競爭戰(zhàn)略(二)課件

第十二講競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢（二）第十二講競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢（二）上講主要內(nèi)容一、顧客價值鏈二、競爭優(yōu)勢簡析三、成本領先戰(zhàn)略四、成本驅動因素五、成本領先戰(zhàn)略的生成六、差異化戰(zhàn)略與價值創(chuàng)新七、價值創(chuàng)新的利基與途徑上講主要內(nèi)容一、顧客價值鏈本講主要內(nèi)容

一、集中化戰(zhàn)略二、顧客與采購策略三、柔道戰(zhàn)略四、市場/產(chǎn)品戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略意圖本講主要內(nèi)容一、集中化戰(zhàn)略一、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：----集中的成本領先戰(zhàn)略----集中的差別化戰(zhàn)略由于購買行為、結構因素、價值鏈、產(chǎn)品類型等差異因素，導致了產(chǎn)業(yè)細分的可能，細分市場則使得集中戰(zhàn)略成為可能。前提：企業(yè)能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對象服務，從而超越目標廣泛的對手。一、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取集中的成本領先戰(zhàn)略例：一家食品供應商的例子為什么集中能夠降低成本？

——使在顧客最關注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益

——學習，以更高的效率滿足目標顧客的需求。集中的成本領先戰(zhàn)略例：一家服裝公司的例子細分產(chǎn)業(yè)--城市的25-35歲的職員產(chǎn)品--運動裝廣告--請目標顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告戰(zhàn)略的實際效果--影響了其他顧客群。集中的差別化戰(zhàn)略例：一家服裝公司的例子集中的差別化戰(zhàn)略波及效應一個細分市場的顧客如果會受到另一個細分市場消費行為的影響，戰(zhàn)略就可能會產(chǎn)生波及效應。環(huán)宇電視機的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的波及效應有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進攻戰(zhàn)略。波及效應一個細分市場的顧客如果會受到另一個細分市場消費行為的集中戰(zhàn)略的成功關鍵集中戰(zhàn)略必須使對手付出折中成本：集中本身不是優(yōu)勢，要有不同需求的買方，以及一個特殊的價值鏈；正是細分市場的差異，造成對手的次優(yōu)化。識別出細分市場的新方法可能提供重大機遇：聯(lián)邦快遞的隔夜送達。集中戰(zhàn)略使用者不要輕易服務過多的細分市場要動態(tài)檢驗顧客需求的變化，以及技術變革情況，不斷識別細分市場是否繼續(xù)有效。集中戰(zhàn)略的成功關鍵集中戰(zhàn)略必須使對手付出折中成本：集中本身不集中戰(zhàn)略的持久性集中戰(zhàn)略的持久性由以下三個因素決定：針對目標廣泛競爭對手的持久性：對手的折中成本與其關聯(lián)優(yōu)勢的比較針對模仿者的持久性：產(chǎn)業(yè)的結構性因素針對細分市場被替代的持久性：替代因素例如：海洋大學的MBA教育集中戰(zhàn)略的持久性集中戰(zhàn)略的持久性由以下三個因素決定：例如：海避免中庸（Stuckinthemiddle）集中化戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略低成本差異化(1)含義：含糊不清的戰(zhàn)略(2)劣勢：市場占有率比較高，但投資收益率不高。高低投資收益率市場占有率低高避免中庸（Stuckinthemiddle）集中中庸低A、同一企業(yè)可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的戰(zhàn)略（奔馳公司的轎車差異化，卡車低成本戰(zhàn)略）；B、同一企業(yè)可以在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上采取不同的戰(zhàn)略（Phlipuemlise卷煙公司：自動化生產(chǎn)設施生產(chǎn)成本世界最低；在形象差異化也很突出）；C、同一企業(yè)可以在不同時期采取不同的戰(zhàn)略（行業(yè)在成長期采用低成本戰(zhàn)略、成熟期采用差異化戰(zhàn)略）；優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的組合A、同一企業(yè)可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的戰(zhàn)略（奔馳公司的轎例：商場的低成本/差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：以低成本提供大眾化商品、服務的購物場所。條件：采購成本低；營業(yè)成本低：服務（售貨員少、工資低、不提供導購、不提供送貨服務），折舊（設備簡陋、裝修檔次低），廣告（次數(shù)少、便宜煤體），銷售規(guī)模大。差異化戰(zhàn)略：以較高的成本提供非大眾化商品、服務的購物場所。條件：產(chǎn)品：功能特別、名牌；服務：售貨員素質(zhì)高、提供導購、送貨服務等；設備：齊全；裝修獨特宣傳：注重企業(yè)形象。例：商場的低成本/差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：以低成本提供大眾化例：低價格戰(zhàn)略含義：比競爭對手的價格更低，甚至在同行業(yè)中價格最低。條件：成本低；顧客對價格敏感；優(yōu)勢：可以刺激需求增加（市場容量增加）；提高市場占有率；劣勢：易引起價格戰(zhàn)適用：易被顧客理解價值的商品；低成本戰(zhàn)略的企業(yè)。例：低價格戰(zhàn)略含義：比競爭對手的價格更低，二、顧客策略與采購策略顧客與供應商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力量，對企業(yè)的生存與發(fā)展有重要影響。而顧客策略和采購策略也是競爭戰(zhàn)略中必不可少的兩項內(nèi)容。對顧客策略和采購策略不斷進行創(chuàng)新性思考，有利于推進競爭優(yōu)勢的演化。二、顧客策略與采購策略顧客與供應商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力顧客策略—合理選擇買方波特：企業(yè)應該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項標準顧客需求：與企業(yè)能力一致性。顧客的前景：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。（產(chǎn)業(yè)、份額、人口等）內(nèi)在的議價實力：低；價格敏感度：低（數(shù)量小、轉換難、高質(zhì)量、高利潤等）供貨成本：合理。（數(shù)量、時間、渠道等）顧客策略—合理選擇買方波特：企業(yè)應該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)顧客策略—顧客的比例構成伊丹敬之認為企業(yè)應該同時具有三種顧客：能為企業(yè)帶來商譽的顧客。能為企業(yè)帶來利潤的顧客。能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客。顧客策略—顧客的比例構成伊丹敬之認為企業(yè)應該同時具有三種顧客采購策略采購策略要回答的問題是：第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時）的原材料、零部件供應；第二，供應源的競爭力第三，縱向整合的最佳程度第四，建立對供應商的最大杠桿目的：如何使外部供應源成為企業(yè)競爭力的組成部分。采購策略采購策略要回答的問題是：基于競爭關系的價格驅動采購策略最佳的后向一體化程度分散購買促進原材料和部件的標準化，降低供應商的議價力。防范供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供應商。評價供應商，根據(jù)評價結果分配采購數(shù)量，對供應商加以控制主軸：控制供應商的議價力基于競爭關系的價格驅動采購策略最佳的后向一體化程度基于合作關系的采購策略在供應商與制造商之間經(jīng)常進行有關成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。實施并行工程。產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進來。建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題。供應商和制造商經(jīng)?；ピL。合理的供應商評價方法主軸：把供應鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中基于合作關系的采購策略在供應商與制造商之間經(jīng)常進行有關成本、三、柔道戰(zhàn)略不了解柔道戰(zhàn)略就不要貿(mào)然進入競爭市場，該戰(zhàn)略將幫助任何公司成為最有效的競爭者。任何想要成為斗牛士而不是牛的人都會喜歡柔道戰(zhàn)略。柯達董事長-費希爾面對強大的對手，我們是以硬碰硬還是屈膝求饒？我們參與競爭的最好辦法可能就是“柔道戰(zhàn)略”（judo）。強大的敵手不會等到我們強壯后再來進攻我們，我們應該利用對手的塊頭和力量將其打倒，這就是柔道戰(zhàn)略的核心思想。資料來自：《柔道戰(zhàn)略——小公司戰(zhàn)勝大公司的秘密》

