戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的過程 課件

戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略管理的過程

戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略管理的過程

1上一講的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn)競爭的層次性企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素與運(yùn)營性驅(qū)動因素組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的5P’s的觀點(diǎn)Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀Porter對生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋思考題：建立在運(yùn)營效益基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢是否具有持續(xù)性，相對于誰和為什么？上一講的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn)2本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具二、戰(zhàn)略管理的過程補(bǔ)充材料：平衡記分卡補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具3

世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會都面臨一個(gè)簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個(gè)永無止境的過程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。

——羅文·吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具4重思未來的方法制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想，拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問題時(shí)，多會采取新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。重思未來的方法制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開5隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動模式，也可以說，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達(dá)出來的戰(zhàn)略，但要注意，當(dāng)具體行動與文字表述相偏離時(shí)，行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動模式，也可6成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識富有創(chuàng)新的內(nèi)容往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識7為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性對結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的調(diào)整需要付出代價(jià)，而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素本身具有慣性。許多關(guān)鍵資源的積累是一個(gè)相當(dāng)漫長的過程。戰(zhàn)略目標(biāo)的頻繁變換會使組織成員無所是從，思想混亂。一些戰(zhàn)略舉措要的實(shí)現(xiàn)需要較長時(shí)間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過程。對戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護(hù)穩(wěn)定性。為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性對結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的調(diào)整需要付出代價(jià)8二、戰(zhàn)略管理的過程模型戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的一組活動、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率二、戰(zhàn)略管理的過程模型戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的9戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)生成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制學(xué)院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步驟。戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)生成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)10戰(zhàn)略管理過程-模型之二任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略管理過程-模型之二任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會和威脅內(nèi)部11TheFiveTasksofStrategicManagement

Task1Task2Task3Task4Task5DevelopStrategicVisionandMissionSettingObjectivesCraftingStrategytoachieveObjectivesImplementing&ExecutingStrategyEvaluatingandcorrectingRecycleasneededReviseasneededReviseasneededImprove/ChangeImprove/ChangeTheFiveTasksofStrategicM12FIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT1.DefiningBusiness,statingamission,&formingastrategicvision2.Settingmeasurableobjective3.Craftingastrategytoachieveobjectives4.Implementing&executingstrategy5.Evaluatingperformance,reviewingnewdevelopment,&initiatingcorrectiveadjustmentFIVETASKSOFSTRATEGICMANAGE13戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)部分。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即找出問題。戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和14

環(huán)境分析的關(guān)鍵詞--SWOT優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)境分析還會產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。環(huán)境分析的關(guān)鍵詞--SWOT優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅SWOT與其說15環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外部內(nèi)部過去現(xiàn)在未來組織沿革中蘊(yùn)涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭對手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機(jī)遇與威脅以及成功關(guān)鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動。環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外部過去16戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與17企業(yè)的愿景與使命公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說明公司的“身份”或本征（WHOweare）明確各項(xiàng)活動的意義（WHATwedo）指明公司的長期發(fā)展方向（

WHEREweareheaded）企業(yè)的愿景與使命公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略18制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問題我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動?我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域?我們的顧客將來會有那些需求?利益相關(guān)者對我們有哪些期盼?誰將成為我們未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴?我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域?哪些技術(shù)發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài)?制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問題我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活19對戰(zhàn)略愿景的共識當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時(shí)：企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則；有助于減少日常決策中的沖突；有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。對戰(zhàn)略愿景的共識當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時(shí)：20描述企業(yè)使命的例子OtisElevatorKeyMarket:

ToprovideanycustomerContribution:

ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企業(yè)使命的例子OtisElevator21描述企業(yè)使命的例子McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.描述企業(yè)使命的例子McDonald’s22設(shè)定發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標(biāo)具有可測性，以便對企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。

