研發(fā)人員的考核與激勵(lì)培訓(xùn)課件

華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM011R&D－PerformanceManagement研發(fā)人員的考核與激勵(lì)華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM011R&D－Perform課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理7.研發(fā)績(jī)效的反饋管理8.研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理0、公司及培訓(xùn)課程介紹5.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)6.研發(fā)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)管理課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目華成企業(yè)管理咨詢(xún)公司介紹專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)解決方案提供商供應(yīng)鏈管理研發(fā)管理市場(chǎng)管理流程管理人力資源管理華成公司的講師團(tuán)隊(duì)已經(jīng)為上千家公司提供了專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)華成企業(yè)管理咨詢(xún)公司介紹專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)解決方案提供商華成培訓(xùn)研發(fā)管理課程地圖利潤(rùn)

利潤(rùn)市場(chǎng)管理供應(yīng)鏈管理概念方案開(kāi)發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期RDM006RDM007RDM005RDM001RDM002RDM003RDM004RDM008RDM009RDM010人力資源管理財(cái)經(jīng)管理流程管理IT管理RDM011RDM012RDM013BPM001BPM002BPM003BPM004BPM005BPM006BPM007新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理（NPD）RDM014RDM015華成培訓(xùn)研發(fā)管理課程地圖利利市場(chǎng)管理供應(yīng)鏈管理概念華成培訓(xùn)研發(fā)管理課程目錄序號(hào)課程名稱(chēng)課時(shí)RDM001研發(fā)管理總裁班－－如何打造有競(jìng)爭(zhēng)力的研發(fā)管理體系（PromotingInnovation）2天RDM002市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程管理（NPD－ProcessManagement）2天RDM003研發(fā)項(xiàng)目管理（NPD－ProjectManagement）2天RDM004軟件項(xiàng)目管理（NPD－SoftwareProjectManagement）2天RDM005新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需求管理（NPD－RequirementsManagement）2天RDM006產(chǎn)品測(cè)試管理（NPD－Testing）2天RDM007從樣品走向量產(chǎn)（NPD－Piloting）2天RDM008研發(fā)質(zhì)量管理（NPD－QualityManagement）2天RDM009模擬新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練（NPD－Simulation）3-5天RDM010以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的CMM/CMMI高級(jí)實(shí)務(wù)（NPD－CMM/CMMI）3天RDM011研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（NPD－R&DPerformanceManagement）2天RDM012成功的研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理（NPD－SuccessProgramManager）2天RDM013研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（NPD－R&D

ExcellentEmployee）2天RDM014研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（NPD－IntellectualPropertyManagement）2天RDM015研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（NPD－R&DFinanceandCostManagement）1天華成培訓(xùn)研發(fā)管理課程目錄序號(hào)課程名稱(chēng)課時(shí)RDM0課程學(xué)習(xí)目標(biāo)（一）通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的主要問(wèn)題及解決辦法掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)掌握研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的制定和研發(fā)體系KPI指標(biāo)分解的方法和實(shí)際操作課程學(xué)習(xí)目標(biāo)（一）通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：課程學(xué)習(xí)目標(biāo)（二）通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：了解研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效管理的方法和實(shí)際操作掌握績(jī)效管理的PDCA循環(huán)，績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋的技巧掌握研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎(jiǎng)金分配方法課程學(xué)習(xí)目標(biāo)（二）通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，您將能夠：?jiǎn)卧?、案例分析單元一、案例分析課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理7.研發(fā)績(jī)效的反饋管理8.研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理0、公司及培訓(xùn)課程介紹5.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)6.研發(fā)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)管理課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：進(jìn)行一個(gè)真實(shí)的績(jī)效管理案例的角色演練分析不同的角色在這個(gè)案例中所承擔(dān)的職責(zé)探討不同規(guī)模的企業(yè)在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：案例分析各小組閱讀案例資料15分鐘，進(jìn)行角色演練討論20分鐘，總結(jié)完成案例中的問(wèn)題，各小組選派一名代表分享討論成果！案例分析各小組閱讀案例資料15分鐘，進(jìn)行角色演練討論20分鐘單元二、研發(fā)績(jī)效管理概述單元二、研發(fā)績(jī)效管理概述課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理7.研發(fā)績(jī)效的反饋管理8.研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理0、公司及培訓(xùn)課程介紹5.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)6.研發(fā)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)管理課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)人員考核和激勵(lì)常見(jiàn)的問(wèn)題分析績(jī)效管理的PDCA循環(huán)研發(fā)人員的素質(zhì)模型及研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性研發(fā)的職位管理和職位說(shuō)明書(shū)推薦讀物《哲學(xué)與人生》（臺(tái)）傅佩榮本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：

“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無(wú)足輕重?！?/p>

－－比爾.蓋茨微軟總裁、首席執(zhí)行官他為什么這么說(shuō)？“將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無(wú)足輕重新經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才的競(jìng)爭(zhēng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來(lái)自于對(duì)土地的控制（競(jìng)爭(zhēng)的核心在對(duì)土地的控制權(quán)）工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來(lái)自于對(duì)資本的支配和資本的積累（競(jìng)爭(zhēng)的核心在對(duì)資本的占有與支配）新經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來(lái)自于人才的知識(shí)創(chuàng)造（競(jìng)爭(zhēng)的核心在對(duì)人力資源的擁有與開(kāi)發(fā)）新經(jīng)濟(jì)時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才的競(jìng)爭(zhēng)農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代財(cái)富增值主要來(lái)自企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題我們聽(tīng)到的聲音“流于形式，主管和員工都沒(méi)有認(rèn)真對(duì)待”“評(píng)價(jià)完全是主管的主觀判斷，沒(méi)有任何客觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有認(rèn)真執(zhí)行”“企業(yè)實(shí)行強(qiáng)制排序時(shí)，主管經(jīng)常讓下屬輪流坐莊，反正誰(shuí)也不得罪”“過(guò)于復(fù)雜，每年要投入大量的時(shí)間，可是好像也看不到什么效果”如何將績(jī)效結(jié)果應(yīng)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎(jiǎng)金?企業(yè)可能碰到的典型問(wèn)題我們聽(tīng)到的聲音現(xiàn)行的績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？來(lái)自MERCER公司的一項(xiàng)研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效管理是有效的在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個(gè)因素排在了首位：－高管成員沒(méi)有充分參與－績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績(jī)效1%3%33%48%15%CompletelyToagreatextentTosomeextentToalittleextentNotatall現(xiàn)行的績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？來(lái)自MERCER公司的一項(xiàng)研研發(fā)績(jī)效管理在研發(fā)人力資源管理中的定位文化與價(jià)值觀研發(fā)遠(yuǎn)景與產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)招聘調(diào)配(選)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)(育)績(jī)效管理(用)報(bào)酬認(rèn)可(留)雙