大衛(wèi)·尤費，瑪麗·夸克2001三、柔道戰(zhàn)略不了解柔道戰(zhàn)略就不要貿(mào)然進入競爭市場，該戰(zhàn)略將幫什么是柔道戰(zhàn)略柔道戰(zhàn)略是：避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式競爭中的三原則：移動、平衡、杠桿借力戰(zhàn)術和技巧應用大全運用的場合：你是一個對抗強大競爭對手的弱小者你很有實力，但要進入被強大對手占據(jù)的領域不論實力差異如何，你有能力（速度、靈活、創(chuàng)新）去打敗對手運用的時機：應付競爭是你的首要戰(zhàn)略重點時競爭對手具有力量和規(guī)模優(yōu)勢時面對面的直接競爭不可能獲勝時什么是柔道戰(zhàn)略柔道戰(zhàn)略是：移動不僅僅是躲避，而是在移動中尋找戰(zhàn)機，并迅速集聚力量，包括：不要引發(fā)攻擊界定競爭的領域全力追求快速發(fā)展柔道戰(zhàn)略的原則之一：移動移動不僅僅是躲避，而是在移動中尋找戰(zhàn)機，并迅速集聚力量，包括移動：不要引發(fā)攻擊不要引發(fā)攻擊：太快的吸引對手不應該的注意將是一個致命的錯誤，小狗策略的賣乖姿態(tài)能為你贏取寶貴的擴充實力時間。保持低姿態(tài)，避免泄漏商機不要正面對抗，而要并行不悖除非想輸，否則不要對強大的對手發(fā)起圍剿例：邊疆航空公司和人民捷運的不同命運移動：不要引發(fā)攻擊不要引發(fā)攻擊：太快的吸引對手不應該的注意將移動：界定競爭領域界定競爭的領域：熊與鱷魚的競爭，結果是由地形決定的。在勢均力敵的比賽中，主場獲勝的機率更大。與強大對手在其擅長的領域競爭終將失敗。重新制定市場標準，改變既有的模式細分市場，將專注于目標客戶作為取勝關鍵利用先行優(yōu)勢，開創(chuàng)由自己定義規(guī)則的市場例：西南航空及經(jīng)濟型酒店移動：界定競爭領域界定競爭的領域：熊與鱷魚的競爭，結果是由地移動：全力追求快速發(fā)展全力追求發(fā)展：避免引發(fā)攻擊和界定競爭領域，為企業(yè)贏得了時間和空間，但威脅很快會降臨，你應該問自己的是“如何達到快速成長”，而不是“為何要快速成長”。快速實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，注意有所側重和加強控制在擴張之前，優(yōu)先保證內(nèi)部的團結一致利用合作關系借用直接控制范圍之外的資源例：蒙牛公司移動：全力追求快速發(fā)展全力追求發(fā)展：避免引發(fā)攻擊和界定競爭領通過移動策略，可以建立立足點并逐漸拓展了勢力范圍，但發(fā)展越快、規(guī)模越大，遭受猛烈攻擊的可能越大。在對抗中，適當?shù)耐俗尶梢员３肿陨淼钠胶?，但退讓不是放棄，而是返回?zhàn)斗時更具有反擊力，平衡原則包括：抓住對手而不是被對手抓住避免硬碰硬的兩敗俱傷推拉制衡以建立自己的理想位置柔道戰(zhàn)略的原則之二：平衡通過移動策略，可以建立立足點并逐漸拓展了勢力范圍，但發(fā)展越快平衡：抓住對手抓住對手：競爭終究不可避免，那么就按照你具有的條件展開競爭，主動出擊，率先抓住對手，你的目的是鞏固自身地位，而不是雙贏。通過合資或股權交易拉攏對手向對手推銷你的服務，阻止他們培養(yǎng)自己的競爭能力與（潛在）對手合作以加強你在未來競爭中的地位，同時使當前或潛在的對手置身競爭之外。例：亞馬遜公司與Toys“R”公司的合作平衡：抓住對手抓住對手：競爭終究不可避免，那么就按照你具有的平衡：避免針鋒相對避免針鋒相對：針鋒相對正是對手希望你采取的防衛(wèi)策略，因為這就使他獲得了設定游戲規(guī)則的主動權。針鋒相對會把你拖進一場拉鋸戰(zhàn)或升級戰(zhàn)仔細研究競爭者，借用他們最可取的方法即使回應對手的進攻也要采取主動姿態(tài)，從而盡量發(fā)揮自己的實力Ebay與淘寶的收費方式差別平衡：避免針鋒相對避免針鋒相對：針鋒相對正是對手希望你采取的推拉制衡：將對手力量轉為自身優(yōu)勢，使其失去平衡，對手面臨痛苦的選擇：要么放棄最初戰(zhàn)略，要么眼看該戰(zhàn)略失敗。