設(shè)定發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。23BSC的目標(biāo)體系綜合記分卡（BALANCEDSCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個(gè)方面的目標(biāo)：——財(cái)務(wù)方面——顧客方面——內(nèi)部過程方面——學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面BSC的目標(biāo)體系綜合記分卡（BALANCEDSCORECA24在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求如何實(shí)現(xiàn)成長如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何進(jìn)行資源配置以把握機(jī)遇如何設(shè)定公司內(nèi)的活動如何完成財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇！戰(zhàn)略管理步驟之三--戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略管理步驟之三--戰(zhàn)略策劃25顧客產(chǎn)品市場技術(shù)單一事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)同心多樣化無關(guān)多樣化內(nèi)部化成長戰(zhàn)略聯(lián)盟外部化成長企業(yè)集團(tuán)模式類型方向企業(yè)成長的三個(gè)維度顧客產(chǎn)品市場技術(shù)單一事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)同心多樣化無關(guān)多樣化內(nèi)部化成26戰(zhàn)略案例:McDONALD’s戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)持續(xù)的成長對客戶提供特別的關(guān)懷保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)提供高的價(jià)值有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌戰(zhàn)略案例:McDONALD’s戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)27McDonald戰(zhàn)略的要素每年增加700-900個(gè)餐廳用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量精心選擇特許經(jīng)營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點(diǎn)集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量努力提高儲存管理效率廣泛的廣告和使用Mc字樣雇傭禮貌的員工，報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。McDonald戰(zhàn)略的要素每年增加700-900個(gè)餐廳28戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：----要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備----要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準(zhǔn)備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施29組織動員組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個(gè)員工，常用的手段包括：--宣傳口號--象征性行動--典型任務(wù)的示范組織動員組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個(gè)員工，常用30結(jié)構(gòu)調(diào)整在戰(zhàn)略付諸行動以前，應(yīng)該對組織進(jìn)行必要的調(diào)整：確保新的活動、新的職能消除組織慣性的不良影響結(jié)構(gòu)調(diào)整在戰(zhàn)略付諸行動以前，應(yīng)該對組織進(jìn)行必要的調(diào)整：31制定內(nèi)部政策內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針，內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。制定內(nèi)部政策內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針，32管理重心每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。高層管理者的管理內(nèi)容和時(shí)間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。管理重心每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對管33戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標(biāo)，例如BSC方法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制34補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對的一個(gè)困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動。有人稱，失敗企業(yè)中70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認(rèn)識上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動中完成35

許多人認(rèn)為，“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標(biāo)作為支持性工具。美國學(xué)者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是這樣一種工具。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強(qiáng)烈的反響。許多人認(rèn)為，“Ifyoucan’tmeasu36BSC的基本結(jié)構(gòu)BSC從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面來綜合評價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略績效。BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。BSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。

平衡計(jì)分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。

RobertS.KaplanDavidP.NortonBSC的基本結(jié)構(gòu)BSC從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新37平衡計(jì)分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu)財(cái)務(wù)為了財(cái)務(wù)成功我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)?學(xué)習(xí)與成長為了達(dá)到愿景我們維持改變和改進(jìn)能力?顧客為了達(dá)到愿景我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)?內(nèi)部過程為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越?愿景戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu)財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長顧客內(nèi)部過程愿景38澄清與詮釋愿景及戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)定指標(biāo)溝通與銜接戰(zhàn)略回饋與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩共同愿景是策略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)設(shè)定與超前指標(biāo)辨明策略行動方案以策略來決定投資方向年度預(yù)算與長期計(jì)劃連結(jié)上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)策略相關(guān)教育與公開討論是授權(quán)員工的基礎(chǔ)薪資制度與策略聯(lián)結(jié)以回饋系統(tǒng)策測試策略所依據(jù)的假設(shè)以團(tuán)隊(duì)來解決問題策略發(fā)展是延續(xù)不斷的流程戰(zhàn)略實(shí)施管理體系澄清與詮釋規(guī)劃與溝通戰(zhàn)略平衡策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩設(shè)定與超39BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC起初是作為一個(gè)包含一組領(lǐng)先和滯后指標(biāo)的分析系統(tǒng)，用以評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營活動是否朝向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)演進(jìn)。人們發(fā)現(xiàn)，以BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)時(shí)，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計(jì)劃和個(gè)人工作計(jì)劃，強(qiáng)化戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)能力。BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC起初是作為一個(gè)包含一組領(lǐng)先和滯后40

對戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)”需要以一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。對缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進(jìn)程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速擴(kuò)散的原因。對戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)”需要以一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能夠41BSC管理系統(tǒng)的建立1.轉(zhuǎn)化愿景：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營術(shù)語，建立戰(zhàn)略地圖；2.溝通與整合：將整個(gè)組織與戰(zhàn)略相連結(jié)：使戰(zhàn)略與每個(gè)人每天的工作相結(jié)合；3.事業(yè)規(guī)劃：使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過程，規(guī)劃與預(yù)算；4.回饋與學(xué)習(xí)：修訂戰(zhàn)略，改進(jìn)工作。BSC管理系統(tǒng)的建立1.轉(zhuǎn)化愿景：42轉(zhuǎn)化愿景的重點(diǎn)工作組織愿景或使命形成戰(zhàn)略假設(shè)運(yùn)用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)略議題識別價(jià)值與績效驅(qū)動因素形成目標(biāo)與指標(biāo)轉(zhuǎn)化愿景的重點(diǎn)工作組織愿景或使命形成戰(zhàn)略假設(shè)運(yùn)用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)43示例：服務(wù)型組織的計(jì)分卡客戶視角學(xué)習(xí)與成長視角財(cái)務(wù)視角內(nèi)部經(jīng)營視角

響應(yīng)速度服務(wù)準(zhǔn)確率服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度客戶聯(lián)系部門的知識水平與服務(wù)態(tài)度人力利用程度服務(wù)成本員工發(fā)展情況:

參加實(shí)踐/培訓(xùn)的機(jī)會；內(nèi)部知識與技術(shù)積累員工士氣(訪談/流動率/缺席率)工作流程的準(zhǔn)確性與及時(shí)性行政管理人員占到的比率示例：服務(wù)型組織的計(jì)分卡客戶視角學(xué)習(xí)與成長視角財(cái)務(wù)視角內(nèi)部經(jīng)44評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道在組織上下傳達(dá)了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的”映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。這才是我們認(rèn)為重要的東西！評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道這才是我們認(rèn)為重45組織內(nèi)部的相互支持、達(dá)成共時(shí)、積極參與是十分重要的。評價(jià)指標(biāo)必須得到評估對象的廣泛理解與認(rèn)同。這就需要在建立評估體系時(shí)就吸收評估對象來參與。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)組織內(nèi)部的相互支持、達(dá)成共時(shí)、積極參與是十分重要的。評估體系46通過評估體系，可以加強(qiáng)必要的監(jiān)控與約束。管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動都盡收眼底。評估體系的存在使得基于事實(shí)的管理成為可能，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。

評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)通過評估體系，可以加強(qiáng)必要的監(jiān)控與約束。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要47評估體系把目標(biāo)、個(gè)人、活動聯(lián)系起來。員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標(biāo)。如果員工表現(xiàn)達(dá)到了評估標(biāo)準(zhǔn)，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去并做得更好。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)評估體系把目標(biāo)、個(gè)人、活動聯(lián)系起來。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)48從少數(shù)幾個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)開始，逐步發(fā)展完善。并非每一種評估標(biāo)準(zhǔn)的建立與運(yùn)行都是經(jīng)濟(jì)有效的。通過運(yùn)行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評估標(biāo)準(zhǔn)的靈活度和有效性。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)從少數(shù)幾個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)開始，逐步發(fā)展完善。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)49有效的績效評估體系是一種有力的管理工具最初的推動持續(xù)改進(jìn)跟蹤記錄工作表現(xiàn)激勵與回報(bào)糾錯(cuò)與改進(jìn)預(yù)測與防范價(jià)值高低時(shí)間

