某公司組織結(jié)構(gòu)及流程設(shè)計報告課件

天津泰豐工業(yè)園投資（集團）有限公司

組織結(jié)構(gòu)及流程設(shè)計報告北大縱橫管理咨詢公司2004年9月★機密1天津泰豐工業(yè)園投資（集團）有限公司

組織結(jié)構(gòu)及流程設(shè)計報告北導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計綜述模式借鑒公司治理結(jié)構(gòu)組織構(gòu)架設(shè)計部門及崗位設(shè)計流程設(shè)計2導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計2項目組按天津泰豐的具體情況設(shè)計了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效組織結(jié)構(gòu)方案績效考核和激勵機制的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述組織設(shè)計的基本目標(biāo)組織設(shè)計的基本原理新組織需解決的主要問題愿景和戰(zhàn)略對組織體系的要求天津泰豐的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略天津泰豐組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計要求考核和激勵支持部門職能的履行流程設(shè)計決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行3項目組按天津泰豐的具體情況設(shè)計了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計綜述模式借鑒公司治理結(jié)構(gòu)組織構(gòu)架設(shè)計部門及崗位設(shè)計流程設(shè)計4導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計4內(nèi)外部環(huán)境和自身成長的變化，引發(fā)了天津泰豐組織變革的要求組織變革勢在必行組織問題母子公司管理失調(diào)部門和崗位之間權(quán)責(zé)不明晰組織中的溝通障礙流程不暢，沒有固化，執(zhí)行不力戰(zhàn)略導(dǎo)向從單項目開發(fā)型公司到多項目運作型公司轉(zhuǎn)變?nèi)嫣嵘龑I(yè)化經(jīng)營水平實現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展市場環(huán)境新的土地供給政策縮小了利潤空間新的金融政策提高了行業(yè)門檻行業(yè)集中度增加，競爭日益激烈5內(nèi)外部環(huán)境和自身成長的變化，引發(fā)了天津泰豐組織變革的要求組織天津泰豐的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)不斷適應(yīng)市場環(huán)境，在行業(yè)價值鏈上培育和積累新的資源和能力項目決策規(guī)劃設(shè)計建筑施工市場銷售物業(yè)管理招標(biāo)管理采購管理工程管理供應(yīng)商管理營銷策劃銷售管理客戶管理售后服務(wù)市場調(diào)研投資分析資金融通土地獲取項目規(guī)劃技術(shù)創(chuàng)新公共關(guān)系成本控制物業(yè)服務(wù)物業(yè)經(jīng)營招商策劃行業(yè)價值鏈關(guān)鍵能力泰豐需培養(yǎng)的資源與能力前期及營銷策劃能力資金融通能力土地獲取能力項目前期規(guī)劃和市場預(yù)測能力品牌與營銷策劃能力項目設(shè)計規(guī)劃能力對策劃、營銷、設(shè)計、監(jiān)理、施工和政府資源的整合能力成本控制與質(zhì)量控制能力自有資本資金運作與融資能力政府資源土地信息處理、政府資源的運用能力供應(yīng)鏈整合能力內(nèi)外部服務(wù)能力信息及業(yè)務(wù)的支持能力6天津泰豐的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)不斷適應(yīng)市場環(huán)境，在行業(yè)價值鏈上培育和積施工總承包商專業(yè)施工商材料供應(yīng)商設(shè)備供應(yīng)商監(jiān)理公司泰豐公司招標(biāo)選擇、資金結(jié)算過程管理A項目管理匯報B項目……新的組織結(jié)構(gòu)還必須滿足公司從單項目開發(fā)向多項目運作轉(zhuǎn)型的要求要建立一種組織架構(gòu)，它能自動適應(yīng)多項

目發(fā)展的需求不管是工程管理還是銷售、財務(wù)等環(huán)節(jié)，

都能自動適應(yīng)多項目發(fā)展的要求…………7施工總承包商專業(yè)施工商材料供應(yīng)商設(shè)備供應(yīng)商監(jiān)理公司泰豐公司招同時，組織體系的改進(jìn)還要解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運行效率缺少以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的薪酬制度歷史慣性戰(zhàn)略不清晰，缺少具體規(guī)劃流程不清晰、不規(guī)范、缺少執(zhí)行文化考核無法有效引導(dǎo)員工執(zhí)行方法不適執(zhí)行力度不夠執(zhí)行方向不定缺少積極的企業(yè)文化部分職責(zé)缺失、母子公司監(jiān)控不力體制問題非企業(yè)化運作執(zhí)行力不足根源現(xiàn)象結(jié)果問題崗位與人員素質(zhì)不匹配執(zhí)行環(huán)境不良競爭力不足官本位意識執(zhí)行目標(biāo)不明執(zhí)行基礎(chǔ)不牢執(zhí)行保障不力法人治理結(jié)構(gòu)弱化執(zhí)行尺度不一財務(wù)信息不對稱8同時，組織體系的改進(jìn)還要解決目前組織管理存在的主要問題，以提天津泰豐組織體系設(shè)計的目標(biāo)：基于泰豐公司的戰(zhàn)略定位，以培養(yǎng)核心能力為導(dǎo)向，建立具有高效運作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系與戰(zhàn)略相匹配培育內(nèi)部能力要能培育公司發(fā)展所需關(guān)鍵能力，完成跨區(qū)域發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變要能迅速、有效培養(yǎng)公司發(fā)展所需要綜合性人才組織管理：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程合理授權(quán)，縮短匯報路徑，減少決策環(huán)節(jié)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行規(guī)范和優(yōu)化部門間的信息傳遞應(yīng)是通暢、迅速和真實的，逐步樹立按流程執(zhí)行的文化打破條線管理的習(xí)慣性思維，不過份強調(diào)層級，更關(guān)注部門在整個運行體系中的責(zé)任和權(quán)限建立高效運行的組織體系樹立市場觀念強化服務(wù)意識聚焦于客戶滿意的真正驅(qū)動因素，將市場壓力傳遞到每個崗位建立快速反應(yīng)機制，高效運作，滿足內(nèi)外部客戶的需求保持正常運營實現(xiàn)平穩(wěn)過渡組織設(shè)計應(yīng)該盡量避免調(diào)整對公司正常運營的負(fù)面影響9天津泰豐組織體系設(shè)計的目標(biāo)：基于泰豐公司的戰(zhàn)略定位，以培養(yǎng)核同時，組織設(shè)計必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破管理文化傳統(tǒng)的突破要實現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破天津泰豐目前過分強調(diào)條塊管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團隊工作精神人員意識的突破必須突破天津泰豐目前許多員工的本位主義思想，突破部門、業(yè)務(wù)領(lǐng)域等思想束縛，樹立戰(zhàn)略意識、市場意識和整體意識管理能力的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高10同時，組織設(shè)計必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計綜述模式借鑒公司治理結(jié)構(gòu)組織構(gòu)架設(shè)計部門及崗位設(shè)計流程設(shè)計11導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計11華潤置地（北京）股份有限公司致力于建立一個北京地域內(nèi)的房地產(chǎn)住宅業(yè)務(wù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位華潤置地前身為北京市華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司。2001年9月，中國華潤總公司與北京市華遠(yuǎn)集團公司及其下屬公司和其他法人股東簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后華潤集團及其關(guān)聯(lián)公司實際上持有原華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司91%股份，并更名為“華潤置地（北京）股份有限公司”。共開發(fā)建設(shè)完成近50個各種房地產(chǎn)項目，如西單商業(yè)區(qū)開發(fā)、西單文化廣場工程、東冠英小區(qū)、建功南里小區(qū)、京通新城、華清嘉園、鳳凰城、華亭嘉園、京通陽光華苑等住宅項目。經(jīng)過多年的開拓進(jìn)取，華潤置地（北京）股份有限公司已發(fā)展成為總資產(chǎn)近80億元、凈資產(chǎn)近40億元、累計開發(fā)面積達(dá)200萬平方米、年開復(fù)工量超過100萬平方米的大型房地產(chǎn)公司。企業(yè)綜述開發(fā)項目經(jīng)營狀況以業(yè)務(wù)專業(yè)化、經(jīng)營市場化和管理現(xiàn)代化三方面要素作為保障手段，致力于建立一個北京地域內(nèi)的房地產(chǎn)住宅業(yè)務(wù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，通過創(chuàng)造性地滿足社會需求，從而實現(xiàn)未來幾年持續(xù)保持北京市場份額10%的經(jīng)營指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)12華潤置地（北京）股份有限公司致力于建立一個北京地域內(nèi)的房地產(chǎn)其組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要的項目管理型13其組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要的項目管理型13上海實業(yè)發(fā)展有限公司是一家跨地區(qū)發(fā)展的大型房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營企業(yè)上海實業(yè)發(fā)展股份有限公司（上海證券交易所股票代碼為600748，股票簡稱“上實發(fā)展”），經(jīng)重大資產(chǎn)重組后成立，業(yè)務(wù)涉及房地產(chǎn)開發(fā)和經(jīng)營、實業(yè)投資與資產(chǎn)經(jīng)營等。公司以地產(chǎn)經(jīng)營、房產(chǎn)經(jīng)營、資本經(jīng)營和文化經(jīng)營“四輪驅(qū)動”為經(jīng)營理念，通過項目開發(fā)、并購及合作等方式，以上海為基地，以長三角為重點，沿海沿江出國門發(fā)展。目前，公司在建或擬建的十余個項目分布在全國四大城市：上海的“海上?！?楊浦區(qū))、“海源”(青浦區(qū))，鄭州的“家和萬世”，成都的“錦繡花園”，重慶的“錦繡山莊”、“都市花園”、“水天花園”等。公司正積極創(chuàng)新管理機制，創(chuàng)新住宅產(chǎn)品，創(chuàng)新企業(yè)品牌，并以“海上?！表椖康拈_發(fā)建設(shè)為契機，精益求精地打造“新文化地產(chǎn)”品牌，努力成為一流的房地產(chǎn)資源運營商。公司主要業(yè)務(wù)：房產(chǎn)開發(fā)——不斷開發(fā)新的以住宅為主的房產(chǎn)項目，是公司長期的主要業(yè)務(wù)，也是公司創(chuàng)立品牌和持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)地產(chǎn)經(jīng)營——利用主要股東在地產(chǎn)資源方面的優(yōu)勢，通過土地整理、商業(yè)房產(chǎn)經(jīng)營等方法不斷提升地產(chǎn)價值企業(yè)并購和資產(chǎn)經(jīng)營——形成并購成長的良好實力和感召力，通過并購資產(chǎn)或股權(quán)，擴大團隊、擴大地域、擴大發(fā)展?jié)摿ΑＭ瑫r，積極探究資本運營形式并擇機參與14上海實業(yè)發(fā)展有限公司是一家跨地區(qū)發(fā)展的大型房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營企建立了適應(yīng)跨區(qū)域發(fā)展的三級管理組織架構(gòu)公關(guān)資訊部行政管理部資金財務(wù)部人力資源部資產(chǎn)經(jīng)營部投資發(fā)展部企業(yè)管理部總監(jiān)室總裁副總裁副總裁董事會董事會辦公室市場營銷部總經(jīng)理辦公室人事部財務(wù)管理部合同預(yù)算部工程技術(shù)部行政部董事會總經(jīng)理銷售部工程部人事部財務(wù)部項目公司區(qū)域管理機構(gòu)上市公司股東大會董事會監(jiān)事會審計室戰(zhàn)略與投資委員會考核與薪酬委員會審計委員會提名委員會上市公司是總公司總體戰(zhàn)略的決策層和執(zhí)行層，是總公司的投資決策中心和業(yè)務(wù)監(jiān)控中心區(qū)域管理機構(gòu)是區(qū)域各項目的運作指導(dǎo)中心和監(jiān)控中心，在必要時設(shè)立項目公司是總公司的成本中心和利潤中心15建立了適應(yīng)跨區(qū)域發(fā)展的三級管理組織架構(gòu)公關(guān)行政資金人力資產(chǎn)投并且各級組織機構(gòu)職能分工明確總公司公司總體戰(zhàn)略的決策層和執(zhí)行層，是總公司的投資決策中心和業(yè)務(wù)監(jiān)控中心負(fù)責(zé)研究公司未來投資發(fā)展規(guī)劃，組織對外投資的可行性分析，負(fù)責(zé)總公司業(yè)務(wù)計劃的制定與監(jiān)督執(zhí)行，激勵與約束機制的建立，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，企業(yè)運作機制和制度的完善，企業(yè)的資產(chǎn)管理等，籌集與調(diào)配資金，對各公司財務(wù)監(jiān)控等負(fù)責(zé)公司人力資源的勞資、考核等方面的管理區(qū)域管理機構(gòu)區(qū)域管理機構(gòu)是區(qū)域各項目的運作指導(dǎo)中心和監(jiān)控中心，在必要時設(shè)立，存在形式可能是區(qū)域總部、區(qū)域公司、專項公司、特殊公司