找到將對手優(yōu)勢轉化為自身優(yōu)勢的方法可行的話，利用對手的產(chǎn)品、服務和技術削弱其攻勢放棄不可能勝利的戰(zhàn)役：保存實力，適當退卻，積蓄力量，重返戰(zhàn)場例：寶潔公司與Drypers的尿布之爭平衡：推拉制衡推拉制衡：將對手力量轉為自身優(yōu)勢，使其失去平衡，對手面臨痛苦移動和平衡可以使你領先，但要依靠杠桿借力的技巧去贏得最后的勝利。用最小的努力發(fā)揮最大的效率。從他人認為是長處的地方找出潛在的弱點，從他人認為是威脅的地方找出潛在的機會，包括：以對手的資產(chǎn)為杠桿以對手的合作伙伴為杠桿以對手的競爭者為杠桿柔道戰(zhàn)略的原則之三：杠桿借力移動和平衡可以使你領先，但要依靠杠桿借力的技巧去贏得最后的勝杠桿：借助對手的資產(chǎn)借助對手的資產(chǎn)：在累積資產(chǎn)的過程中，一個公司將他的成功和某種經(jīng)營模式聯(lián)系在了一起。資產(chǎn)不但決定了公司能做什么，也決定了公司不能做什么。將對手的資產(chǎn)轉化為你手中的籌碼，使得對手如想反擊你的進攻，就要損失自身的優(yōu)勢即便對手已經(jīng)放棄了部分優(yōu)勢，你還要繼續(xù)將資產(chǎn)作為克制他的障礙戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行——這是杠桿策略成功的必要條件例：可口可樂與百事可樂的競爭杠桿：借助對手的資產(chǎn)借助對手的資產(chǎn)：在累積資產(chǎn)的過程中，一個杠桿：借助對手的合作伙伴借助對手的合作伙伴：對手的合作伙伴最初看起來象是你的敵人，但他們同樣也會轉為你的盟友。與合作者緊密關系，既是對手優(yōu)勢來源，也束縛其靈活性的手腳。使其他公司覺得與你合作更有利可圖，從而分化對手的合作伙伴抓住對手合作伙伴的弱點，使對手的反擊更困難分化征服：挑撥對手與其合作伙伴競爭，從而陷入兩難境地戴爾與康柏的競爭杠桿：借助對手的合作伙伴借助對手的合作伙伴：對手的合作伙伴最杠桿：借助對手的競爭者借助對手的競爭者：雖然說起來容易，但柔道戰(zhàn)略的意思是，你不能做觀待變，讓其他人去完成本來應該由你做的事。為對手競爭者的產(chǎn)品提供增值服務與對手的競爭者建立聯(lián)盟為對手競爭者的產(chǎn)品或服務提供銷售渠道例：JVC（松下的救助）與索尼的標準之爭,VHS與Beta杠桿：借助對手的競爭者借助對手的競爭者：雖然說起來容易，但柔例：蒙牛的柔道戰(zhàn)略蒙牛在初建的幾年內(nèi)處于弱勢地位。面對強大的壓力，蒙牛低姿態(tài)處理，甘做跟隨者，為自己贏得了時間和空間。移動：蒙牛沒有大肆宣揚與大企業(yè)發(fā)生直接沖突，沒有對強大對手圍剿進攻；創(chuàng)建并主導了新的競爭領域“利樂枕”市場；提出“飛船定律”，全力追求快速發(fā)展。平衡：蒙牛和伊利打的都是“草原牌”，依托的都是“天然、健康”概念。這就形成了兩者的默契和聯(lián)合，從而共同維護共有品牌。在模仿、學習和聯(lián)合伊利的過程中，避免針鋒相對的拉鋸戰(zhàn)或升級戰(zhàn)中，蒙牛積蓄了力量。杠桿：通過讓利，成功從伊利手中轉移了包括奶源、經(jīng)銷商和設備、包裝材料等合作方的注意力，與其建立了更緊密更穩(wěn)固的合作關系；通過參加APEC會議、介入“神舟五號”航天以及“非典”率先捐款和香港上市等，蒙牛展現(xiàn)了極強的借勢邏輯思維。資料來源：《蒙牛的跟隨成長戰(zhàn)略》，《企業(yè)管理》雜志2005年第6期，被《成敗探源——中國企業(yè)全景案例》一書收錄（經(jīng)濟管理出版社），李志剛例：蒙牛的柔道戰(zhàn)略蒙牛在初建的幾年內(nèi)處于弱勢地位。面對強大的一、目標市場戰(zhàn)略含義：對目標市場在戰(zhàn)略期內(nèi)的謀劃。包括：市場需求和顧客特征的選定；市場地理位置的確定；市場進入時間部署；各市場本企業(yè)競爭位次的確定。（1）市場需求和顧客特征的選定：