有效的績效評估體系是一種有力的管理工具最初的推動持續(xù)改進(jìn)跟蹤50需要進(jìn)一步的研究的問題BSC的出現(xiàn)推動了對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進(jìn)一步探索。BSC與信息系統(tǒng)結(jié)合成為引人注目的動向。1998年，ORACLE公司收購了一家專門從事BSC咨詢的公司。BSC與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說的結(jié)合(如動態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強(qiáng)競爭等）也是非常值得探討的問題。BSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績效評估等方面的應(yīng)用也是學(xué)位論文很好的選題。如何把BSC與業(yè)績提升計(jì)劃聯(lián)系起來？需要進(jìn)一步的研究的問題BSC的出現(xiàn)推動了對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進(jìn)一51補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivitiesTimerequiredtodotaskscornsinlumps&spurtsPushingtogetbeststrategy-supportiveperformancefromeachemployee,perfectingcurrentstrategy,&improvingstrategyexecution補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者Needtoperformtask52誰承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)ChiefExecutiveOfficer&OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments&GeographicUnits誰承擔(dān)著戰(zhàn)略管理的任務(wù)ChiefExecutiveOff53戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色COLLECTINFORMATIONneededbystrategymanagersConductBACKGROUNDANALYESasneededEstablish&administeranANNUALSTRATEGYREVIEWCYCLECOORDINATEreview&approvalprocessofstrategicplansASSISTallmanagerstofocusonstrategicissuesWARNINGPlannersshouldNOTmakestrategicdecisionordostrategicthinkingforlinemanagers戰(zhàn)略計(jì)劃編制者的角色COLLECTINFORMATION54為什么計(jì)劃編制不等于戰(zhàn)略決策Plannersknowlessaboutsituation,placingtheminweakerpositionthanlinemanagerstodeviseworkableactionplanSeparatesresponsibility&accountabilityforforstrategy-makingfromimplementingAMAJORFLAW!Allowsmanagerstotossdecisionstoplanners&avoiddoingownstrategicthinkingImplementershaveno“buyin”tostrategy為什么計(jì)劃編制不等于戰(zhàn)略決策Plannersknowle55STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLEStrategy-makingisNOTapropertaskforstrategicplanners!STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE56STRATEGICROLESOFABOARDOFDIRECTORSSeethatfivestrategicmanagementtasksareperformedadequatelyReviewimportantstrategicmove&officiallyapprovestrategicplansEnsurestrategicproposalsareadequatelyanalyzed&superiortoalternativesEvaluatecaliberoftopmanagement’sstrategy-making&implementingskillsSTRATEGICROLESOFABOARDOF57STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLEAboardofdirector’sroleinthestrategicmanagementprocessistocriticallyappraiseandultimatelyapprovestrategicactionplan,butRARELY,ifever,toparticipatedirectlyinthedetailsofstrategymaking!STRATEGICMANAGEMENTPRINCIPLE58戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略管理的過程

戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略管理的過程

59上一講的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn)競爭的層次性企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素與運(yùn)營性驅(qū)動因素組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的5P’s的觀點(diǎn)Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀Porter對生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋思考題：建立在運(yùn)營效益基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢是否具有持續(xù)性，相對于誰和為什么？上一講的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn)60本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具二、戰(zhàn)略管理的過程補(bǔ)充材料：平衡記分卡補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具61

世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會都面臨一個(gè)簡單的抉擇，要么重思未來，要么被迫重思未來。重思未來是個(gè)永無止境的過程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對未來的重思之后，還需要從頭再來。

——羅文·吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具一、戰(zhàn)略作為思考未來的工具62重思未來的方法制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開新的設(shè)想，拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問題時(shí)，多會采取新的行動，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。重思未來的方法制定戰(zhàn)略的過程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開63隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動模式，也可以說，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。隱含的戰(zhàn)略主要是通過企業(yè)的一組行動表現(xiàn)出來，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達(dá)出來的戰(zhàn)略，但要注意，當(dāng)具體行動與文字表述相偏離時(shí)，行動中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。為提高戰(zhàn)略的成功率，越來越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動模式，也可64成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識富有創(chuàng)新的內(nèi)容往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識65為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性對結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的調(diào)整需要付出代價(jià)，而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素本身具有慣性。許多關(guān)鍵資源的積累是一個(gè)相當(dāng)漫長的過程。戰(zhàn)略目標(biāo)的頻繁變換會使組織成員無所是從，思想混亂。一些戰(zhàn)略舉措要的實(shí)現(xiàn)需要較長時(shí)間，這一過程本身又是對既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過程。對戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護(hù)穩(wěn)定性。為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性對結(jié)構(gòu)性驅(qū)動因素的調(diào)整需要付出代價(jià)66二、戰(zhàn)略管理的過程模型戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的一組活動、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率二、戰(zhàn)略管理的過程模型戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開的67戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)生成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制學(xué)院派對戰(zhàn)略管理過程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步驟。戰(zhàn)略管理的過程-模型之一環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)生成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)68戰(zhàn)略管理過程-模型之二任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢和劣勢適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略管理過程-模型之二任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會和威脅內(nèi)部69TheFiveTasksofStrategicManagement

