為基本工資的補充，弱化了績效工資的激勵功能缺乏激勵作用的薪資制度障礙了人才發(fā)展機制，制約了XX銀行的人力資源提升，成為XX銀行發(fā)展的瓶頸之一問題原因職務等級工資制是計劃經(jīng)濟時期的產(chǎn)物，已滯后杭州XX銀行的發(fā)展職務等級工資資制在計劃經(jīng)經(jīng)濟時期對銀銀行的發(fā)展起起到了相當重重要的作用，，但在進入完完全競爭市場場的今天，它它滿足不了XX銀行留住住、吸引人才才的要求，在在一定程度上上成為XX銀銀行人才發(fā)展展的瓶頸之一一薪酬與戰(zhàn)略匹匹配性日期(Date):2005.8薪酬與戰(zhàn)略匹匹配性XX銀行員工對薪酬改革必要性的看法數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總人數(shù)688人，該項實填684人，4人未填高達86%的的員工認為銀銀行目前的薪薪酬制度與發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略不相相匹配，必須須改革絕大部分員工工認為目前的的薪酬制度不不適合戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的需要，，必須要實行行改革日期(Date):2005.8薪酬與戰(zhàn)略匹匹配性銀行員工對薪薪資改革的信信心很強圖5-3XX銀行行員工對項目目的信心數(shù)據(jù)來源：問問卷調(diào)查，總總人數(shù)688人，該項實實填674人人，14人未未填絕大部分員工工對項目充滿滿信心，但不不關心或沒信信心的人數(shù)也也不在少數(shù)，，要加強宣傳傳與溝通日期(Date):2005.8薪資定位薪酬支付對象象薪酬支付結構構薪酬支付水平平薪酬支付基礎礎薪酬支付規(guī)模模薪酬支付方式式企業(yè)戰(zhàn)略對薪薪酬的決定性性作用企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管管理的六個基基本問題產(chǎn)生生根本性的影影響，進而決決定企業(yè)的薪薪資定位企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略日期期(Date):2005.8薪資資定定位位XX銀銀行行的的薪薪資資定定位位目目前前并并不不明明確確問題聚焦現(xiàn)行的薪資制度缺乏明確的薪酬導向問題表現(xiàn)現(xiàn)行的薪資制度缺乏連續(xù)性，也缺乏必要的薪酬溝通，使一些員工具有薪資由領導說了算的理解過于強調(diào)多勞多效多得，效率優(yōu)先，兼顧公平的原則，缺乏對薪酬與戰(zhàn)略發(fā)展關系的強調(diào)，加上崗位價值和能力價值的缺失，使員工失去了比較的標準，產(chǎn)生了不公平和不滿意感，進而產(chǎn)生了個人利益導向，不利于企業(yè)文化的發(fā)展沒有從戰(zhàn)略發(fā)展的層面確定杭州XX銀行的薪資定位，形成了員工的選擇性比較，沒有從銀行發(fā)展的特定階段來看待自己的薪資水平缺乏從發(fā)展的視角進行薪資規(guī)劃和薪資預算，停留在成本分析的層面問題原因沒有從戰(zhàn)略的角度考慮薪酬問題，銀行沒有為發(fā)展戰(zhàn)略提供清晰的薪酬定位和薪資規(guī)劃沒有從企業(yè)文化的視角考慮薪酬體系的建設針對對目目前前XX銀銀行行的的發(fā)發(fā)展展狀狀況況，，是是確確立立市市場場領領先先、、匹匹配配、、滯滯后后的的薪薪資資定定位位，，銀銀行行沒沒有有完完全全明明確確日期期(Date):2005.8薪資理念念四達咨詢詢遵循企企業(yè)薪酬酬體系設設計的3P理念念角色澄清崗位評估目標設定績效回顧員工個人評估崗位評估績效考核員工個人能力、職稱、資質。。。