CEO制勝全局三步曲

CEO制勝全局三步曲治理者必需卓有成效，卓有成效是能夠?qū)W會(huì)的；CEO更要追求卓越，實(shí)現(xiàn)卓越就要對(duì)企業(yè)實(shí)行有效的治理。通常，作為一種實(shí)踐活動(dòng)，治理由三個(gè)維度組成：治理客體一一管什么、治理主體一一誰來管和治理中介一一如何管。本文面對(duì)實(shí)踐，簡要探討卓越CEO的三維藍(lán)圖一一取勢：洞察企業(yè)系統(tǒng)及其成長，明道：明晰CEO的大體職責(zé)，優(yōu)術(shù)：打造戰(zhàn)略與執(zhí)行體系，以幫忙CEO樹立系統(tǒng)思維、明白得特定職責(zé)和構(gòu)建治理體系，從而洞察全局、聯(lián)通全局和治理全局，最終領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)成績卓越績效，在市場競爭的大格局中成為真正的贏家，取勢：企業(yè)系統(tǒng)及其成長不謀全局者，不足謀一域；不謀萬世者，不足謀一時(shí)。CEO要學(xué)會(huì)通觀全局，而又制造以后。關(guān)于治理客體一一企業(yè)，CEO一樣從靜、動(dòng)兩方面進(jìn)行觀看和認(rèn)知：應(yīng)用系統(tǒng)觀透視企業(yè)，企業(yè)是一個(gè)開放式的系統(tǒng)；依照歷史觀追蹤企業(yè)，企業(yè)的成長確實(shí)是“取勢”一一由外而內(nèi)地“借勢”、由內(nèi)而外地“奪勢”。企業(yè)是什么？透過叢林看樹木，企業(yè)是一個(gè)完整的有目的、有邊界的開放而動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。由外而內(nèi)，企業(yè)系統(tǒng)分為以下三個(gè)層次，如圖1右上所示：宏觀層次：PESTEL宏觀層次確實(shí)是宏觀環(huán)境，通常被稱為PESTEL,涵蓋了政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、環(huán)境和法律因素。宏觀環(huán)境因素是對(duì)長期決策有阻礙的一樣力量。中觀層次：“五力模型”界定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中觀層次確實(shí)是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通常常利用邁克爾？波特的“五力模型”理論框架來描述和分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)競爭水平，這5種力量是：買方的議價(jià)能力、供給商的議價(jià)能力、替代品的要挾、新進(jìn)入者的要挾和現(xiàn)存競爭者的競爭強(qiáng)度?！拔辶δＰ汀笔菓?zhàn)略評(píng)估和戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)。微觀層次：基于商業(yè)模式和治理模式的企業(yè)自身微觀層次是指企業(yè)系統(tǒng)主體部份，由投入、產(chǎn)出、處置進(jìn)程和內(nèi)外界之間的操縱和反饋等四大子系統(tǒng)組成。其中，“投入”來自于人、財(cái)、物、技術(shù)、信息等外部資源市場；“產(chǎn)出”包括提供給市場及客戶的產(chǎn)品/效勞,和提供給其他利益相關(guān)者的各類價(jià)值；“處置進(jìn)程”包括基于組織、流程和員工三個(gè)層面的運(yùn)營體系和治理體系，別離是制造價(jià)值和執(zhí)行戰(zhàn)略的進(jìn)程；“反饋”是系統(tǒng)各要素之間的彼此刺激與反映，包括信息、資金、物資等媒介的傳遞，而“操縱”承擔(dān)“治理體系”的功能，包括戰(zhàn)略打算、治理操縱、運(yùn)營執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化等工作。企業(yè)如何成長：取勢？阻礙企業(yè)價(jià)值和成長的因素要緊有兩方面，一是看競爭環(huán)境一一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，它決定行業(yè)的平均獲利水平和獲利潛力，二是看相對(duì)位置一一源于價(jià)值鏈的競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)成長“取勢”之道在于，既要擅長“借勢”一一覺察并利用宏觀、行業(yè)及地域的進(jìn)展大勢，又要勇于“奪勢”一一結(jié)合自身歷史、地位、資源與能力等特色打造競爭優(yōu)勢，做到乘勢而上、順勢而為，最終要在日趨猛烈的產(chǎn)業(yè)競爭中成為贏家。