Task1Task2Task3Task4Task5DevelopStrategicVisionandMissionSettingObjectivesCraftingStrategytoachieveObjectivesImplementing&ExecutingStrategyEvaluatingandcorrectingRecycleasneededReviseasneededReviseasneededImprove/ChangeImprove/ChangeTheFiveTasksofStrategicM70FIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT1.DefiningBusiness,statingamission,&formingastrategicvision2.Settingmeasurableobjective3.Craftingastrategytoachieveobjectives4.Implementing&executingstrategy5.Evaluatingperformance,reviewingnewdevelopment,&initiatingcorrectiveadjustmentFIVETASKSOFSTRATEGICMANAGE71戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)部分。環(huán)境分析的主要任務(wù)是認(rèn)清外部環(huán)境的發(fā)展趨勢，并以此為背景來識別企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境不相適應(yīng)的部分，即找出問題。戰(zhàn)略管理步驟之一：環(huán)境分析這里所說的環(huán)境包括企業(yè)的外部環(huán)境和72

環(huán)境分析的關(guān)鍵詞--SWOT優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅SWOT與其說是一種分析工具，還不如說是人們歸納環(huán)境分析結(jié)果的一種格式；注意，環(huán)境分析還會產(chǎn)生其他許多有用的結(jié)果。環(huán)境分析的關(guān)鍵詞--SWOT優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅SWOT與其說73環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外部內(nèi)部過去現(xiàn)在未來組織沿革中蘊(yùn)涵的慣性力量，未解決的重大問題，組織具有的優(yōu)勢和劣勢。環(huán)境變化中隱含的支配性力量，產(chǎn)業(yè)的重大議題，競爭對手的行為特征。環(huán)境變化的趨勢，企業(yè)將面對的機(jī)遇與威脅以及成功關(guān)鍵因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需采取的行動。環(huán)境分析的內(nèi)容及與戰(zhàn)略的關(guān)系外部過去74戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長期發(fā)展目標(biāo)階段性發(fā)展目標(biāo)近期目標(biāo)和部門的工作目標(biāo)戰(zhàn)略管理步驟之二：設(shè)定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系愿景與75企業(yè)的愿景與使命公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略性思考，一般而言，公司應(yīng)該對自己五到十年的發(fā)展愿景給出清楚的描述：說明公司的“身份”或本征（WHOweare）明確各項(xiàng)活動的意義（WHATwedo）指明公司的長期發(fā)展方向（

WHEREweareheaded）企業(yè)的愿景與使命公司的愿景和使命可以說是對公司未來的一種戰(zhàn)略76制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問題我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活動?我們希望進(jìn)入哪些領(lǐng)域?我們的顧客將來會有那些需求?利益相關(guān)者對我們有哪些期盼?誰將成為我們未來的競爭對手、供應(yīng)商或合作伙伴?我們未來的競爭范圍主要集中在哪些領(lǐng)域?哪些技術(shù)發(fā)展會對我們所在的產(chǎn)業(yè)形成沖擊?企業(yè)未來環(huán)境的“情景”大致是什么形態(tài)?制定公司愿景時(shí)需要思考的一些問題我們現(xiàn)在從事哪些領(lǐng)域的經(jīng)營活77對戰(zhàn)略愿景的共識當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時(shí)：企業(yè)容易形成共同的行為準(zhǔn)則；有助于減少日常決策中的沖突；有助于日常工作的持續(xù)改進(jìn)。對戰(zhàn)略愿景的共識當(dāng)企業(yè)內(nèi)大多數(shù)員工能夠?qū)υ妇靶纬晒沧R時(shí)：78描述企業(yè)使命的例子OtisElevatorKeyMarket:

ToprovideanycustomerContribution:

ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企業(yè)使命的例子OtisElevator79描述企業(yè)使命的例子McDonald’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.描述企業(yè)使命的例子McDonald’s80設(shè)定發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。目標(biāo)應(yīng)該反映出企業(yè)的愿景和使命；目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，制造出戰(zhàn)略張力或資源差距；目標(biāo)具有可測性，以便對企業(yè)的實(shí)際情況與目標(biāo)的差距進(jìn)行檢核；目標(biāo)應(yīng)可行，但是在積極意義下的可行。