向

溝

通研發(fā)業(yè)務(wù)管理技術(shù)職位族與任職資格研發(fā)績(jī)效管理在研發(fā)人力資源管理中的定位文化與價(jià)值觀研發(fā)遠(yuǎn)景與討論：如何看待研發(fā)體系的末尾淘汰制度從20%、70%、10%引發(fā)的思考 “通用電氣（GE）的領(lǐng)導(dǎo)者必須懂得，他們一定要鼓舞、激勵(lì)并獎(jiǎng)賞最好的20％，還要給業(yè)績(jī)良好的70％打氣加油，讓他們提高進(jìn)步，不僅如此，GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要做。只有如此，真正的經(jīng)營(yíng)才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛?！保芸?韋爾奇前通用電氣董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官討論：如何看待研發(fā)體系的末尾淘汰制度從20%、70%、10%研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性（一）研發(fā)績(jī)效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開(kāi)發(fā)活動(dòng)為根本依據(jù)基于產(chǎn)品戰(zhàn)略的目標(biāo)產(chǎn)品戰(zhàn)略的分解形成組織目標(biāo)，并決定績(jī)效目標(biāo)基于開(kāi)發(fā)組織的關(guān)系為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略而形成的跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性（一）研發(fā)績(jī)效管理以產(chǎn)品戰(zhàn)略為核心，以開(kāi)研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性（二）基于技術(shù)任職資格管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)歸根結(jié)底到對(duì)人的素質(zhì)、技能的要求，建立與之對(duì)應(yīng)的技術(shù)任職資格管理體系基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)的管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)的過(guò)程和結(jié)果形成績(jī)效管理研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性（二）基于技術(shù)任職資格管理體系研發(fā)人員的特點(diǎn)邏輯思維能力強(qiáng)獨(dú)立貢獻(xiàn)者居多技術(shù)導(dǎo)向性明顯流動(dòng)意向明顯工作過(guò)程難以衡量績(jī)效差距巨大不愿意表達(dá)自己的真實(shí)想法研發(fā)人員的特點(diǎn)邏輯思維能力強(qiáng)研發(fā)績(jī)效管理執(zhí)行者的特點(diǎn)及常見(jiàn)的問(wèn)題技術(shù)至上以技術(shù)能力的評(píng)價(jià)代替實(shí)際工作的表現(xiàn)重業(yè)務(wù)，輕管理工作中只關(guān)心技術(shù)，而忽視對(duì)人的管理及關(guān)心過(guò)分關(guān)注細(xì)節(jié)，凡事事必躬親工作中過(guò)分關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)總認(rèn)為自己作的是最好的，對(duì)別人不放心研發(fā)績(jī)效管理執(zhí)行者的特點(diǎn)及常見(jiàn)的問(wèn)題技術(shù)至上研發(fā)績(jī)效管理的原則（一）結(jié)果導(dǎo)向原則這個(gè)結(jié)果就是PBC的達(dá)成情況階段性原則將績(jī)效目標(biāo)按階段性進(jìn)行分解，以考核其階段性目標(biāo)完成情況客觀性原則注意定量和定性結(jié)合，以“測(cè)”為主，以“評(píng)”為輔，強(qiáng)調(diào)以事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話研發(fā)績(jī)效管理的原則（一）結(jié)果導(dǎo)向原則研發(fā)績(jī)效管理的原則（二）全方位考核原則考核信息要逐步實(shí)現(xiàn)全方位收集，考核結(jié)果要充分考慮到相關(guān)人員的評(píng)價(jià)（直接主管、相關(guān)主管、員工自評(píng)、周邊部門(mén)相關(guān)意見(jiàn)調(diào)查）績(jī)效關(guān)聯(lián)原則團(tuán)隊(duì)、主管、員工是不可分割的利益共同體，團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效影響團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效研發(fā)績(jī)效管理的原則（二）全方位考核原則研發(fā)人員的素質(zhì)要求－－冰山模型社會(huì)角色、價(jià)值觀自我形象品質(zhì)動(dòng)機(jī)技能知識(shí)研發(fā)人員的素質(zhì)要求－－冰山模型社會(huì)角色、價(jià)值觀自我形象品質(zhì)動(dòng)素質(zhì)的定義成就導(dǎo)向演繹思維歸納思維服務(wù)精神培養(yǎng)人才堅(jiān)韌性每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五級(jí)）靈活性影響能力學(xué)習(xí)能力主動(dòng)性誠(chéng)實(shí)正直人際理解能力組織意識(shí)獻(xiàn)身精神關(guān)系建立自信領(lǐng)導(dǎo)能力合作精神素質(zhì)的定義成就導(dǎo)向每一種素質(zhì)均有可衡量的行為表現(xiàn)（一般可分五討論與演練根據(jù)以上素質(zhì)的定義，討論研發(fā)人員的主要素質(zhì)有哪些？總結(jié)6－7條。如何幫助研發(fā)人員培養(yǎng)這種素質(zhì)？每一小組派一名代表上臺(tái)發(fā)表之！討論與演練根據(jù)以上素質(zhì)的定義，討論研發(fā)人員的主要素質(zhì)有哪些？根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)期望值設(shè)定績(jī)效指標(biāo)后，不斷激勵(lì)并輔導(dǎo)員工注重整個(gè)管理流程 結(jié)果指標(biāo)和能力指標(biāo)同樣重要部門(mén)經(jīng)理參與整個(gè)過(guò)程一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)判多為事后進(jìn)行評(píng)估注重形式注重結(jié)果主要是人事部門(mén)參與整個(gè)流程績(jī)效管理績(jī)效考核Vs.績(jī)效管理不僅僅是績(jī)效考核根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)期望值一般是根據(jù)主觀設(shè)定目標(biāo)并進(jìn)行評(píng)焦點(diǎn)在過(guò)去焦點(diǎn)在現(xiàn)在焦點(diǎn)在未來(lái)您以前曾作過(guò)什么？您能夠作過(guò)什么？您獲得了什么？績(jī)效評(píng)估/考核績(jī)效管理績(jī)效管理不只是一套評(píng)估體系績(jī)效管理聚焦于未來(lái)和過(guò)程焦點(diǎn)在過(guò)去焦點(diǎn)在現(xiàn)在焦點(diǎn)在未來(lái)您以前曾作過(guò)什么？您能夠作過(guò)什制定績(jī)效計(jì)劃持續(xù)的績(jī)效溝通數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷與輔導(dǎo)新的績(jī)效計(jì)劃PlanDoCheckAction個(gè)人績(jī)效承諾（PBC）例會(huì)，周報(bào)月報(bào)非正式溝通例會(huì)和溝通紀(jì)要，報(bào)告及項(xiàng)目文檔自評(píng)，民主評(píng)議和雙向溝通找出差距與不足，制定改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效管理的PDCA循環(huán)制定績(jī)效計(jì)劃持續(xù)的績(jī)效溝通數(shù)據(jù)收集、觀察和文檔績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診任職資格管理和績(jī)效管理的關(guān)系區(qū)別任職資格績(jī)效管理基礎(chǔ)職類(lèi)的劃分與行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)關(guān)注點(diǎn)側(cè)重于行為，同時(shí)關(guān)注結(jié)果側(cè)重于結(jié)果----任職者的貢獻(xiàn)，同時(shí)關(guān)注行為管理對(duì)象任職者在工作中體現(xiàn)的能力/技能任職者的績(jī)效改進(jìn)/實(shí)際貢獻(xiàn)管理過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)建立/資格認(rèn)證/培訓(xùn)計(jì)劃/輔導(dǎo)/檢查/反饋結(jié)果達(dá)標(biāo)/不達(dá)標(biāo)優(yōu)秀/良好/正常/需改進(jìn)績(jī)效不佳的原因之一可能是達(dá)不到任職標(biāo)準(zhǔn)資格認(rèn)證的主要依據(jù)之一是績(jī)效輸出任職資格績(jī)效管理任職資格管理和績(jī)效管理的關(guān)系區(qū)別任職資格績(jī)效管理基礎(chǔ)職類(lèi)的劃研發(fā)體系的技術(shù)職位及任職資格管理分類(lèi)專(zhuān)業(yè)的技術(shù)職位體系和任職資格管理分類(lèi)大類(lèi)小類(lèi)系統(tǒng)按照系統(tǒng)工程師的等級(jí)進(jìn)行劃分技術(shù)管理按照業(yè)務(wù)管理任職資格等級(jí)劃分軟件主機(jī)軟件、網(wǎng)管軟件、數(shù)據(jù)庫(kù)軟件、增值特服軟件、服務(wù)器軟件、操作系統(tǒng)、信令/協(xié)議軟件硬件單板硬件、單板軟件、光器件、裝備硬件、器件機(jī)械結(jié)構(gòu)、機(jī)械裝備制造工藝、試制工程工程技術(shù)、工程設(shè)計(jì)、工程管理、生命周期管理、技術(shù)培訓(xùn)測(cè)試軟件測(cè)試、硬件測(cè)試資料資料開(kāi)發(fā)、資料編譯特殊技術(shù)RF、CAD、ASIC數(shù)字、ASIC數(shù)模、算法技術(shù)專(zhuān)項(xiàng)技術(shù)EMC、可靠性設(shè)計(jì)、環(huán)境/熱設(shè)計(jì)、安全/防護(hù)電源技術(shù)電源技術(shù)、配電研發(fā)體系的技術(shù)職位及任職資格管理分類(lèi)專(zhuān)業(yè)的技術(shù)職位體系和任職任職資格的應(yīng)用職位管理/任職資格管理招聘調(diào)配定級(jí)調(diào)薪晉升選拔技能培訓(xùn)原則上只有滿足職位要求的任職資格條件才能作為該職位的任職者員工薪酬級(jí)別取決于員工所從事的職位、任職能力（任職資格）較高級(jí)別職位出現(xiàn)空缺時(shí)，首先從滿足一定任職資格條件的員工中選拔從職位要求出發(fā)，可根據(jù)員工任職資格條件組織有關(guān)培訓(xùn)任職資格的應(yīng)用職位管理/任職資格管理招聘調(diào)配定級(jí)調(diào)薪晉升選拔職位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)描述的對(duì)象是具有代表性、典型性、比較穩(wěn)定的職位，與任職者無(wú)關(guān)，是公司對(duì)這個(gè)職位的描述和要求人力資源部負(fù)責(zé)組織公司職位說(shuō)明書(shū)的制定，該職位的上級(jí)、同級(jí)和公司相關(guān)熟悉該職位的人參與該職位說(shuō)明書(shū)的修訂職位說(shuō)明書(shū)的撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)描述的對(duì)象是具有代表性、典型性、比行為動(dòng)詞制定，建議，檢查，確保，表達(dá)，聯(lián)絡(luò)目的為誰(shuí)，為什么最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)什么結(jié)果職位說(shuō)明書(shū)中的應(yīng)負(fù)責(zé)任可以分成三部分來(lái)寫(xiě)行為動(dòng)詞職位說(shuō)明書(shū)中的應(yīng)負(fù)責(zé)任可以分成三部分來(lái)寫(xiě)職責(zé)說(shuō)明－動(dòng)詞舉例決策或設(shè)定目標(biāo)批準(zhǔn) 指導(dǎo) 授權(quán) 建立 制訂 規(guī)劃等執(zhí)行管理維護(hù) 評(píng)估 確保 審核 設(shè)定 監(jiān)控 執(zhí)行等專(zhuān)業(yè)與資源分析 提議 預(yù)測(cè) 協(xié)調(diào) 促使等特定性或基層工作檢查 履行 對(duì)照 提出 分配 處理等一般性工作管理 聯(lián)系 協(xié)助 控制 監(jiān)督等職責(zé)說(shuō)明－動(dòng)詞舉例決策或設(shè)定目標(biāo)討論&演練：職位說(shuō)明書(shū)案例分析分析某公司典型的職位說(shuō)明書(shū)每個(gè)小組選取公司研發(fā)體系一個(gè)典型的職位進(jìn)行職位分析，完成一份職位說(shuō)明書(shū)；每一小組派一名代表上臺(tái)發(fā)表之！討論&演練：職位說(shuō)明書(shū)案例分析分析某公司典型的職位說(shuō)明書(shū)它山之石：愛(ài)立信的績(jī)效管理循環(huán)它山之石：愛(ài)立信的績(jī)效管理循環(huán)它山之石：IBM的績(jī)效管理循環(huán)它山之石：IBM的績(jī)效管理循環(huán) 案例：GE公司的考核與評(píng)估：考核方式：年初制定部門(mén)目標(biāo)（量化）、個(gè)人目標(biāo)（更量化），主管與員工針對(duì)目標(biāo)進(jìn)行溝通，修訂目標(biāo)，明確目標(biāo)主管定期根據(jù)實(shí)際情況和員工一道調(diào)整目標(biāo)，并且引導(dǎo)員工如何更好地完成目標(biāo)由于年初目標(biāo)定得很細(xì)，實(shí)施過(guò)程中也有控制，因此到年終考核時(shí)容易掌握績(jī)效管理案例分析 案例：GE公司的考核與評(píng)估：績(jī)效管理案例分析考核具體方式：四頁(yè)表，前三頁(yè)員工填寫(xiě)，第四頁(yè)主管填寫(xiě)第一頁(yè)：個(gè)人工作記錄第二頁(yè)：個(gè)人簡(jiǎn)歷第三頁(yè)：對(duì)照年初目標(biāo)填寫(xiě)任務(wù)完成情況。