由外而內(nèi)，覺察并利用趨勢塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)要在機(jī)遇上把握產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的大體走勢和時(shí)期性特點(diǎn)，做到高瞻遠(yuǎn)矚、提早布局。成功企業(yè)老是隨著產(chǎn)業(yè)的脈搏而行動(dòng)，走在整個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的前列，從而領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的其他競爭力量。而且，百年企業(yè)一樣要參與假設(shè)干次產(chǎn)業(yè)塑造，成為歷次產(chǎn)業(yè)變革浪潮中的弄潮兒和大贏家。由內(nèi)而外，在不同成長時(shí)期提高競爭優(yōu)勢企業(yè)的生命周期是指企業(yè)誕生、成長壯大、衰退、死亡或再生的進(jìn)程。在不同的進(jìn)展時(shí)期，企業(yè)系統(tǒng)及其各個(gè)要素表現(xiàn)出不同的成長特點(diǎn)，企業(yè)面臨著不同的要緊矛盾和戰(zhàn)略任務(wù)。CEO必需治理好成長的每一步，適時(shí)地從頭設(shè)計(jì)或優(yōu)化戰(zhàn)略、商業(yè)模式、治理體系等企業(yè)系統(tǒng)要素，不斷提高競爭和價(jià)值制造能力。以華為公司為例，說明企業(yè)成長的大致進(jìn)程。伴隨著信息與通信產(chǎn)業(yè)突飛猛進(jìn)，和全世界化和中國崛起的大勢，華為利用國際、國內(nèi)兩個(gè)資源和市場，同時(shí)洞察產(chǎn)業(yè)生命周期，在企業(yè)進(jìn)展的不同時(shí)期著眼于不同的要緊矛盾進(jìn)行變革和創(chuàng)新，最終成為全世界通信業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。第一時(shí)期，自1988年創(chuàng)業(yè)始，華為集中所有資源打造價(jià)值鏈的競爭優(yōu)勢，占據(jù)“微笑曲線”的制高點(diǎn)一一研發(fā)和市場。第二時(shí)期，從1998年始，華為全面建設(shè)適應(yīng)全世界化市場的治理平臺(tái)，與美、歐、日十多家咨詢公司合作，大規(guī)模引進(jìn)西方治理流程，形成了一套相對(duì)完善的治理體系。第三時(shí)期，從2003年始，華為開始大規(guī)模進(jìn)軍國際市場，先是迂回式，從非、亞一些第三世界國家入手；再到正面競爭，進(jìn)入歐、美、日主流市場；再到合作與競爭，與幾大競爭對(duì)手之間大體達(dá)到了動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略平穩(wěn)。明道：CEO的大體職責(zé)自知者明。關(guān)于自身，CEO一樣要認(rèn)真地試探兩個(gè)問題：我是誰？我的工作是什么？CEO“明道”確實(shí)是探討并覺察上述兩個(gè)問題的答案所在。下面，站在企業(yè)之外，簡要說明CEO的角色和職責(zé)。CEO是什么？站在企業(yè)系統(tǒng)之外，咱們會(huì)覺察CEO有一種無可替代的角色：聯(lián)結(jié)者CEO,如圖1左側(cè)所示。一方面，以空間維度論，CEO是企業(yè)內(nèi)部與外部的聯(lián)結(jié)者。彼得？德魯克取割指的是‘組織‘，外部那么包括社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場和客戶。組織內(nèi)部只產(chǎn)生本錢，而結(jié)果那么只產(chǎn)生于組織的外部?！边@意味著整合組織內(nèi)外的信息是CEO以后的要緊工作之一。另一方面，以時(shí)刻維度論，CEO是此刻與以后的聯(lián)結(jié)者。聯(lián)結(jié)此刻與以后確實(shí)是把今天的資源和收益投入到制造以后中去。因此，CEO既是經(jīng)營者，要讓企業(yè)取得短時(shí)刻效益，又是創(chuàng)業(yè)者、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者和創(chuàng)新者，要讓企業(yè)能夠取得長期效益。2、CEO如何明晰大體職責(zé)：明道?只有CEO能總攬全局，哪些是只有CEO才能做的事？CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。因此，界定CEO的任何一項(xiàng)使命和職責(zé)都需要給予兩種視角：它符合外部價(jià)值嗎？它符合久遠(yuǎn)利益嗎？以下說明CEO的六項(xiàng)大體職責(zé)：績效制定長期目標(biāo)和短時(shí)刻目標(biāo)和績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效和增加目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力言傳身教，鼓舞士氣，樹立領(lǐng)導(dǎo)形象，成立一支壯大的治理隊(duì)伍。企業(yè)文化創(chuàng)建公司文化，制造充滿挑戰(zhàn)、令人中意又有趣的工作環(huán)境。戰(zhàn)略制定整體戰(zhàn)略方向，構(gòu)建商業(yè)模式，提供資源和治理程序。人力資源成立適合的組織結(jié)構(gòu)，提供人員，確保人力資源實(shí)務(wù)有效支持戰(zhàn)略。外部關(guān)系代表公司與要緊客戶、股東、合作伙伴、政府機(jī)構(gòu)和媒體溝通，履行社會(huì)責(zé)任。優(yōu)術(shù)：戰(zhàn)略與執(zhí)行體系工欲善其事，必先利其器。CEO要打造出一套嚴(yán)謹(jǐn)、有效的治理體系，以有效地填補(bǔ)決策和功效之間的空白。而戰(zhàn)略與執(zhí)行體系確實(shí)是CEO手中最為有力的武器。CEO“優(yōu)術(shù)”的關(guān)鍵是，CEO兼顧戰(zhàn)略與運(yùn)營，通過戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的設(shè)計(jì)和實(shí)施，化戰(zhàn)略為績效，最終實(shí)現(xiàn)卓越績效和市場上的成功。1、治理體系是什么？治理體系確實(shí)是戰(zhàn)略與執(zhí)行體系?；谄髽I(yè)系統(tǒng)和企業(yè)生命周期理論，戰(zhàn)略與執(zhí)行體系是指專業(yè)化公司用于戰(zhàn)略制定、運(yùn)營實(shí)施并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效的一整套綜合的治理框架，包括戰(zhàn)略（描述戰(zhàn)略）一一進(jìn)程（治理戰(zhàn)略）一一績效（衡量戰(zhàn)略）三個(gè)部份，其中的“進(jìn)程”又分為三個(gè)層面，即理念層面（領(lǐng)導(dǎo)力和企業(yè)文化）、行動(dòng)層面（戰(zhàn)略打算、經(jīng)營打算、財(cái)務(wù)預(yù)算、績效治理和工作日清），和平臺(tái)層面（組織、流程和人力資源），如上圖2所示。2、如何構(gòu)建戰(zhàn)略與執(zhí)行體系：優(yōu)術(shù)？以下結(jié)合華為公司的具體體會(huì)，以戰(zhàn)略為原點(diǎn)，簡述大多數(shù)企業(yè)導(dǎo)入戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的實(shí)施步驟：第一步：企業(yè)戰(zhàn)略的制定戰(zhàn)略是企業(yè)的中心、CEO治理的起點(diǎn)和治理體系的輸入部份。專業(yè)化企業(yè)的戰(zhàn)略制定需要考慮三個(gè)關(guān)鍵議題：其一，何處競爭：要緊概念客戶、渠道、區(qū)域、產(chǎn)品及效勞、行業(yè)價(jià)值鏈延伸等業(yè)務(wù)范圍；其二，如何競爭：四種通用的競爭戰(zhàn)略是整體本錢最正確、產(chǎn)品領(lǐng)先、客戶關(guān)系和系統(tǒng)平臺(tái)；其三，何時(shí)競爭：要緊指戰(zhàn)略行動(dòng)的周期。隨著信息產(chǎn)業(yè)的深刻革命，華為的業(yè)務(wù)范圍從電信運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)向企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者領(lǐng)域延伸，致力于為其提供ICT解決方案、產(chǎn)品和效勞。戰(zhàn)略聚焦和均衡進(jìn)展是華為戰(zhàn)略的優(yōu)勢所在。縱覽華為的26年，一直堅(jiān)持專業(yè)化和資源的集中投入。任正非數(shù)十年心無旁鷲，只做一件事：通信制造；同時(shí)，華為善用“壓強(qiáng)原理”：集中所有資源形成局部沖破，慢慢取得技術(shù)的領(lǐng)先和戰(zhàn)略制高點(diǎn)。