設(shè)定發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是設(shè)定的，而不是計(jì)算出來的。81BSC的目標(biāo)體系綜合記分卡（BALANCEDSCORECARD）方法最近十分流行：這種方法建議設(shè)定四個(gè)方面的目標(biāo)：——財(cái)務(wù)方面——顧客方面——內(nèi)部過程方面——學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面BSC的目標(biāo)體系綜合記分卡（BALANCEDSCORECA82在戰(zhàn)略策劃中，要回答的問題包括：如何滿足顧客的需求如何實(shí)現(xiàn)成長如何回應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn)如何進(jìn)行資源配置以把握機(jī)遇如何設(shè)定公司內(nèi)的活動如何完成財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略決策就是對一組決策變量（結(jié)構(gòu)性因素）作出選擇！戰(zhàn)略管理步驟之三--戰(zhàn)略策劃戰(zhàn)略管理步驟之三--戰(zhàn)略策劃83顧客產(chǎn)品市場技術(shù)單一事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)同心多樣化無關(guān)多樣化內(nèi)部化成長戰(zhàn)略聯(lián)盟外部化成長企業(yè)集團(tuán)模式類型方向企業(yè)成長的三個(gè)維度顧客產(chǎn)品市場技術(shù)單一事業(yè)重點(diǎn)事業(yè)同心多樣化無關(guān)多樣化內(nèi)部化成84戰(zhàn)略案例:McDONALD’s戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)持續(xù)的成長對客戶提供特別的關(guān)懷保持有效率和高質(zhì)量的生產(chǎn)提供高的價(jià)值有效的市場營銷，在全球范圍創(chuàng)辦McDonald品牌戰(zhàn)略案例:McDONALD’s戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)85McDonald戰(zhàn)略的要素每年增加700-900個(gè)餐廳用新的菜品、低價(jià)格、超值套餐提高顧客的來訪數(shù)量精心選擇特許經(jīng)營的合作方從方便顧客的角度來選擇餐廳地點(diǎn)集中在有限的生產(chǎn)線，保持一貫的質(zhì)量努力提高儲存管理效率廣泛的廣告和使用Mc字樣雇傭禮貌的員工，報(bào)酬公平，提供好的培訓(xùn)。McDonald戰(zhàn)略的要素每年增加700-900個(gè)餐廳86戰(zhàn)略實(shí)施不是按圖施工的過程，它對管理者有著特定的要求，主要有：----要進(jìn)行充分的準(zhǔn)備----要具有實(shí)施戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略管理理論中講的戰(zhàn)略實(shí)施，主要是指戰(zhàn)略付諸行動以前的各種準(zhǔn)備戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理步驟之四：戰(zhàn)略實(shí)施87組織動員組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個(gè)員工，常用的手段包括：--宣傳口號--象征性行動--典型任務(wù)的示范組織動員組織動員的目的是把公司的戰(zhàn)略意圖滲透給每個(gè)員工，常用88結(jié)構(gòu)調(diào)整在戰(zhàn)略付諸行動以前，應(yīng)該對組織進(jìn)行必要的調(diào)整：確保新的活動、新的職能消除組織慣性的不良影響結(jié)構(gòu)調(diào)整在戰(zhàn)略付諸行動以前，應(yīng)該對組織進(jìn)行必要的調(diào)整：89制定內(nèi)部政策內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針，內(nèi)部政策是戰(zhàn)略方案的展開，也可以說是戰(zhàn)略方案的制度化表現(xiàn)。制定內(nèi)部政策內(nèi)部政策主要表現(xiàn)為公司內(nèi)部的管理制度和工作方針，90管理重心每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對管理重心進(jìn)行不斷的調(diào)整。高層管理者的管理內(nèi)容和時(shí)間分配是管理重心的具體體現(xiàn)。管理重心每個(gè)組織在一定時(shí)期內(nèi)都有自己的管理重心，企業(yè)應(yīng)該對管91戰(zhàn)略控制包括對內(nèi)外環(huán)境的監(jiān)測和對組織姿態(tài)的調(diào)整兩項(xiàng)內(nèi)容。對外部環(huán)境的監(jiān)測，如果發(fā)現(xiàn)未曾預(yù)料的變化，而這種變化又會對企業(yè)產(chǎn)生重大影響，企業(yè)有可能要重新審定自己的戰(zhàn)略。對內(nèi)部環(huán)境的監(jiān)測需要一組指標(biāo)，例如BSC方法。戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略管理步驟之五：戰(zhàn)略控制92補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動中完成的，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)面對的一個(gè)困難，恰恰是不能準(zhǔn)確地把戰(zhàn)略抉擇轉(zhuǎn)化為具體的行動。有人稱，失敗企業(yè)中70%的企業(yè)不是由于沒有能力制定戰(zhàn)略，而是由于不能有效地實(shí)施戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維與行動之間的斷層往往是一種認(rèn)識上的斷層，高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為他已經(jīng)選定了明確的目標(biāo)，而下屬卻不知所措。補(bǔ)充材料：綜合計(jì)分卡出色的戰(zhàn)略實(shí)在一組和諧、連貫的行動中完成93