同時(shí)說(shuō)明哪些項(xiàng)目較強(qiáng)，哪些待提高，今后如何發(fā)展第四頁(yè)：主管填寫(xiě)，內(nèi)容項(xiàng)與第三頁(yè)一樣，主管根據(jù)一年的管理，給出考核結(jié)果表填完后，主管和員工面談，目的是使員工知道自己的長(zhǎng)處、短處、明確今后的發(fā)展方向GE的考核結(jié)果跟獎(jiǎng)勵(lì)制度、提升制度直接掛鉤績(jī)效管理案例分析考核具體方式：四頁(yè)表，前三頁(yè)員工填寫(xiě)，第四頁(yè)主管填寫(xiě)績(jī)效管理關(guān)鍵內(nèi)容回顧研發(fā)人員考核和激勵(lì)存在的問(wèn)題研發(fā)績(jī)效管理的PDCA循環(huán)研發(fā)的職位管理績(jī)效管理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)之間的關(guān)系關(guān)鍵內(nèi)容回顧研發(fā)人員考核和激勵(lì)存在的問(wèn)題單元三、研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理單元三、研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理7.研發(fā)績(jī)效的反饋管理8.研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理0、公司及培訓(xùn)課程介紹5.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)6.研發(fā)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)管理課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)如何制定研發(fā)的績(jī)效目標(biāo)，制定PBC掌握產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系掌握績(jī)效目標(biāo)制定過(guò)程中如何進(jìn)行輔導(dǎo)掌握如何制定研發(fā)體系的KPI指標(biāo)及量化管理推薦讀物：《平衡計(jì)分卡－－化戰(zhàn)略為行動(dòng)》（美）卡普蘭本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)： 當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目標(biāo)。－－彼德·杜拉克績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)的迷茫 當(dāng)我們知道目標(biāo)時(shí)，目標(biāo)管理是有效的；不幸的是我們很少知道目明確績(jī)效目標(biāo)可以指明方向，使變化的沖擊減至最低，使浪費(fèi)和冗余減至最少，以及設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制績(jī)效目標(biāo)即為員工工作要射中的靶子，使得績(jī)效的管理能夠以目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向設(shè)立績(jī)效目標(biāo)的目的明確績(jī)效目標(biāo)可以指明方向，使變化的沖擊減至最低，使浪費(fèi)和冗余績(jī)效的目標(biāo)迷茫在哪里？沒(méi)有共同工作目標(biāo)，員工就象沒(méi)有在軌道上高速運(yùn)行的火車(chē)如何通過(guò)系統(tǒng)的方法設(shè)定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，以確保所有員工與公司整體方向和戰(zhàn)略保持一致績(jī)效目標(biāo)的設(shè)置是牽引整個(gè)工作的關(guān)鍵績(jī)效的目標(biāo)迷茫在哪里？沒(méi)有共同工作目標(biāo)，員工就象沒(méi)有在軌道上績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源職位應(yīng)負(fù)責(zé)任部門(mén)總目標(biāo)、業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，該職位對(duì)總目標(biāo)和流程終點(diǎn)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)之一）項(xiàng)目終極目標(biāo)，是對(duì)項(xiàng)目總目標(biāo)的貢獻(xiàn)（關(guān)鍵目標(biāo)二）個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，是對(duì)上級(jí)績(jī)效貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門(mén)績(jī)效貢獻(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源職位應(yīng)負(fù)責(zé)任研發(fā)績(jī)效目標(biāo)管理能給我們帶來(lái)什么？與下屬共同制定績(jī)效目標(biāo)，易于針對(duì)目標(biāo)完成情況對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)提高主管和下屬工作中的計(jì)劃能力提高主管制定既具有挑戰(zhàn)性、又切實(shí)可行的目標(biāo)的能力（跳一跳，摸得著）提升各級(jí)人員的職業(yè)化水平研發(fā)績(jī)效目標(biāo)管理能給我們帶來(lái)什么？與下屬共同制定績(jī)效目標(biāo)，易績(jī)效目標(biāo)的分層體系研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效目標(biāo)職能領(lǐng)域的績(jī)效目標(biāo)研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo)各層次績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)績(jī)效目標(biāo)的分層體系研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法平衡計(jì)分卡的方法為了取得財(cái)務(wù)上的成功，我們應(yīng)該如何同股東周旋？目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)方面為了讓股東和顧客滿意，我們應(yīng)該在哪些業(yè)務(wù)流程中做到最好？?jī)?nèi)部業(yè)務(wù)流程運(yùn)作目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們?cè)鯓幽軌蜷_(kāi)發(fā)我們的變革和增長(zhǎng)潛力？組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施為了實(shí)現(xiàn)公司前景，我們應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)我們的顧客？顧客方面（客戶滿意度）目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施愿景和戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法平衡計(jì)分卡的方法目標(biāo)測(cè)量值指標(biāo)措施財(cái)務(wù)方面績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法－－PBCPBC（PersonalBusinessCommitment）建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績(jī)效承諾；贏的承諾W（Win）執(zhí)行承諾E（Execute）團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法－－PBCPBC（PersonalBusPBC的要求員工和主管共同討論，就對(duì)員工的期望，提出詳細(xì)的季度工作績(jī)效目標(biāo)PBC應(yīng)該是具體的、明確的、可達(dá)到的、可測(cè)量的、是團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的分解每項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該用路標(biāo)或者輸出描述，并制定時(shí)間、范圍、成本和質(zhì)量等作為評(píng)價(jià)的參數(shù)PBC的要求員工和主管共同討論，就對(duì)員工的期望，提出詳細(xì)的季如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W（Win）1、達(dá)成客戶滿意度；1、通過(guò)收集客戶群的反饋，提高客戶滿意度10％；2、分析及跟蹤數(shù)據(jù)；3、采取行動(dòng)收集客戶關(guān)心的滿意度問(wèn)題5個(gè)；執(zhí)行承諾E（Execute）1、準(zhǔn)備一次對(duì)客戶的調(diào)查分析1、計(jì)劃在10天之內(nèi)對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行滿意度的調(diào)查，并完成分析報(bào)告；團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）1、學(xué)習(xí)如何衡量客戶滿意度1、推動(dòng)在本月建立一個(gè)跨職能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)解決客戶滿意度方面的問(wèn)題；2、按季度衡量本跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的工作效果；如何制定PBC不合格的PBC合格的PBC贏的承諾W1、達(dá)成客采用PBC方式的原因PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層管理目標(biāo)在整體思路和銜接上保持一致PBC關(guān)注的三個(gè)方面，個(gè)人績(jī)效、對(duì)上級(jí)部門(mén)貢獻(xiàn)、對(duì)相關(guān)部門(mén)貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)管理而不是考核強(qiáng)調(diào)主管與下屬共同參與而不是單向命令強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂采用PBC方式的原因PBC強(qiáng)調(diào)明白作什么，如何作，與公司高層贏的承諾W（Win）結(jié)果目標(biāo)承諾（Winning）：做什么？做到什么程度？員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)到的績(jī)效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門(mén)或者項(xiàng)目組的總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在本季度有哪些結(jié)果輸出：通過(guò)要達(dá)成的結(jié)果的目標(biāo)制定，明確任職者究竟該作什么？做到什么程度？如開(kāi)發(fā)工作所要達(dá)到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，及比以前工作的改進(jìn)贏的承諾W（Win）結(jié)果目標(biāo)承諾（Winning）：做什么？執(zhí)行承諾E（Execute）執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（Execute）：如何做？為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，員工與主管對(duì)完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識(shí)，將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成對(duì)工作執(zhí)行過(guò)程的規(guī)范：目的在于引導(dǎo)員工用正確的方法把事情作正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)向?qū)?yīng)的。如過(guò)程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等執(zhí)行承諾E（Execute）執(zhí)行措施目標(biāo)承諾（Execut團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾（Teamwork）：配合誰(shuí)，需要誰(shuí)的支持？為保證團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾指需要提供或獲得其他同事、部門(mén)以及上級(jí)的支持與合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能沒(méi)有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系。