第二步：運(yùn)營治理及其流程的優(yōu)化戰(zhàn)略是通過業(yè)務(wù)流程來執(zhí)行的；業(yè)務(wù)流程必需適應(yīng)戰(zhàn)略，要依照戰(zhàn)略進(jìn)行流程優(yōu)化。運(yùn)營流程包括研發(fā)、制造、營銷、銷售和效勞等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，這是商業(yè)模式和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的核心部份。戰(zhàn)略定位決定哪些運(yùn)營流程是戰(zhàn)略性流程，比如，那些注重創(chuàng)新的公司集聚焦于研發(fā)流程，而在銷售流程或制造流程方面尋求“足夠好”為止。目前，華為以市場治理（MM）、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供給鏈（ISO）和客戶關(guān)系治理（CRM）為骨干流程，輔以財(cái)務(wù)、人力資源（HAY）等變革項(xiàng)目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界有效的最正確實(shí)踐，并建設(shè)了支撐這種運(yùn)作的完整IT架構(gòu)。第三步：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與組織協(xié)同戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)跟從戰(zhàn)略。組織協(xié)同確實(shí)是將公司戰(zhàn)略分解并融入到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和職能單元，整合組織內(nèi)外不同部門的行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向協(xié)同和內(nèi)外一致。為執(zhí)行增加戰(zhàn)略，大公司一樣從一維組織慢慢走向多維跨國公司。比如，當(dāng)多元化公司向全世界進(jìn)展的時(shí)候，三維結(jié)構(gòu)就顯現(xiàn)了，即分為：業(yè)務(wù)單元、地理區(qū)劃、職能部門。目前，華為采納的是三維組織結(jié)構(gòu)。全世界業(yè)務(wù)單元?jiǎng)澐譃槿筮\(yùn)營中心（BG）,包括運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)BG、企業(yè)業(yè)務(wù)BG、消費(fèi)者BG,它們是公司的主力作戰(zhàn)軍隊(duì)；地理區(qū)劃為各個(gè)區(qū)域組織一一地域部，它們是前線哨所；職能部門為集團(tuán)職能平臺(tái)，包括人力資源、財(cái)經(jīng)、企業(yè)進(jìn)展、戰(zhàn)略Marketing、片聯(lián)、法務(wù)、內(nèi)部審計(jì)等部門，它們在充分向前方授權(quán)的同時(shí)，增強(qiáng)監(jiān)管。第四步：人力資源治理體系設(shè)計(jì)與人力資本協(xié)同戰(zhàn)略要“落地”到人一一讓戰(zhàn)略塑造員工行為，使戰(zhàn)略成為每一名員工的日常工作。人力資本協(xié)同確實(shí)是通過戰(zhàn)略溝通和將個(gè)人目標(biāo)與鼓舞、培訓(xùn)與進(jìn)展同戰(zhàn)略充分掛鉤，讓所有員工都明白得戰(zhàn)略，并被鼓舞去成功執(zhí)行戰(zhàn)略。華為以為，人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)，因此華為廣攬人材，并制造一種吸引人材、留住人材、用好人材的機(jī)制。華為強(qiáng)力推行員工績效治理和任職資格治理體系，打造了一支不斷超越國內(nèi)外競爭對(duì)手的人材隊(duì)伍。華為堅(jiān)持“利益共享”，與員工分享進(jìn)展功效，在薪資水平上向西方公司看齊，并實(shí)行“工者有其股”的鼓舞制度。第五步：打算治理流程等治理程序的設(shè)計(jì)企業(yè)系統(tǒng)的神經(jīng)中樞、戰(zhàn)略與執(zhí)行體系的核心是打算治理流程，其流程績效的負(fù)責(zé)人是CEO,因此，它又被通俗地稱為“CEO治理流程”。該治理程序別離沿著縱向和橫向兩個(gè)方向?qū)嵤?，縱向是戰(zhàn)略打算、經(jīng)營打算、財(cái)務(wù)預(yù)算、績效治理和工作日清五個(gè)治理要素的逐層分解，橫向包括打算、執(zhí)行和評(píng)估和調(diào)整三個(gè)時(shí)期的周而復(fù)始。