薪酬激勵方式PerformancePositionPerson日期(Date):2005.8薪資理念念XX銀行行目前的的薪資理理念并不不明確問題聚焦現(xiàn)行的薪資體系沒有表達明確的薪資理念問題表現(xiàn)許多員工不知銀行到底為何付薪，簡單地以為自己為XX銀行奉獻了多年，在這樣的職位上，付出了勞動銀行必須付薪在薪資考量上，員工對職務、工齡、職稱表示了認同，但對崗位價值、個人能力的認可度不一員工認為薪資的調(diào)整，包括薪資的漲幅或下調(diào)，是領導說了算，自己只是接受結果就行，而且這種結果具有逆他性銀行改革后員工基本上都是股東，股東的追求是利益最大化，但目前員工只關心目前收入，短期收益驅動明顯，不考慮銀行長遠發(fā)展收益問題原因沒有確立薪資的崗位價值導向、能力導向、業(yè)績導向和發(fā)展導薪資理念往往傾向于一種文化導向，各階層員工對薪資理念的理解越深，越容易導向個人與企業(yè)發(fā)展的融合，相對的公平感就越容易滿足日期(Date):2005.8薪資水平平薪資水平平是影響響員工積積極性最最為重要要的一個個因素，，銀行的的薪資水水平存在在以下問問題問題聚焦員工對薪資水平的滿意度與公平感低，影響了員工的工作積極性問題表現(xiàn)不同支行之間的薪資水平差別非常大，使得同一層級的員工對不同支行收入比較時，內(nèi)部不公平感非常強烈薪資水平的不合理性明顯，有的臨柜員工收入超過其他支行（副）行長收入，同時下面支行表現(xiàn)優(yōu)秀的員工被抽調(diào)到總行，工作壓力加大，努力程度增加，但收入?yún)s比支行更低中層管理者的薪酬采取支行或部門平均的方式，沒有體現(xiàn)相應的價值薪資體系對管理幅度差異、努力程度的差異、區(qū)域的差異、資源的差異沒有進行科學的反映問題原因缺乏統(tǒng)一的考核體系，尤其是各支行的考核更是自成一體，各自為政，而績效獎金是引發(fā)XX銀行員工內(nèi)部不公平感的主要原因薪資水平的確定一般要考慮三個方面的因素：市場水平、薪資定位、企業(yè)效益，但銀行目前這方面工作還沒到位沒有根據(jù)杭州XX銀行的發(fā)展階段及崗位的特點來確定薪酬結構日期(Date):2005.8XX銀行員工對目前薪酬與個人價值的比較薪資水平平銀行大部部分員工工認為自自己收入入與努力力程度及及價值不不符，內(nèi)內(nèi)部不公公平感非非常強烈烈人數(shù)百分比XX銀行員工對目前薪酬與期望薪酬差距的看法數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總人數(shù)688人，該項實填683人，5人未填，占比7%內(nèi)部不公平感非常強烈XX銀行員工對努力程度與薪酬回報的看法數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總人數(shù)688人，該項實填686人人數(shù)數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總人數(shù)688人，該項實填687人日期(Date):2005.8薪資水平平相對杭州州市區(qū)消消費水平平，近一一半員工工的滿意意度為一一般相對于杭州地區(qū)收入水平員工的薪酬滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總人數(shù)688人日期(Date):2005.8薪資水平平在同市場場競爭對對手或行行業(yè)內(nèi)其其他銀行行相比較較時，員員工的不不滿意度度上升了了5個百百分點，，由原來來的27.3%達到了了32%相對于銀行業(yè)其他企業(yè)員工對薪酬的滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總人數(shù)688人，5人未填日期(Date):2005.8XX銀行員工對現(xiàn)行福利滿意度的看法數(shù)據(jù)來源：問卷調(diào)查，總人數(shù)688人，該項實填683人，5人未填員工福利利員工對銀銀行福利利的認同同感不強強，由此此對福利利的滿意意度非常常低問題聚焦員工對銀行福利的認同感不強問題表現(xiàn)現(xiàn)行的薪資制度為典型的職務等級工資制，僅注重學歷、資歷、職務、工齡，沒