如：經(jīng)驗(yàn)案例的總結(jié)、新員工的指導(dǎo)、周邊問(wèn)題的快速響應(yīng)等團(tuán)隊(duì)承諾T（Teamwork）團(tuán)隊(duì)合作目標(biāo)承諾（Teamw個(gè)人績(jī)效承諾確定的方式工作例行化的部門(mén)可先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通后確定工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部門(mén)可先由主管提供粗框架，員工本人細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通確定職位應(yīng)負(fù)責(zé)任部門(mén)總目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)/流程目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)KPI指標(biāo)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)員工主管個(gè)人績(jī)效承諾確定的方式工作例行化的部門(mén)可先由員工擬制，提交主PBC制定過(guò)程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋）上下一心：業(yè)績(jī)承諾自高層管理者開(kāi)始，逐步分解到每個(gè)員工；下層員工業(yè)績(jī)承諾之和加上該主管自身的業(yè)績(jī)要求就是其主管的業(yè)績(jī)承諾－每人每年都有PBC－PBC從高層員工開(kāi)始，逐步分解到每位員工，做到上下一條心達(dá)成共識(shí)：計(jì)劃制定的具體過(guò)程可以經(jīng)過(guò)上下來(lái)回的不斷反饋定期修訂：制定的計(jì)劃可隨工作目標(biāo)變化定期審視修訂PBC制定過(guò)程的細(xì)化（自上而下，不斷反饋）上下一心：業(yè)績(jī)承諾如何制定個(gè)人業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃首先界定組織/項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo)明確部門(mén)/項(xiàng)目階段的目標(biāo)清楚自己的職責(zé)和目標(biāo)制定個(gè)人/下屬承諾具體計(jì)劃執(zhí)行并根據(jù)需要修正和調(diào)整具體計(jì)劃記錄和收集員工的關(guān)鍵事件對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)結(jié)果反饋如何制定個(gè)人業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃首先界定組織/項(xiàng)目的遠(yuǎn)景和目標(biāo)制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問(wèn)題（一）目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，“挑戰(zhàn)＋可實(shí)現(xiàn)性”不好把握不斷實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)：開(kāi)展目標(biāo)與計(jì)劃制定培訓(xùn)，樹(shù)立5W2H目標(biāo)、SWOT分析、SMART原則等目標(biāo)制定規(guī)范意識(shí)制定目標(biāo)挑戰(zhàn)性不強(qiáng)，牽引力度不夠，造成員工完成目標(biāo)后評(píng)價(jià)較以前更困難，加之比例限制，說(shuō)服員工難度增加試點(diǎn)＋推廣：不強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與考評(píng)結(jié)果的必然聯(lián)系，目標(biāo)管理是對(duì)工作的一個(gè)牽引制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問(wèn)題（一）目標(biāo)制定方法應(yīng)用不熟練，制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問(wèn)題（二）目標(biāo)的量化存在一定的困難，如：?jiǎn)T工滿意度、員工成長(zhǎng)指標(biāo)，很難在一個(gè)季度內(nèi)見(jiàn)成效；目標(biāo)自上而下分解可能不夠客觀、全面對(duì)目標(biāo)的理解要一致，提前溝通好，盡量使用可量化的指標(biāo)，少用模糊指標(biāo)資源線和產(chǎn)品線的目標(biāo)不一致的情況可能會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)要充分體現(xiàn)資源線和產(chǎn)品線兩方面的需求情況，共同制定，不能偏廢，但要根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略體現(xiàn)重點(diǎn)制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問(wèn)題（二）目標(biāo)的量化存在一定的困難制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問(wèn)題（三）上級(jí)的目標(biāo)沒(méi)有確定，下級(jí)目標(biāo)確定就有難度或可能出現(xiàn)偏差可從上到下分層考評(píng)，從上到下分層制定目標(biāo)目標(biāo)的滾動(dòng)可能會(huì)很頻繁，方案更改導(dǎo)致計(jì)劃更改，目標(biāo)的嚴(yán)肅性受到挑戰(zhàn)這個(gè)問(wèn)題不能單獨(dú)依靠考評(píng)來(lái)解決，需要在實(shí)際的工作中不斷提高職業(yè)化和規(guī)范化制定績(jī)效承諾目標(biāo)可能存在的問(wèn)題（三）上級(jí)的目標(biāo)沒(méi)有確定，下級(jí)績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改員工的直接主管需對(duì)員工的承諾的完成情況進(jìn)行跟蹤和記錄每個(gè)月度末，主管和員工對(duì)承諾的進(jìn)展情況進(jìn)行溝通，調(diào)整員工期望，做到大家對(duì)考評(píng)的結(jié)果都心中有數(shù)：對(duì)需要改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)建議歸于工作變動(dòng)，經(jīng)過(guò)雙方協(xié)商，修改業(yè)績(jī)承諾計(jì)劃幫助員工制定非常詳盡的、基于時(shí)段的個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃PIP（PersonalImprovementPlan）績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改員工的直接主管需對(duì)員工的承諾的完成情某公司的PBC的模板分析某員工的PBC案例分析，是否符合SMART的原則，哪些地方不符合？某員工的PIP分析案例分析某公司的PBC的模板分析案例分析案例分析：PBC點(diǎn)評(píng)要點(diǎn)結(jié)果目標(biāo)：是指在本季度主要有哪些結(jié)果輸出，通過(guò)結(jié)果目標(biāo)的制定，明確任職者究竟應(yīng)該做什么？做到什么程度？如開(kāi)發(fā)工作所要達(dá)到進(jìn)度、質(zhì)量、成本目標(biāo)，以及比以前的工作改進(jìn)。執(zhí)行目標(biāo)：是指針對(duì)結(jié)果目標(biāo)，需要采取相應(yīng)的措施、策略，以保證目標(biāo)的達(dá)成，是對(duì)工作執(zhí)行過(guò)程的規(guī)范。目的在于引導(dǎo)員工用正確的方式把事做正確。執(zhí)行目標(biāo)一定是與結(jié)果目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的。如工作的過(guò)程措施、任職行為規(guī)范、技能提升培訓(xùn)等。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：是指需要提供或獲得其他同事、部門(mén)以及上級(jí)的支持與合作。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與結(jié)果目標(biāo)可能是對(duì)應(yīng)的，也可能沒(méi)有明確的對(duì)應(yīng)關(guān)系。如經(jīng)驗(yàn)案例總結(jié)、新員工指導(dǎo)、對(duì)周邊問(wèn)題的快速響應(yīng)的方面。點(diǎn)評(píng)該P(yáng)BC是否符合SMART原則，是否全面，存在哪些問(wèn)題？案例分析：PBC點(diǎn)評(píng)要點(diǎn)結(jié)果目標(biāo)：是指在本季度主要有哪些結(jié)果KPI制定的原則（一）越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越強(qiáng)，量化性越高越是基層管理的KPI數(shù)目越多，過(guò)程性越強(qiáng)，數(shù)量與質(zhì)量性皆有下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系每個(gè)人考核的KPI不多于6個(gè)每個(gè)KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI制定的原則（一）越是高層管理的KPI數(shù)目越少，結(jié)果性越KPI制定的原則（二）6個(gè)KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主次之分，最少的權(quán)重不少于10%KPI主要衡量與當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相關(guān)的重要成功因素，而不是記流水帳KPI的目標(biāo)值是每年水漲船高，反映了企業(yè)發(fā)展的腳步高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績(jī)的成敗KPI體系和對(duì)應(yīng)目標(biāo)值一年定一次，一般不中途修改KPI制定的原則（二）6個(gè)KPI的比重之和為100%，應(yīng)有主對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ)研發(fā)體系KPI制定的思路對(duì)研發(fā)目標(biāo)及價(jià)值觀的正確理解是制定研發(fā)體系KPI的基礎(chǔ)研發(fā)體制定KPI時(shí)要考慮的因素I：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額T：速度，例如：項(xiàng)目計(jì)劃完成率、物料及時(shí)到貨率、及時(shí)發(fā)貨率等Q：質(zhì)量，例如：產(chǎn)品不良率、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確率、產(chǎn)品平均無(wú)故障運(yùn)行時(shí)間(MTBF)等C：成本，例如：物料成本降低率等S：服務(wù)，比如客戶滿意度、發(fā)貨投訴率等制定KPI時(shí)要考慮的因素I：創(chuàng)新，例如：新產(chǎn)品的銷(xiāo)售額KPI分解的魚(yú)骨圖KPI分解的魚(yú)骨圖討論公司的產(chǎn)品線和資源線的KPI指標(biāo)有哪些？討論制定產(chǎn)品經(jīng)理的KPI指標(biāo)，各小組派一名代表上臺(tái)分享討論成果。討論和演練討論公司的產(chǎn)品線和資源線的KPI指標(biāo)有哪些？討論和演練產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和研發(fā)績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系專(zhuān)題研討產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)和專(zhuān)題研討產(chǎn)品戰(zhàn)略實(shí)施的步驟：四步曲STEP1：組合管理STEP2：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃－－》業(yè)務(wù)計(jì)劃 －三種策略、四種產(chǎn)品、路標(biāo)是核心問(wèn)題STEP3：產(chǎn)品戰(zhàn)略＋業(yè)務(wù)計(jì)劃－－》預(yù)算 －財(cái)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)預(yù)算建立在業(yè)務(wù)規(guī)劃之上 －財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的平衡比人力資源的平衡要重要STEP4：產(chǎn)品排序＋資源投入策略＋產(chǎn)品目標(biāo) －與產(chǎn)品戰(zhàn)略相結(jié)合的績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略實(shí)施的步驟：四步曲STEP1：組合管理STEP1：組合管理組合管理和對(duì)新產(chǎn)品投資的權(quán)重是一項(xiàng)非常重要的管理任務(wù)，是研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的工作重心，是動(dòng)態(tài)決策流程對(duì)業(yè)務(wù)的有效產(chǎn)品部分“定期”更新和修訂對(duì)新項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)設(shè)置權(quán)重進(jìn)行管道管理資源重新分配：加快、砍掉或重新分配權(quán)重組合分析關(guān)注于細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)的機(jī)會(huì)分類(lèi)，而組合管理關(guān)注于機(jī)會(huì)選擇以?xún)?yōu)化組合路標(biāo)STEP1：組合管理組合管理和對(duì)新產(chǎn)品投資的權(quán)重是一項(xiàng)非常重STEP2：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃－－》業(yè)務(wù)計(jì)劃三種策略：戰(zhàn)略性產(chǎn)品：高端樹(shù)品牌盈利性產(chǎn)品：低端搶份額風(fēng)險(xiǎn)性產(chǎn)品：保均衡發(fā)展四種產(chǎn)品：金牛：銷(xiāo)售額高、毛利低明星：銷(xiāo)售額高、毛利高問(wèn)號(hào)：銷(xiāo)售額低、毛利高瘦狗：銷(xiāo)售額低、毛利低STEP2：產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃－－》業(yè)務(wù)計(jì)劃三種策略：STEP3：產(chǎn)品戰(zhàn)略＋業(yè)務(wù)計(jì)劃－－》預(yù)算STEP3：產(chǎn)品戰(zhàn)略＋業(yè)務(wù)計(jì)劃－－》預(yù)算STEP4：產(chǎn)品排序＋資源投入策略＋產(chǎn)品目標(biāo)1、定義權(quán)重框架2、確定所有潛在項(xiàng)目3、將項(xiàng)目分成不同的組4、根據(jù)權(quán)重框架給項(xiàng)目打分5、確定項(xiàng)目之間的依賴(lài)關(guān)系6、將一個(gè)路標(biāo)內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行排序項(xiàng)目排序清單1、