負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各項目公司人力資源的管理；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各項目的成本預(yù)算與決算，進(jìn)行開發(fā)成本控制和管理；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各房產(chǎn)項目的產(chǎn)品設(shè)計、“四新”研究與應(yīng)用、公司采購、施工運作等工作；負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)各項目的銷售推廣工作和產(chǎn)品品牌建設(shè)工作；負(fù)責(zé)建立本區(qū)域房產(chǎn)市場信息管理系統(tǒng)，開展區(qū)域內(nèi)房產(chǎn)項目的投資論證和前期策劃項目公司項目公司是總公司的成本中心和利潤中心負(fù)責(zé)具體項目的施工運作和具體項目的銷售推廣工作16并且各級組織機構(gòu)職能分工明確總公司公司總體戰(zhàn)略的決策層和執(zhí)北京天鴻集團已經(jīng)發(fā)展成為國際化的房地產(chǎn)商北京天鴻集團公司，原北京市房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營總公司，隸屬于北京市城鄉(xiāng)建設(shè)委員會，是一家國有大型房地產(chǎn)開發(fā)骨干企業(yè)。集團公司在海內(nèi)外共擁有各類全資、控股子公司及參股企業(yè)80多家，總資產(chǎn)規(guī)模超百億元。房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)年開復(fù)工能力超過300萬平方米。在全國首屆房地產(chǎn)開發(fā)綜合效益百強企業(yè)評比中位居第三名，在北京市經(jīng)濟百強評比中，名列開發(fā)企業(yè)第一名。房地產(chǎn)開發(fā)多年來一直保持著城市綜合開發(fā)資質(zhì)一級和城建開發(fā)資信一等?？毓傻氖嗉曳康禺a(chǎn)開發(fā)子公司均屬綜合性開發(fā)公司物業(yè)管理控股4家大型專業(yè)物業(yè)管理公司：房產(chǎn)管理經(jīng)營公司、燕僑物業(yè)管理公司、萬佳物業(yè)管理公司和寶景物業(yè)管理公司，總計管房面積400多萬平方米。已有3家物業(yè)管理公司通過了ISO9000認(rèn)證飯店旅游在北京、杭州、?？凇⑻K州、泰安、澳大利亞悉尼等地投資建設(shè)并管理了多家三星級、四星級中高檔飯店、酒樓和餐廳。目前，集團公司所屬的飯店總建筑面積近10萬平方米海外經(jīng)營積極拓展國際市場，與幾十個國家、地區(qū)建立了業(yè)務(wù)往來關(guān)系，并在澳大利亞、美國、荷蘭、香港、澳門等國家和地區(qū)設(shè)立了子公司。同時，集團公司先后成立了15家中外合資、合作企業(yè)，吸引、利用外資近4億美元資本經(jīng)營在利用資本市場、擴大投融資方面，1999年3月集團公司發(fā)行總額1億元人民幣的蓮花小區(qū)建設(shè)債券；1999年4月8日集團公司控股的海南寶華實業(yè)股份有限公司A股---“寶華實業(yè)”在滬市正式掛牌交易17北京天鴻集團已經(jīng)發(fā)展成為國際化的房地產(chǎn)商北京天鴻集團公司，原天鴻集團的組織設(shè)計采用混合控股結(jié)構(gòu)總工程師總經(jīng)濟師總建筑師總會計師總經(jīng)理助理董事會總規(guī)劃師后勤管理部對外經(jīng)濟部安全生產(chǎn)部信息檔案部工程技術(shù)部資產(chǎn)監(jiān)察部企業(yè)策劃部綜合計劃部資產(chǎn)財務(wù)部勞動人事部副總經(jīng)理經(jīng)理辦公室前期公司測量公司營銷公司租賃公司集團所屬公司國內(nèi)公司海外公司（房地產(chǎn)、物業(yè)、飯店）（綜合經(jīng)營）總經(jīng)理18天鴻集團的組織設(shè)計采用混合控股結(jié)構(gòu)總工程師總經(jīng)濟師總建筑師總模式借鑒給我們的啟示：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的不同階段和戰(zhàn)略需要采用不同的組織管理模式組織創(chuàng)始期組織發(fā)展期組織成熟期職能型設(shè)立職能部門管理業(yè)務(wù)母子公司型戰(zhàn)略規(guī)劃資本運作產(chǎn)權(quán)管理控股型投資管理產(chǎn)權(quán)管理資本運作控制程度嚴(yán)格松散參謀咨詢職能管理組織的變動應(yīng)該是積極主動應(yīng)對市場的變化，針對戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整華潤置地上海實業(yè)北京天鴻事業(yè)部型財務(wù)管理成本控制業(yè)務(wù)指導(dǎo)19模式借鑒給我們的啟示：企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的不同階段和戰(zhàn)略需導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計綜述模式借鑒公司治理結(jié)構(gòu)組織構(gòu)架設(shè)計部門及崗位設(shè)計流程設(shè)計20導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計20為解決泰豐公司非企業(yè)化運作的問題，必須建立健全的法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)由股東大會、董事會、監(jiān)事會和由高層經(jīng)理人員組成的執(zhí)行機構(gòu)三部分組成股東大會選舉董事組成董事會，并將自己的資產(chǎn)交給董事會托管董事會是公司的最高決策機構(gòu)，擁有對高層經(jīng)理的聘用、獎懲及解雇權(quán)股東大會同時選舉監(jiān)事組成監(jiān)事會，負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查股市的財務(wù)狀況和業(yè)務(wù)執(zhí)行情況高層經(jīng)理人員組成的執(zhí)行機構(gòu)在董事會的授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營。總經(jīng)理董事會股東會監(jiān)事會現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)21為解決泰豐公司非企業(yè)化運作的問題，必須建立健全的法人治理結(jié)構(gòu)董事會的職責(zé)與權(quán)利董事會權(quán)利/義務(wù)董事會功能董事會董事會職責(zé)董事會管理結(jié)構(gòu)重大經(jīng)營決策權(quán)監(jiān)督經(jīng)理人員的經(jīng)濟行為董事會權(quán)利（1）業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)重大問題與日常事務(wù)業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)在普通事項和特別事項業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)（2）提議權(quán)（3）股東大會召集權(quán)董事會義務(wù)（1）召集股東大會的義務(wù)（2）向股東大會報告的義務(wù)（3）關(guān)于會計表冊的義務(wù)（4）備置章程基各項簿冊的義務(wù)（5）申請公司重整的義務(wù)（6）申請公司破產(chǎn)的義務(wù)（7）通知公司解散的義務(wù)負(fù)責(zé)召集股東大會，并向股東大會報告工作執(zhí)行股東大會決議執(zhí)行公司的經(jīng)營計劃和投資方案制定公司的年度財務(wù)預(yù)算和決算方案制定公司的利潤分配方案和彌補虧損方案制定公司增加或減少注冊資本的方案以及發(fā)行公司債務(wù)的方案擬定公司合并、分立解散的方案決定公司內(nèi)部管理機制的設(shè)置聘請或解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘請或解聘公司副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其薪酬事項制定公司的基本管理制度構(gòu)成：不少于3人，設(shè)董事長1人，可設(shè)副董事長1-2人當(dāng)股東人數(shù)過少時，可不設(shè)董事會，設(shè)執(zhí)行董事一名，執(zhí)行董事可以兼任公司經(jīng)理22董事會的職責(zé)與權(quán)利董事會董事會董事會董事會董事會重大經(jīng)營決策監(jiān)事會的職責(zé)與權(quán)利有效保護(hù)小股東和員工權(quán)益監(jiān)事會權(quán)利和義務(wù)（1）監(jiān)事有權(quán)檢查公司業(yè)務(wù)及財務(wù)狀況，審核會計帳冊和文件，有權(quán)要求董事或總經(jīng)理提供有關(guān)情況報告（2）有權(quán)列席董事會會議（3）監(jiān)事不得利用其在公司的地位和職權(quán)謀取私利，不得利用職權(quán)接受賄賂或非法收入，不得侵占公司財產(chǎn)（4）不得泄漏公司秘密，不得從事與公司生產(chǎn)經(jīng)營密切相關(guān)的營業(yè)活動（5）任職期間不履行監(jiān)事義務(wù)或連續(xù)二次不親自參加監(jiān)事會議，按《公司章程》有關(guān)程序解除其監(jiān)事資格（6）監(jiān)事應(yīng)向公司申報所持有的公司股份，并在任職期間不得轉(zhuǎn)讓（7）監(jiān)事任職期間提前辭職，應(yīng)向監(jiān)事會提交書面辭職報告審查公司財務(wù)對董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督當(dāng)董事、經(jīng)理的行為損害公司的利益時，要求董事、經(jīng)理予以糾正提議召開臨時股東大會可以列席董事會會議公司規(guī)模較大時，設(shè)立監(jiān)事會，成員不少于3人公司規(guī)模較小時，可不設(shè)監(jiān)事會，設(shè)監(jiān)事1人監(jiān)事會權(quán)利/義務(wù)監(jiān)事會功能監(jiān)事會監(jiān)事會職責(zé)監(jiān)事會管理結(jié)構(gòu)23監(jiān)事會的職責(zé)與權(quán)利有效保護(hù)小股東和員工權(quán)益監(jiān)事會權(quán)利和義務(wù)審經(jīng)理層的職責(zé)與權(quán)利執(zhí)行董事會決議全面負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營管理經(jīng)理層權(quán)利（1）管理權(quán)在法律事務(wù)或非法律事務(wù)范圍內(nèi)，擁有權(quán)責(zé)范圍內(nèi)所有子公司或子公司下屬相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)的管理權(quán)（2）代理權(quán)經(jīng)理層義務(wù)（1）應(yīng)盡義務(wù)：經(jīng)理層與公司之間是有償關(guān)系，經(jīng)理層在處理公司事務(wù)時，應(yīng)按公司指示從事經(jīng)營管理

（2）竟業(yè)禁止義務(wù)（3）遵守法令、章程及決議的義務(wù)（4）編制公司財務(wù)表冊的義務(wù)（5）申請持有股份的義務(wù)（6）限定住所的義務(wù)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案擬定公司的公司管理制度制定公司具體規(guī)章聘任或解聘除應(yīng)有董事會聘任或解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員《公司章程》或董事會授予的其他職權(quán)根據(jù)公司規(guī)模和業(yè)務(wù)需要設(shè)立經(jīng)理層權(quán)利/義務(wù)經(jīng)理層功能經(jīng)理層經(jīng)理層職責(zé)經(jīng)理層管理結(jié)構(gòu)24經(jīng)理層的職責(zé)與權(quán)利執(zhí)行董事會決議經(jīng)理層權(quán)利主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營泰豐公司可考慮的法人治理結(jié)構(gòu)模式之一總經(jīng)理執(zhí)行董事股東會當(dāng)公司規(guī)模較小，股東人數(shù)較少時，可不設(shè)董事會，而設(shè)立執(zhí)行董事一名，執(zhí)行董事向股東會負(fù)責(zé)并匯報工作執(zhí)行董事可兼任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營與管理監(jiān)事25泰豐公司可考慮的法人治理結(jié)構(gòu)模式之一總經(jīng)理執(zhí)行董事股東會當(dāng)公泰豐公司可考慮的法人治理結(jié)構(gòu)模式之二總經(jīng)理董事會監(jiān)事會股東會審計委員會投融資委員會薪酬委員會戰(zhàn)略委員會董事會秘書當(dāng)公司規(guī)模擴大，股東人數(shù)增加時，可建立較為完備的法人治理結(jié)構(gòu)形式董事會下設(shè)各類專業(yè)委員會，負(fù)責(zé)對公司具體業(yè)務(wù)的決策與指導(dǎo)提名委員會26泰豐公司可考慮的法人治理結(jié)構(gòu)模式之二總經(jīng)理董事會監(jiān)事會股東會導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計綜述模式借鑒公司治理結(jié)構(gòu)組織構(gòu)架設(shè)計部門及崗位設(shè)計流程設(shè)計27導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計27決策層：以總經(jīng)理辦公會為核心決策機構(gòu)，內(nèi)設(shè)司務(wù)會議和數(shù)個專業(yè)會議高層決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展決策會議薪酬考核會議投資決策會議預(yù)算審計會議決策內(nèi)容：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司重大改革方案項目投資和退出原則公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案重要的人事安排重大項目投資和退出方案經(jīng)營計劃(預(yù)算)、年度財務(wù)預(yù)算和決算方案利潤分配和虧損彌補方案公司增資或減資的方案公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置考核、薪酬和激勵的政策原則公司的基本管理制度決策機制總經(jīng)理辦公會實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制重大議題實行表決制，總經(jīng)理有一票否決權(quán)總經(jīng)理辦公會–最高決策機構(gòu)司務(wù)會議子公司運營會議28決策層：以總經(jīng)理辦公會為核心決策機構(gòu)，內(nèi)設(shè)司務(wù)會議和數(shù)個專業(yè)同時，為充分發(fā)揮高層管理的職能，建議設(shè)置1-3個副總經(jīng)理崗位，協(xié)助總經(jīng)理做好日常經(jīng)營與管理工作總經(jīng)理管理副總財務(wù)副總經(jīng)營副總負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的管理與指導(dǎo)負(fù)責(zé)公司內(nèi)部管理工作的指導(dǎo)與督查負(fù)責(zé)公司資金籌措、財務(wù)工作的指導(dǎo)與督查助理與副職的區(qū)別助理是幫助領(lǐng)導(dǎo)處理一些日常工作的職務(wù)設(shè)置。助理的性質(zhì)和副職不同，助理只是領(lǐng)導(dǎo)的工作助手，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的要求，處理一些具體工作，不負(fù)責(zé)決策，也不承擔(dān)工作責(zé)任。而副職是為減輕領(lǐng)導(dǎo)工作壓力而分擔(dān)工作職責(zé)的職務(wù)設(shè)置。在其分管范圍內(nèi)有相應(yīng)的決策權(quán)，同時也承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，因此，助理并不能代替副職。小知識29同時，為充分發(fā)揮高層管理的職能，建議設(shè)置1-3個副總經(jīng)理崗位執(zhí)行層：以企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造活動為基礎(chǔ)，進(jìn)行職能分解與權(quán)責(zé)分配波特價值鏈利潤利潤前期策劃規(guī)劃設(shè)計工程管理營銷策劃公關(guān)支持和客戶服務(wù)人力資源管理活動：招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展財務(wù)管理活動：資金與財務(wù)管理、會計、預(yù)算、審計戰(zhàn)略管理活動：戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、子公司監(jiān)管支持性活動基本活動其它活動：信息管理、法律、行政、后勤30執(zhí)行層：以企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造活動為基礎(chǔ)，進(jìn)行職能分解與權(quán)責(zé)分配總經(jīng)理辦公室是公司內(nèi)部管理中的重要部門，目前職能發(fā)揮不足主任管理協(xié)調(diào)主管行政助理法務(wù)專員前臺食堂司機總經(jīng)理室現(xiàn)有職能，主要是后勤服務(wù)職能，而制度建設(shè)、計劃管理、監(jiān)督協(xié)調(diào)職能發(fā)揮不足總經(jīng)理秘書合同管理員總經(jīng)理室主要職責(zé)：負(fù)責(zé)公文、信函、傳真的收發(fā)、登記、交辦、催辦、立卷、歸檔等公文處理工作；審定和批準(zhǔn)公司的對外發(fā)文；根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意圖協(xié)調(diào)公司內(nèi)外各項工作及公共關(guān)系；負(fù)責(zé)組織公司會議，起草有關(guān)會議紀(jì)要，檢查督導(dǎo)會議執(zhí)行情況；負(fù)責(zé)公司印鑒的管理與使用，負(fù)責(zé)介紹信的管理，開據(jù)有關(guān)證明；負(fù)責(zé)安排領(lǐng)導(dǎo)的接待及對外接待工作；負(fù)責(zé)（集團）公司的圖書和檔案管理工作；負(fù)責(zé)（集團）公司的后勤管理工作；負(fù)責(zé)（集團）公司車輛管理、維修、調(diào)度、保險等工作；負(fù)責(zé)（集團）公司對外簽定合同的監(jiān)督、審查工作及法律咨詢；負(fù)責(zé)（集團）公司管理費用的控制31總經(jīng)理辦公室是公司內(nèi)部管理中的重要部門，目前職能發(fā)揮不足主任今后要著重發(fā)揮辦公室在公司內(nèi)部管理中的監(jiān)管、綜合協(xié)調(diào)作用總經(jīng)理辦公室內(nèi)部管理后勤管理內(nèi)部監(jiān)管、協(xié)調(diào)中心計劃制定及執(zhí)行監(jiān)督制度建設(shè)內(nèi)部協(xié)調(diào)會議管理公共關(guān)系管理……后勤保障中心固定資產(chǎn)管理物業(yè)管理車輛管理安全保衛(wèi)管理食堂管理……該職能今后要著重發(fā)揮作用32今后要著重發(fā)揮辦公室在公司內(nèi)部管理中的監(jiān)管、綜合協(xié)調(diào)作用總經(jīng)前期策劃和規(guī)劃設(shè)計管理是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理活動中的核心環(huán)節(jié)項目決策規(guī)劃設(shè)計建設(shè)施工市場銷售物業(yè)管理項目決策質(zhì)量直接影響項目的市場定位和未來可能取得的收入；規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量則對工程造價影響最大。如果在施工階段進(jìn)行設(shè)計變更，則會導(dǎo)致成本嚴(yán)重失控。同時，設(shè)計質(zhì)量還直接影響未來的銷售和物業(yè)管理。因此，前期策劃工作是房地產(chǎn)開發(fā)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，特別是規(guī)劃設(shè)計工作更是重中之重，在組織設(shè)計時應(yīng)給予高度重視。60%~70%25%~35%5%~10%初步設(shè)計階段施工設(shè)計階段施工階段不同階段對成本的影響程度33前期策劃和規(guī)劃設(shè)計管理是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理活動中的核心環(huán)節(jié)項但目前這兩項職能都集中在企劃部，不利于公司核心能力的培養(yǎng)經(jīng)理：劉愛民沙恩水蔣科唐亮周莉莉王艷霞肖衛(wèi)平彭子謙孫棟副經(jīng)理：李加華前期項目組研發(fā)技術(shù)組審計前期策劃和項目規(guī)劃設(shè)計是房地產(chǎn)企業(yè)核心職能，在未來應(yīng)著重培養(yǎng)這兩種能力。目前這兩部分職能在一個部門，不利于今后能力的培養(yǎng)和職能的充分發(fā)揮審計崗位的現(xiàn)有設(shè)置，不利于對子公司進(jìn)行有效監(jiān)管34但目前這兩項職能都集中在企劃部，不利于公司核心能力的培養(yǎng)經(jīng)理建議將現(xiàn)有企劃部職能拆分，分別設(shè)立新的專業(yè)部門企劃部前期項目組審計研發(fā)技術(shù)組戰(zhàn)略發(fā)展部規(guī)劃技術(shù)部主要職能：業(yè)務(wù)發(fā)展研究、項目可行性研究、土地儲備、子公司監(jiān)管和投資分析主要職能：項目規(guī)劃、方案設(shè)計、圖紙審核、項目預(yù)算、證照辦理、技術(shù)研發(fā)審計部主要職能：對公司總部及子公司的財務(wù)審計、業(yè)務(wù)審計、制度審計及領(lǐng)導(dǎo)離任審計35建議將現(xiàn)有企劃部職能拆分，分別設(shè)立新的專業(yè)部門企劃部前期項目戰(zhàn)略管理職能是泰豐公司能否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，建議單獨設(shè)置“戰(zhàn)略發(fā)展部”戰(zhàn)略發(fā)展部的主要職能解決的主要問題加強戰(zhàn)略管理職能，為公司持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展打好基礎(chǔ)加強前期土地規(guī)劃和儲備職能解決目前子公司管理失控的問題解決目前總部資產(chǎn)經(jīng)營無人負(fù)責(zé)的問題1.戰(zhàn)略管理職能*研究長期發(fā)展規(guī)劃*市場信息收集與分析2.業(yè)務(wù)發(fā)展管理職能*土地儲備的論證和獲取*項目的可行性研究