A、市場細分B、市場進入、退出壁壘

C、市場需求預測D、市場進入情景分析

E、市場描述；四、市場/產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略一、目標市場戰(zhàn)略四、市場/產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略（2）市場地理位置的確定：

A、明確市場地理范圍

B、明確重點、非重點市場

C、確定市場的切入點和輻射范圍（3）進入市場時間部署（4）市場競爭位次確定：

A、競爭形勢；

B、企業(yè)實力；

C、與競爭對手的關系；

D、保密一、目標市場戰(zhàn)略（續(xù)）（2）市場地理位置的確定：一、目標市場戰(zhàn)略（續(xù)）產(chǎn)品戰(zhàn)略的內(nèi)容：

產(chǎn)品結構的發(fā)展方向；（產(chǎn)品種類及其比重）產(chǎn)品開發(fā)的方向；產(chǎn)品定位（PhilipKotler）：公司設計出自己的產(chǎn)品和形象，從而在目標顧客心中確定與眾不同的有價值的地位。定位的主要內(nèi)容：產(chǎn)品屬性；利益；用途；價格—質(zhì)量等。產(chǎn)品結構調(diào)整的方法（市場引力——實力）：

市場引力：市場需求量；需求增長率；市場穩(wěn)定性；企業(yè)實力：企業(yè)市場占有率；換代產(chǎn)品開發(fā)能力；二、產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略的內(nèi)容：二、產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展收縮維持維持強弱大小市場吸引力企業(yè)實力發(fā)展收縮維持維持強弱大小市場吸引力企業(yè)實力五、戰(zhàn)略意圖與競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖和邏輯競爭競爭優(yōu)勢來源的競爭市場/產(chǎn)品戰(zhàn)略的競爭促銷策略的競爭深淺競爭的層次性五、戰(zhàn)略意圖與競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖和邏輯競爭競爭優(yōu)勢來源的競爭市戰(zhàn)略意圖的本質(zhì)一、戰(zhàn)略意圖的本質(zhì)

1、含義：

戰(zhàn)略意圖是要取得競爭領先地位的雄心，和企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃所依據(jù)的準則，以及為實現(xiàn)雄心而進行的積極管理的態(tài)度。

Kodak‘sstrategicintent:

“toremainaworldleaderinimaging,notjustchemicalorelectronicimaging,butthecreativecombinationofboth”可口可樂的戰(zhàn)略意圖：讓世界范圍內(nèi)每一位消費者都能伸手可及地喝到可樂。

戰(zhàn)略意圖的本質(zhì)一、戰(zhàn)略意圖的本質(zhì)

1、含義：

2、本質(zhì)

戰(zhàn)略意圖使組織的注意力集中于成功的關鍵因素，并且作為組織決策的指導思想。3、作用

指導企業(yè)的戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略意圖也激發(fā)了管理者和全體員工的工作熱情。