有反映崗位的價值和員工能力的價值缺乏穩(wěn)定的薪資體系，一部分績效獎金成為基本工資的補充，弱化了績效工資的激勵功能缺乏激勵作用的薪資制度障礙了人才發(fā)展機制，制約了XX銀行的人力資源提升，成為XX銀行發(fā)展的瓶頸之一問題原因職務等級工資制是計劃經(jīng)濟時期的產(chǎn)物，已滯后杭州XX銀行的發(fā)展日期(Date):2005.8戰(zhàn)略發(fā)展展業(yè)務流程程組織結構構營銷發(fā)展展薪酬管理理績效考核核人力資源源企業(yè)文化化溝通機機制領導力力日期(Date):2005.8績效考核績效考核是是建立在指指標分解、、確認、實實施、評估估、反饋基基礎上的考考評管理系系統(tǒng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標分解工作單元職責績效指標體系績效計劃活動：與員工一起確定績效目標和行動計劃時間：新績效期間的開始績效實施與管理活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討；提供指導和建議時間：整個績效期間績效反饋面談活動：主管人員就評估結果與員工討論時間：績效期間結束時績效評估活動：評估企業(yè)、部門或員工的績效時間：績效期間結束時評估結果使用員工發(fā)展計劃、培訓薪酬調(diào)整及獎金發(fā)放人事變動企業(yè)績效指標體系業(yè)務績效指標體系部門績效指標體系關鍵崗位績效指標體系評估結果的的使用在很很多企業(yè)都都流于形式式日期(Date):2005.8績效考核根據(jù)調(diào)研訪訪談，目前前銀行的績績效考核存存在以下幾幾個方面的的問題問題一問題聚焦現(xiàn)行考核機制，沒有起到分解戰(zhàn)略目標，傳遞壓力的作用，而只是經(jīng)濟指標的分解

問題表現(xiàn)銀行高層對戰(zhàn)略的表述各不相同，中層處于各自的摸索狀況，基層基本處于觀望狀態(tài)

支行的努力目標基本圍繞總行制定的經(jīng)濟指標在努力（現(xiàn)行考核體系傳達的就是這些壓力），戰(zhàn)略目標的分解，只是年度經(jīng)營計劃的分解總行部門的工作靠大家的主動性和老總的主觀平衡，基層在工作時以個人利益（問卷中，大都選擇收入導向）為驅動，企業(yè)文化無法彰顯問題原因戰(zhàn)略目標和市場定位有了，但沒有清楚的表述和完整的分解實施戰(zhàn)略現(xiàn)行考核機制傳達的壓力與戰(zhàn)略目標沒有明晰的相關性問題二問題聚焦總行部門的考核指標不成體系，對薪酬分配沒有什么影響，也沒有體現(xiàn)部門的價值問題表現(xiàn)總行職能科室的員工幾乎沒有什么考核，基本上是工資固定，獎金科室內(nèi)部平均，工作量靠部門老總依照感覺來平衡，靠大家的主動性總行的職能部門的考核指標與流程割裂總行職能部門的考核沒有和支行的經(jīng)營掛鉤。缺少相關KPI指標的約束，總行始終難于切實為支行提供服務問題原因職能部門的少量考核都是基于部門內(nèi)部事務性的考核流程并沒有成為整合部門的基礎問題三問題聚焦考核指標單一，以經(jīng)濟指標為主，忽視長遠利益問題表現(xiàn)考核以經(jīng)濟指標為主，使得員工關注個人利益，忽視集體利益，產(chǎn)生短期行為，不關心銀行的長遠發(fā)展，從股東層面缺乏資本關懷意識單一的經(jīng)濟指標反應的只是銀行過去的情況，沒有面向發(fā)展的目標，如能力指標，客戶滿意度指標單純的經(jīng)濟指標的考核，也弱化了團隊協(xié)作精神考核結果對薪酬的影響基本不大，這樣的考核不但沒有起到正面的激勵作用，反而產(chǎn)生了負面的激勵導向（逆向選擇），而非績效導向問題原因考核指標設置存在問題，缺乏管理績效指標的設計考核維度沒有按照戰(zhàn)略發(fā)展要求進行全面的分解日期(Date):2005.8績效考核根據(jù)調(diào)研訪訪談，目前前銀行的績績效考核存存在以下幾幾個方面的的問題問題四問題聚焦考核作用有限，沒有反饋和溝通，沒有用于員工績效的持續(xù)提高和能力發(fā)展問題表現(xiàn)績效制定，績效監(jiān)控，績效實施，這些重要環(huán)節(jié)空缺考核結果沒有事后溝通，也沒有用于員工能力的提高，只是為給薪酬提供一個依據(jù)員工關心組織如何看待自己，但是考核結果沒有反饋。沒有績效的輔導與溝通，現(xiàn)在是導向于個人利益，沒有能力的提升和員工的進步月度工資太低；季度預發(fā)績效獎金，導致激勵兌現(xiàn)不及時，對員工的激勵作用被弱化，對員工績效行為改善的導向作用不強問題原因績效制定，績效監(jiān)控，績效實施，這些重要考核環(huán)節(jié)缺失激勵兌現(xiàn)不及時問題五問題聚焦部門內(nèi)部的一些崗位等同對待，導致人員逆向選擇輕松的崗位問題表現(xiàn)營業(yè)部的考核當中，沒有分級，沒有體現(xiàn)崗位的價值，產(chǎn)生負面激勵：清算中心大家都愿意做，綜合柜都不愿意（交接工作較為繁瑣）在支行的各個網(wǎng)點當中，工作量也是不相同的，當時薪酬并沒有體現(xiàn)這種差異，大家趨向于一些工作較輕松的崗位。在各個支行之間也存在這種流動取向這種逆向選擇直接與企業(yè)的發(fā)展要求沖突，強化了不公平感問題原因崗位分析缺失，薪酬沒有體現(xiàn)崗位差異員工無法達成合理的薪酬理念，也不清楚企業(yè)為何付薪問題六問題聚焦經(jīng)濟指標制定以歷史因素和主觀判斷為主，缺少對業(yè)務結構、關鍵能力、效益的導向作用問題表現(xiàn)考核指標以經(jīng)濟指標為主，沒有分解銀行的戰(zhàn)略目標，只從經(jīng)濟目標上簡單從總行分到支行及各個網(wǎng)點經(jīng)濟指標的制定以經(jīng)驗為主，歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)制定的；重視增量，綜合效益，費用比率的考核都較少涉及。更沒有什么非任務型指標的考核中間業(yè)務收益低，但占用柜臺資源，而且經(jīng)營目標里中間業(yè)務是重點業(yè)務，可基層的積極性不高考慮發(fā)卡的數(shù)量，但是沒有考慮不產(chǎn)生效益的“休眠卡”問題原因科學考核的基礎，崗位分析難于落實單純強調(diào)靜態(tài)的經(jīng)濟指標，缺少發(fā)展目標的考核日期(Date):2005.8績效考核根據(jù)調(diào)研訪訪談，目前前銀行的績績效考核存存在以下幾幾個方面的的問題問題七問題聚焦支行制定各自考核體系，考核方法不統(tǒng)一，考核沒有延續(xù)性問題表現(xiàn)年初制定考核方法，年末落實，占據(jù)了支行太多精力，影響支行營銷，考核方案科學性也難于保證按各支行的考核方式，計算方法都很繁瑣考核沒形成體系、考核不透明，影響員工的積極性各支行自行制定自己的考核政策，操作不規(guī)范，需不斷調(diào)整，起不到導向作用支行之間考核標準不統(tǒng)一，對于非市場人員有些支行制定了硬性的考核指標，有些支行制定了獎勵性質的指標問題原因考核體系的各自為政激勵兌現(xiàn)不及時考核體系不科學，導致不斷的調(diào)整變化，計算繁雜問題八問題聚焦地域、機遇對考核結果影響大，不能真實反應能力與努力程度問題表現(xiàn)由于地域因素，各支行的效益差別明顯支行嚴重的不公平感，失去標竿的導向作用，失衡的標準和弱化的榜樣，使某些員工想辦法進入“輕松收入高些的支行或網(wǎng)點”對臨柜人員各個支行之間沒有統(tǒng)一考核，不同支行地域性差異明顯不同的臨柜收入之間差別達到3倍，但是兩者的能力差距，努力程度沒有這么大的差距問題原因支行地域性經(jīng)營，金融條件差異性非常大考核體系設計時，地域差異因素考慮不足問題九問題聚焦考核體系在技術層面存在問題，減低了科學性與可操作性問題表現(xiàn)考核周期都是年度考核。缺乏針對性系統(tǒng)支持跟不上，手工計算，非常麻煩，信貸員也難于查實到自己的業(yè)績水平系數(shù)設置：各個崗位的系數(shù)設置，支行之間各不相同，也沒有崗位價值的科學分析考核指標：費用的考核不到位，效益/費用比例