2、3、4、5、STEP4：產(chǎn)品排序＋資源投入策略＋產(chǎn)品目標(biāo)1、定義權(quán)重框架公司級(jí)項(xiàng)目排序清單1、

2、3、4、5、產(chǎn)品線一產(chǎn)品線二產(chǎn)品線N公司級(jí)的項(xiàng)目管道管理公司級(jí)1、產(chǎn)品線一產(chǎn)品線二產(chǎn)品線N公司產(chǎn)品戰(zhàn)略管理的關(guān)注點(diǎn)量化：逐步積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)階段化（開(kāi)發(fā)、評(píng)審）：保證投入有效及時(shí)客戶化：審視客戶需求均衡化：版本規(guī)劃指導(dǎo)資源需求與供給的平衡信息化：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息計(jì)劃：資源預(yù)算形成滾動(dòng)資源計(jì)劃，平衡資源流動(dòng)：人力資源的流動(dòng)形成推動(dòng)力量產(chǎn)品戰(zhàn)略管理的關(guān)注點(diǎn)量化：逐步積累經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)量化的原則能夠量化的項(xiàng)目盡量要量化不追求絕對(duì)的量化，綜合考慮管理成本量化目標(biāo)的設(shè)定要結(jié)合實(shí)際，不盲目將結(jié)果直接轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)績(jī)效考核指標(biāo)量化的原則能夠量化的項(xiàng)目盡量要量化研發(fā)量化管理存在的問(wèn)題（一）目標(biāo)量化考核體系的運(yùn)作需長(zhǎng)期的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為支撐，如果業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)不完善，量化考核將無(wú)法很好的運(yùn)行在目標(biāo)量化考核中，目標(biāo)的設(shè)定和分解直接關(guān)系到考核的成績(jī)，因此如果在目標(biāo)設(shè)定和分解時(shí)考慮不當(dāng)，將直接影響評(píng)價(jià)的質(zhì)量研發(fā)量化管理存在的問(wèn)題（一）目標(biāo)量化考核體系的運(yùn)作需長(zhǎng)期的統(tǒng)研發(fā)量化管理存在的問(wèn)題（二）目標(biāo)體系只有約束機(jī)制，沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，將使目標(biāo)承擔(dān)主體不會(huì)太主動(dòng)承擔(dān)挑戰(zhàn)目標(biāo)而會(huì)設(shè)法把目標(biāo)定得低一些目標(biāo)完成情況直接量化為考核依據(jù)，使考核靈活性低，在因?yàn)橥獠吭蛟斐傻牧炕值偷臅r(shí)候，如果處理不當(dāng)，就會(huì)引起被考核者的不滿，達(dá)不到激勵(lì)的目的研發(fā)量化管理存在的問(wèn)題（二）目標(biāo)體系只有約束機(jī)制，沒(méi)有激勵(lì)機(jī)量化指標(biāo)的可信性和權(quán)威性每個(gè)指標(biāo)都使用同樣的信息集－－模板的范圍要保持一致，又要足夠的靈活，體現(xiàn)出項(xiàng)目及備選項(xiàng)目的差異性從最可靠的來(lái)源收集信息－－公司內(nèi)外部專(zhuān)家文檔信息由來(lái)－－日期、地點(diǎn)、專(zhuān)家、假設(shè)、依據(jù)同行互審－－跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域與部門(mén)根據(jù)外部行業(yè)觀察員及市場(chǎng)分析家的預(yù)測(cè)來(lái)驗(yàn)證內(nèi)部預(yù)測(cè)確定各個(gè)變量對(duì)預(yù)期結(jié)果的影響－－確保內(nèi)部分析的一致性以及從項(xiàng)目組到管理高層對(duì)此的相同理解量化指標(biāo)的可信性和權(quán)威性每個(gè)指標(biāo)都使用同樣的信息集－－模板的每個(gè)衡量指標(biāo)需要確定的內(nèi)容（一）目標(biāo)： －定義使用該衡量指標(biāo)的目的，即想要通過(guò)該衡量指標(biāo)達(dá)到改進(jìn)的事情定義 －根據(jù)以下幾點(diǎn)來(lái)定義需要用該衡量指標(biāo)的領(lǐng)域要衡量什么？要衡量誰(shuí)？如何衡量？該衡量指標(biāo)的公司是什么？信息的來(lái)源于哪里？期望 －概述通過(guò)使用該衡量指標(biāo)的期望結(jié)果或該指標(biāo)的目標(biāo)每個(gè)衡量指標(biāo)需要確定的內(nèi)容（一）目標(biāo)：每個(gè)衡量指標(biāo)需要確定的內(nèi)容（二）職責(zé) －列出負(fù)責(zé)以下工作的人員名單：收集數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)制定措施建議準(zhǔn)備及進(jìn)行匯報(bào)例子 －舉一個(gè)如何使用/應(yīng)用該衡量指標(biāo)的例子格式 －描述收集數(shù)據(jù)的格式 －數(shù)據(jù)及調(diào)查結(jié)果的匯報(bào)每個(gè)衡量指標(biāo)需要確定的內(nèi)容（二）職責(zé)分小組制定某員工的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃項(xiàng)目?jī)?nèi)容：支持WiFi＋GSM/CDMA的手機(jī)員工的工作內(nèi)容：WiFi模塊的軟件開(kāi)發(fā)培養(yǎng)1名新員工承擔(dān)部分QA工作（Parttime）項(xiàng)目階段：開(kāi)發(fā)階段討論和演練分小組制定某員工的個(gè)人績(jī)效計(jì)劃討論和演練關(guān)鍵內(nèi)容回顧研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的分層體系研發(fā)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的方法（PBC）產(chǎn)品戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)之間的關(guān)系研發(fā)體系KPI指標(biāo)的制定研發(fā)績(jī)效的量化管理關(guān)鍵內(nèi)容回顧研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的分層體系單元四、研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理單元四、研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理7.研發(fā)績(jī)效的反饋管理8.研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理0、公司及培訓(xùn)課程介紹5.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)6.研發(fā)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)管理課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的模型研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的內(nèi)容及操作模式推薦讀物《戰(zhàn)爭(zhēng)論》克勞塞維茨本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和規(guī)范性“講故事”“述職報(bào)告”和“辭職報(bào)告”對(duì)整個(gè)公司整體目標(biāo)的支撐誰(shuí)來(lái)評(píng)估述職的結(jié)果？怎么操作？每個(gè)人都做得很好，公司卻不行了研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)缺乏應(yīng)有的嚴(yán)肅性和規(guī)范性述職管理的原則以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成堅(jiān)持實(shí)事求是的原則，注重具體實(shí)例，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)講話堅(jiān)持考評(píng)結(jié)合原則，考績(jī)效、評(píng)任職，面向未來(lái)績(jī)效的提高小勝在智，大勝在德！述職管理的原則以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成小勝在某公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)某公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)分析某公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)某公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)分析研發(fā)高層述職管理的模型公司的愿景與戰(zhàn)略通過(guò)分解到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)運(yùn)作方面來(lái)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡、結(jié)果與過(guò)程（驅(qū)動(dòng)因素）之間的平衡述職的內(nèi)容不僅僅包括KPI，而且應(yīng)包括管理與過(guò)程方面的內(nèi)容，KPI分解可以采取一些間接的方式，將述職與KPI的分解達(dá)成一定的結(jié)合研發(fā)高層述職管理的模型公司的愿景與戰(zhàn)略通過(guò)分解到財(cái)務(wù)、客戶、研發(fā)高層述職的內(nèi)容（一）1、不足/成績(jī)總結(jié)一年來(lái)的業(yè)務(wù)與管理工作，針對(duì)KPI目標(biāo)和影響KPI的根源性原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項(xiàng)不足和最主要的三項(xiàng)成績(jī)，并扼要地指出原因。2、市場(chǎng)數(shù)據(jù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較/業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較通過(guò)準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說(shuō)明客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身的地位、策略、差異和潛力；特別關(guān)注變化、動(dòng)向、機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)注影響公司和部門(mén)KPI實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準(zhǔn)。研發(fā)高層述職的內(nèi)容（一）1、不足/成績(jī)3、KPI完成情況報(bào)告一年來(lái)KPI完成情況，與上年同期水平相比的進(jìn)步情況，審視全年目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)的達(dá)成程度，說(shuō)明差距和原因。4、核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的策略與措施核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的策略與措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施。各部門(mén)要圍繞公司目標(biāo)，回顧和評(píng)價(jià)部門(mén)業(yè)務(wù)策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務(wù)推進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況，并對(duì)策略及措施的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃。支持部門(mén)要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理項(xiàng)目的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。研發(fā)高層述職的內(nèi)容（二）3、KPI完成情況研發(fā)高層述職的內(nèi)容（二）5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度

客戶滿意度是衡量我們各項(xiàng)工作的重要尺度。業(yè)務(wù)部門(mén)要說(shuō)明和分析客戶的滿意度，特別是最滿意的比率，最不滿意的比率，哪些客戶和內(nèi)部部門(mén)最滿意，哪些最不滿意，如何改進(jìn)。6、組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)

公司通過(guò)組織建設(shè)、推行重大管理項(xiàng)目和IT建設(shè)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。各部門(mén)要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計(jì)劃、措施和效果，報(bào)告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理項(xiàng)目在本部門(mén)的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況。研發(fā)高層述職的內(nèi)容（三）5、客戶/內(nèi)部客戶滿意度研發(fā)高層述職的內(nèi)容（三）7、預(yù)算與KPI承諾管理必須形成閉環(huán)。各部門(mén)根據(jù)自己的歷史水平及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比和公司的要求，對(duì)KPI指標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)作出承諾，提出挑戰(zhàn)目標(biāo)，調(diào)整預(yù)算，以便檢查和考核。形成自我激勵(lì)、自我約束的機(jī)制。8、意見(jiàn)反饋提出需上級(jí)關(guān)注的戰(zhàn)略問(wèn)題和相關(guān)部門(mén)在運(yùn)作方面的支持需求。研發(fā)高層述職的內(nèi)容（四）7、預(yù)算與KPI承諾研發(fā)高層述職的內(nèi)容（四）研發(fā)管理者三級(jí)任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)案例分析研發(fā)管理者三級(jí)任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職者取得高績(jī)效的關(guān)鍵行為的提煉，它指引任職者高效率去獲取成功，因此管理者任職資格標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)管理者任職狀況的基準(zhǔn)。主要分為下列五個(gè)單元，我們把這五個(gè)單元作為管理者任職的KPA（KeyProcessArea）：任務(wù)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度管理三級(jí)任職資格行為標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容任職資格標(biāo)準(zhǔn)是任職者取得高績(jī)效的關(guān)鍵行為的提煉，它指引任某公司研發(fā)高層的述職報(bào)告講評(píng)微軟公司的中期述職報(bào)告模板講評(píng)IBM公司的述職報(bào)告模板講評(píng)案例分析某公司研發(fā)高層的述職報(bào)告講評(píng)案例分析述職的操作過(guò)程述職的操作過(guò)程綜合評(píng)定等級(jí)綜評(píng)等級(jí)A（杰出）B（良好）C（正常）D（不足）定義達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果突出目標(biāo)完成度大于/等于90％；管理行為符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較好目標(biāo)完成度大于/等于70％；管理行為基本符合干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果一般目標(biāo)完成度小于70％；管理行為達(dá)不到干部資格行為標(biāo)準(zhǔn)要求，管理效果較差綜合評(píng)定等級(jí)綜評(píng)等級(jí)A（杰出）B（良好）C（正常）D演練結(jié)合公司的實(shí)際情況，討論公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)和述職報(bào)告中應(yīng)該包括的內(nèi)容，每個(gè)小組選擇一名代表上臺(tái)發(fā)表之！演練結(jié)合公司的實(shí)際情況，討論公司研發(fā)高層的KPI指標(biāo)和述職報(bào)關(guān)鍵內(nèi)容回顧述職管理的誤區(qū)述職管理的原則述職管理的模型述職管理的操作關(guān)鍵內(nèi)容回顧述職管理的誤區(qū)單元五、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)單元五、研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理7.研發(fā)績(jī)效的反饋管理8.研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理0、公司及培訓(xùn)課程介紹5.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)6.研發(fā)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)管理課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成及各種角色的職責(zé)研發(fā)團(tuán)隊(duì)/人員的績(jī)效輔導(dǎo)針對(duì)不同的人如何進(jìn)行績(jī)效的輔導(dǎo)推薦讀物《管理實(shí)踐》本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該成為……作為PL，應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)建成這樣子簡(jiǎn)單、透明、公開(kāi)、公正 避免內(nèi)耗激勵(lì)、授權(quán)、培養(yǎng)、合作 發(fā)揮潛能參考《Peter的啟示》和《初為項(xiàng)目經(jīng)理》我們的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該成為……作為PL，應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)建成這樣子績(jī)效輔導(dǎo)貫穿績(jī)效管理的始終通過(guò)輔導(dǎo)，員工可以 建立并強(qiáng)化對(duì)目標(biāo)達(dá)成的愿望和信心 糾正與目標(biāo)的偏差，保持正確的方向 有機(jī)會(huì)表達(dá)需求、憂慮和愿望通過(guò)輔導(dǎo)，主管可以