“很難想象，當中層管理者每天醒來唯一的想法就是創(chuàng)造出更多的財富時，他們的活力會如何，更不用說藍領員工們了。但是當向他們賦予的挑戰(zhàn)是‘打垮奔馳’——一家日本汽車制造廠提出的振作精神的口號時，他們能沒有異樣的感受嗎？戰(zhàn)略意圖明確提出了員工應當承擔的義務目標：要在國際領域奪取或保持頂尖地位”。戰(zhàn)略意圖的本質(zhì)（續(xù)）

2、本質(zhì)“很難想象，當中層管理者每天醒來唯一的想法就是創(chuàng)造1.明確企業(yè)所追求的競爭地位和成功關鍵要素2.競爭突破點從分析習慣性思維開始：如：對手是如何定義其服務市場的？他們認為什么樣的行動能夠帶來利潤？他們提高顧客忠誠度的習慣做法？這些習慣性的思維有沒有弱點？是什么？

如果企業(yè)分析認為接受這些做法和慣例可以比競爭對手做的更好，那么就會結合自己的優(yōu)勢確定突破點。反之，就要拒絕這些做法和慣例——打破競爭游戲規(guī)則，尋找創(chuàng)新的做法和規(guī)則作為突破點。戰(zhàn)略意圖構成要素1.明確企業(yè)所追求的競爭地位和成功關鍵要素戰(zhàn)略意圖構成要素3、企業(yè)競爭態(tài)勢選取意圖（對待競爭對手的意圖）（1）進攻戰(zhàn)略（進攻意圖）目標：提高占有率、競爭位次。種類：爭斗取勝；不戰(zhàn)而勝（控制；購買；租賃品牌）適用：實力強的企業(yè)；配合公司發(fā)展戰(zhàn)略（2）防御戰(zhàn)略（防御意圖）目標：穩(wěn)定市場；避開消耗戰(zhàn)；提高獲利能力。種類：同盟戰(zhàn)略；寄生戰(zhàn)略；以攻為守戰(zhàn)略；跟隨戰(zhàn)略；

適用：負債率較高企業(yè)；實力一般企業(yè)；配合公司維持戰(zhàn)略（3）撤退戰(zhàn)略（撤退意圖）目標：擺脫困境；緊縮戰(zhàn)線；保存實力；種類：重點集中戰(zhàn)略；舍卒保帥；或尋求被兼并、收購。

適用：生存困難，但具備一定生產(chǎn)能力；配合公司收縮戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略意圖構成要素3、企業(yè)競爭態(tài)勢選取意圖（對待競爭對手的意圖）戰(zhàn)略意圖構成要第十二講競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢（二）第十二講競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢（二）上講主要內(nèi)容一、顧客價值鏈二、競爭優(yōu)勢簡析三、成本領先戰(zhàn)略四、成本驅動因素五、成本領先戰(zhàn)略的生成六、差異化戰(zhàn)略與價值創(chuàng)新七、價值創(chuàng)新的利基與途徑上講主要內(nèi)容一、顧客價值鏈本講主要內(nèi)容

一、集中化戰(zhàn)略二、顧客與采購策略三、柔道戰(zhàn)略四、市場/產(chǎn)品戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略意圖本講主要內(nèi)容一、集中化戰(zhàn)略一、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：----集中的成本領先戰(zhàn)略----集中的差別化戰(zhàn)略由于購買行為、結構因素、價值鏈、產(chǎn)品類型等差異因素，導致了產(chǎn)業(yè)細分的可能，細分市場則使得集中戰(zhàn)略成為可能。前提：企業(yè)能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對象服務，從而超越目標廣泛的對手。一、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細分市場上謀取集中的成本領先戰(zhàn)略例：一家食品供應商的例子為什么集中能夠降低成本？

——使在顧客最關注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益

——學習，以更高的效率滿足目標顧客的需求。集中的成本領先戰(zhàn)略例：一家服裝公司的例子細分產(chǎn)業(yè)--城市的25-35歲的職員產(chǎn)品--運動裝廣告--請目標顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告戰(zhàn)略的實際效果--影響了其他顧客群。集中的差別化戰(zhàn)略例：一家服裝公司的例子集中的差別化戰(zhàn)略波及效應一個細分市場的顧客如果會受到另一個細分市場消費行為的影響，戰(zhàn)略就可能會產(chǎn)生波及效應。環(huán)宇電視機的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的波及效應有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進攻戰(zhàn)略。波及效應一個細分市場的顧客如果會受到另一個細分市場消費行為的集中戰(zhàn)略的成功關鍵集中戰(zhàn)略必須使對手付出折中成本：集中本身不是優(yōu)勢，要有不同需求的買方，以及一個特殊的價值鏈；正是細分市場的差異，造成對手的次優(yōu)化。識別出細分市場的新方法可能提供重大機遇：聯(lián)邦快遞的隔夜送達。集中戰(zhàn)略使用者不要輕易服務過多的細分市場要動態(tài)檢驗顧客需求的變化，以及技術變革情況，不斷識別細分市場是否繼續(xù)有效。集中戰(zhàn)略的成功關鍵集中戰(zhàn)略必須使對手付出折中成本：集中本身不集中戰(zhàn)略的持久性集中戰(zhàn)略的持久性由以下三個因素決定：針對目標廣泛競爭對手的持久性：對手的折中成本與其關聯(lián)優(yōu)勢的比較針對模仿者的持久性：產(chǎn)業(yè)的結構性因素針對細分市場被替代的持久性：替代因素例如：海洋大學的MBA教育集中戰(zhàn)略的持久性集中戰(zhàn)略的持久性由以下三個因素決定：例如：海避免中庸（Stuckinthemiddle）集中化戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略低成本差異化(1)含義：含糊不清的戰(zhàn)略(2)劣勢：市場占有率比較高，但投資收益率不高。高低投資收益率市場占有率低高避免中庸（Stuckinthemiddle）集中中庸低A、同一企業(yè)可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的戰(zhàn)略（奔馳公司的轎車差異化，卡車低成本戰(zhàn)略）；B、同一企業(yè)可以在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上采取不同的戰(zhàn)略（Phlipuemlise卷煙公司：自動化生產(chǎn)設施生產(chǎn)成本世界最低；在形象差異化也很突出）；C、同一企業(yè)可以在不同時期采取不同的戰(zhàn)略（行業(yè)在成長期采用低成本戰(zhàn)略、成熟期采用差異化戰(zhàn)略）；優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的組合A、同一企業(yè)可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的戰(zhàn)略（奔馳公司的轎例：商場的低成本/差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：以低成本提供大眾化商品、服務的購物場所。條件：采購成本低；營業(yè)成本低：服務（售貨員少、工資低、不提供導購、不提供送貨服務），折舊（設備簡陋、裝修檔次低），廣告（次數(shù)少、便宜煤體），銷售規(guī)模大。差異化戰(zhàn)略：以較高的成本提供非大眾化商品、服務的購物場所。條件：產(chǎn)品：功能特別、名牌；服務：售貨員素質(zhì)高、提供導購、送貨服務等；設備：齊全；裝修獨特宣傳：注重企業(yè)形象。例：商場的低成本/差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：以低成本提供大眾化例：低價格戰(zhàn)略含義：比競爭對手的價格更低，甚至在同行業(yè)中價格最低。條件：成本低；顧客對價格敏感；優(yōu)勢：可以刺激需求增加（市場容量增加）；提高市場占有率；劣勢：易引起價格戰(zhàn)適用：易被顧客理解價值的商品；低成本戰(zhàn)略的企業(yè)。例：低價格戰(zhàn)略含義：比競爭對手的價格更低，二、顧客策略與采購策略顧客與供應商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力量，對企業(yè)的生存與發(fā)展有重要影響。而顧客策略和采購策略也是競爭戰(zhàn)略中必不可少的兩項內(nèi)容。對顧客策略和采購策略不斷進行創(chuàng)新性思考，有利于推進競爭優(yōu)勢的演化。二、顧客策略與采購策略顧客與供應商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力顧客策略—合理選擇買方波特：企業(yè)應該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項標準顧客需求：與企業(yè)能力一致性。顧客的前景：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。（產(chǎn)業(yè)、份額、人口等）內(nèi)在的議價實力：低；價格敏感度：低（數(shù)量小、轉換難、高質(zhì)量、高利潤等）供貨成本：合理。（數(shù)量、時間、渠道等）顧客策略—合理選擇買方波特：企業(yè)應該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)顧客策略—顧客的比例構成伊丹敬之認為企業(yè)應該同時具有三種顧客：能為企業(yè)帶來商譽的顧客。能為企業(yè)帶來利潤的顧客。能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客。顧客策略—顧客的比例構成伊丹敬之認為企業(yè)應該同時具有三種顧客采購策略采購策略要回答的問題是：第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時）的原材料、零部件供應；第二，供應源的競爭力第三，縱向整合的最佳程度第四，建立對供應商的最大杠桿目的：如何使外部供應源成為企業(yè)競爭力的組成部分。采購策略采購策略要回答的問題是：基于競爭關系的價格驅動采購策略最佳的后向一體化程度分散購買促進原材料和部件的標準化，降低供應商的議價力。防范供應商建立轉換成本的努力，以免過度依賴供應商。評價供應商，根據(jù)評價結果分配采購數(shù)量，對供應商加以控制主軸：控制供應商的議價力基于競爭關系的價格驅動采購策略最佳的后向一體化程度基于合作關系的采購策略在供應商與制造商之間經(jīng)常進行有關成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準確性。實施并行工程。產(chǎn)品設計階段讓供應商參與進來。建立聯(lián)合的任務小組解決共同關心的問題。供應商和制造商經(jīng)?；ピL。合理的供應商評價方法主軸：把供應鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中基于合作關系的采購策略在供應商與制造商之間經(jīng)常進行有關成本、三、柔道戰(zhàn)略不了解柔道戰(zhàn)略就不要貿(mào)然進入競爭市場，該戰(zhàn)略將幫助任何公司成為最有效的競爭者。任何想要成為斗牛士而不是牛的人都會喜歡柔道戰(zhàn)略?？逻_董事長-費希爾面對強大的對手，我們是以硬碰硬還是屈膝求饒？我們參與競爭的最好辦法可能就是“柔道戰(zhàn)略”（judo）。強大的敵手不會等到我們強壯后再來進攻我們，我們應該利用對手的塊頭和力量將其打倒，這就是柔道戰(zhàn)略的核心思想。資料來自：《柔道戰(zhàn)略——小公司戰(zhàn)勝大公司的秘密》

大衛(wèi)·尤費，瑪麗·夸克2001三、柔道戰(zhàn)略不了解柔道戰(zhàn)略就不要貿(mào)然進入競爭市場，該戰(zhàn)略將幫什么是柔道戰(zhàn)略柔道戰(zhàn)略是：避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式競爭中的三原則：移動、平衡、杠桿借力戰(zhàn)術和技巧應用大全運用的場合：你是一個對抗強大競爭對手的弱小者你很有實力，但要進入被強大對手占據(jù)的領域不論實力差異如何，你有能力（速度、靈活、創(chuàng)新）去打敗對手運用的時機：應付競爭是你的首要戰(zhàn)略重點時競爭對手具有力量和規(guī)模優(yōu)勢時面對面的直接競爭不可能獲勝時什么是柔道戰(zhàn)略柔道戰(zhàn)略是：移動不僅僅是躲避，而是在移動中尋找戰(zhàn)機，并迅速集聚力量，包括：不要引發(fā)攻擊界定競爭的領域全力追求快速發(fā)展柔道戰(zhàn)略的原則之一：移動移動不僅僅是躲避，而是在移動中尋找戰(zhàn)機，并迅速集聚力量，包括移動：不要引發(fā)攻擊不要引發(fā)攻擊：太快的吸引對手不應該的注意將是一個致命的錯誤，小狗策略的賣乖姿態(tài)能為你贏取寶貴的擴充實力時間。保持低姿態(tài)，避免泄漏商機不要正面對抗，而要并行不悖除非想輸，否則不要對強大的對手發(fā)起圍剿例：邊疆航空公司和人民捷運的不同命運移動：不要引發(fā)攻擊不要引發(fā)攻擊：太快的吸引對手不應該的注意將移動：界定競爭領域界定競爭的領域：熊與鱷魚的競爭，結果是由地形決定的。在勢均力敵的比賽中，主場獲勝的機率更大。與強大對手在其擅長的領域競爭終將失敗。重新制定市場標準，改變既有的模式細分市場，將專注于目標客戶作為取勝關鍵利用先行優(yōu)勢，開創(chuàng)由自己定義規(guī)則的市場例：西南航空及經(jīng)濟型酒店移動：界定競爭領域界定競爭的領域：熊與鱷魚的競爭，結果是由地移動：全力追求快速發(fā)展全力追求發(fā)展：避免引發(fā)攻擊和界定競爭領域，為企業(yè)贏得了時間和空間，但威脅很快會降臨，你應該問自己的是“如何達到快速成長”，而不是“為何要快速成長”。快速實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，注意有所側重和加強控制在擴張之前，優(yōu)先保證內(nèi)部的團結一致利用合作關系借用直接控制范圍之外的資源例：蒙牛公司移動：全力追求快速發(fā)展全力追求發(fā)展：避免引發(fā)攻擊和界定競爭領通過移動策略，可以建立立足點并逐漸拓展了勢力范圍，但發(fā)展越快、規(guī)模越大，遭受猛烈攻擊的可能越大。在對抗中，適當?shù)耐俗尶梢员３肿陨淼钠胶?，但退讓不是放棄，而是返回?zhàn)斗時更具有反擊力，平衡原則包括：抓住對手而不是被對手抓住避免硬碰硬的兩敗俱傷推拉制衡以建立自己的理想位置柔道戰(zhàn)略的原則之二：平衡通過移動策略，可以建立立足點并逐漸拓展了勢力范圍，但發(fā)展越快平衡：抓住對手抓住對手：競爭終究不可避免，那么就按照你具有的條件展開競爭，主動出擊，率先抓住對手，你的目的是鞏固自身地位，而不是雙贏。通過合資或股權交易拉攏對手向對手推銷你的服務，阻止他們培養(yǎng)自己的競爭能力與（潛在）對手合作以加強你在未來競爭中的地位，同時使當前或潛在的對手置身競爭之外。例：亞馬遜公司與Toys“R”公司的合作平衡：抓住對手抓住對手：競爭終究不可避免，那么就按照你具有的平衡：避免針鋒相對避免針鋒相對：針鋒相對正是對手希望你采取的防衛(wèi)策略，因為這就使他獲得了設定游戲規(guī)則的主動權。針鋒相對會把你拖進一場拉鋸戰(zhàn)或升級戰(zhàn)仔細研究競爭者，借用他們最可取的方法即使回應對手的進攻也要采取主動姿態(tài)，從而盡量發(fā)揮自己的實力Ebay與淘寶的收費方式差別平衡：避免針鋒相對避免針鋒相對：針鋒相對正是對手希望你采取的推拉制衡：將對手力量轉為自身優(yōu)勢，使其失去平衡，對手面臨痛苦的選擇：要么放棄最初戰(zhàn)略，要么眼看該戰(zhàn)略失敗。找到將對手優(yōu)勢轉化為自身優(yōu)勢的方法可行的話，利用對手的產(chǎn)品、服務和技術削弱其攻勢放棄不可能勝利的戰(zhàn)役：保存實力，適當退卻，積蓄力量，重返戰(zhàn)場例：寶潔公司與Drypers的尿布之爭平衡：推拉制衡推拉制衡：將對手力量轉為自身優(yōu)勢，使其失去平衡，對手面臨痛苦移動和平衡可以使你領先，但要依靠杠桿借力的技巧去贏得最后的勝利。用最小的努力發(fā)揮最大的效率。從他人認為是長處的地方找出潛在的弱點，從他人認為是威脅的地方找出潛在的機會，包括：以對手的資產(chǎn)為杠桿以對手的合作伙伴為杠桿以對手的競爭者為杠桿柔道戰(zhàn)略的原則之三：杠桿借力移動和平衡可以使你領先，但要依靠杠桿借力的技巧去贏得最后的勝杠桿：借助對手的資產(chǎn)借助對手的資產(chǎn)：在累積資產(chǎn)的過程中，一個公司將他的成功和某種經(jīng)營模式聯(lián)系在了一起。資產(chǎn)不但決定了公司能做什么，也決定了公司不能做什么。將對手的資產(chǎn)轉化為你手中的籌碼，使得對手如想反擊你的進攻，就要損失自身的優(yōu)勢即便對手已經(jīng)放棄了部分優(yōu)勢，你還要繼續(xù)將資產(chǎn)作為克制他的障礙戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行——這是杠桿策略成功的必要條件例：可口可樂與百事可樂的競爭杠桿：借助對手的資產(chǎn)借助對手的資產(chǎn)：在累積資產(chǎn)的過程中，一個杠桿：借助對手的合作伙伴借助對手的合作伙伴：對手的合作伙伴最初看起來象是你的敵人，但他們同樣也會轉為你的盟友。與合作者緊密關系，既是對手優(yōu)勢來源，也束縛其靈活性的手腳。使其他公司覺得與你合作更有利可圖，從而分化對手的合作伙伴抓住對手合作伙伴的弱點，使對手的反擊更困難分化征服：挑撥對手與其合作伙伴競爭，從而陷入兩難境地戴爾與康柏的競爭杠桿：借助對手的合作伙伴借助對手的合作伙伴：對手的合作伙伴最杠桿：借助對手的競爭者借助對手的競爭者：雖然說起來容易，但柔道戰(zhàn)略的意思是，你不能做觀待變，讓其他人去完成本來應該由你做的事。為對手競爭者的產(chǎn)品提供增值服務與對手的競爭者建立聯(lián)盟為對手競爭者的產(chǎn)品或服務提供銷售渠道例：JVC（松下的救助）與索尼的標準之爭,VHS與Beta杠桿：借助對手的競爭者借助對手的競爭者：雖然說起來容易，但柔例：蒙牛的柔道戰(zhàn)略蒙牛在初建的幾年內(nèi)處于弱勢地位。面對強大的壓力，蒙牛低姿態(tài)處理，甘做跟隨者，為自己贏得了時間和空間。移動：蒙牛沒有大肆宣揚與大企業(yè)發(fā)生直接沖突，沒有對強大對手圍剿進攻；創(chuàng)建并主導了新的競爭領域“利樂枕”市場；提出“飛船定律”，全力追求快速發(fā)展。平衡：蒙牛和伊利打的都是“草原牌”，依托的都是“天然、健康”概念。這就形成了兩者的默契和聯(lián)合，從而共同維護共有品牌。在模仿、學習和聯(lián)合伊利的過程中，避免針鋒相對的拉鋸戰(zhàn)或升級戰(zhàn)中，蒙牛積蓄了力量。杠桿：通過讓利，成功從伊利手中轉移了包括奶源、經(jīng)銷商和設備、包裝材料等合作方的注意力，與其建立了更緊密更穩(wěn)固的合作關系；通過參加APEC會議、介入“神舟五號”航天以及“非典”率先捐款和香港上市等，蒙牛展現(xiàn)了極強的借勢邏輯思維。資料來源：《蒙牛的跟隨成長戰(zhàn)略》，《企業(yè)管理》雜志2005年第6期，被《成敗探源——中國企業(yè)全景案例》一書收錄（經(jīng)濟管理出版社），李志剛例：蒙牛的柔道戰(zhàn)略蒙牛在初建的幾年內(nèi)處于弱勢地位。面對強大的一、目標市場戰(zhàn)略含義：對目標市場在戰(zhàn)略期內(nèi)的謀劃。包括：市場需求和顧客特征的選定；市場地理位置的確定；市場進入時間部署；各市場本企業(yè)競爭位次的確定。（1）市場需求和顧客特征的選定：

A、市場細分B、市場進入、退出壁壘

C、市場需求預測D、市場進入情景分析

E、市場描述；四、市場/產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略一、目標市場戰(zhàn)略四、市場/產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略（2）市場地理位置的確定：

A、明確市場地理范圍

B、明確重點、非重點市場

C、確定市場的切入點和輻射范圍（3）進入市場時間部署（4）市場競爭位次確定：

A、競爭形勢；

B、企業(yè)實力；

C、與競爭對手的關系；

D、保密一、目標市場戰(zhàn)略（