橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)課件

第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)內(nèi)容與程序戰(zhàn)略目標(biāo)外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)組織運(yùn)行設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)政治、經(jīng)濟(jì)技術(shù)、社會(huì)規(guī)模、技術(shù)生命周期、員工素質(zhì)組織設(shè)計(jì)理念原則為統(tǒng)領(lǐng)

1、現(xiàn)在假設(shè)各位都是總經(jīng)理，你在珠海開(kāi)設(shè)了一家房地產(chǎn)公司，在淇澳島海邊做一個(gè)地產(chǎn)項(xiàng)目。你的公司組織結(jié)構(gòu)要設(shè)哪些部門？

2、如果開(kāi)設(shè)一家家電制造企業(yè)，你的公司要設(shè)置哪些部門？

思考題：你的公司設(shè)置哪些部門？3第六章橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析部門設(shè)置部門職責(zé)設(shè)計(jì)第一節(jié)價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)二、不同行業(yè)不同企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響三、組織設(shè)計(jì)與價(jià)值鏈的對(duì)接組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)

企業(yè)要設(shè)什么部門的困惑？從源頭思考企業(yè)運(yùn)作

價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)拿地：通過(guò)競(jìng)標(biāo)拍賣、協(xié)議談判等方式獲取土地資源策劃：開(kāi)發(fā)什么樣的樓盤，住宅還是商業(yè)地產(chǎn)還是別墅？客戶定位是誰(shuí)？銷售策略是什么？規(guī)劃設(shè)計(jì)：根據(jù)產(chǎn)品和客戶定位，規(guī)劃地產(chǎn)的建筑形式，出規(guī)劃圖、設(shè)計(jì)圖招標(biāo)采購(gòu)：確定工程施工需要的原材料，并采購(gòu)原材料建筑施工：根據(jù)設(shè)計(jì)圖，進(jìn)行施工，開(kāi)展現(xiàn)場(chǎng)管理銷售：將產(chǎn)品賣給客戶物業(yè)服務(wù)：客戶收樓后的物業(yè)服務(wù)工作拿地營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工首先要分析組織的主要活動(dòng)是什么？拿地營(yíng)銷策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)采購(gòu)銷售物業(yè)服務(wù)建筑施工客戶研究投資發(fā)展部營(yíng)銷策劃部工程部銷售部物業(yè)管理部規(guī)劃設(shè)計(jì)部材料設(shè)備部客戶定位市場(chǎng)調(diào)研設(shè)計(jì)管理項(xiàng)目報(bào)建采購(gòu)計(jì)劃甲供采購(gòu)工程調(diào)度安全管理現(xiàn)場(chǎng)管理銷售計(jì)劃合同評(píng)審客戶關(guān)系商業(yè)物業(yè)住宅物業(yè)項(xiàng)目評(píng)估征地管理市政配套公關(guān)廣告預(yù)決算招投標(biāo)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)然后看誰(shuí)來(lái)做這些事，即根據(jù)價(jià)值鏈搭建組織結(jié)構(gòu)家電企業(yè)價(jià)值鏈及基本組織結(jié)構(gòu)市場(chǎng)營(yíng)銷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)制造銷售售后服務(wù)技術(shù)研究市場(chǎng)部研發(fā)部售后服務(wù)部生產(chǎn)中心銷售部產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)支持生產(chǎn)計(jì)劃物料采購(gòu)客戶開(kāi)發(fā)渠道管理產(chǎn)品配送安裝調(diào)試維修服務(wù)市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)策劃市場(chǎng)推廣產(chǎn)品改進(jìn)配件管理終端管理銷售管理品牌建設(shè)生產(chǎn)裝配設(shè)備管理質(zhì)量管理收款小結(jié)：價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的第一道工序價(jià)值鏈反映了組織的工作方式和商業(yè)模式，活動(dòng)價(jià)值鏈分析是組織設(shè)計(jì)的依據(jù)和前提。先有價(jià)值鏈，再有組織。常見(jiàn)問(wèn)題：許多企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)組織時(shí)，急于畫組織架構(gòu)，忽略了價(jià)值鏈的分析。價(jià)值鏈職責(zé)、任務(wù)組織結(jié)構(gòu)第一節(jié)價(jià)價(jià)值鏈分析析一、價(jià)值鏈鏈分析是組組織設(shè)計(jì)的的起點(diǎn)二、不同行行業(yè)不同企企業(yè)價(jià)值鏈鏈對(duì)組織設(shè)設(shè)計(jì)的影響響三、組織設(shè)設(shè)計(jì)與價(jià)值值鏈的對(duì)接接不同的行業(yè)業(yè)，由于價(jià)價(jià)值鏈的差差異，組織織結(jié)構(gòu)截然然不同產(chǎn)品開(kāi)發(fā)采購(gòu)零部件組裝汽車營(yíng)銷推廣渠道分銷客戶服務(wù)油氣勘探油氣開(kāi)采管道運(yùn)營(yíng)煉化生產(chǎn)產(chǎn)品銷售銷售接單裝修設(shè)計(jì)采購(gòu)配送施工竣工驗(yàn)收售后服務(wù)石油化工行業(yè)汽車行業(yè)鮮奶酸奶生生產(chǎn)冰激凌生產(chǎn)產(chǎn)奶粉生產(chǎn)牧場(chǎng)建設(shè)原料奶生產(chǎn)銷售百貨商場(chǎng)裝修牛奶生產(chǎn)市場(chǎng)研究商品采購(gòu)廠家售后服務(wù)商品銷售系統(tǒng)軟件產(chǎn)產(chǎn)品企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)與與家電企業(yè)業(yè)有何不同同？軟件公司市場(chǎng)部設(shè)計(jì)部銷售部系統(tǒng)集成部服務(wù)部售前支持組方案設(shè)計(jì)組合同商務(wù)組設(shè)有系統(tǒng)集集成部；沒(méi)有生產(chǎn)部部；銷售部門組組織結(jié)構(gòu)不不同。做同樣產(chǎn)品品的企業(yè)，，由于價(jià)值值鏈不同，，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)可能有很很大差異設(shè)計(jì)硬件制造零部件組裝電腦營(yíng)銷推廣渠道分銷客戶服務(wù)零部件生產(chǎn)產(chǎn)外包—自制直銷—渠道銷售惠普電腦戴爾電腦設(shè)計(jì)硬件委外生產(chǎn)營(yíng)銷推廣網(wǎng)絡(luò)電話銷售客戶服務(wù)第一節(jié)價(jià)價(jià)值鏈分析析一、價(jià)值鏈鏈分析是組組織設(shè)計(jì)的的起點(diǎn)二、不同行行業(yè)不同企企業(yè)價(jià)值鏈三、組織設(shè)計(jì)與價(jià)值鏈的對(duì)接進(jìn)行組織設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)，不不能違反價(jià)價(jià)值鏈的邏邏輯不要割裂價(jià)價(jià)值鏈內(nèi)在在自然聯(lián)系系不要丟失必必要的價(jià)值值鏈環(huán)節(jié)要在組織結(jié)結(jié)構(gòu)中突出出價(jià)值鏈關(guān)關(guān)鍵核心環(huán)環(huán)節(jié)組織設(shè)計(jì)要要避免割裂裂價(jià)值鏈的的自然聯(lián)系系：案例1總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理銷售部采購(gòu)部財(cái)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)部質(zhì)量部組織設(shè)計(jì)要要避免割裂裂價(jià)值鏈的的自然聯(lián)系系：案例1某企業(yè)設(shè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)經(jīng)理，負(fù)責(zé)責(zé)銷售部和和采購(gòu)部，，生產(chǎn)部是是另外一個(gè)個(gè)副總管理理。這樣就就割裂了生產(chǎn)和采購(gòu)購(gòu)之間的聯(lián)系系。經(jīng)營(yíng)副副總經(jīng)理和和生產(chǎn)副總總經(jīng)常產(chǎn)生生矛盾。經(jīng)經(jīng)營(yíng)副總常常抱怨生產(chǎn)不能及及時(shí)保證銷銷售所需的產(chǎn)品品，生產(chǎn)副副總常抱怨怨采購(gòu)部不不能及時(shí)保保證生產(chǎn)所所需的原材材料。總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理銷售部采購(gòu)部財(cái)務(wù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理生產(chǎn)部質(zhì)量部組織設(shè)計(jì)要要避免割裂裂價(jià)值鏈的的自然聯(lián)系系：案例2某企業(yè)組織織結(jié)構(gòu)如下下圖，企業(yè)業(yè)有兩個(gè)庫(kù)庫(kù)房，一個(gè)個(gè)原材料倉(cāng)總經(jīng)理采購(gòu)部生產(chǎn)部計(jì)劃部銷售部行政部財(cái)務(wù)部訂單商務(wù)部組織設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)不能丟失失價(jià)值鏈應(yīng)應(yīng)有環(huán)節(jié)以利用自然資源為基礎(chǔ)的企企業(yè)如石油油、煤炭、、礦山、林林業(yè)企業(yè)利用資源進(jìn)行生產(chǎn)加加工的企業(yè)業(yè)如冶金、、化工、石石化、電力力、制藥企企業(yè)以利用農(nóng)產(chǎn)品為主的生產(chǎn)產(chǎn)煙、酒、、食品等企企業(yè)資產(chǎn)密集型型企業(yè)如重化化工、核電電廠、高鐵鐵、航空、、鋼鐵、汽汽車、家電電企業(yè)發(fā)電企業(yè)如果缺乏價(jià)價(jià)值鏈前期期分析，組組織設(shè)計(jì)容容易出現(xiàn)缺缺胳膊少腿腿的情況組織設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)應(yīng)突出價(jià)價(jià)值鏈關(guān)鍵鍵核心環(huán)節(jié)節(jié)價(jià)值鏈的各各個(gè)環(huán)節(jié)不不是平均用用力，而是是有所側(cè)重重，其中有有少部分屬屬于關(guān)鍵核心環(huán)環(huán)節(jié)。價(jià)值鏈的的關(guān)鍵核心心環(huán)節(jié)好比比是建筑物關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)所對(duì)應(yīng)的部門通常地位高于其他部門，在人員配備、資源配置、職權(quán)配置上優(yōu)先。以營(yíng)銷為關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)：日用消費(fèi)品品企業(yè)以研發(fā)管理理為關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)的組織織結(jié)構(gòu)：IT、精密電子子儀器等高高技術(shù)企業(yè)業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)應(yīng)突出價(jià)價(jià)值鏈關(guān)鍵鍵核心環(huán)節(jié)以生產(chǎn)為關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)：油田、發(fā)電電、鋼鐵等等資源類企企業(yè)以安全管理理為關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)的組織織結(jié)構(gòu)：如航天、航航空、核電電等企業(yè)組織設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)應(yīng)突出價(jià)價(jià)值鏈關(guān)鍵鍵核心環(huán)節(jié)節(jié)第二章橫橫向組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)價(jià)值鏈分析析部門設(shè)置部門職責(zé)設(shè)設(shè)計(jì)25一、部門設(shè)設(shè)置方法（一）按職職能劃分部部門（二）按產(chǎn)產(chǎn)品劃分部部門（三）按地地區(qū)劃分部部門（四）按客客戶劃分部部門（五）事業(yè)業(yè)部組織結(jié)結(jié)構(gòu)（六）矩陣陣組織結(jié)構(gòu)構(gòu)（七）部門門化的綜合合運(yùn)用二、部門設(shè)設(shè)置案例解解讀第二節(jié)部部門設(shè)置1、按職能劃劃分部門所謂職能制制，就是按按工作的相相似性，將將從事相同同或相似工工作的人員員組合在一一起，歸入入到相應(yīng)部部門。如圖圖是一個(gè)典典型的職能能制結(jié)構(gòu)。?？偨?jīng)

理人力資源財(cái)務(wù)部質(zhì)量部信息技術(shù)研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部某醫(yī)院職能能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)院長(zhǎng)辦公室財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)科外科放射科心臟科胃腸科神經(jīng)病科牙科心血管科胸外科影像科核醫(yī)學(xué)科診斷科職能制組織織結(jié)構(gòu)醫(yī)院心電圖室腦電圖室超聲波室按職能劃分分部門的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)？獲得規(guī)模效效應(yīng)。例如所有的的產(chǎn)品可以以在一家工促進(jìn)專業(yè)知識(shí)和技能的增長(zhǎng)。工作職能相同的人經(jīng)常在一起工作，有利于相互借鑒和學(xué)習(xí)，提高專業(yè)能力。員工有歸屬感。職能部門員工往往有相同的職業(yè)背景和共同語(yǔ)言，容易獲得歸屬感。按職能劃分分部門的缺缺點(diǎn)職能部門考考慮問(wèn)題比比較單一，，本位主義義嚴(yán)重比如銷售部門主要考慮接單，至于能否生產(chǎn)得出來(lái)、能否及時(shí)交貨并不十分關(guān)心。實(shí)際上，企業(yè)運(yùn)作需要綜合考慮質(zhì)量、成本、進(jìn)度等相互矛盾的各個(gè)要素，職能制下沒(méi)有一個(gè)部門可以對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)。按職能劃分分部門的缺缺點(diǎn)責(zé)任難以劃劃分清晰。。職能部門之之間有較員工視野受限于狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，容易循規(guī)蹈矩，不利于全面性人才的培養(yǎng)案例：職能能部門之間間的扯皮—到底是誰(shuí)的的責(zé)任？某公司高層層發(fā)現(xiàn)一種種新藥，具具有廣闊市市場(chǎng)前景，，目前尚屬屬市場(chǎng)空白白。于是，，公司研究究所通過(guò)兩兩年努力，，搶先開(kāi)發(fā)發(fā)出這種新新藥，并獲獲取了國(guó)家家批文，然然后交給職能制組織織按職能劃劃分部門，，造成沒(méi)有有任何一個(gè)個(gè)部門能夠夠?qū)r(jià)值鏈鏈負(fù)總責(zé)，，只有總經(jīng)經(jīng)理才能對(duì)對(duì)價(jià)值鏈負(fù)負(fù)責(zé)。因此此，當(dāng)各部部門存在分分歧時(shí)，理理論上都只只能由總經(jīng)經(jīng)理協(xié)調(diào)，，其他人均均無(wú)法決定定。問(wèn)題透視：：你認(rèn)為此此結(jié)構(gòu)存總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部空調(diào)研發(fā)彩電研發(fā)洗衣機(jī)研發(fā)空調(diào)生產(chǎn)彩電生產(chǎn)洗衣機(jī)生產(chǎn)空調(diào)銷售彩電銷售洗衣機(jī)銷售顧此失失彼。。各職能能部門門同時(shí)時(shí)關(guān)注注多個(gè)個(gè)產(chǎn)品品運(yùn)作作，但但整個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)沒(méi)有有一個(gè)個(gè)人專專注某某個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品的的整體體運(yùn)作作。導(dǎo)導(dǎo)致產(chǎn)產(chǎn)品線線的產(chǎn)產(chǎn)供銷銷協(xié)調(diào)調(diào)困難難重重重。厚此薄薄彼。。研產(chǎn)銷銷三大大職能能平臺(tái)臺(tái)必然然存在在對(duì)不不同產(chǎn)產(chǎn)品的的厚此此薄彼彼。風(fēng)險(xiǎn)不不能分分散。。多產(chǎn)品品經(jīng)營(yíng)營(yíng)，管管理復(fù)復(fù)雜度度急劇劇上升升，

你認(rèn)為為此結(jié)結(jié)構(gòu)存存在什什么問(wèn)問(wèn)題？？職能制制組織織很難難適應(yīng)應(yīng)多個(gè)個(gè)產(chǎn)品品（尤尤其是是產(chǎn)品品線差差異大大）的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)

總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)部空調(diào)事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部采購(gòu)生產(chǎn)銷售采購(gòu)生產(chǎn)銷售采購(gòu)生產(chǎn)銷售2、按產(chǎn)產(chǎn)品劃劃分部部門——形成產(chǎn)產(chǎn)品事事業(yè)部部（典型型模式式）企業(yè)一一分為為三，，每個(gè)個(gè)事業(yè)業(yè)部都都相當(dāng)當(dāng)于一一個(gè)小小企業(yè)業(yè)，負(fù)負(fù)責(zé)一一個(gè)相相對(duì)完完整的的價(jià)值值鏈將一個(gè)個(gè)大的的職能能部門門拆分分為三三個(gè)小小職能能部門門注意，，事業(yè)業(yè)部?jī)?nèi)內(nèi)部仍仍然是是按職職能劃劃分部部門以產(chǎn)品品劃分分——達(dá)能集集團(tuán)首席執(zhí)執(zhí)行官官東部飲料25%乳制品品（50%）餅干和和谷物物產(chǎn)品品22%銷售、、營(yíng)銷銷研發(fā)生產(chǎn)操操作財(cái)務(wù)人事管管理銷售、、營(yíng)銷銷研發(fā)生產(chǎn)操操作財(cái)務(wù)人事管管理分公司司辦事事處大區(qū)/總部辦辦事處處營(yíng)銷、、銷售售研發(fā)生產(chǎn)操操作財(cái)務(wù)人事管管理以產(chǎn)品品分類類劃分分的原原因：：（1）產(chǎn)品品之間間的協(xié)協(xié)同性性較低低（2）有不不同（3）有不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（4）產(chǎn)品研發(fā)和更新周期不同每個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品線線有專專門的的部門門照管管，有有助于于清晰晰責(zé)任任。在職能能制下下，如如果同同時(shí)生生產(chǎn)幾幾個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品，，每個(gè)個(gè)部門門要面面對(duì)幾幾個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品，，會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致沒(méi)沒(méi)有人人專門門為某某個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品操操心。。更容易易協(xié)調(diào)調(diào)事業(yè)業(yè)部?jī)?nèi)內(nèi)部各各職能能部門門的關(guān)關(guān)系。。事業(yè)部?jī)?nèi)內(nèi)部仍然然按職能能劃分部部門，但但由于事事業(yè)部規(guī)規(guī)模比整整個(gè)企業(yè)業(yè)要小許許多，使使得產(chǎn)供供銷之間間的協(xié)調(diào)調(diào)難度降降低了。?？焖俜磻?yīng)應(yīng)，化解解大企業(yè)業(yè)病。大公司往往往反應(yīng)應(yīng)慢，產(chǎn)產(chǎn)品事業(yè)業(yè)部結(jié)構(gòu)構(gòu)把大公公司拆成成幾個(gè)小小單位，，使決策策權(quán)重心心下放按產(chǎn)品劃劃分部門門的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)有利于公事業(yè)部自成系統(tǒng)，有利于培養(yǎng)全面管理人才和未來(lái)的CEO接班人事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，便于建立衡量事業(yè)部工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，高層容易評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)對(duì)公司的相對(duì)貢獻(xiàn)，各事業(yè)部之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)，由此增強(qiáng)企業(yè)活力。按產(chǎn)品劃劃分部重復(fù)配置置資源，，喪失規(guī)規(guī)模效應(yīng)應(yīng)。不同的事事業(yè)部建建立各自自的工廠廠、培養(yǎng)養(yǎng)各自研研發(fā)隊(duì)伍伍，采購(gòu)購(gòu)各自的的原材料料，人員員機(jī)構(gòu)容易產(chǎn)生離心力。事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的利益、權(quán)力和資源后，容易脫離公司統(tǒng)一利益和目標(biāo)的引導(dǎo)，單純追求事業(yè)部短期利益，形成本位主義，各自為政。產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)性較差。不利于尖端專業(yè)能力的培養(yǎng)。把一個(gè)大職能部門拆分成幾個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)的職能小團(tuán)隊(duì)，相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)變少，專業(yè)能力很難提升。要求具有一批總經(jīng)理素質(zhì)的人才沒(méi)有集中中采購(gòu)，，不能享享受大批批量采購(gòu)購(gòu)所獲得得的價(jià)格格優(yōu)惠利利益。多頭對(duì)接接客戶。待遇不公公平。事業(yè)部之之間人才才流動(dòng)難難。例如，某某公司下下屬幾個(gè)個(gè)事業(yè)部部各自為為政，不不能協(xié)同同總經(jīng)理理人力資源源財(cái)務(wù)部華南分公公司華東分公公司華北分公公司空調(diào)彩彩電洗洗衣機(jī)空調(diào)彩彩電電洗洗衣機(jī)機(jī)空空調(diào)彩彩電洗洗衣機(jī)機(jī)對(duì)于多地地域經(jīng)營(yíng)營(yíng)，或者者在不同同地區(qū)之之間存在在明顯差差異時(shí)，，可以考考慮按地地區(qū)劃分分部門行長(zhǎng)人力資源源財(cái)務(wù)部廣東分行行四川分行行上海分行行按地區(qū)劃劃分部門門以地域劃劃分的事事業(yè)部制制首席執(zhí)行官東部中西部西部運(yùn)營(yíng)技持市場(chǎng)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理市場(chǎng)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理市場(chǎng)營(yíng)銷銷售生產(chǎn)操作財(cái)務(wù)人事管理財(cái)務(wù)人事管理分公司辦辦事處大區(qū)/總部辦事事處地域劃分分的事業(yè)業(yè)部這種組織織的目的的是在經(jīng)經(jīng)營(yíng)中貫貫徹”全全球理念念,本土實(shí)踐踐”的方方針,有效性體體現(xiàn)在:（1）組織的的經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境因地地區(qū)而異異----不同的客客戶需求求、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)環(huán)境和和外部制制約因素素。（2）組織的的產(chǎn)品價(jià)價(jià)值與運(yùn)運(yùn)輸成本本之比較較高。啤啤酒、甘甘蔗（3）組織接接近客戶戶，便于于運(yùn)送產(chǎn)產(chǎn)品和提提供服務(wù)務(wù)。麥當(dāng)當(dāng)勞按地區(qū)劃劃分部門門的優(yōu)缺缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：按按地區(qū)劃劃分部門門，可以以針對(duì)各各地區(qū)進(jìn)缺點(diǎn)：容易形成占山為王、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，跨地區(qū)協(xié)調(diào)困難。按地區(qū)劃分部部門與按產(chǎn)品品劃分部門，，優(yōu)缺點(diǎn)類似似４、按客戶群群劃分部門當(dāng)企業(yè)存在多多個(gè)客戶群，，且各客戶群群細(xì)分市場(chǎng)有有足夠的規(guī)模模，且各客戶戶群的需求有有較大差異，，需要企業(yè)提提供不同服務(wù)務(wù)時(shí)，按客戶戶群劃分部門門應(yīng)運(yùn)而生。?？偨?jīng)理高檔家電事業(yè)部酒店事業(yè)部普通家電事業(yè)部高檔空調(diào)高檔彩電定制空調(diào)定制彩電經(jīng)濟(jì)型空調(diào)經(jīng)濟(jì)性彩電醫(yī)藥營(yíng)銷中心醫(yī)院直銷部渠道銷售部藥房銷售部按客戶群劃分分部門客戶群不一定定是終端客戶戶，包括渠道道客戶。藥品品銷售的三類類客戶群實(shí)際際是三條渠道道。按客戶群劃分分部門的優(yōu)缺缺點(diǎn)按客戶劃分部部門，企業(yè)可可以更好地貼貼近客戶，深深入把握每一一類客戶的需需求差異，為為不同的客戶戶提供個(gè)性化化的產(chǎn)品和服服務(wù)。與按產(chǎn)品、按按地區(qū)劃分部部門類似，這這種方式也存存在資源重復(fù)復(fù)配置，以及及跨細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)之間協(xié)調(diào)的的問(wèn)題。在總公司的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)產(chǎn)品或地區(qū)分分別設(shè)立若干干事業(yè)部，每每一個(gè)事業(yè)部部都是一個(gè)獨(dú)獨(dú)立的核算單單位，在經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理上擁有有很大的自主主權(quán)。總公司司只保留預(yù)事業(yè)部：獨(dú)立立的經(jīng)營(yíng)自主主權(quán)；相對(duì)獨(dú)5、事業(yè)部制制組織結(jié)構(gòu)的的特點(diǎn):５、事業(yè)部制制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部區(qū)域事業(yè)部客戶群事業(yè)部事業(yè)部形式三種責(zé)任中心心成本費(fèi)用中心心：對(duì)成本費(fèi)費(fèi)用負(fù)責(zé)，無(wú)無(wú)需對(duì)利潤(rùn)和和投資效果承承擔(dān)責(zé)任公司給生產(chǎn)部部下達(dá)任務(wù)：：明年完成產(chǎn)產(chǎn)值１０億元元，單位產(chǎn)品品成本不超過(guò)過(guò)100元/件。給人力資資源部下達(dá)任任務(wù)：明年人人工預(yù)算5000萬(wàn)元、培訓(xùn)預(yù)預(yù)算50萬(wàn)元、辦公費(fèi)費(fèi)10萬(wàn)元。利潤(rùn)中心：既既能控制成本本，又能控制制收入，因此此要對(duì)收入與與成本的差額額即利潤(rùn)負(fù)責(zé)責(zé)。公司給事業(yè)部部下達(dá)任務(wù)：：明年完成利利潤(rùn)一億元。。投資中心:既對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)責(zé)，又對(duì)投資資效果負(fù)責(zé)的的責(zé)任單位。。在利潤(rùn)中心心基礎(chǔ)上，投投資中心擁有有投資決策權(quán)權(quán)。事業(yè)部制與職職能制組織結(jié)結(jié)構(gòu)的比較職能制事業(yè)部制部門劃分維度組織最高層領(lǐng)導(dǎo)下第一級(jí)部門按職能劃分第一級(jí)部門按事業(yè)部劃分相互依賴性職能部門之間相互依賴性強(qiáng)，部門不能脫離整體而單獨(dú)存在事業(yè)部之間相互依賴性小，可以脫離企業(yè)整體單獨(dú)存在責(zé)任中心成本費(fèi)用中心利潤(rùn)中心集權(quán)程度較多集權(quán)較多分權(quán)適用范圍產(chǎn)品系列較少，區(qū)域較少，企業(yè)規(guī)模不大產(chǎn)品較多，市場(chǎng)較多，規(guī)模較大比喻整個(gè)公司就是一艘大船公司就是一支艦隊(duì)職能制結(jié)構(gòu)仍仍為最基本的的組織結(jié)構(gòu)，，事業(yè)部?jī)?nèi)部部通常仍為職職能制組織事業(yè)部制的歷歷史20世紀(jì)20年代，通用汽汽車合并收購(gòu)購(gòu)了許多小企企業(yè)，企業(yè)規(guī)規(guī)模急劇擴(kuò)大大，經(jīng)營(yíng)多個(gè)個(gè)品牌（如別別克、雪佛蘭蘭、凱迪拉克克等），面向向不同檔次的的消費(fèi)群，當(dāng)當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理理斯隆于1924年改組公司，，從職能制轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向事業(yè)部制制，取得很大大成功，通用用汽車一舉事業(yè)部的常見(jiàn)見(jiàn)形式：模擬擬事業(yè)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理市場(chǎng)部綜合部生產(chǎn)部工程部質(zhì)量部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理不完整的事業(yè)業(yè)部，沒(méi)有研研發(fā)部、采購(gòu)購(gòu)部、售后維維修部，屬于于模擬事業(yè)部部如果業(yè)務(wù)之間間的相關(guān)程度度較高，則通通常采用模擬擬事業(yè)部，如如果業(yè)務(wù)之間間相關(guān)性很小小，則采取全全配置型事業(yè)業(yè)部。實(shí)際運(yùn)運(yùn)作中，純粹粹的全配置事事業(yè)部很少。。全配置型事業(yè)業(yè)部，擁有完完整價(jià)值鏈。。模擬事業(yè)部的的含義模擬事業(yè)部不不是完整的利利潤(rùn)中心，而而是模擬利潤(rùn)潤(rùn)中心。其業(yè)務(wù)活動(dòng)動(dòng)有相當(dāng)一部部分是在公司司內(nèi)部進(jìn)行的的。比如有些些物料不是事業(yè)部從從市場(chǎng)上獨(dú)立立采購(gòu)，而是是由公司統(tǒng)一一采購(gòu)；有些產(chǎn)品不是是事業(yè)部獨(dú)立立研發(fā)的，而而是公司研究究所研發(fā)的。。模擬事業(yè)部與與公司之間的的內(nèi)部交易往往往不是按照照市場(chǎng)價(jià)格而而是按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格格執(zhí)行，事業(yè)部由此此形成的利潤(rùn)潤(rùn)不是真正意意義上的利潤(rùn)潤(rùn)。為使模擬擬事業(yè)部運(yùn)作作順暢，需要要建立合理的的內(nèi)部結(jié)算價(jià)價(jià)格機(jī)制。九十年代海爾爾的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)簡(jiǎn)圖冰箱研發(fā)冰箱生產(chǎn)冰箱營(yíng)銷推廣廣冰箱銷售冰箱售后服務(wù)務(wù)彩電研發(fā)彩電生產(chǎn)彩電營(yíng)銷推廣廣彩電銷售彩電售后服務(wù)務(wù)洗衣機(jī)研發(fā)洗衣機(jī)生產(chǎn)洗衣?tīng)I(yíng)銷推廣廣洗衣機(jī)銷售洗衣售后服務(wù)務(wù)冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)部海爾早期是做做冰箱起家，，組織結(jié)構(gòu)是是直線職能制制。后來(lái)逐漸漸發(fā)展到其他他家電產(chǎn)品如如洗衣機(jī)、空空調(diào)、彩電等等，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)采用全配置置型事業(yè)部制制，各事業(yè)部部有獨(dú)立的產(chǎn)產(chǎn)供銷部門，，直接掌管整１９９９年年后海爾的的模擬事業(yè)業(yè)部：前后后端組織冰箱研發(fā)冰箱生產(chǎn)冰箱營(yíng)銷推推廣華東區(qū)銷售售華東售后服服務(wù)彩電研發(fā)彩電生產(chǎn)彩電營(yíng)銷推推廣華南區(qū)銷售售華南售后服服務(wù)洗衣機(jī)研發(fā)發(fā)洗衣機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)洗衣?tīng)I(yíng)銷推推廣華北區(qū)銷售售華北售后服服務(wù)華北區(qū)銷售售華北售后服服務(wù)華北區(qū)銷售售華北售后服服務(wù)東北區(qū)銷售售華北售后服服務(wù)冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部洗衣機(jī)事業(yè)業(yè)部商流事業(yè)本本部１９９９年年以后，將將各產(chǎn)品線線價(jià)值鏈中中某些環(huán)節(jié)節(jié)從事業(yè)部部中剝離出出來(lái)，成立立總部共享享平臺(tái)，如如各事業(yè)部部剝離銷售售環(huán)節(jié)，公公司成立商商流事業(yè)本本部，商流流本部再按按區(qū)域在全全國(guó)設(shè)立三三十多個(gè)銷銷售公司。。每個(gè)銷售售公司可以前端按區(qū)域、客戶劃分，后端按產(chǎn)品劃分，亦稱前后端組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已成為大企業(yè)組織設(shè)計(jì)的重要選項(xiàng)。海爾利用內(nèi)內(nèi)部市場(chǎng)協(xié)協(xié)調(diào)部門關(guān)關(guān)系為了準(zhǔn)確、、合理核算算模擬事業(yè)當(dāng)業(yè)務(wù)之間間的關(guān)聯(lián)度度很強(qiáng)時(shí)，，若設(shè)立事事業(yè)部，則則事業(yè)部很很難具備獨(dú)獨(dú)立自主性性。實(shí)施事業(yè)部部制的基本本條件之一一：獨(dú)立自自主性每個(gè)事業(yè)部部應(yīng)有自己己的產(chǎn)品和和特定市場(chǎng)場(chǎng)，能夠直直接或間接接掌控價(jià)值值鏈全過(guò)程程，能夠管管理利潤(rùn)產(chǎn)產(chǎn)生的全過(guò)過(guò)程如研發(fā)發(fā)、生產(chǎn)、、采購(gòu)、銷銷售等（即即使不設(shè)置置所有的部部門），此此時(shí)才可以以設(shè)立事業(yè)業(yè)部。設(shè)立事業(yè)部部是否可行行？某企業(yè)主要要生產(chǎn)化學(xué)學(xué)藥、中藥藥、原料藥藥，其中化化學(xué)藥是主主打產(chǎn)品，，按治療用用途包括消消化道藥、、腫瘤藥、、生殖系統(tǒng)統(tǒng)藥、抗生生素等類別別，銷售規(guī)規(guī)模30多億元。公公司有人建建議將化學(xué)學(xué)藥按品類類設(shè)立事業(yè)業(yè)部。是否否可行呢？？企業(yè)缺乏全全面領(lǐng)軍性性人才時(shí)，，不宜設(shè)立立事業(yè)部案例：某企企業(yè)擬按區(qū)區(qū)域成立六六個(gè)事業(yè)部部，各方面面條件都非實(shí)施事業(yè)部部制基本條條件之二：：具備領(lǐng)軍軍人才課堂辯論：：按什么維維度劃分事事業(yè)部？某企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)飲料，產(chǎn)產(chǎn)品包括飲飲用水、果果汁、乳酸酸奶、運(yùn)動(dòng)動(dòng)飲料、茶茶飲料等，，公司在全分組討論：該企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置事業(yè)部？正方：按產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部反方：按地區(qū)設(shè)立事業(yè)部點(diǎn)評(píng)：飲料料企業(yè)一般般按地區(qū)劃劃分事業(yè)部部飲料銷售受天氣影響很大，各種經(jīng)營(yíng)決策需要根據(jù)各地天氣以及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)動(dòng)態(tài)作出快速反應(yīng)：如降價(jià)促銷、加大生產(chǎn)供貨量等。飲料存在經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸半徑，銷地產(chǎn)較重要?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)６、矩陣組組織—同時(shí)按幾個(gè)個(gè)維度劃分分部門在一級(jí)部門門層面，既既按區(qū)域設(shè)各產(chǎn)品事業(yè)部在A省銷售部設(shè)立相應(yīng)的產(chǎn)品銷售專員，產(chǎn)品銷售專員既向事業(yè)部經(jīng)理匯報(bào)，又向省銷售部經(jīng)理匯報(bào)。由省銷售部協(xié)調(diào)各產(chǎn)品專員向客戶供貨?？偛?/p>

A省銷售部B省銷售部C省銷售部甲產(chǎn)品事業(yè)部乙產(chǎn)品事業(yè)部丙產(chǎn)品事業(yè)部丁產(chǎn)品事業(yè)部當(dāng)幾個(gè)維度度都很重要要，組織希希望都予以以關(guān)注時(shí)，，矩陣組織織就產(chǎn)生了了。矩陣組織舉舉例華東事業(yè)部部財(cái)務(wù)經(jīng)理理既要向事事業(yè)部經(jīng)理理匯報(bào)，又又要向財(cái)務(wù)務(wù)部總監(jiān)匯匯報(bào)各區(qū)域全國(guó)客客戶專員需要要雙線匯報(bào)。?？偛?/p>

華東事業(yè)部華南事業(yè)部華北事業(yè)部財(cái)務(wù)部人力資源部全國(guó)大客戶部矩陣組織舉例例某企業(yè)生產(chǎn)地地鐵車輛，在在獲取A城市地鐵項(xiàng)目目合同后，即即成立項(xiàng)目組組，項(xiàng)目組成成員來(lái)自各一名員工可能同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目一般采取此方式?？偛?/p>

A地鐵項(xiàng)目組B地鐵項(xiàng)目組C地鐵項(xiàng)目組研發(fā)部制造部采購(gòu)部質(zhì)量部矩陣的兩個(gè)維維度之間權(quán)力力很難平衡，，不一定同時(shí)時(shí)強(qiáng)勢(shì)。矩陣組織舉例例國(guó)家稅務(wù)局、、國(guó)家工商局局、中國(guó)人民民銀行、銀監(jiān)監(jiān)會(huì)、證監(jiān)會(huì)會(huì)屬于垂直管管理的部委機(jī)機(jī)構(gòu)。各省相相應(yīng)設(shè)立的機(jī)機(jī)構(gòu)以部委直直接管理，省省政府間接指指導(dǎo)。國(guó)家林業(yè)局、、國(guó)家環(huán)保局局、公安部、、教育部等屬屬于非垂直管管理的部委機(jī)機(jī)構(gòu)，各省相相應(yīng)設(shè)立的機(jī)機(jī)構(gòu)（林業(yè)廳廳、環(huán)保局、、教育廳）由由省政府直接接管理，部委委間接指導(dǎo)國(guó)務(wù)院總理

A省B省C省國(guó)家稅務(wù)局國(guó)家工商局國(guó)家林業(yè)局國(guó)家環(huán)保局矩陣組織舉例例校長(zhǎng)

高一年級(jí)組高二年級(jí)組高三年級(jí)組語(yǔ)文教研組數(shù)學(xué)教研組英語(yǔ)教研組物理教研組矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)實(shí)例：通用汽車:矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)例例1996通用公司根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需需要，要建立立一個(gè)信息技技術(shù)中心，但但當(dāng)時(shí)沒(méi)有任任何一個(gè)IT人員，也沒(méi)有有IT領(lǐng)導(dǎo)層，如何何改變這一現(xiàn)現(xiàn)狀？矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)實(shí)例：通用汽車:矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)例例它的答案是組組建一個(gè)任何何其他組織從從未有過(guò)的由由IT管理人員構(gòu)成成的組織矩陣陣。矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)實(shí)例：通用汽車:矩陣結(jié)構(gòu)實(shí)例例橫向結(jié)構(gòu)：聘請(qǐng)了5位大區(qū)首席信信息官（CIO），以大致對(duì)對(duì)應(yīng)通用汽車車公司的的幾個(gè)分部：：北美部、歐歐洲部、亞太太部、拉美部部、非洲部和和中東部以及及財(cái)務(wù)部，縱向結(jié)構(gòu)：他又聘請(qǐng)了5位流程信息官官（PIO），分別橫向向負(fù)責(zé)通用全全球每個(gè)大區(qū)區(qū)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)發(fā)、供應(yīng)鏈管管理、生產(chǎn)、、客戶體驗(yàn)和和商品服務(wù)。。矩陣結(jié)構(gòu)的實(shí)實(shí)例：1997年，這些CIO和PIO們組成了通用用汽車的IT管理組織，團(tuán)團(tuán)隊(duì)正式名稱稱為信息系統(tǒng)統(tǒng)和服務(wù)部。。通過(guò)在自己直直接管轄的部部門構(gòu)建立交叉重疊的責(zé)責(zé)任體系，通用設(shè)計(jì)出出了能夠激發(fā)發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的的矩陣結(jié)構(gòu)。。矩陣結(jié)構(gòu)應(yīng)用用條件這種結(jié)構(gòu)在下下列條件下最最有效:例：建立信息息系統(tǒng)（1）核心工作是是以項(xiàng)目（2）完成項(xiàng)目需要高度專業(yè)化的知識(shí)和技能（3）完成項(xiàng)目需要各種不同類型的差異性很大的技能（4）節(jié)省勞動(dòng)成本是主要的經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)因素.矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)？矩陣結(jié)構(gòu)的缺缺點(diǎn)？矩陣組織的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)改變了部門之之間的相互隔隔離和脫節(jié)現(xiàn)現(xiàn)象，增加了了組織的橫向向聯(lián)系和資源源共享，加深深了部門之間間的溝通、交交流和合作有利于人力資資源在多產(chǎn)品品線、多地域域、多項(xiàng)目之有利于獲取多個(gè)維度的優(yōu)勢(shì)大企業(yè)通常既既要關(guān)注不同同的產(chǎn)品線，，又要關(guān)注不不同的地域，，還要關(guān)注尖尖端職能領(lǐng)域域的發(fā)展，因因此多數(shù)都會(huì)會(huì)采取某種程程度的矩陣組組織矩陣組織的缺缺點(diǎn)？破壞統(tǒng)一指揮揮原則，員工工面對(duì)兩個(gè)上上司，容易無(wú)無(wú)所適從下屬出現(xiàn)問(wèn)題題時(shí)，兩個(gè)上上司互相推諉諉，推脫責(zé)任任（華南虎事事件）由于有兩個(gè)維維度，所以部部門設(shè)置數(shù)量量較多，需要要大量協(xié)調(diào)以以解決沖突，，內(nèi)部會(huì)議很很多，部門之之間不容易達(dá)達(dá)成共識(shí)。矩陣組織做得得好，則可以以獲取兩個(gè)維維度優(yōu)點(diǎn)的疊疊加，做的不不好，則只能能獲取兩個(gè)維維度缺點(diǎn)的疊疊加。矩陣組組織設(shè)計(jì)的要要點(diǎn)在于職權(quán)權(quán)分配要得當(dāng)當(dāng)。矩陣組織需要要企業(yè)具備很很強(qiáng)的內(nèi)部整整合能力，多多數(shù)企業(yè)難以以駕馭矩陣，，７５％的矩矩陣以失敗告告終。但少數(shù)數(shù)運(yùn)用矩陣得得當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，，逐漸成為領(lǐng)領(lǐng)先企業(yè)。為彌補(bǔ)矩陣弱弱點(diǎn)，實(shí)踐中中只有少量崗崗位具雙重匯匯報(bào)關(guān)系總裁冰箱事業(yè)部彩電事業(yè)部華南區(qū)營(yíng)銷總部華東區(qū)營(yíng)銷總部華東區(qū)冰箱總經(jīng)理采購(gòu)部制造部營(yíng)銷部華東區(qū)冰箱總總經(jīng)理具有雙雙重匯報(bào)關(guān)系系，但其下屬屬采購(gòu)部、制制造部、營(yíng)銷銷部沒(méi)有雙重重匯報(bào)關(guān)系有的企企業(yè)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖圖未體體現(xiàn)矩矩陣，，實(shí)質(zhì)質(zhì)屬于于矩陣陣組織織當(dāng)珠海海電信信局有有需求求時(shí)，，廣東東辦事事處出出動(dòng)一一只銷銷售隊(duì)隊(duì)伍，，三類類銷售售人員員接觸觸客戶戶電信系系統(tǒng)部部主任任既向向辦事事處主主任匯匯報(bào)，，又向向總部部電信信系統(tǒng)統(tǒng)部匯匯報(bào)第一層層面部部門設(shè)設(shè)置有有產(chǎn)品品、客客戶、、區(qū)域域三個(gè)個(gè)維度度6、流流程型型結(jié)構(gòu)構(gòu)流程型型結(jié)構(gòu)構(gòu)它是按按照核核心流流程來(lái)來(lái)劃分分部門門和組組織員員工流程型型結(jié)構(gòu)構(gòu)圖流程主管團(tuán)隊(duì)1團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)3市場(chǎng)分析研究產(chǎn)品策劃?rùn)z驗(yàn)顧客新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程流程主管團(tuán)隊(duì)3團(tuán)隊(duì)2團(tuán)隊(duì)1分析采購(gòu)物流分銷顧客采購(gòu)和后勤流程高層管理團(tuán)隊(duì)信息技術(shù)服務(wù)平臺(tái)流程結(jié)結(jié)構(gòu)與與傳統(tǒng)統(tǒng)結(jié)構(gòu)構(gòu)的區(qū)區(qū)別資產(chǎn)投投入入產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售客客核心能能力原原材材料服服務(wù)渠渠道戶戶客戶銷銷售產(chǎn)產(chǎn)品投投入資資產(chǎn)產(chǎn)需求渠渠道服服務(wù)原原材料料核核心能能力流程結(jié)結(jié)構(gòu)具具有以以下特特點(diǎn)：：流程結(jié)結(jié)構(gòu)與與傳統(tǒng)統(tǒng)型結(jié)結(jié)構(gòu)相相比較較，具具有以以下特特點(diǎn)：以顧客或市場(chǎng)導(dǎo)向：企業(yè)的目的是實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，而價(jià)值的實(shí)現(xiàn)取決于企業(yè)是否滿足顧客的需求。它改變了傳統(tǒng)職能組織對(duì)任務(wù)、對(duì)上司、對(duì)局部負(fù)責(zé)的局面，而對(duì)整個(gè)流程、對(duì)最終目標(biāo)、對(duì)顧客負(fù)責(zé)。只有顧客才是關(guān)鍵的因素，把顧客的需求作為企業(yè)制定戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。流程型型結(jié)構(gòu)構(gòu)如定單單履行行流程程:一個(gè)主主管理理負(fù)責(zé)責(zé)整個(gè)個(gè)流程程：接收定定單，，核查查客戶戶信用用，確確定庫(kù)庫(kù)存，，提取取和包包裝貨貨物，，裝運(yùn)運(yùn)和發(fā)發(fā)送貨貨物等等等。。這樣的的結(jié)構(gòu)構(gòu)有什什么樣樣的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)？？缺點(diǎn)點(diǎn)？流程結(jié)結(jié)構(gòu)的的特點(diǎn)點(diǎn):1.2.在組織內(nèi)部,所有提供一種產(chǎn)品或服務(wù)所需要的職能人員安排在同一個(gè)部門.這個(gè)部門由一個(gè)通?！绷鞒特?fù)責(zé)人”來(lái)管理.3.流程型組織是為了提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度與效率,降低對(duì)顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本?；诹髁鞒探M組織結(jié)結(jié)構(gòu)具具備三三方面面內(nèi)容容:第一第二,設(shè)計(jì)必要的職能服務(wù)中心,以保障流程團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)流程的有效運(yùn)行;第三,團(tuán)隊(duì)之間、業(yè)務(wù)流程之間及其與職能中心之間的整合的協(xié)同工作需要信息技術(shù)的支持。流程結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn):1.促進(jìn)組組織對(duì)對(duì)顧客客的變變化做做出靈靈活而而快速速反應(yīng)應(yīng)2.將員工的注注意力轉(zhuǎn)向向顧客生產(chǎn)產(chǎn)的提供價(jià)價(jià)值3.每個(gè)員工都都對(duì)組織目目標(biāo)負(fù)有寬寬廣的認(rèn)識(shí)識(shí)4.促進(jìn)員工注注重團(tuán)隊(duì)工工作和合作作5.通過(guò)提供分分享責(zé)任、、制度決策策及對(duì)結(jié)果果負(fù)責(zé)人的的機(jī)會(huì)提高高員工的生生活質(zhì)量流程結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：1.確定核心流流程較為困困難2.要求能組織織文化、工工作設(shè)計(jì)、、管理哲學(xué)學(xué)、信息和和獎(jiǎng)酬系統(tǒng)統(tǒng)做出變革革3.傳統(tǒng)的管理理者可能有4.需要極大地加強(qiáng)員工培訓(xùn)，使他們能在流程型團(tuán)隊(duì)環(huán)境中有效地工作5.可能會(huì)制約技能的縱深發(fā)展7、部門化維維度的綜合合運(yùn)用縱觀各種部部門劃分的的方式，沒(méi)沒(méi)有一種是是盡善盡美美的，都有有利有弊。。企業(yè)要做做的是找到到一種最適適合的組織織結(jié)構(gòu)，充充分放大它它的好處，，并屏蔽它它的壞處。。事實(shí)上很少少有哪家企企業(yè)是單純純采用一種種部門劃分分方式的。。中等以上上規(guī)模企業(yè)業(yè)一般都會(huì)會(huì)涉及到不不同的產(chǎn)品品、不同的的客戶、不不同的地區(qū)區(qū)、不同的的職能，在在設(shè)置部門門時(shí)，通常常會(huì)將這幾幾種維度混混合使用。。比如某醫(yī)醫(yī)藥企業(yè)在在總部按職職能劃分部部門，但銷銷售是面向向全國(guó)的，，需要在各各地設(shè)立銷銷售網(wǎng)點(diǎn)，，所以銷售售部門就按按區(qū)域劃分分；每個(gè)區(qū)區(qū)域內(nèi)有多多家醫(yī)院客客戶，再按按醫(yī)院客戶戶劃分不同同的銷售組組。地區(qū)為導(dǎo)向北方南方東方西方產(chǎn)品為導(dǎo)向洗衣機(jī)彩電客戶群為導(dǎo)向醫(yī)院連鎖藥店醫(yī)藥貿(mào)易公司冰箱總經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華東分公司經(jīng)理華南分公司經(jīng)理華北事業(yè)本部華東事業(yè)本部華南事業(yè)本部C產(chǎn)品工廠A產(chǎn)品工廠B產(chǎn)品工廠銷售部研發(fā)部生產(chǎn)部裝配車間成型車間精加工車間鉆床組長(zhǎng)車床組長(zhǎng)磨床組長(zhǎng)按地區(qū)劃分分按產(chǎn)品劃分分按職能劃分分按職能劃分分部門化維度度的綜合運(yùn)運(yùn)用在每個(gè)管理理層次都存存在部門劃劃分。但第第一層次的的部門劃分分是決定定性的，，其他層次次部門劃分分是從屬性性的按職能劃分分部門化維度度的綜合運(yùn)運(yùn)用第一個(gè)管理理層次的劃劃分維度的的選擇最為為關(guān)鍵，它它往往決定定了企業(yè)的的權(quán)力結(jié)構(gòu)構(gòu)，代表了了企業(yè)對(duì)于于“業(yè)務(wù)””的不同認(rèn)認(rèn)識(shí)。產(chǎn)品、客戶戶、地區(qū)、、職能四個(gè)個(gè)維度構(gòu)成成了企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)的的立方體，，就像一個(gè)個(gè)魔方一樣樣，轉(zhuǎn)動(dòng)任任何一面都都會(huì)得到完完全不同的的結(jié)果，而而且每種結(jié)結(jié)果都不能能簡(jiǎn)單地用用好和壞來(lái)來(lái)評(píng)價(jià)。思考重新思考所所建企業(yè)的的業(yè)務(wù)內(nèi)容容以及相關(guān)關(guān)的價(jià)值鏈鏈環(huán)節(jié)，這這些環(huán)節(jié)要要由什么部部門完成，，思考所建建企業(yè)選擇擇什么樣的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)比較合適適？9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黃黃葉樹(shù)，，燈下白白頭人。。。01:20:5401:20:5401:2012/25/20221:20:54AM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。。12月月-2201:20:5401:20Dec-2225-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。01:20:5401:20:5401:20Sunday,December25,202213、乍見(jiàn)見(jiàn)翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問(wèn)問(wèn)年。。。12月月-2212月月-2201:20:5401:20:54December25,202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青山。。。25十二二月20221:20:54上上午01:20:5412月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月221:20上上午12月-2201:20December25,202216、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2022/12/251:20:5401:20:5425December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起