了解和監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)過(guò)程 指正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差 清楚員工需要的支援和幫助績(jī)效輔導(dǎo)貫穿績(jī)效管理的始終通過(guò)輔導(dǎo)，員工可以研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)品線負(fù)責(zé)的基本單位跨部門(mén)管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)管理業(yè)務(wù)組合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)品交付負(fù)責(zé)的基本單位跨部門(mén)重量級(jí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)將產(chǎn)品成功推向市場(chǎng)FT－可獲得的資源的基本單位創(chuàng)造產(chǎn)品所需資源，這些資源具備必要的技能負(fù)責(zé)保持技術(shù)領(lǐng)先、提升能力、有效的技能及資源管理研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)－對(duì)產(chǎn)品線負(fù)責(zé)的基本單位產(chǎn)品經(jīng)理的角色與職責(zé)協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、計(jì)劃項(xiàng)目的整體實(shí)施，以滿足產(chǎn)品研發(fā)合同中的每個(gè)要素合同關(guān)注于：產(chǎn)品成本、產(chǎn)品性能、項(xiàng)目花費(fèi)、項(xiàng)目時(shí)間表根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的輸入制定項(xiàng)目整體計(jì)劃，確保與不同功能部門(mén)的計(jì)劃相一致與功能部門(mén)經(jīng)理合作，為項(xiàng)目配置人力，獲得所需資源DCP的安排，解決各種沖突向資源部門(mén)經(jīng)理提供項(xiàng)目成員的項(xiàng)目績(jī)效輸入產(chǎn)品經(jīng)理的角色與職責(zé)協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、計(jì)劃項(xiàng)目的整體實(shí)施，以滿足產(chǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)管理項(xiàng)目計(jì)劃，集中精力在DCP交付件上代表功能部門(mén)做決策協(xié)調(diào)、驅(qū)動(dòng)、溝通項(xiàng)目組的各種活動(dòng)提供功能部門(mén)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間的雙向溝通對(duì)所負(fù)責(zé)的功能領(lǐng)域制定時(shí)間表與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通時(shí)代表功能部門(mén)通過(guò)與功能部門(mén)管理層交流項(xiàng)目進(jìn)展來(lái)維持與功能部門(mén)的聯(lián)系從功能部門(mén)確定并獲得項(xiàng)目組人力資源向資源經(jīng)理提供外圍組成員的項(xiàng)目績(jī)效輸入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)管理項(xiàng)目計(jì)劃，集中精力在DCP交付件外圍組成員的角色與職責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，"justdoit"向團(tuán)隊(duì)成員和功能部門(mén)經(jīng)理提供項(xiàng)目時(shí)間表、預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)和開(kāi)發(fā)工具需求方面的輸入向團(tuán)隊(duì)成員提供項(xiàng)目交付件和出現(xiàn)問(wèn)題的輸入應(yīng)團(tuán)隊(duì)的要求參加相關(guān)會(huì)議（如需要）外圍組成員的角色與職責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃，"justdoit"功能部門(mén)的角色與職責(zé)（一）在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，完成對(duì)項(xiàng)目的承諾通過(guò)以下工作，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用：對(duì)PDT和擴(kuò)展組成員提供技術(shù)指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)優(yōu)化本部門(mén)的職能工作促進(jìn)跨項(xiàng)目間的學(xué)習(xí)關(guān)注功能部門(mén)基礎(chǔ)設(shè)施需求創(chuàng)造環(huán)境來(lái)保證本部門(mén)具有持續(xù)的最佳績(jī)效和最大程度地提高每個(gè)人的生產(chǎn)力招聘和培養(yǎng)員工以使部門(mén)實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效功能部門(mén)的角色與職責(zé)（一）在預(yù)算和質(zhì)量的范圍之內(nèi)，完成對(duì)項(xiàng)目功能部門(mén)的角色與職責(zé)（二）保證功能部門(mén)內(nèi)及與團(tuán)隊(duì)成員之間的持續(xù)有效的溝通和交流決定資源的可獲得性和向進(jìn)入概念與計(jì)劃DCP的項(xiàng)目提供資源承諾持續(xù)改進(jìn)功能部門(mén)基礎(chǔ)設(shè)施，支持產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的不斷優(yōu)化避免直接控制項(xiàng)目，但提供技術(shù)方面的專(zhuān)業(yè)技能和建議管理“人”，而不是“項(xiàng)目”功能部門(mén)的角色與職責(zé)（二）保證功能部門(mén)內(nèi)及與團(tuán)隊(duì)成員之間的持米盧談績(jī)效輔導(dǎo)帶來(lái)的結(jié)果贏得比賽（完成任務(wù)）形成成熟的打法和風(fēng)格（工作方法、職業(yè)習(xí)慣、貨架化技術(shù)）職業(yè)道德（價(jià)值觀、高效的團(tuán)隊(duì)文化）一大堆小米盧（未來(lái)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)）米盧談績(jī)效輔導(dǎo)帶來(lái)的結(jié)果贏得比賽（完成任務(wù)）績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題（一）輔導(dǎo)不是“教導(dǎo)”，要以平等的輔助者的角色參與，重點(diǎn)在于協(xié)助并引導(dǎo)員工自己找出偏差和解決方法績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)該是人性化的工作，要識(shí)別員工的特點(diǎn)和類(lèi)型，所采用的方法也因人而異制定績(jī)效輔導(dǎo)計(jì)劃，針對(duì)不同類(lèi)型的員工選擇合適的輔導(dǎo)周期，不宜過(guò)少或者過(guò)于頻繁績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題（一）輔導(dǎo)不是“教導(dǎo)”，要以平等績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題（二）要善于傾聽(tīng)，只有員工自己最清楚自己的問(wèn)題績(jī)效輔導(dǎo)要側(cè)重于分析工作過(guò)程，而不是特別強(qiáng)調(diào)結(jié)果問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)不及時(shí)說(shuō)，而當(dāng)考評(píng)時(shí)秋后算帳避免怕得罪人，只說(shuō)鼓勵(lì)的話而沒(méi)有幫助員工找出問(wèn)題績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題（二）要善于傾聽(tīng)，只有員工自己最績(jī)效輔導(dǎo)的方法和類(lèi)型輔導(dǎo)類(lèi)型：正式的輔導(dǎo)：會(huì)議非正式的輔導(dǎo)：融入日常的工作之中輔導(dǎo)方法：提出有效的問(wèn)題主動(dòng)傾聽(tīng)績(jī)效輔導(dǎo)的方法和類(lèi)型輔導(dǎo)類(lèi)型：績(jī)效輔導(dǎo)獲得的結(jié)論輔導(dǎo)獲得的結(jié)論：?jiǎn)T工對(duì)自己的感覺(jué)員工的自我期望值員工成功與偏差的原因員工對(duì)經(jīng)理輔導(dǎo)的期望值績(jī)效輔導(dǎo)獲得的結(jié)論輔導(dǎo)獲得的結(jié)論：績(jī)效輔導(dǎo)的方式輔導(dǎo)的方式一對(duì)一一對(duì)多多對(duì)多QCC的方式輔導(dǎo)過(guò)程中要注意的問(wèn)題績(jī)效輔導(dǎo)不僅僅是你輔導(dǎo)別人，更是在完成任務(wù)的過(guò)程中，你和下屬、下屬和下屬之間完成優(yōu)點(diǎn)的復(fù)制的過(guò)程，這才是真正的激勵(lì)和挖潛績(jī)效輔導(dǎo)的方式輔導(dǎo)的方式目標(biāo)各團(tuán)體要達(dá)到的目標(biāo)有差異有限的資源沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法在如何達(dá)到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點(diǎn)事實(shí)人們得到的信息/事實(shí)不一樣，對(duì)問(wèn)題的理解和看法也就不一樣價(jià)值觀每個(gè)人有不同的信仰和人格角色角色不同使人們考慮問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不同風(fēng)格風(fēng)格不同采取的行動(dòng)也不一樣績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突處理目標(biāo)價(jià)值觀績(jī)效輔導(dǎo)中的沖突處理面對(duì)沖突，您是哪種動(dòng)物？面對(duì)沖突，您是哪種動(dòng)物？目標(biāo)GOALS關(guān)系RELATIONSHIPS高High高High低LowSmoothingAccommodatingCompromiseForcingCompetingWithholdingAvoidingConfrontingCollaborating沖突反應(yīng)類(lèi)型目標(biāo)關(guān)系高高低SmoothingCompromiseForc回避型（烏龜）Avoiding對(duì)以下情況有效瑣碎的問(wèn)題您位低權(quán)輕，無(wú)法滿足自身需求對(duì)抗的危害比解決問(wèn)題的好處要大您需要爭(zhēng)取時(shí)間可能產(chǎn)生不利影響沖突可能繼續(xù)惡化升級(jí)重要問(wèn)題可能得不到解決回避型（烏龜）Avoiding對(duì)以下情況有效強(qiáng)硬型（鯊魚(yú)）Forcing對(duì)以下情況有效需要快速果斷的行動(dòng)在對(duì)方有競(jìng)爭(zhēng)性行為時(shí)保護(hù)自己可能產(chǎn)生不利影響對(duì)關(guān)系、自尊、自信造成傷害對(duì)士氣或承諾造成傷害強(qiáng)硬型（鯊魚(yú)）Forcing對(duì)以下情況有效遷就型（泰迪熊）Accommodating對(duì)以下情況有效問(wèn)題對(duì)別人更重要您有錯(cuò)、您已經(jīng)輸了繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生更大傷害可能產(chǎn)生不利影響單方面解決方案不公平，不公正感情受到傷害，壓抑不滿或憤怒遷就型（泰迪熊）Accommodating對(duì)以下情況有效折衷和解型（狐貍）Compromising對(duì)以下情況有效協(xié)作或競(jìng)爭(zhēng)失敗了雙方力量均等并有相互矛盾的目的暫時(shí)解決復(fù)雜問(wèn)題可能產(chǎn)生不利影響雙方均不滿意若重要問(wèn)題被犧牲，和解無(wú)效折衷和解型（狐貍）Compromising對(duì)以下情況有效協(xié)作型（貓頭鷹）Collaborating對(duì)以下情況有效問(wèn)題重要到無(wú)法和解希望避免或克服不良情緒吸納不同觀點(diǎn)通過(guò)大家達(dá)成共識(shí)來(lái)獲得承諾可能產(chǎn)生不利影響時(shí)間和精力；過(guò)程通常令人苦惱要求所有參與者付出承諾協(xié)作型（貓頭鷹）Collaborating對(duì)以下情況有效G承認(rèn)和接受沖突建立基本規(guī)則建立共同基礎(chǔ)和目標(biāo)R人/事分離雙方分享與沖突有關(guān)的數(shù)據(jù)/事實(shí)O尋找解決途徑，列出盡可能多的方案評(píng)估方案，尋找雙贏方案W決定最佳方案，制定實(shí)施計(jì)劃與所有權(quán)益人分享方案與計(jì)劃GROWG-目標(biāo)R-現(xiàn)實(shí)情況O-可選擇的行動(dòng)方案W-什么，什么時(shí)候，誰(shuí)來(lái)做？（制定一個(gè)行動(dòng)方案）沖突解決步驟GGROW沖突解決步驟討論&演練討論：請(qǐng)大家看案例文章，討論如何有效地輔導(dǎo)不同類(lèi)型的人？討論：輔導(dǎo)的誤區(qū)－－領(lǐng)導(dǎo)A和骨干B的故事討論&演練討論：請(qǐng)大家看案例文章，討論如何有效地輔導(dǎo)不同類(lèi)型關(guān)鍵內(nèi)容回顧研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)該要注意的問(wèn)題針對(duì)不同的人如何進(jìn)行績(jī)效的輔導(dǎo)沖突的處理關(guān)鍵內(nèi)容回顧研發(fā)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成單元六、研發(fā)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)管理單元六、研發(fā)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)管理課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理7.研發(fā)績(jī)效的反饋管理8.研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理0、公司及培訓(xùn)課程介紹5.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)6.研發(fā)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)管理課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)績(jī)效考核的模式研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)的原則研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法推薦讀物《程序公正》本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：討論績(jī)效評(píng)價(jià)追求的目標(biāo)是什么？是為了公平嗎？各小組總結(jié)5-7條，選派一名代表上臺(tái)發(fā)表之！討論績(jī)效評(píng)價(jià)追求的目標(biāo)是什么？是為了公平嗎？各小組總結(jié)5-7如何從工作中獲得高度的成就感清晰的理解管理者的期望主管與員工之間的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)及時(shí)獲取工作反饋主管與員工周期性的溝通工作現(xiàn)狀與業(yè)績(jī)目標(biāo)的對(duì)比如何進(jìn)一步改進(jìn)和提高業(yè)績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)方法公正、公開(kāi)、公平認(rèn)可高績(jī)效者并指出低績(jī)效者如何從工作中獲得高度的成就感清晰的理解管理者的期望如何進(jìn)行跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)及人員的績(jī)效管理難點(diǎn)：?jiǎn)T工多在多個(gè)項(xiàng)目組中兼職，功能部門(mén)是否征求項(xiàng)目組的意見(jiàn)，員工的最終評(píng)價(jià)結(jié)果與項(xiàng)目組的評(píng)價(jià)關(guān)聯(lián)度如何，難以控制很難對(duì)項(xiàng)目組的考核過(guò)程進(jìn)行跟蹤、監(jiān)控人員分散在各業(yè)務(wù)部門(mén)/事業(yè)部或各層面，很難進(jìn)行統(tǒng)一管理和跟蹤如何進(jìn)行跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)及人員的績(jī)效管理難點(diǎn)：?jiǎn)T工多在多個(gè)項(xiàng)目組中產(chǎn)品/項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的原則抓重點(diǎn)，關(guān)鍵指標(biāo)用于測(cè)評(píng)，其他指標(biāo)用于診斷分層設(shè)定測(cè)評(píng)指標(biāo)和制定考核辦法，自上而下逐層實(shí)施指標(biāo)測(cè)評(píng)結(jié)果僅作為考核的重要依據(jù)之一根據(jù)不同階段的管理重點(diǎn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行層次或權(quán)重的調(diào)整部分指標(biāo)沒(méi)有數(shù)據(jù)的情況下，其他指標(biāo)的平均水平作為替代，形成整體評(píng)價(jià)產(chǎn)品/項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的原則抓重點(diǎn)，關(guān)鍵指標(biāo)用于測(cè)評(píng)，其產(chǎn)品/項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)考核的方法團(tuán)隊(duì)考核的重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定，即定出團(tuán)隊(duì)的KPI核心的問(wèn)題在于目標(biāo)的評(píng)定方法結(jié)果性指標(biāo)：量化硬指標(biāo)過(guò)程性指標(biāo)：非量化軟指標(biāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的關(guān)系團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)＝？主管績(jī)效目標(biāo)產(chǎn)品/項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)考核的方法團(tuán)隊(duì)考核的重點(diǎn)在于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的設(shè)定產(chǎn)品/項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)管理指標(biāo)項(xiàng)目階段周期及階段進(jìn)度偏差項(xiàng)目周期、項(xiàng)目進(jìn)度偏差及進(jìn)度偏差率質(zhì)量指標(biāo)客戶反饋產(chǎn)品缺陷遺留缺陷密度（軟件、單板、結(jié)構(gòu)件和外購(gòu)件）產(chǎn)品器件效率市場(chǎng)成功/投資項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的合同（市場(chǎng)份額、毛利率、銷(xiāo)售收入）研發(fā)預(yù)算執(zhí)行的符合度設(shè)計(jì)成本目標(biāo)完成率產(chǎn)品/項(xiàng)目開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)管理指標(biāo)考評(píng)形式功能部門(mén)與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合項(xiàng)目考評(píng)方式功能部門(mén)考評(píng)方式考評(píng)形式功能部門(mén)與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合考評(píng)形式－－挑戰(zhàn)及對(duì)策挑戰(zhàn)一：功能部門(mén)經(jīng)理觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)藛T的工作分為本部門(mén)工作和跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)工作，沒(méi)有派出的概念基于員工的工作和成績(jī)作出評(píng)價(jià)，而不是基于其在本部門(mén)工作時(shí)間進(jìn)行考評(píng)功能部門(mén)經(jīng)理對(duì)其成員平時(shí)是教練員、年終是裁判員對(duì)策：讓試點(diǎn)相關(guān)的功能部門(mén)經(jīng)理參與考評(píng)方案的確認(rèn)設(shè)計(jì)角色轉(zhuǎn)變培訓(xùn)課程，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)由人力資源部檢查執(zhí)行情況考評(píng)形式－－挑戰(zhàn)及對(duì)策挑戰(zhàn)一：功能部門(mén)經(jīng)理觀念的轉(zhuǎn)變考核結(jié)果的定義和比例等級(jí)摘要參考比例杰出A實(shí)際工作績(jī)效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好B實(shí)際工作績(jī)效達(dá)到或部分達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求主要方面都取得比較出色的成績(jī)。40%正常C實(shí)際工作績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無(wú)明顯工作失誤。40%需改進(jìn)D實(shí)際工作績(jī)效未達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在明顯的不足或失誤。10%以上比例是經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗(yàn)證而精心進(jìn)行設(shè)計(jì)的！考核結(jié)果的定義和比例等級(jí)摘要參考比例杰出A實(shí)際工作績(jī)效經(jīng)常顯討論：感覺(jué)與反饋：3+4=72*2=46+3=10結(jié)論：大部分人找錯(cuò)誤，而不是去發(fā)現(xiàn)正確的，請(qǐng)關(guān)注：肯定正確的重要性小測(cè)驗(yàn)討論：感覺(jué)與反饋：結(jié)論：大部分人找錯(cuò)誤，而不是去發(fā)現(xiàn)正確的，討論：績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開(kāi)不公開(kāi)公開(kāi)部分公開(kāi)……討論：績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開(kāi)不公開(kāi)成功的進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的三個(gè)要素實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心清楚的目標(biāo)和堅(jiān)定的組織決心給予管理者信心，管理者覺(jué)得為績(jī)效評(píng)估花點(diǎn)時(shí)間和精力是值得的，員工也會(huì)努力用績(jī)效目標(biāo)來(lái)規(guī)范自己的行為和績(jī)效績(jī)效分析為組織提供綜合、準(zhǔn)確的工作崗位職責(zé)。收集具體的工作信息（信息的種類(lèi)、來(lái)源、收集方法和時(shí)間）績(jī)效度量績(jī)效度量結(jié)果給決策者提供有效的信息成功的進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的三個(gè)要素實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的決心績(jī)效評(píng)價(jià)信息的來(lái)源主管可以征詢(xún)員工對(duì)信息來(lái)源的意見(jiàn)，共同確定信息收集的渠道和方式，一般有以下幾種：績(jī)效評(píng)價(jià)者提供的該員工的事實(shí)記錄或證明材料員工的定期工作總結(jié)和日常關(guān)鍵行為的記錄材料主管與員工溝通過(guò)程中積累的與績(jī)效有關(guān)的信息相關(guān)部門(mén)或同一團(tuán)隊(duì)成員提供的該員工在協(xié)作方面的反饋意見(jiàn)或證明材料績(jī)效評(píng)價(jià)信息的來(lái)源主管可以征詢(xún)員工對(duì)信息來(lái)源的意見(jiàn)，共同確定績(jī)效度量的準(zhǔn)則有效度評(píng)價(jià)績(jī)效度量的準(zhǔn)確度，即所度量的結(jié)果能正確反映工作績(jī)效可信度評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性和可靠性，即二次度量評(píng)估的分?jǐn)?shù)是否一致區(qū)分度表現(xiàn)區(qū)別出員工之間的差異沒(méi)有偏見(jiàn)讓被考核者感到對(duì)他們的績(jī)效提供了公正準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)方法績(jī)效度量的準(zhǔn)則有效度績(jī)效評(píng)價(jià)的方法1、直接領(lǐng)導(dǎo)2、小組評(píng)價(jià)3、同行評(píng)議 4、自我評(píng)價(jià)5、前四種組合績(jī)效評(píng)價(jià)的成功不在方法創(chuàng)新，而在于評(píng)價(jià)模型的公開(kāi)、公正并為大家所接受評(píng)價(jià)模型一貫如一，細(xì)節(jié)可以調(diào)整評(píng)價(jià)模型要考核績(jī)效，而非考核改進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法1、直接領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效評(píng)價(jià)的流程績(jī)效評(píng)價(jià)的流程績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)（一）光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大，以偏概全，一好百好，或一無(wú)是處。憑個(gè)人印象考核下屬。寬容化/嚴(yán)格化傾向：考核中不敢認(rèn)真負(fù)責(zé)，怕承擔(dān)責(zé)任，有意放寬考核標(biāo)準(zhǔn)?；蛟u(píng)價(jià)過(guò)分嚴(yán)格，使員工工作積極性受到嚴(yán)重打擊。中間化傾向：不敢拉開(kāi)檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對(duì)考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實(shí)依據(jù)。好惡傾向：依個(gè)人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長(zhǎng)的方面，考核尺度嚴(yán)；自已不擅長(zhǎng)的方面，考核寬一些，不能做到實(shí)事求是?？?jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)（一）光環(huán)化傾向：將被考核者某一優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)擴(kuò)大邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤奮性與工作績(jī)效之間有邏輯關(guān)系，當(dāng)前者表現(xiàn)好時(shí)，認(rèn)為后者也必定好。倒推化傾向：既先為某人確定一個(gè)考核檔次或考核分?jǐn)?shù)，然后將考核分?jǐn)?shù)倒推分布于各考核項(xiàng)目。輪流傾向：為應(yīng)付制度的有關(guān)規(guī)定，將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配，今年甲得A，明年乙得A。近期行為偏見(jiàn)：實(shí)際上每位員工都準(zhǔn)確地知道何時(shí)對(duì)自己的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。盡管員工的某些行為可能不是有意識(shí)的，但常常在評(píng)價(jià)之前的幾周內(nèi)，員工的行為會(huì)有所改善。對(duì)于評(píng)價(jià)者來(lái)說(shuō)，最近行為的記憶要比遙遠(yuǎn)的過(guò)去行為更為清晰。但是，評(píng)價(jià)者要清楚，考評(píng)貫穿一個(gè)特定的時(shí)期，工作績(jī)效應(yīng)考慮整個(gè)時(shí)期的工作成績(jī)?？?jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)（二）邏輯推斷傾向：由一個(gè)考核指標(biāo)推斷另一個(gè)考核指標(biāo)。如認(rèn)為工作勤如何看待研發(fā)人員的流動(dòng)部門(mén)內(nèi)流動(dòng)產(chǎn)品線間流動(dòng)產(chǎn)品線、資源線間流動(dòng)部門(mén)間流動(dòng)研發(fā)沿產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程向下游流動(dòng)研發(fā)與市場(chǎng)、研發(fā)與售后服務(wù)部門(mén)間的流動(dòng)主動(dòng)流動(dòng)與被動(dòng)流動(dòng)流動(dòng)人員的回流問(wèn)題如何看待研發(fā)人員的流動(dòng)部門(mén)內(nèi)流動(dòng)案例討論（是否應(yīng)該這樣做？）工作態(tài)度很好，布置什么工作就作什么工作，認(rèn)真負(fù)責(zé)，但績(jī)效一般，基于團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定因素和榜樣的作用，給出一個(gè)較好的評(píng)價(jià)；每次安排工作的時(shí)候，下屬抱怨總是很多，但下屬還是很認(rèn)真的完成任務(wù)，且作的很好；但是在評(píng)價(jià)時(shí)，主管擔(dān)心其工作態(tài)度會(huì)給團(tuán)隊(duì)和組織氣氛起到不好的示范作用，沒(méi)有給出較高的評(píng)價(jià)，工作態(tài)度影響考評(píng)結(jié)果；案例討論（是否應(yīng)該這樣做？）工作態(tài)度很好，布置什么工作就作什為便于溝通和下階段的工作，連續(xù)兩個(gè)季度為正常的員工調(diào)整為“良好”，以平衡員工的心理；某項(xiàng)目組調(diào)來(lái)一個(gè)下屬，經(jīng)理對(duì)這個(gè)下屬一直有很好的印象，也聽(tīng)說(shuō)他在項(xiàng)目方面的能力，對(duì)其抱有很高的期望，認(rèn)為他有能力做好某項(xiàng)工作，但是一個(gè)季度下來(lái)，這個(gè)下屬并沒(méi)有達(dá)到經(jīng)理的期望，經(jīng)理很失望，只好給他打了“正常”。案例討論（是否應(yīng)該這樣做？）為便于溝通和下階段的工作，連續(xù)兩個(gè)季度為正常的員工調(diào)整為“良關(guān)鍵內(nèi)容回顧研發(fā)績(jī)效考核究竟誰(shuí)說(shuō)算績(jī)效評(píng)價(jià)的原則績(jī)效評(píng)價(jià)的方法績(jī)效評(píng)價(jià)的誤區(qū)關(guān)鍵內(nèi)容回顧研發(fā)績(jī)效考核究竟誰(shuí)說(shuō)算單元七、研發(fā)績(jī)效的反饋管理單元七、研發(fā)績(jī)效的反饋管理課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理7.研發(fā)績(jī)效的反饋管理8.研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配4.研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理0、公司及培訓(xùn)課程介紹5.研發(fā)團(tuán)隊(duì)/個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)6.研發(fā)績(jī)效的考核與評(píng)價(jià)管理課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述1、案例分析3.研發(fā)績(jī)效的目本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：研發(fā)績(jī)效溝通反饋的常見(jiàn)問(wèn)題如何處理績(jī)效溝通反饋中的沖突如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類(lèi)特殊人員進(jìn)行溝通推薦讀物《與成功有約》StephenR.Covey本單元學(xué)習(xí)目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)：反饋的過(guò)程＝溝通的過(guò)程溝通是信息交換和意義傳達(dá)，是表達(dá)感情的過(guò)程溝通的目的忌諱：理解成見(jiàn)假設(shè)反饋的過(guò)程＝溝通的過(guò)程溝通是信息交換和意義傳達(dá)，是表達(dá)感情的績(jī)效反饋是研發(fā)主管面臨最痛苦的問(wèn)題不要把績(jī)效溝通僅僅看作是反饋評(píng)價(jià)結(jié)果績(jī)效溝通是主管和下屬共同探討提高員工績(jī)效的又一個(gè)機(jī)會(huì)，主要目的是雙向交流績(jī)效溝通既是對(duì)前期工作的回顧，也是對(duì)未來(lái)工作改進(jìn)點(diǎn)的探討和目標(biāo)制定主管與下屬正式的績(jī)效溝通至少每個(gè)季度一次，對(duì)員工該季度的績(jī)效情況進(jìn)行回顧和展望績(jī)效反饋是研發(fā)主管面臨最痛苦的問(wèn)題不要把績(jī)效溝通僅僅看作是反研發(fā)人員有效溝通的障礙個(gè)性強(qiáng)：從主觀角度去理解（過(guò)濾）不善交際：個(gè)人情緒的影響內(nèi)向：語(yǔ)言（年齡、教育、文化背景）敏感：非語(yǔ)言提示思維活躍：跳躍性的推論研發(fā)人員有效溝通的障礙個(gè)性強(qiáng)：從主觀角度去理解（過(guò)濾）研發(fā)績(jī)效溝通的事前準(zhǔn)備－－了解與理解一個(gè)中心對(duì)事不對(duì)人：以客觀事實(shí)為依據(jù)，以日常觀察為憑據(jù)兩個(gè)基本點(diǎn)注意非語(yǔ)言信息，保證行動(dòng)支持溝通和承諾四項(xiàng)基本原則了解心態(tài)，換位思考預(yù)先通知，選擇方式平衡聽(tīng)講，追蹤核對(duì)避免對(duì)抗，嚴(yán)防沖突研發(fā)績(jī)效溝通的事前準(zhǔn)備－－了解與理解一個(gè)中心研發(fā)績(jī)效溝通時(shí)的注意事項(xiàng)重在日常積累：注意平時(shí)的溝通反饋和改進(jìn)情況不遷就：懂得說(shuō)不，要堅(jiān)定、簡(jiǎn)明、友好注意傾聽(tīng)：同理心事實(shí)說(shuō)話：多用量化數(shù)據(jù)說(shuō)明表達(dá)正面動(dòng)機(jī)：正確分析優(yōu)缺點(diǎn)，正面引導(dǎo)和關(guān)心運(yùn)用期望的力量：明確目標(biāo)差距，降低期望值對(duì)事不對(duì)人：根據(jù)性格特點(diǎn)，采用不同的方法區(qū)分問(wèn)題員工：上層主管選擇參與、新老主管共同參與研發(fā)績(jī)效溝通時(shí)的注意事項(xiàng)重在日常積累：注意平時(shí)的溝通反饋和改研發(fā)績(jī)效溝通中如何說(shuō)服別人（一）找出促使其行動(dòng)的原因充滿熱情、表現(xiàn)熱情鼓勵(lì)參與將信息換算成利益綜合視、聽(tīng)手段研發(fā)績(jī)效溝通中如何說(shuō)服別人（一）找出促使其行動(dòng)的原因研發(fā)績(jī)效溝通中如何說(shuō)服別人（二）利用趣聞或故事利用決策系統(tǒng)先感激再發(fā)表使對(duì)方明白你期望對(duì)方說(shuō)“好”重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)研發(fā)績(jī)效溝通中如何說(shuō)服別人（二）利用趣聞或故事有效溝通中信息的接受和保存比較接受信息的比較： －83%的人：通過(guò)視覺(jué)－11%的人：通過(guò)聽(tīng)覺(jué)－3.5%的人：通過(guò)嗅覺(jué)－1.5％的人：通過(guò)觸覺(jué)－1%的人：通過(guò)味覺(jué)保存信息的比較： －閱讀：1%－聽(tīng)覺(jué)：20%－視覺(jué)：30%－視聽(tīng)：50%－談話：70%－邊做邊說(shuō)：90%3小時(shí)后記憶3天后記憶單獨(dú)講述70%10%單獨(dú)演示72%20%演示、講述結(jié)合85%65%有效溝通中信息的接受和保存比較接受信息的比較：保存信息的比較選擇正確的溝通過(guò)程準(zhǔn)備績(jī)效診斷箱和評(píng)價(jià)材料思考如何與員工溝通與員工進(jìn)行溝通員工對(duì)上一季度的工作進(jìn)行總結(jié)（好的、差的）畫(huà)龍點(diǎn)睛告知評(píng)價(jià)結(jié)果并共同確認(rèn)一起分析原因（績(jī)效管理診斷箱）共同制定下階段的PBC選擇正確的溝通過(guò)程準(zhǔn)備績(jī)效診斷箱和評(píng)價(jià)材料討論：如何面對(duì)員工的質(zhì)疑和投訴可不可以民告官如何處理打小報(bào)告、越級(jí)報(bào)告討論：如何面對(duì)員工的質(zhì)疑和投訴可不可以民告官績(jī)效改進(jìn)考核面談的操作一、準(zhǔn)備階段二、駕馭交流過(guò)程1、擬定面談議程2、確定預(yù)期結(jié)果3、診斷績(jī)效問(wèn)題－－績(jī)效診斷箱4、確定解決策略及方法1、如何營(yíng)造交流氛圍2、如何駕馭交流過(guò)程3、如何處理話題偏移4、如何激發(fā)對(duì)方投入5、如何避免對(duì)抗與沖突三、面談結(jié)果的處理1、面談結(jié)論的記錄整理、填寫(xiě)考核表格2、考核結(jié)果偏差的修正3、就下階段績(jī)效計(jì)劃的達(dá)成共識(shí)績(jī)效改進(jìn)考核面談的操作一、準(zhǔn)備階段二、駕馭交流過(guò)程1、擬定面研發(fā)績(jī)效的診斷主管通過(guò)研發(fā)績(jī)效診斷箱找出被考核者績(jī)效中存在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)績(jī)效差的征兆和原因研發(fā)績(jī)效的診斷箱知識(shí)技能態(tài)度外部障礙有作這方面工作的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？有應(yīng)用知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？研發(fā)績(jī)效的診斷主管通過(guò)研發(fā)績(jī)效診斷箱找出被考核者績(jī)效中存在的面談結(jié)論處理：填寫(xiě)考核表對(duì)面談過(guò)程中達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn)或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)，面談結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)予以記錄、整理，填寫(xiě)考核表對(duì)員工上一階段的績(jī)效表現(xiàn)，主管若在面談過(guò)程中發(fā)現(xiàn)自己評(píng)價(jià)有偏差，應(yīng)勇于及時(shí)修正考核成主管和員工應(yīng)明確：雙方在面談過(guò)程中對(duì)下一階段績(jī)效計(jì)劃/目標(biāo)所達(dá)成的共識(shí)，會(huì)后不能隨意更改；如確需更改，須及時(shí)通知對(duì)方面談結(jié)論處理：填寫(xiě)考核表對(duì)面談過(guò)程中達(dá)成共識(shí)的結(jié)論性意見(jiàn)或經(jīng)幾類(lèi)特殊人員的反饋和溝通明星員工問(wèn)題員工如何激活休克魚(yú)幾類(lèi)特殊人員的反饋和溝通明星員工作為主管的你，針對(duì)下面每一種情景下會(huì)做出怎樣的回應(yīng)？案例討論作為主管的你，針對(duì)下面每一種情景下會(huì)做出怎樣的回應(yīng)？案例討論關(guān)鍵內(nèi)容回顧研發(fā)績(jī)效反饋的基本原則研發(fā)績(jī)效反饋中常見(jiàn)的問(wèn)題如何與研發(fā)體系的幾類(lèi)特殊人員進(jìn)行溝通如何面對(duì)員工的質(zhì)疑和投訴關(guān)鍵內(nèi)容回顧研發(fā)績(jī)效反饋的基本原則單元八、研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用

及獎(jiǎng)金分配單元八、研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用

及獎(jiǎng)金分配課程目錄2.研發(fā)績(jī)效管理概述