華為采納“開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行（DSTE）”的閉環(huán)治理體系，即以戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)打算預(yù)算和績效考核的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，以平穩(wěn)計(jì)分卡為組織績效治理工具，以保證公司及各業(yè)務(wù)單元中長期戰(zhàn)略目標(biāo)在年度打算預(yù)算的落地，保證公司、組織、個(gè)人目標(biāo)的一致性，使全數(shù)員工有效明白得并支撐戰(zhàn)略。第六步：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)戰(zhàn)略與領(lǐng)導(dǎo)力是互為充分必要條件。一方面，戰(zhàn)略概念了領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)和職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)力的目標(biāo)確實(shí)是從客戶端開始，將客戶期望轉(zhuǎn)變成員工行動(dòng)。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)者決定了戰(zhàn)略與執(zhí)行的成效。戰(zhàn)略與執(zhí)行是一種領(lǐng)導(dǎo)行為，只有領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)揮協(xié)同作用。領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)，包括領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)模型設(shè)計(jì)，領(lǐng)導(dǎo)和治理的一體化進(jìn)程，和行動(dòng)學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、測評(píng)中心等領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方式。自2005年始，華為與Hay合作，構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力培育和開發(fā)體系。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，以培育交班人。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)的要求，其一，思維模式上，突出灰度思維一一在黑白之間尋求平穩(wěn)，不是“非白即黑”的兩極思維，也不是“白加黑”的并存思維。其二，知識(shí)結(jié)構(gòu)上，提倡“寬文化背景”，即各門類知識(shí)大雜炫，什么都懂一點(diǎn)。其三，品格上，強(qiáng)調(diào)嚴(yán)以律己、寬以待人，即堅(jiān)持自我批判和寬容相結(jié)合。第七步：企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略與文化良性互動(dòng)。組織文化應(yīng)當(dāng)由外部產(chǎn)生，或說是源于戰(zhàn)略定位，然后滲透進(jìn)來，讓戰(zhàn)略導(dǎo)向的文化塑造員工的思維和行為方式。戰(zhàn)略制定的起點(diǎn)是確信使命、價(jià)值觀、愿景，三者一路組成了企業(yè)文化的核心理念。企業(yè)文化建設(shè)，包括企業(yè)文化的評(píng)估、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和塑造和轉(zhuǎn)型。華為的核心價(jià)值觀之外部為導(dǎo)向，兼顧外部和內(nèi)部的平穩(wěn)?！耙钥蛻魹橹行模詩^斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個(gè)方面，有內(nèi)在聯(lián)系，而且彼此支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅(jiān)持艱苦奮斗）與動(dòng)力（以奮斗者為本）有機(jī)結(jié)合的動(dòng)態(tài)均衡。結(jié)語彼得？德魯克