許多人認(rèn)為，“Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.”也就是說，戰(zhàn)略管理系統(tǒng)需要一組可測度的指標(biāo)作為支持性工具。美國學(xué)者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出BalancedScorecard方法，就是這樣一種工具。這種方法一經(jīng)問世，就引起了強(qiáng)烈的反響。許多人認(rèn)為，“Ifyoucan’tmeasu94BSC的基本結(jié)構(gòu)BSC從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個(gè)方面來綜合評價(jià)企業(yè)的戰(zhàn)略績效。BSC是一種成功的格式，但不是一種定式。BSC是探索事物內(nèi)部聯(lián)系的一組視角，而不是單純反映事物外形的一組鏡面。

平衡計(jì)分卡把組織的使命和戰(zhàn)略化為一套全方位的績效量度，作為戰(zhàn)略衡量與管理體系的架構(gòu)。

RobertS.KaplanDavidP.NortonBSC的基本結(jié)構(gòu)BSC從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部活動和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新95平衡計(jì)分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu)財(cái)務(wù)為了財(cái)務(wù)成功我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)?學(xué)習(xí)與成長為了達(dá)到愿景我們維持改變和改進(jìn)能力?顧客為了達(dá)到愿景我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)?內(nèi)部過程為了滿足顧客和股東那些流程必須表現(xiàn)卓越?愿景戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡提供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略的架構(gòu)財(cái)務(wù)學(xué)習(xí)與成長顧客內(nèi)部過程愿景96澄清與詮釋愿景及戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)定指標(biāo)溝通與銜接戰(zhàn)略回饋與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩共同愿景是策略學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)設(shè)定與超前指標(biāo)辨明策略行動方案以策略來決定投資方向年度預(yù)算與長期計(jì)劃連結(jié)上下一致校準(zhǔn)目標(biāo)策略相關(guān)教育與公開討論是授權(quán)員工的基礎(chǔ)薪資制度與策略聯(lián)結(jié)以回饋系統(tǒng)策測試策略所依據(jù)的假設(shè)以團(tuán)隊(duì)來解決問題策略發(fā)展是延續(xù)不斷的流程戰(zhàn)略實(shí)施管理體系澄清與詮釋規(guī)劃與溝通戰(zhàn)略平衡策略是所有管理流程的準(zhǔn)繩設(shè)定與超97BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC起初是作為一個(gè)包含一組領(lǐng)先和滯后指標(biāo)的分析系統(tǒng)，用以評價(jià)企業(yè)的經(jīng)營活動是否朝向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)演進(jìn)。人們發(fā)現(xiàn)，以BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)時(shí)，可以幫助決策者更好地形成戰(zhàn)略共識，把戰(zhàn)略展開為經(jīng)營計(jì)劃和個(gè)人工作計(jì)劃，強(qiáng)化戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)能力。BSC作為戰(zhàn)略管理系統(tǒng)BSC起初是作為一個(gè)包含一組領(lǐng)先和滯后98

對戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)”需要以一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能夠在一定程度上防止高層領(lǐng)導(dǎo)隨意改變決策，也能幫助他們更好地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。對缺乏戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)的企業(yè)來說，從簡單的系統(tǒng)開始戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的進(jìn)程，不失為一種合理的選擇，或許這也正是BSC方法迅速擴(kuò)散的原因。對戰(zhàn)略的“學(xué)習(xí)”需要以一個(gè)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能夠99BSC管理系統(tǒng)的建立1.轉(zhuǎn)化愿景：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營術(shù)語，建立戰(zhàn)略地圖；2.溝通與整合：將整個(gè)組織與戰(zhàn)略相連結(jié)：使戰(zhàn)略與每個(gè)人每天的工作相結(jié)合；3.事業(yè)規(guī)劃：使戰(zhàn)略成為持續(xù)性過程，規(guī)劃與預(yù)算；4.回饋與學(xué)習(xí)：修訂戰(zhàn)略，改進(jìn)工作。BSC管理系統(tǒng)的建立1.轉(zhuǎn)化愿景：100轉(zhuǎn)化愿景的重點(diǎn)工作組織愿景或使命形成戰(zhàn)略假設(shè)運(yùn)用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)略議題識別價(jià)值與績效驅(qū)動因素形成目標(biāo)與指標(biāo)轉(zhuǎn)化愿景的重點(diǎn)工作組織愿景或使命形成戰(zhàn)略假設(shè)運(yùn)用戰(zhàn)略圖形成戰(zhàn)101示例：服務(wù)型組織的計(jì)分卡客戶視角學(xué)習(xí)與成長視角財(cái)務(wù)視角內(nèi)部經(jīng)營視角