3.投資管理職能

*公司投融資計劃的可行性研究*監(jiān)督各子公司的業(yè)務(wù)管理與運作情況*總部資產(chǎn)的經(jīng)營管理獨設(shè)這個部門的原因1.戰(zhàn)略管理職能是泰豐公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織保障2.項目可行性研究和土地儲備是解決泰豐能否持續(xù)發(fā)展問題的關(guān)鍵3.母子公司管理是公司組織管理的重要內(nèi)容36戰(zhàn)略管理職能是泰豐公司能否達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵現(xiàn)階段戰(zhàn)略發(fā)展部職能以項目可行性研究為主，條件成熟時，該職能將從戰(zhàn)略發(fā)展部分離戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略管理投資管理業(yè)務(wù)發(fā)展管理業(yè)務(wù)發(fā)展部主要職能：負(fù)責(zé)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展研究、項目可行性分析、土地儲備的論證及獲取投資發(fā)展部主要職能：公司投資分析、退出機制研究、資本運作、公司資產(chǎn)經(jīng)營管理、子公司業(yè)務(wù)運作的指導(dǎo)與監(jiān)管37現(xiàn)階段戰(zhàn)略發(fā)展部職能以項目可行性研究為主，條件成熟時，該職能審計是現(xiàn)代管理的重要職能之一，建議單獨設(shè)置“審計部”參股公司控股公司項目公司離任審計預(yù)算審計投資審計會計審計稅務(wù)審計固定資產(chǎn)審計項目審計合同審計職能部門其他38審計是現(xiàn)代管理的重要職能之一，建議單獨設(shè)置“審計部”參股公司規(guī)劃設(shè)計是房地產(chǎn)項目的“龍頭”，也是成本控制的關(guān)鍵，建議單獨設(shè)立“規(guī)劃技術(shù)部”概念設(shè)計方案交通組織房型設(shè)計環(huán)境規(guī)劃結(jié)構(gòu)設(shè)計公司室內(nèi)裝飾設(shè)計公司環(huán)境景觀設(shè)計公司暖衛(wèi)電設(shè)計公司市政設(shè)計公司挖掘想法梳理構(gòu)思不斷深化詳細(xì)、可實施的設(shè)計圖紙溝通總承包設(shè)計公司設(shè)計市場招標(biāo)選擇評價房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)景觀設(shè)計配套設(shè)施安全防范智能化生態(tài)環(huán)保社區(qū)環(huán)境室內(nèi)裝飾功能設(shè)置建筑風(fēng)格房地產(chǎn)質(zhì)量、功能、成本控制的關(guān)鍵在規(guī)劃設(shè)計階段。設(shè)計是銷售策劃之本，是有效供給之源?？茖W(xué)、實用的規(guī)劃設(shè)計控制能降低工程成本的60％～70％部門定位：規(guī)劃管理、設(shè)計參與、圖紙審核、成本控制、工程預(yù)算人員素質(zhì)是保證規(guī)劃管理、降低規(guī)劃設(shè)計成本的關(guān)鍵，該部門應(yīng)由具有多年設(shè)計工作經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員組成39規(guī)劃設(shè)計是房地產(chǎn)項目的“龍頭”，也是成本控制的關(guān)鍵，建議單獨工程管理也是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但營造部現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)是為單項目而設(shè)置，已經(jīng)不能適應(yīng)泰豐公司超常規(guī)發(fā)展的要求經(jīng)理：肖義明劉景泉竇乃金張德春劉飚張金棟胡井君李強丁娜售后服務(wù)經(jīng)理：劉云劍施工現(xiàn)場管理工程師土建工程師電氣工程師綠化管理工程師張志綱李福唐娟技術(shù)工程師售后服務(wù)員信息資料員現(xiàn)在的管理模式對于單項目開發(fā)還勉強能應(yīng)付，如果隨業(yè)務(wù)發(fā)展，人員的增加，這種管理和操作職能混合的組織結(jié)構(gòu)和運作模式就會出現(xiàn)不適應(yīng)性，引起管理混亂售后服務(wù)部剛剛成建制并入營造部，目前職能定位和工作流程尚不明確40工程管理也是房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但營造部現(xiàn)有的結(jié)建議成立項目管理部，負(fù)責(zé)公司總體項目管理與控制，下設(shè)項目部，負(fù)責(zé)各個具體項目的日常管理項目管理部項目部項目管理部的主要職能是工程招標(biāo)管理、采購管理，并負(fù)責(zé)各個項目運作的管理與控制項目部負(fù)責(zé)具體項目的工程質(zhì)量管理、成本管理、進(jìn)度管理項目部項目部采取項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由公司內(nèi)部競聘產(chǎn)生項目經(jīng)理，全權(quán)負(fù)責(zé)具體項目的日常管理活動41建議成立項目管理部，負(fù)責(zé)公司總體項目管理與控制，下設(shè)項目部，目前銷售部的職能僅限于銷售管理，市場研究及營銷職能弱化，并且無法在項目前期有效介入經(jīng)理推廣策劃員前期聯(lián)絡(luò)員銷售員售控員合同管理員按揭商務(wù)員產(chǎn)權(quán)證辦理員缺乏市場調(diào)研、客戶需求分析、客戶管理等職能6人1人1人1人1人2人1人大部分工作是銷售業(yè)務(wù)活動，銷售管理職能不足42目前銷售部的職能僅限于銷售管理，市場研究及營銷職能弱化，并且完整的市場營銷職能應(yīng)包含以下幾個方面樓盤面市銷售策劃廣告促銷組合渠道廣告媒體公共關(guān)系房產(chǎn)展示交易會網(wǎng)絡(luò)銷售推廣營業(yè)推廣人員銷售人員培訓(xùn)銷售培訓(xùn)公司代理銷售自主銷售公益活動促銷活動規(guī)劃階段市場定位整體營銷規(guī)劃客戶服務(wù)市場研究營銷策劃與銷售市場分析43完整的市場營銷職能應(yīng)包含以下幾個方面樓盤面市銷售策劃廣告促銷為了保證市場營銷職能在項目前期有效介入，建議將市場研究職能并入戰(zhàn)略發(fā)展部，營銷管理職能并入項目管理部，銷售職能并入項目部市場研究營銷策劃銷售戰(zhàn)略發(fā)展部項目管理部環(huán)境研究：經(jīng)濟環(huán)境政策環(huán)境市場研究：產(chǎn)品研究價格研究競爭對手研究消費者研究：消費者需求消費者購買能力項目定位市場營銷：項目銷售目標(biāo)的確定項目整體營銷策劃項目營銷預(yù)算營銷活動及工具整合管理外部專業(yè)公司的接觸、選擇與管理項目部銷售：營銷方案執(zhí)行日常銷售客戶服務(wù)44為了保證市場營銷職能在項目前期有效介入，建議將市場研究職能并機構(gòu)設(shè)置與職能調(diào)整說明成立戰(zhàn)略發(fā)展部，負(fù)責(zé)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、項目可行性研究、土地儲備及子公司管理成立審計部，負(fù)責(zé)對總部及下屬公司進(jìn)行財務(wù)、業(yè)務(wù)、制度及領(lǐng)導(dǎo)離任審計成立規(guī)劃技術(shù)部，負(fù)責(zé)集團公司項目方案設(shè)計、圖紙審核、項目預(yù)決算、證照辦理、技術(shù)研發(fā)和市場營銷工作成立項目管理部，負(fù)責(zé)項目運作的管理與控制，掌握各項目進(jìn)展情況，總結(jié)和提供項目管理模式成立項目部，負(fù)責(zé)具體項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度管理和銷售工作新增機構(gòu)撤銷企劃部，將其職能進(jìn)行分解到戰(zhàn)略發(fā)展部與規(guī)劃技術(shù)部將銷售部市場研究職能并入戰(zhàn)略發(fā)展部，營銷策劃職能并入項目管理部，銷售職能并入項目部將營造部和銷售部合并，其管理職能劃歸新成立的項目管理部，其業(yè)務(wù)運作劃歸新成立的項目部變動部門45機構(gòu)設(shè)置與職能調(diào)整說明成立戰(zhàn)略發(fā)展部，負(fù)責(zé)集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃、現(xiàn)階段泰豐公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案（方案一）：以房地產(chǎn)為主，直接控制項目部業(yè)務(wù)總經(jīng)理副總經(jīng)理都行置業(yè)公司酒店管理公司萬潔物業(yè)公司審計部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部項目管理部總經(jīng)理辦公會項目部規(guī)劃技術(shù)部資金財務(wù)部總經(jīng)理辦公室46現(xiàn)階段泰豐公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案（方案一）：以房地產(chǎn)為主，直未來集團總部組織結(jié)構(gòu)（方案二）：以房地產(chǎn)為主，職能控制與業(yè)務(wù)控制并重總經(jīng)理副總經(jīng)理都行置業(yè)公司酒店管理公司萬潔物業(yè)公司審計部戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公會項目公司資金財務(wù)部投資發(fā)展部業(yè)務(wù)發(fā)展部總經(jīng)理辦公室材料設(shè)備部工程造價部47未來集團總部組織結(jié)構(gòu)（方案二）：以房地產(chǎn)為主，職能控制與業(yè)務(wù)集團總部組織結(jié)構(gòu)方案二的優(yōu)劣分析組織特點優(yōu)劣分析集團總部定位下屬公司定位優(yōu)點缺點總部重點控制下屬公司的關(guān)鍵經(jīng)濟業(yè)務(wù)，特別是立項決策和材料設(shè)備采購。在職能控制方面，總部是戰(zhàn)略投資中心、結(jié)算中心和信息中心；在業(yè)務(wù)控制方面，總部是采購中心、預(yù)算中心對下屬公司控制要點：財務(wù)指標(biāo)資產(chǎn)價值增值關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動項目公司主要負(fù)責(zé)項目規(guī)劃設(shè)計、報審報批、工程管理、銷售和客戶服務(wù)等工作；組織結(jié)構(gòu)中設(shè)置規(guī)劃設(shè)計、工程管理、銷售和客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)部門；利潤中心總部不會被架空；總部可對下屬公司的關(guān)鍵經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格地控制，有利于降低經(jīng)營風(fēng)險；既集權(quán)，又分權(quán)，有利于提高下屬公司管理人員的積極性總部管理人員較多；由于下屬公司擁有業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)力，因此下屬公司需要更多的專業(yè)人才本地區(qū)多項目運作，管理基礎(chǔ)和人力資源薄弱時可以考慮采用此種模式，48集團總部組織結(jié)構(gòu)方案二的優(yōu)劣分析組織特點優(yōu)劣分析集團總部定位未來集團總部組織結(jié)構(gòu)（方案三）：以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，控股型，側(cè)重于職能控制總裁副總裁審計部人力資源部投資發(fā)展部法律事務(wù)部總經(jīng)理辦公室總裁辦公會工程造價部辦公室總經(jīng)理項目管理部人事部財務(wù)部XX項目部XX項目部……發(fā)展部集團總部是戰(zhàn)略決策機構(gòu)，是投資中心和業(yè)務(wù)監(jiān)控中心區(qū)域房地產(chǎn)子公司是具體業(yè)務(wù)運作機構(gòu)，是利潤中心，可與區(qū)域性戰(zhàn)略合作伙伴共同組建資金結(jié)算部材料設(shè)備部規(guī)劃部49未來集團總部組織結(jié)構(gòu)（方案三）：以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，控股型，側(cè)集團總部組織結(jié)構(gòu)方案三的優(yōu)劣分析組織特點優(yōu)劣分析集團總部定位下屬公司定位優(yōu)點缺點在職能方面定位于戰(zhàn)略投資中心、結(jié)算中心、信息中心對下屬公司控制要點：財務(wù)指標(biāo)資產(chǎn)價值增值具有較大自主權(quán)的子公司，需要長遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃；組織結(jié)構(gòu)健全，人員多利潤中心有利于開拓區(qū)域市場管理上高度分權(quán)，有利于提高下屬公司管理人員的積極性總部易被架空；在管理基礎(chǔ)和人力資源相對薄弱的情況下，過度分權(quán)會增大經(jīng)營風(fēng)險跨地區(qū)經(jīng)營，管理基礎(chǔ)提高、人力資源供給充足時可以考慮采用此種模式，50集團總部組織結(jié)構(gòu)方案三的優(yōu)劣分析組織特點優(yōu)劣分析集團總部定位導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計綜述模式借鑒公司治理結(jié)構(gòu)組織構(gòu)架設(shè)計部門及崗位設(shè)計流程設(shè)計51導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計51總經(jīng)理辦公會——司務(wù)會議的組成及職責(zé)高層決策體系司務(wù)會議職責(zé)：議定、修訂公司內(nèi)部經(jīng)營管理機構(gòu)設(shè)置方案、基本管理制度研究公司組織機構(gòu)和人事任命的重大調(diào)整研究、確定有關(guān)跨部門的工作安排傳達(dá)上級有關(guān)文件、指示、決定以及董事會的決議，制定貫徹落實的措施和方法聽取各部門、子公司工作報告和匯報，研究、部署和總結(jié)公司有關(guān)工作其他重大事項工作規(guī)范：每月召開一次例會，需要時可隨時召開由總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)匯總會議意見人員組成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、各部門及子公司負(fù)責(zé)人總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展決策會議薪酬考核會議投資決策會議預(yù)算審計會議司務(wù)會議子公司運營會議52總經(jīng)理辦公會——司務(wù)會議的組成及職責(zé)高層決策體系司務(wù)會議職責(zé)總經(jīng)理辦公會——子公司運營會議的組成及職責(zé)高層決策體系子公司運營會議職責(zé)：議定子公司重大經(jīng)營決策傳達(dá)上級有關(guān)文件、指示、決定以及董事會的決議，制定貫徹落實的措施和方法聽取子公司工作報告和匯報，研究、部署和總結(jié)有關(guān)工作其他重大事項工作規(guī)范：每月召開一次例會，需要時可隨時召開由總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)匯總會議意見人員組成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、子公司負(fù)責(zé)人、總相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略發(fā)展部和資金財務(wù)部相關(guān)人員總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展決策會議薪酬考核會議投資決策會議預(yù)算審計會議司務(wù)會議子公司運營會議53總經(jīng)理辦公會——子公司運營會議的組成及職責(zé)高層決策體系子公司總經(jīng)理辦公會——戰(zhàn)略發(fā)展決策會議的組成及職責(zé)職責(zé)：公司發(fā)展戰(zhàn)略的審定和調(diào)整公司經(jīng)營計劃的審定和調(diào)整對公司各業(yè)務(wù)模塊的定位和發(fā)展進(jìn)行分析論證公司戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃執(zhí)行的跟蹤與評估工作規(guī)范：每半年召開一次例會，需要時可隨時召開會議必須對每個方案提出明確的建議，由戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)匯總會議意見人員組成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總部各部門及子公司負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略發(fā)展部相關(guān)人員、外部顧問專家戰(zhàn)略發(fā)展決策會議高層決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展決策會議薪酬考核會議投資決策會議預(yù)算審計會議司務(wù)會議子公司運營會議54總經(jīng)理辦公會——戰(zhàn)略發(fā)展決策會議的組成及職責(zé)職責(zé)：戰(zhàn)略發(fā)展決總經(jīng)理辦公會——薪酬考核會議的組成及職責(zé)職責(zé)：議定公司的薪酬體系和績效管理體系提出公司高級管理人員的薪酬建議決定公司的總體績效目標(biāo)接受處理薪酬考核方面的相關(guān)投訴工作規(guī)范：每半年召開一次例會，處理投訴等隨時召開會議必須對每個方案提出明確的建議，由人力資源部負(fù)責(zé)匯總會議意見人員組成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、人力資源部相關(guān)人員、外部專家薪酬考核會議高層決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展決策會議薪酬考核會議投資決策會議預(yù)算審計會議司務(wù)會議子公司運營會議55總經(jīng)理辦公會——薪酬考核會議的組成及職責(zé)職責(zé)：薪酬考核會議高總經(jīng)理辦公會——投資決策會議的組成及職責(zé)職責(zé)：公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的項目選擇、項目決策公司自有資金的投資決策，包括投資的行業(yè)、規(guī)模、持股比例、投資回報率等提出對公司重大投資項目退出的評估意見，主要評估退出的渠道、價值和時機議定公司項目的預(yù)決算方案工作規(guī)范：每半年召開一次例會，在有項目需要評估時隨時召開會議應(yīng)提前一定時間通知委員會成員，并呈交由戰(zhàn)略發(fā)展部準(zhǔn)備的項目申請報告會議必須對每個項目提出明確的意見，由戰(zhàn)略發(fā)展部匯總意見人員組成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、執(zhí)行部門相關(guān)人員、外部專家投資決策會議高層決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展決策會議薪酬考核會議投資決策會議預(yù)算審計會議司務(wù)會議子公司運營會議56總經(jīng)理辦公會——投資決策會議的組成及職責(zé)職責(zé)：投資決策會議高總經(jīng)理辦公會——預(yù)算審計會議的組成及職責(zé)作用和職能：議定公司年度財務(wù)預(yù)決算、稅后利潤分配方案指導(dǎo)、監(jiān)督總部及子公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與實施審查、監(jiān)督公司的內(nèi)部審計制度及其實施批準(zhǔn)審計立項審定財務(wù)審計、離任審計等專項審計報告監(jiān)督被審計單位進(jìn)行整改工作規(guī)范：每半年召開一次例會，在有需要時隨時召開會議必須就具體問題提出明確意見，預(yù)算問題由資金財務(wù)部匯總會議意見、審計問題由審計部匯總會議意見人員組成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、相關(guān)部門負(fù)責(zé)人、執(zhí)行部門相關(guān)人員、外部財務(wù)專家預(yù)算審計會議高層決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展決策會議薪酬考核會議投資決策會議預(yù)算審計會議司務(wù)會議子公司運營會議57總經(jīng)理辦公會——預(yù)算審計會議的組成及職責(zé)作用和職能：預(yù)算審計總經(jīng)理辦公室部門崗位設(shè)置以及時、高質(zhì)量的信息，積極的溝通和周到的服務(wù)全面支持公司高效地運作，建設(shè)公司形象，從而對公司總體戰(zhàn)略的實施形成重要保證部門使命辦公室主任總經(jīng)理秘書文檔管理員法務(wù)專員前臺接待員后勤管理廚師司機公共關(guān)系管理企業(yè)文化管理行政管理58總經(jīng)理辦公室部門崗位設(shè)置以及時、高質(zhì)量的信息，積極的總經(jīng)理辦公室職責(zé)一、負(fù)責(zé)公司經(jīng)營計劃管理負(fù)責(zé)組織制定公司年度經(jīng)營計劃負(fù)責(zé)組織各部門制訂季度、月度工作計劃，并根據(jù)公司總體經(jīng)營計劃提出調(diào)整意見負(fù)責(zé)按月定期收集、匯總、上報各部門工作計劃完成情況負(fù)責(zé)檢查各部門工作計劃、公司決議和領(lǐng)導(dǎo)指示的執(zhí)行情況，并督促辦理，及時向公司領(lǐng)導(dǎo)反映二、負(fù)責(zé)公司制度及工作流程建設(shè)負(fù)責(zé)組織各部門制訂公司各項規(guī)章制度及主要的業(yè)務(wù)流程，并負(fù)責(zé)檢查其執(zhí)行情況三、負(fù)責(zé)公司會議管理負(fù)責(zé)組織召開總經(jīng)理辦公會、重大業(yè)務(wù)會議及其他重大會議、活動負(fù)責(zé)會議記錄，整理會議紀(jì)要負(fù)責(zé)了解公司內(nèi)部動態(tài)，匯總分析各項檢查結(jié)果，定期提供公司工作簡報四、負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化管理負(fù)責(zé)公司企業(yè)文化建設(shè)、學(xué)習(xí)、推廣和管理工作，宣傳企業(yè)理念，增強企業(yè)凝聚力五、負(fù)責(zé)公司宣傳及公共關(guān)系管理負(fù)責(zé)公司各項決議的宣傳、學(xué)習(xí)和傳達(dá)，負(fù)責(zé)公司動態(tài)的宣傳報道；負(fù)責(zé)內(nèi)部宣傳載體的策劃、設(shè)計、制作，包括網(wǎng)頁、宣傳櫥窗、畫冊等負(fù)責(zé)公司對外信息發(fā)布、宣傳、聯(lián)絡(luò)、協(xié)調(diào)、公關(guān)工作負(fù)責(zé)公司對外關(guān)系管理，定期提供對外關(guān)系管理報告六、負(fù)責(zé)公司文檔、公章印鑒管理負(fù)責(zé)公文收發(fā)文、傳閱、送審、催辦工作和總部報刊郵件的收發(fā)以及公司資料對外報送工作負(fù)責(zé)公司印鑒、介紹信、營業(yè)執(zhí)照、經(jīng)營證券業(yè)務(wù)許可證及其他法人資料的保管和授權(quán)使用以及函電收發(fā)工作負(fù)責(zé)公司文件、合同、資料、檔案的保管和定期歸檔工作59總經(jīng)理辦公室職責(zé)一、負(fù)責(zé)公司經(jīng)營計劃管理59總經(jīng)理辦公室職責(zé)（續(xù)）七、負(fù)責(zé)安排領(lǐng)導(dǎo)的接待和對外接待工作八、負(fù)責(zé)公司法律事務(wù)，為公司的經(jīng)營管理和決策及各項活動提供法律支持負(fù)責(zé)為各部門的經(jīng)營管理和各項業(yè)務(wù)活動提供法律咨詢服務(wù)負(fù)責(zé)公司合同管理，參與重大合同的法律談判，對合同條款進(jìn)行合法性審核受企業(yè)法定代表人的委托代理企業(yè)進(jìn)行訴訟和非訴訟活動負(fù)責(zé)開展公司法律宣傳活動九、負(fù)責(zé)公司后勤管理負(fù)責(zé)公司非生產(chǎn)用固定資產(chǎn)、辦公用品、書報刊物、勞保、福利用品等的計劃、采購與管理工作負(fù)責(zé)工作餐、飲用水提供及公司衛(wèi)生清潔工作負(fù)責(zé)公司車輛的調(diào)配使用、年檢、保險、維修保養(yǎng)及交通安全管理工作與物業(yè)公司協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)辦公場所的物業(yè)管理與保安公司協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)公司的安全保衛(wèi)工作十、負(fù)責(zé)公司工會工作負(fù)責(zé)民主監(jiān)督與民主管理；組織多類型文體活動十一、負(fù)責(zé)公司黨建工作負(fù)責(zé)公司黨務(wù)、組織建設(shè)、精神文明創(chuàng)建和思想政治工作負(fù)責(zé)落實執(zhí)行黨支部的決議組織發(fā)展黨員和黨支部建設(shè)對外協(xié)調(diào)與控股公司黨委的對口管理工作60總經(jīng)理辦公室職責(zé)（續(xù)）七、負(fù)責(zé)安排領(lǐng)導(dǎo)的接待和對外接待工作6人力資源部建設(shè)富有活力的公司人力資源管理體系，為實現(xiàn)公司使命和經(jīng)營目標(biāo)提供持續(xù)有力的人力資源支持部門使命人力資源部經(jīng)理薪酬考核專員員工發(fā)展專員部門崗位設(shè)置人事管理專員61人力資源部建設(shè)富有活力的公司人力資源管理體系，為實現(xiàn)人力資源部職責(zé)一、負(fù)責(zé)公司組織結(jié)構(gòu)及崗位管理負(fù)責(zé)公司組織結(jié)構(gòu)及崗位的設(shè)計、評價和改善工作，建立健全部門及崗位管理制度負(fù)責(zé)組織工作分析工作負(fù)責(zé)崗位說明書的編寫及人員的定崗定編工作二、負(fù)責(zé)公司人力資源開發(fā)及員工發(fā)展工作負(fù)責(zé)制定符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃，制定公司的培訓(xùn)及職業(yè)生涯發(fā)展制度，并組織實施負(fù)責(zé)員工招聘、解聘、崗位變動的管理工作，建立和維護(hù)員工職業(yè)發(fā)展檔案負(fù)責(zé)受理并協(xié)調(diào)處理員工關(guān)系，解決糾紛三、負(fù)責(zé)公司薪酬績效管理工作進(jìn)行職位評估，建立科學(xué)系統(tǒng)的職位等級體系負(fù)責(zé)制定員工績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和制度，并定期組織績效考核，對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析負(fù)責(zé)建立暢通的績效溝通渠道，負(fù)責(zé)受理員工投訴，及時了解員工想法和建議負(fù)責(zé)制定公司薪酬體系，編制工資、福利計劃及員工薪資方案，并適時進(jìn)行調(diào)整四、負(fù)責(zé)公司人事管理工作受理并協(xié)調(diào)處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動用工合同、醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等社會保險工作負(fù)責(zé)人事檔案的管理工作，負(fù)責(zé)員工調(diào)入、調(diào)出檔案的接收和傳遞工作62人力資源部職責(zé)一、負(fù)責(zé)公司組織結(jié)構(gòu)及崗位管理62資金財務(wù)部資金財務(wù)部經(jīng)理核算會計出納部門使命確定財務(wù)目標(biāo)及運行計劃的實現(xiàn)，以最低成本保證經(jīng)營中的資金供給并使資金使用效益最大化，為實現(xiàn)公司使命和經(jīng)營目標(biāo)提供持續(xù)有力的財務(wù)資源支持部門崗位設(shè)置資金會計預(yù)算會計派駐子公司財務(wù)主管總帳會計63資金財務(wù)部資金財務(wù)部經(jīng)理核算會計出部門使命確定財務(wù)目資金財務(wù)部職責(zé)一、負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理制定、修改公司財務(wù)管理制度，并負(fù)責(zé)對財務(wù)管理制度的解釋和推行工作負(fù)責(zé)組織各部門制定年度預(yù)算，匯總、平衡并編制公司年度財務(wù)預(yù)算，并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行負(fù)責(zé)財務(wù)決算工作參與投資決策，從財務(wù)角度進(jìn)行投資估算、投資分析及財務(wù)評價負(fù)責(zé)對公司資金進(jìn)行集中掌握，管理公司資金的籌措、分配和使用，設(shè)計相關(guān)的籌資方案，協(xié)助辦理相關(guān)融資手續(xù)，進(jìn)行資金使用效率分析，融資成本分析，高效地管理公司的現(xiàn)金流量實行資金的統(tǒng)一管理，負(fù)責(zé)每月匯總、平衡并編制公司資金收支計劃負(fù)責(zé)審核各項成本、費用支出，進(jìn)行成本分析，編制成本動態(tài)監(jiān)控表負(fù)責(zé)應(yīng)收項目的財務(wù)管理，定期進(jìn)行賬齡分析，催促相關(guān)人員收款負(fù)責(zé)應(yīng)付項目的財務(wù)管理，在保證公司信譽的情況下合理利用結(jié)算資金對公司借款進(jìn)行臺帳管理，定期報告公司借款的增減變化和利息支付情況負(fù)責(zé)公司的固定資產(chǎn)，長、短期投資等各項資產(chǎn)的財務(wù)管理，定期進(jìn)行資產(chǎn)清查，掌握公司內(nèi)部資產(chǎn)變動信息，提出風(fēng)險防范對策二、負(fù)責(zé)公司會計核算工作完善會計核算體系，包括會計科目和會計核算組織程序等內(nèi)容負(fù)責(zé)會計信息確認(rèn)、計量、記錄、匯總，編制各種財務(wù)報表，進(jìn)行經(jīng)濟活動分析負(fù)責(zé)與相關(guān)單位對賬督促各項收入的回款負(fù)責(zé)進(jìn)行成本核算負(fù)責(zé)辦理稅務(wù)工作負(fù)責(zé)辦理工資發(fā)放負(fù)責(zé)辦理資金結(jié)算以及現(xiàn)金、銀行存款的管理負(fù)責(zé)會計檔案及相關(guān)資料的保管工作負(fù)責(zé)支票、發(fā)票等重要票據(jù)的保管、使用64資金財務(wù)部職責(zé)一、負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理64資金財務(wù)部職責(zé)（續(xù)）三、負(fù)責(zé)子公司財務(wù)管理負(fù)責(zé)制定子公司財務(wù)方面的管理制度并監(jiān)督實施負(fù)責(zé)子公司財務(wù)工作的指導(dǎo)與監(jiān)督協(xié)助其他部門對子公司的財務(wù)重大事件進(jìn)行應(yīng)急處理和善后處理四、其它工作負(fù)責(zé)公司工程、銷售方面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，并負(fù)責(zé)向有關(guān)部門報送參與重大合同談判，審核結(jié)算條款，提出建議，對不符合公司利益的結(jié)算條款予以否決參與招標(biāo)工作，參與擬定招標(biāo)文件的結(jié)算條款，審核投標(biāo)單位的財務(wù)狀況選擇辦理購房按揭貸款業(yè)務(wù)的銀行保持與稅務(wù)、銀行、審計事務(wù)所、律師事務(wù)所等相關(guān)單位的良好工作關(guān)系收集、整理、熟知并貫徹執(zhí)行相關(guān)財會、稅務(wù)、金融等法律、法規(guī)、政策、規(guī)定65資金財務(wù)部職責(zé)（續(xù)）三、負(fù)責(zé)子公司財務(wù)管理65審計部部門使命履行風(fēng)險管理與內(nèi)部控制職能，對公司經(jīng)營過程及成果進(jìn)行監(jiān)控，推動公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)部門職責(zé)

制定年度審計計劃建立并完善公司內(nèi)部審計制度檢查各部門執(zhí)行法律法規(guī)的情況檢查并評價各部門內(nèi)控制度的建立及執(zhí)行情況監(jiān)督公司各項制度的執(zhí)行情況，包括財務(wù)制度檢查業(yè)務(wù)部門的運作是否存在風(fēng)險并判斷風(fēng)險程度對風(fēng)險存在部門進(jìn)行提示、警告及時、準(zhǔn)確地反映超出限度的各種風(fēng)險進(jìn)行風(fēng)險管理相關(guān)培訓(xùn)，使員工切實了解各項風(fēng)險管理制度審計部經(jīng)理部門崗位設(shè)置審計專員66審計部部門使命履行風(fēng)險管理與內(nèi)部控制職能，戰(zhàn)略發(fā)展部研究公司發(fā)展戰(zhàn)略及投資經(jīng)營模式，積極拓展業(yè)務(wù)，為實現(xiàn)公司使命和經(jīng)營目標(biāo)提供持續(xù)有力的戰(zhàn)略支持部門使命戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理戰(zhàn)略與市場研究專員部門崗位設(shè)置投資管理專員項目開發(fā)專員67戰(zhàn)略發(fā)展部研究公司發(fā)展戰(zhàn)略及投資經(jīng)營模式，積極拓展業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部職責(zé)一、負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略與市場發(fā)展研究負(fù)責(zé)研究分析相關(guān)行業(yè)的發(fā)展動態(tài)及趨勢，擬訂公司發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃，提出公司發(fā)展方向和業(yè)務(wù)擴展范圍以及公司資源整合方案負(fù)責(zé)跟蹤公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃的執(zhí)行情況，及時提出調(diào)整建議負(fù)責(zé)研究擬訂公司品牌、產(chǎn)品品牌發(fā)展戰(zhàn)略及實施方案負(fù)責(zé)房地產(chǎn)市場研究工作，包括經(jīng)濟政策環(huán)境研究、市場與競爭對手信息收集和研究、消費者研究等二、負(fù)責(zé)公司房地產(chǎn)項目開發(fā)跟蹤土地市場動態(tài)，負(fù)責(zé)收集土地和合作信息，分析土地價值和項目投資價值，進(jìn)行機會研究參加土地轉(zhuǎn)讓的談判或土地的招投標(biāo)工作進(jìn)行項目用地管理，土地評估、辦理土地使用權(quán)及產(chǎn)權(quán)組織進(jìn)行項目的可行性分析，對項目的投資成本、收益、目標(biāo)市場、項目定位等方面進(jìn)行深入分析，作出項目可行性分析報告參與項目的立項決策和制定項目規(guī)劃建議書跟蹤項目的實施效果分析，從中總結(jié)項目決策和規(guī)劃設(shè)計方面的經(jīng)驗和教訓(xùn)三、負(fù)責(zé)公司投資及資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)公司對外投資項目的日常管理，負(fù)責(zé)組織對外投資項目的咨詢、分析、研究、論證工作負(fù)責(zé)對控股、參股公司上報的文件進(jìn)行審核，參與擬定子公司董事會文件負(fù)責(zé)公司經(jīng)營性資產(chǎn)的經(jīng)營管理工作，擬訂經(jīng)營或處置方案并組織實施68戰(zhàn)略發(fā)展部職責(zé)一、負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略與市場發(fā)展研究68規(guī)劃技術(shù)部負(fù)責(zé)公司項目規(guī)劃設(shè)計工作，對項目設(shè)計質(zhì)量和成本負(fù)責(zé)，為實現(xiàn)公司使命和經(jīng)營目標(biāo)提供持續(xù)有力的技術(shù)支持部門使命規(guī)劃技術(shù)部經(jīng)理規(guī)劃設(shè)計管理部門崗位設(shè)置預(yù)決算管理項目報批管理資料管理69規(guī)劃技術(shù)部負(fù)責(zé)公司項目規(guī)劃設(shè)計工作，對項目設(shè)計質(zhì)量和規(guī)劃技術(shù)部職責(zé)一、負(fù)責(zé)項目規(guī)劃管理參與戰(zhàn)略發(fā)展部組織的項目可行性研究；負(fù)責(zé)制作項目總體規(guī)劃建議書，并組織評審編制設(shè)計招標(biāo)書及設(shè)計任務(wù)書負(fù)責(zé)勘察、設(shè)計單位的招投標(biāo)工作負(fù)責(zé)溝通規(guī)劃設(shè)計的意圖和需求，監(jiān)督規(guī)劃設(shè)計制作過程的質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)組織規(guī)劃設(shè)計方案的評審，為公司選擇最佳的規(guī)劃設(shè)計方案提供專業(yè)支持二、負(fù)責(zé)項目預(yù)決算工作編制工程項目的概算、預(yù)算和決算編制工程建設(shè)資金的使用計劃負(fù)責(zé)項目成本核算，及時向財務(wù)提供分析數(shù)據(jù)，并對其真實性負(fù)責(zé)三、負(fù)責(zé)各類證照辦理工作負(fù)責(zé)辦理項目立項手續(xù)負(fù)責(zé)辦理項目配套指標(biāo)的落實，人防、消防、交通、園林、節(jié)水、文物、國家安全等政府主管部門的審批負(fù)責(zé)辦理項目的建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證四、負(fù)責(zé)圖紙資料的管理負(fù)責(zé)設(shè)計規(guī)劃方案和施工圖紙的管理和發(fā)放負(fù)責(zé)各種前期手續(xù)和文件的歸檔和管理五、參與施工配合工作組織圖紙會審和設(shè)計交底參與圖紙變更洽商，組織對重大規(guī)劃設(shè)計方案的調(diào)整配合完成項目竣工驗收工作組織進(jìn)行房產(chǎn)測繪，提供銷售支持?jǐn)?shù)據(jù)和圖紙六、負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)工作，包括產(chǎn)品的功能定位、內(nèi)外裝修的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備設(shè)施的配置、戶室配比等70規(guī)劃技術(shù)部職責(zé)一、負(fù)責(zé)項目規(guī)劃管理70項目管理部負(fù)責(zé)公司項目運營管理，對項目整體運營負(fù)責(zé)，為公司使命和經(jīng)營目標(biāo)提供持續(xù)有力的項目管理支持部門使命項目管理部經(jīng)理項目管理統(tǒng)計管理部門崗位設(shè)置材料設(shè)備采購管理營銷管理售后管理專業(yè)工程師副經(jīng)理71項目管理部負(fù)責(zé)公司項目運營管理，對項目整體運營負(fù)責(zé)，項目管理部職責(zé)一、負(fù)責(zé)工程招投標(biāo)、材料設(shè)備采購管理負(fù)責(zé)制訂招標(biāo)書及合同標(biāo)準(zhǔn)文本負(fù)責(zé)制作施工、監(jiān)理及材料設(shè)備采購的招標(biāo)文件負(fù)責(zé)組織開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)等工作根據(jù)預(yù)算，提供材料設(shè)備的規(guī)格、型號、數(shù)量、參考價格，以編制材料設(shè)備采購標(biāo)底負(fù)責(zé)提出材料設(shè)備選型意見負(fù)責(zé)制定材料設(shè)備采購計劃負(fù)責(zé)所有項目材料設(shè)備的采購實施二、負(fù)責(zé)項目運營管理，監(jiān)督項目部完成項目責(zé)任目標(biāo)通過競聘，選擇并派出項目經(jīng)理對項目進(jìn)行日常管理，向其下達(dá)項目的質(zhì)量、成本、進(jìn)度等管理目標(biāo)審查項目建設(shè)總體策劃方案，明確項目建設(shè)過程中各項工作的有效組織、計劃和控制對項目的運行狀況和工作成果進(jìn)行階段性檢查和監(jiān)督，提供支持與指導(dǎo)處理項目出現(xiàn)的重大問題和突發(fā)事件組織對項目部的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核三、負(fù)責(zé)圖紙設(shè)計和變更管理參與圖紙會審和技術(shù)交底工作配合規(guī)劃技術(shù)部做好設(shè)計變更工作72項目管理部職責(zé)一、負(fù)責(zé)工程招投標(biāo)、材料設(shè)備采購管理72項目管理部職責(zé)（續(xù)）四、負(fù)責(zé)工程建設(shè)合同管理參與本公司工程建設(shè)中所發(fā)生的所有委托調(diào)研、建設(shè)用地、委托設(shè)計、工程承包、監(jiān)理及材料設(shè)備采購等合同或協(xié)議的談判負(fù)責(zé)工程建設(shè)合同或協(xié)議的審核、簽訂，確保公司利益負(fù)責(zé)工程建設(shè)合同的財務(wù)履約工作，并監(jiān)督合同的執(zhí)行五、負(fù)責(zé)市場營銷管理參與戰(zhàn)略發(fā)展部組織的前期項目可行性分析負(fù)責(zé)組織項目的具體定價工作負(fù)責(zé)組織制定項目的銷售目標(biāo)、市場營銷計劃和預(yù)算指導(dǎo)和審查項目部制訂具體的項目營銷策劃方案指導(dǎo)和審查項目部制訂具體的銷售計劃負(fù)責(zé)銷售代理公司的選拔和淘汰協(xié)調(diào)和指導(dǎo)代理公司或項目部做好市場推廣、營銷策劃和銷售工作六、負(fù)責(zé)售后服務(wù)管理負(fù)責(zé)售后服務(wù)信息處理負(fù)責(zé)售后服務(wù)的跟蹤與落實負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作的總結(jié)與分析工作，定期將分析報告提交給規(guī)劃技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門七、負(fù)責(zé)公司工業(yè)園遺留問題的處理73項目管理部職責(zé)（續(xù)）四、負(fù)責(zé)工程建設(shè)合同管理73項目部負(fù)責(zé)公司項目工程管理和銷售管理，對項目的質(zhì)量、進(jìn)度和銷售收入負(fù)責(zé)，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)部門使命項目經(jīng)理銷售員部門崗位設(shè)置專業(yè)工程師工程主管銷售主管合同管理員商務(wù)員若引入銷售代理公司，則這些崗位可考慮外包74項目部負(fù)責(zé)公司項目工程管理和銷售管理，對項目的質(zhì)量、項目部職責(zé)一、全面負(fù)責(zé)項目整體運作，控制項目工期、質(zhì)量和成本，保證項目按照公司要求完成組織做好施工現(xiàn)場的開工前準(zhǔn)備參與施工圖紙的匯審和交底工作負(fù)責(zé)審核施工組織設(shè)計和監(jiān)理規(guī)劃負(fù)責(zé)審核施工中關(guān)鍵程序的施工方案負(fù)責(zé)組織項目中的設(shè)計變更洽商等工作負(fù)責(zé)執(zhí)行項目成本目標(biāo)，控制項目建設(shè)過程中工程造價管理及合同管理負(fù)責(zé)審核確認(rèn)各階段完成的工程量負(fù)責(zé)日常性地檢查項目的運行狀況和工作成果，發(fā)現(xiàn)異常情況及時處理和上報負(fù)責(zé)工程技術(shù)資料的收集、整理、及時歸檔，并統(tǒng)計分析相關(guān)數(shù)據(jù)；負(fù)責(zé)向公司提交項目階段性的工作進(jìn)度、質(zhì)量的匯報文件參與協(xié)調(diào)項目與政府和社區(qū)的關(guān)系，給施工創(chuàng)造外部條件二、保證按時、按質(zhì)、按量地組織甲供材料設(shè)備進(jìn)場負(fù)責(zé)與供應(yīng)商的采購業(yè)務(wù)聯(lián)系，督促供應(yīng)商按合同要求提供產(chǎn)品和服務(wù)履行合同并監(jiān)督合同的執(zhí)行，匯總、審查各供應(yīng)商的合同履行情況，對是否進(jìn)行結(jié)算出具意見組織進(jìn)行材料設(shè)備的到貨驗收、倉儲及出入庫管理保存管理材料設(shè)備的產(chǎn)品資料和合格證書負(fù)責(zé)對供應(yīng)商的評價、考核和管理三、對總承包商的采購程序進(jìn)行監(jiān)督，對監(jiān)理單位的監(jiān)督程序進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)督審查總承包制定的采購計劃、采購程序和管理制度以及采購的材料設(shè)備的質(zhì)量，對其違規(guī)行為具有質(zhì)詢權(quán)和處罰權(quán)檢查監(jiān)理單位對材料設(shè)備進(jìn)場的驗收、監(jiān)督程序負(fù)責(zé)組織對設(shè)備安裝的驗收、安全監(jiān)察的報批手續(xù)配合協(xié)調(diào)設(shè)備安裝工程的二次設(shè)計及施工管理75項目部職責(zé)一、全面負(fù)責(zé)項目整體運作，控制項目工期、質(zhì)量和成本項目部職責(zé)（續(xù)）四、負(fù)責(zé)竣工驗收的組織工作和工程的后期管理工作組織對完工項目進(jìn)行成品保護(hù)組織四方驗收，對工程竣工條件進(jìn)行認(rèn)定組織相關(guān)單位制訂項目的《使用說明書》和《質(zhì)量保證書》組織各單位進(jìn)行竣工驗收準(zhǔn)備，通過各主管部門的竣工驗收負(fù)責(zé)與工程有關(guān)的備案資料的準(zhǔn)備協(xié)助規(guī)劃設(shè)計部辦理竣工備案手續(xù)組織向物業(yè)公司進(jìn)行工程交接負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和落實工程整改、保修事宜組織進(jìn)行項目管理模式和方法的總結(jié)五、負(fù)責(zé)項目的營銷策劃工作依據(jù)項目管理部制定的項目銷售目標(biāo)、整體營銷計劃和預(yù)算，制定具體的銷售計劃和市場營銷計劃負(fù)責(zé)制定項目的具體推廣方案和銷售策略，對各種營銷活動及工具進(jìn)行整合管理負(fù)責(zé)具體執(zhí)行市場推廣活動方案負(fù)責(zé)具體執(zhí)行廣告媒體工作組織進(jìn)行項目營銷模式和方法的總結(jié)76項目部職責(zé)（續(xù)）四、負(fù)責(zé)竣工驗收的組織工作和工程的后期管理工項目部職責(zé)（續(xù)）六、負(fù)責(zé)日常銷售工作負(fù)責(zé)來訪來電統(tǒng)計負(fù)責(zé)客戶開發(fā)和來訪客戶的接待、樓盤講解、引領(lǐng)參觀等工作負(fù)責(zé)銷售合同的簽訂、整理及歸檔負(fù)責(zé)辦理客戶銀行按揭手續(xù)、催收房款負(fù)責(zé)辦理客戶購房登記、交易和客戶產(chǎn)權(quán)事宜負(fù)責(zé)銷售代表招聘、業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作七、負(fù)責(zé)客戶服務(wù)工作與物業(yè)公司銜接，辦理客戶入住手續(xù)制作銷售報表，進(jìn)行銷售分析，為調(diào)整營銷策略提供依據(jù)建立客戶檔案，受理客戶投訴，維護(hù)客戶關(guān)系負(fù)責(zé)了解并定期向客戶通報工程進(jìn)度組織相關(guān)單位及部門編寫客戶公約負(fù)責(zé)向客戶提供兩書（使用說明書、質(zhì)量保證書）77項目部職責(zé)（續(xù)）六、負(fù)責(zé)日常銷售工作77導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程設(shè)計流程設(shè)計綜述戰(zhàn)略層面流程設(shè)計業(yè)務(wù)層面流程設(shè)計管理支撐層面流程設(shè)計78導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計78泰豐公司未來應(yīng)從職能型管理向過程型管理轉(zhuǎn)變客戶過程型特點客戶職能型特點根據(jù)直線職能的不同劃分部門；流程在各職能部門分解，無整體性；建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；職能管理中缺少時間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高效化；反向性：既從結(jié)果入手，倒推其過程，這樣他所關(guān)注重點首先就是結(jié)果和產(chǎn)生這個結(jié)果的過程，就意味著企業(yè)管理的重點轉(zhuǎn)變?yōu)橥怀鲱櫩头?wù)、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率：既以外部顧客的觀點取代內(nèi)部作業(yè)面方便的觀點來設(shè)計任務(wù)；流程管理注重過程效率流程管理將所有的業(yè)務(wù)、管理活動都視為一個流程，注重他的連續(xù)性，以全流程的觀點來取代個別部門或個別活動的觀點，強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，打破職能部門本位主義的思考方式，將流程中涉及到的下一個部門視為顧客，因此將鼓勵各職能部門的成員互相合作，共同追求流程的績效，也就是重視顧客需求的價值強調(diào)運用信息工具的重要性，以自動化、電子化來來體現(xiàn)信息流增加效率79泰豐公司未來應(yīng)從職能型管理向過程型管理轉(zhuǎn)變客戶過程型特點客戶規(guī)劃設(shè)計泰豐公司經(jīng)營管理活動示意圖戰(zhàn)略計劃預(yù)算項目決策項目建設(shè)市場與銷售法律事務(wù)行政后勤信息系統(tǒng)人力資源管理財務(wù)會計外部事務(wù)公司資金管理公文管理風(fēng)險管理固定資產(chǎn)管理檔案管理……機會研究項目規(guī)劃可行性分析勘察設(shè)計土地投標(biāo)工程設(shè)計…………工程招標(biāo)施工管理材料設(shè)備采購……市場策劃銷售……市場研究業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略層面支撐層面80規(guī)劃設(shè)計泰豐公司經(jīng)營管理活動示意圖戰(zhàn)略計劃預(yù)算項目決策項目建公司流程目錄（一級目錄）1.戰(zhàn)略層面2.業(yè)務(wù)層面1.1.戰(zhàn)略制定流程1.2.經(jīng)營計劃制定流程2.1.項目前期策劃流程2.2.項目規(guī)劃設(shè)計流程2.3.項目建設(shè)施工流程3.支撐層面3.3.財務(wù)管理流程3.1.綜合管理流程3.2.人力資源管理流程3.5.審計流程1.3.預(yù)算流程2.4.市場與銷售流程81公司流程目錄（一級目錄）1.戰(zhàn)略層面2.業(yè)務(wù)層面1.1.戰(zhàn)略流程說明結(jié)束流程終點

-(來自客戶的付款單據(jù))開始流程開端-

(一個客戶致電客戶服務(wù)中心)決策點決策點-(客戶是否滿足獲得30%扣率的要求)流程步驟流程步驟-(會計部門檢查客戶相應(yīng)狀況)信息文檔信息文檔-(年度經(jīng)營計劃)A流程遷移-(轉(zhuǎn)向流程的另一個部分)業(yè)務(wù)流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€或多個輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。業(yè)務(wù)流程圖例另一流程另一流程-(客戶信息管理)82流程說明結(jié)束流程終點-(來自客戶的付款單據(jù))開始流程導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程設(shè)計流程設(shè)計綜述戰(zhàn)略層面流程設(shè)計業(yè)務(wù)層面流程設(shè)計管理支撐層面流程設(shè)計83導(dǎo)讀組織結(jié)構(gòu)設(shè)計83流程目錄（二級目錄：戰(zhàn)略制定流程）1.戰(zhàn)略層面1.1.戰(zhàn)略制定流程1.2.經(jīng)營計劃制定流程1.3.預(yù)算流程1.1.1.戰(zhàn)略制定與實施流程84流程目錄（二級目錄：戰(zhàn)略制定流程）1.戰(zhàn)略層面1.1.戰(zhàn)略制流程名稱：戰(zhàn)略制定與實施流程

流程編號：1.1.1

流程擁有者：戰(zhàn)略發(fā)展部時間戰(zhàn)略發(fā)展部回顧現(xiàn)有戰(zhàn)略和項目經(jīng)營情況5形成業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略備選方案6開始評估備選方案確立戰(zhàn)略計劃8明確市場和業(yè)務(wù)線9組織績效目標(biāo)設(shè)定10組織機構(gòu)設(shè)計與調(diào)整11建立財務(wù)預(yù)測模型12與業(yè)務(wù)部門溝通戰(zhàn)略14建立長期資本結(jié)構(gòu)13調(diào)研相關(guān)業(yè)務(wù)市場1分析競爭對手2評估新技術(shù)和創(chuàng)新3監(jiān)控法律法規(guī)變化4結(jié)束總經(jīng)理辦公會建立財務(wù)預(yù)測模型73－5年大調(diào)整每年小調(diào)整85流程名稱：戰(zhàn)略制定與實施流程

流程編號：1.1.1

流程擁有流程名稱：戰(zhàn)略制定與實施流程說明

流程編號：1.1.1

流程擁有者：戰(zhàn)略發(fā)展部流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.調(diào)查相關(guān)業(yè)務(wù)市場的發(fā)展趨勢市場分析報告2.調(diào)查市場競爭態(tài)勢，分析主要競爭對手競爭分析報告3.評估新技術(shù)和創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)可能的替代威脅和潛在市場新技術(shù)和創(chuàng)新分析報告4.跟蹤法律法規(guī)變化，評估對公司潛在的影響法律法規(guī)影響分析報告5.回顧現(xiàn)有戰(zhàn)略和項目經(jīng)營情況現(xiàn)有戰(zhàn)略分析報告6.在充分了解外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上形成幾個備選的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方案備選戰(zhàn)略方案7.針對備選戰(zhàn)略方案建立財務(wù)預(yù)測模型戰(zhàn)略計劃8.比較，分析備選方案確立可實施的戰(zhàn)略計劃可實施的戰(zhàn)略計劃9.根據(jù)戰(zhàn)略計劃明確主營業(yè)務(wù)方向，業(yè)務(wù)組合和市場定位業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃10.設(shè)定組織績效目標(biāo)以評估績效，評定戰(zhàn)略的成功或失敗組織績效目標(biāo)11.如果需要，設(shè)計或調(diào)整組織機構(gòu)以適應(yīng)新的戰(zhàn)略組織調(diào)整方案12.建立財務(wù)預(yù)測模型，對未來的主要財務(wù)數(shù)據(jù)（三大報表）進(jìn)行預(yù)測，以驗證新的愿景和戰(zhàn)略主要財務(wù)數(shù)據(jù)預(yù)測13.根據(jù)戰(zhàn)略計劃和財務(wù)預(yù)測，建立長期資本結(jié)構(gòu)長期資本結(jié)構(gòu)計劃14.確定戰(zhàn)略和具體的實施計劃后，與業(yè)務(wù)部門溝通使他們更好的理解公司戰(zhàn)略和計劃在戰(zhàn)略上達(dá)成一致86流程名稱：戰(zhàn)略制定與實施流程說明

流程編號：1.1.1

流程流程目錄（二級目錄：經(jīng)營計劃制定流程）1.戰(zhàn)略層面1.1.戰(zhàn)略制定流程1.2.經(jīng)營計劃制定流程1.3.預(yù)算流程1.2.1.年度經(jīng)營計劃制定流程1.2.2.月度工作計劃制定流程1.2.3.計劃完成情況監(jiān)督控制流程87流程目錄（二級目錄：經(jīng)營計劃制定流程）1.戰(zhàn)略層面1.1.戰(zhàn)流程系列：經(jīng)營計劃制定流程（1.2）流程輸出流程設(shè)計出發(fā)點流程負(fù)責(zé)人流程輸入年度經(jīng)營計劃制定公司年度經(jīng)營目標(biāo)部門年度經(jīng)營計劃總經(jīng)理辦公室確保公司經(jīng)營目標(biāo)有效分解月度經(jīng)營計劃制定總經(jīng)理辦公室確保各項工作有效開展計劃完成情況監(jiān)督控制工作計劃計劃完成情況差異分析工作改進(jìn)總經(jīng)理辦公室確保計劃有效實施部門年度工作計劃臨時性工作任務(wù)部門月度工作計劃88流程系列：經(jīng)營計劃制定流程（1.2）流程輸出流程設(shè)計出發(fā)點流流程名稱：年度經(jīng)營計劃制定流程

流程編號：1.2.1

流程擁有者：總經(jīng)理辦公室時間各部門總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公會開始確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)審核通過不通過12356結(jié)束每年11月分解為各部門年度經(jīng)營目標(biāo)提出部門年度工作計劃匯總為各部門年度經(jīng)營計劃編制公司年度經(jīng)營計劃審批下發(fā)年度經(jīng)營計劃執(zhí)行年度經(jīng)營計劃4789通過不通過89流程名稱：年度經(jīng)營計劃制定流程

流程編號：1.2.1

流程擁流程名稱：年度經(jīng)營計劃制定流程說明

流程編號：1.2.1

流程擁有者：總經(jīng)理辦公室流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.總經(jīng)理辦公會確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司年度經(jīng)營目標(biāo)2.總經(jīng)辦將公司年度目標(biāo)分解為各部門年度工作目標(biāo)部門年度工作目標(biāo)3.各部門提出年度經(jīng)營計劃部門年度經(jīng)營計劃4.總經(jīng)辦匯總年度經(jīng)營計劃部門年度工作計劃匯總5.總經(jīng)辦對各部門年度工作計劃進(jìn)行初審，不通過的重新制定審核結(jié)果6.總經(jīng)辦編制公司年度經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營計劃7.總經(jīng)理辦公會對公司年度經(jīng)營計劃進(jìn)行審議審批結(jié)果8.總經(jīng)辦下達(dá)經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議通過的年度工作計劃計劃下發(fā)9.各部門執(zhí)行計劃計劃執(zhí)行90流程名稱：年度經(jīng)營計劃制定流程說明

流程編號：1.2.1

流流程名稱：月度經(jīng)營計劃制定流程

流程編號：1.2.2

流程擁有者：總經(jīng)理辦公室時間總經(jīng)理總經(jīng)理辦公室各部門開始提出月度經(jīng)營計劃審核123結(jié)束每月5日前匯總各部門月度經(jīng)營計劃下發(fā)部門月度經(jīng)營計劃審批4通過不通過公司年度經(jīng)營計劃執(zhí)行月度經(jīng)營計劃不通過通過5691流程名稱：月度經(jīng)營計劃制定流程

流程編號：1.2.2

流程擁流程名稱：月度經(jīng)營計劃制定流程說明

流程編號：1.2.2

流程擁有者：總經(jīng)理辦公室流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.各部門根據(jù)公司年度經(jīng)營計劃制定月度經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營計劃部門月度工作計劃2.總經(jīng)辦匯總月度經(jīng)營計劃部門月度經(jīng)營計劃匯總3.總經(jīng)辦審核各部門工作計劃，不通過的由部門重新制定審核結(jié)果4.總經(jīng)理審批各部門工作計劃，不通過的由部門重新制定審批結(jié)果5.總經(jīng)辦下發(fā)月度工作計劃6.各部門執(zhí)行月度工作計劃92流程名稱：月度經(jīng)營計劃制定流程說明

流程編號：1.2.2

流流程名稱：計劃完成情況監(jiān)督控制流程

流程編號：1.2.3

流程擁有者：總經(jīng)理辦公室時間計劃執(zhí)行部門總經(jīng)理辦公室開始收集計劃執(zhí)行結(jié)果差異檢查有差異123結(jié)束每月比較計劃執(zhí)行和下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)識別差異原因45月度經(jīng)營計劃糾正績效無差異93流程名稱：計劃完成情況監(jiān)督控制流程

流程編號：1.2.3

流流程名稱：計劃完成情況監(jiān)督控制流程說明

流程編號：1.2.3

流程擁有者：總經(jīng)理辦公室流程步驟工作內(nèi)容的簡要描述重要輸入重要輸出相關(guān)表單1.總經(jīng)辦收集計