響應(yīng)速度服務(wù)準(zhǔn)確率服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)程度客戶聯(lián)系部門的知識水平與服務(wù)態(tài)度人力利用程度服務(wù)成本員工發(fā)展情況:

參加實(shí)踐/培訓(xùn)的機(jī)會；內(nèi)部知識與技術(shù)積累員工士氣(訪談/流動率/缺席率)工作流程的準(zhǔn)確性與及時(shí)性行政管理人員占到的比率示例：服務(wù)型組織的計(jì)分卡客戶視角學(xué)習(xí)與成長視角財(cái)務(wù)視角內(nèi)部經(jīng)102評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道在組織上下傳達(dá)了這樣的信息：“什么對于我們才是真正重要的”映射出公司的戰(zhàn)略使命、定位、目標(biāo)等等。這才是我們認(rèn)為重要的東西！評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)是一種戰(zhàn)略性的溝通渠道這才是我們認(rèn)為重103組織內(nèi)部的相互支持、達(dá)成共時(shí)、積極參與是十分重要的。評價(jià)指標(biāo)必須得到評估對象的廣泛理解與認(rèn)同。這就需要在建立評估體系時(shí)就吸收評估對象來參與。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)組織內(nèi)部的相互支持、達(dá)成共時(shí)、積極參與是十分重要的。評估體系104通過評估體系，可以加強(qiáng)必要的監(jiān)控與約束。管理者不可能把監(jiān)控范圍內(nèi)的一舉一動都盡收眼底。評估體系的存在使得基于事實(shí)的管理成為可能，而不是依賴主觀臆斷或道聽途說來管理。

評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)通過評估體系，可以加強(qiáng)必要的監(jiān)控與約束。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要105評估體系把目標(biāo)、個(gè)人、活動聯(lián)系起來。員工得以理解他們的活動如何影響到組織目標(biāo)。如果員工表現(xiàn)達(dá)到了評估標(biāo)準(zhǔn)，他會得到肯定或獎勵，激勵他保持下去并做得更好。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)評估體系把目標(biāo)、個(gè)人、活動聯(lián)系起來。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)106從少數(shù)幾個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)開始，逐步發(fā)展完善。并非每一種評估標(biāo)準(zhǔn)的建立與運(yùn)行都是經(jīng)濟(jì)有效的。通過運(yùn)行后數(shù)據(jù)采集，可以了解到評估標(biāo)準(zhǔn)的靈活度和有效性。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)從少數(shù)幾個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)開始，逐步發(fā)展完善。評估體系的五個(gè)認(rèn)識要點(diǎn)107有效的績效評估體系是一種有力的管理工具最初的推動持續(xù)改進(jìn)跟蹤記錄工作表現(xiàn)激勵與回報(bào)糾錯(cuò)與改進(jìn)預(yù)測與防范價(jià)值高低時(shí)間

有效的績效評估體系是一種有力的管理工具最初的推動持續(xù)改進(jìn)跟蹤108需要進(jìn)一步的研究的問題BSC的出現(xiàn)推動了對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進(jìn)一步探索。BSC與信息系統(tǒng)結(jié)合成為引人注目的動向。1998年，ORACLE公司收購了一家專門從事BSC咨詢的公司。BSC與戰(zhàn)略管理其他學(xué)說的結(jié)合(如動態(tài)能力、戰(zhàn)略柔性、超強(qiáng)競爭等）也是非常值得探討的問題。BSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、人員績效評估等方面的應(yīng)用也是學(xué)位論文很好的選題。如何把BSC與業(yè)績提升計(jì)劃聯(lián)系起來？需要進(jìn)一步的研究的問題BSC的出現(xiàn)推動了對戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的進(jìn)一109補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolat