競爭戰(zhàn)略(二)課件

第十二講競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢（二）第十二講競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢（二）上講主要內(nèi)容一、顧客價值鏈二、競爭優(yōu)勢簡析三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略四、成本驅(qū)動因素五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的生成六、差異化戰(zhàn)略與價值創(chuàng)新七、價值創(chuàng)新的利基與途徑上講主要內(nèi)容一、顧客價值鏈本講主要內(nèi)容

一、集中化戰(zhàn)略二、顧客與采購策略三、柔道戰(zhàn)略四、市場/產(chǎn)品戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略意圖本講主要內(nèi)容一、集中化戰(zhàn)略一、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細(xì)分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：----集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略----集中的差別化戰(zhàn)略由于購買行為、結(jié)構(gòu)因素、價值鏈、產(chǎn)品類型等差異因素，導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)細(xì)分的可能，細(xì)分市場則使得集中戰(zhàn)略成為可能。前提：企業(yè)能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超越目標(biāo)廣泛的對手。一、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細(xì)分市場上謀取集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略例：一家食品供應(yīng)商的例子為什么集中能夠降低成本？

——使在顧客最關(guān)注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益

——學(xué)習(xí)，以更高的效率滿足目標(biāo)顧客的需求。集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略例：一家服裝公司的例子細(xì)分產(chǎn)業(yè)--城市的25-35歲的職員產(chǎn)品--運(yùn)動裝廣告--請目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告戰(zhàn)略的實(shí)際效果--影響了其他顧客群。集中的差別化戰(zhàn)略例：一家服裝公司的例子集中的差別化戰(zhàn)略波及效應(yīng)一個細(xì)分市場的顧客如果會受到另一個細(xì)分市場消費(fèi)行為的影響，戰(zhàn)略就可能會產(chǎn)生波及效應(yīng)。環(huán)宇電視機(jī)的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的波及效應(yīng)有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進(jìn)攻戰(zhàn)略。波及效應(yīng)一個細(xì)分市場的顧客如果會受到另一個細(xì)分市場消費(fèi)行為的集中戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵集中戰(zhàn)略必須使對手付出折中成本：集中本身不是優(yōu)勢，要有不同需求的買方，以及一個特殊的價值鏈；正是細(xì)分市場的差異，造成對手的次優(yōu)化。識別出細(xì)分市場的新方法可能提供重大機(jī)遇：聯(lián)邦快遞的隔夜送達(dá)。集中戰(zhàn)略使用者不要輕易服務(wù)過多的細(xì)分市場要動態(tài)檢驗(yàn)顧客需求的變化，以及技術(shù)變革情況，不斷識別細(xì)分市場是否繼續(xù)有效。集中戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵集中戰(zhàn)略必須使對手付出折中成本：集中本身不集中戰(zhàn)略的持久性集中戰(zhàn)略的持久性由以下三個因素決定：針對目標(biāo)廣泛競爭對手的持久性：對手的折中成本與其關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的比較針對模仿者的持久性：產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性因素針對細(xì)分市場被替代的持久性：替代因素例如：海洋大學(xué)的MBA教育集中戰(zhàn)略的持久性集中戰(zhàn)略的持久性由以下三個因素決定：例如：海避免中庸（Stuckinthemiddle）集中化戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略低成本差異化(1)含義：含糊不清的戰(zhàn)略(2)劣勢：市場占有率比較高，但投資收益率不高。高低投資收益率市場占有率低高避免中庸（Stuckinthemiddle）集中中庸低A、同一企業(yè)可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的戰(zhàn)略（奔馳公司的轎車差異化，卡車低成本戰(zhàn)略）；B、同一企業(yè)可以在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上采取不同的戰(zhàn)略（Phlipuemlise卷煙公司：自動化生產(chǎn)設(shè)施生產(chǎn)成本世界最低；在形象差異化也很突出）；C、同一企業(yè)可以在不同時期采取不同的戰(zhàn)略（行業(yè)在成長期采用低成本戰(zhàn)略、成熟期采用差異化戰(zhàn)略）；優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的組合A、同一企業(yè)可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的戰(zhàn)略（奔馳公司的轎例：商場的低成本/差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：以低成本提供大眾化商品、服務(wù)的購物場所。條件：采購成本低；營業(yè)成本低：服務(wù)（售貨員少、工資低、不提供導(dǎo)購、不提供送貨服務(wù)），折舊（設(shè)備簡陋、裝修檔次低），廣告（次數(shù)少、便宜煤體），銷售規(guī)模大。差異化戰(zhàn)略：以較高的成本提供非大眾化商品、服務(wù)的購物場所。條件：產(chǎn)品：功能特別、名牌；服務(wù)：售貨員素質(zhì)高、提供導(dǎo)購、送貨服務(wù)等；設(shè)備：齊全；裝修獨(dú)特宣傳：注重企業(yè)形象。例：商場的低成本/差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：以低成本提供大眾化例：低價格戰(zhàn)略含義：比競爭對手的價格更低，甚至在同行業(yè)中價格最低。條件：成本低；顧客對價格敏感；優(yōu)勢：可以刺激需求增加（市場容量增加）；提高市場占有率；劣勢：易引起價格戰(zhàn)適用：易被顧客理解價值的商品；低成本戰(zhàn)略的企業(yè)。例：低價格戰(zhàn)略含義：比競爭對手的價格更低，二、顧客策略與采購策略顧客與供應(yīng)商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力量，對企業(yè)的生存與發(fā)展有重要影響。而顧客策略和采購策略也是競爭戰(zhàn)略中必不可少的兩項(xiàng)內(nèi)容。對顧客策略和采購策略不斷進(jìn)行創(chuàng)新性思考，有利于推進(jìn)競爭優(yōu)勢的演化。二、顧客策略與采購策略顧客與供應(yīng)商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力顧客策略—合理選擇買方波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)顧客需求：與企業(yè)能力一致性。顧客的前景：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。（產(chǎn)業(yè)、份額、人口等）內(nèi)在的議價實(shí)力：低；價格敏感度：低（數(shù)量小、轉(zhuǎn)換難、高質(zhì)量、高利潤等）供貨成本：合理。（數(shù)量、時間、渠道等）顧客策略—合理選擇買方波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)顧客策略—顧客的比例構(gòu)成伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時具有三種顧客：能為企業(yè)帶來商譽(yù)的顧客。能為企業(yè)帶來利潤的顧客。能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客。顧客策略—顧客的比例構(gòu)成伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時具有三種顧客采購策略采購策略要回答的問題是：第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時）的原材料、零部件供應(yīng)；第二，供應(yīng)源的競爭力第三，縱向整合的最佳程度第四，建立對供應(yīng)商的最大杠桿目的：如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競爭力的組成部分。采購策略采購策略要回答的問題是：基于競爭關(guān)系的價格驅(qū)動采購策略最佳的后向一體化程度分散購買促進(jìn)原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，降低供應(yīng)商的議價力。防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。評價供應(yīng)商，根據(jù)評價結(jié)果分配采購數(shù)量，對供應(yīng)商加以控制主軸：控制供應(yīng)商的議價力基于競爭關(guān)系的價格驅(qū)動采購策略最佳的后向一體化程度基于合作關(guān)系的采購策略在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。實(shí)施并行工程。產(chǎn)品設(shè)計階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來。建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。合理的供應(yīng)商評價方法主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中基于合作關(guān)系的采購策略在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、三、柔道戰(zhàn)略不了解柔道戰(zhàn)略就不要貿(mào)然進(jìn)入競爭市場，該戰(zhàn)略將幫助任何公司成為最有效的競爭者。任何想要成為斗牛士而不是牛的人都會喜歡柔道戰(zhàn)略?？逻_(dá)董事長-費(fèi)希爾面對強(qiáng)大的對手，我們是以硬碰硬還是屈膝求饒？我們參與競爭的最好辦法可能就是“柔道戰(zhàn)略”（judo）。強(qiáng)大的敵手不會等到我們強(qiáng)壯后再來進(jìn)攻我們，我們應(yīng)該利用對手的塊頭和力量將其打倒，這就是柔道戰(zhàn)略的核心思想。資料來自：《柔道戰(zhàn)略——小公司戰(zhàn)勝大公司的秘密》

大衛(wèi)·尤費(fèi)，瑪麗·夸克2001三、柔道戰(zhàn)略不了解柔道戰(zhàn)略就不要貿(mào)然進(jìn)入競爭市場，該戰(zhàn)略將幫什么是柔道戰(zhàn)略柔道戰(zhàn)略是：避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式競爭中的三原則：移動、平衡、杠桿借力戰(zhàn)術(shù)和技巧應(yīng)用大全運(yùn)用的場合：你是一個對抗強(qiáng)大競爭對手的弱小者你很有實(shí)力，但要進(jìn)入被強(qiáng)大對手占據(jù)的領(lǐng)域不論實(shí)力差異如何，你有能力（速度、靈活、創(chuàng)新）去打敗對手運(yùn)用的時機(jī)：應(yīng)付競爭是你的首要戰(zhàn)略重點(diǎn)時競爭對手具有力量和規(guī)模優(yōu)勢時面對面的直接競爭不可能獲勝時什么是柔道戰(zhàn)略柔道戰(zhàn)略是：移動不僅僅是躲避，而是在移動中尋找戰(zhàn)機(jī)，并迅速集聚力量，包括：不要引發(fā)攻擊界定競爭的領(lǐng)域全力追求快速發(fā)展柔道戰(zhàn)略的原則之一：移動移動不僅僅是躲避，而是在移動中尋找戰(zhàn)機(jī)，并迅速集聚力量，包括移動：不要引發(fā)攻擊不要引發(fā)攻擊：太快的吸引對手不應(yīng)該的注意將是一個致命的錯誤，小狗策略的賣乖姿態(tài)能為你贏取寶貴的擴(kuò)充實(shí)力時間。保持低姿態(tài)，避免泄漏商機(jī)不要正面對抗，而要并行不悖除非想輸，否則不要對強(qiáng)大的對手發(fā)起圍剿例：邊疆航空公司和人民捷運(yùn)的不同命運(yùn)移動：不要引發(fā)攻擊不要引發(fā)攻擊：太快的吸引對手不應(yīng)該的注意將移動：界定競爭領(lǐng)域界定競爭的領(lǐng)域：熊與鱷魚的競爭，結(jié)果是由地形決定的。在勢均力敵的比賽中，主場獲勝的機(jī)率更大。與強(qiáng)大對手在其擅長的領(lǐng)域競爭終將失敗。重新制定市場標(biāo)準(zhǔn)，改變既有的模式細(xì)分市場，將專注于目標(biāo)客戶作為取勝關(guān)鍵利用先行優(yōu)勢，開創(chuàng)由自己定義規(guī)則的市場例：西南航空及經(jīng)濟(jì)型酒店移動：界定競爭領(lǐng)域界定競爭的領(lǐng)域：熊與鱷魚的競爭，結(jié)果是由地移動：全力追求快速發(fā)展全力追求發(fā)展：避免引發(fā)攻擊和界定競爭領(lǐng)域，為企業(yè)贏得了時間和空間，但威脅很快會降臨，你應(yīng)該問自己的是“如何達(dá)到快速成長”，而不是“為何要快速成長”。快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，注意有所側(cè)重和加強(qiáng)控制在擴(kuò)張之前，優(yōu)先保證內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致利用合作關(guān)系借用直接控制范圍之外的資源例：蒙牛公司移動：全力追求快速發(fā)展全力追求發(fā)展：避免引發(fā)攻擊和界定競爭領(lǐng)通過移動策略，可以建立立足點(diǎn)并逐漸拓展了勢力范圍，但發(fā)展越快、規(guī)模越大，遭受猛烈攻擊的可能越大。在對抗中，適當(dāng)?shù)耐俗尶梢员３肿陨淼钠胶?，但退讓不是放棄，而是返回?zhàn)斗時更具有反擊力，平衡原則包括：抓住對手而不是被對手抓住避免硬碰硬的兩敗俱傷推拉制衡以建立自己的理想位置柔道戰(zhàn)略的原則之二：平衡通過移動策略，可以建立立足點(diǎn)并逐漸拓展了勢力范圍，但發(fā)展越快平衡：抓住對手抓住對手：競爭終究不可避免，那么就按照你具有的條件展開競爭，主動出擊，率先抓住對手，你的目的是鞏固自身地位，而不是雙贏。通過合資或股權(quán)交易拉攏對手向?qū)κ滞其N你的服務(wù)，阻止他們培養(yǎng)自己的競爭能力與（潛在）對手合作以加強(qiáng)你在未來競爭中的地位，同時使當(dāng)前或潛在的對手置身競爭之外。例：亞馬遜公司與Toys“R”公司的合作平衡：抓住對手抓住對手：競爭終究不可避免，那么就按照你具有的平衡：避免針鋒相對避免針鋒相對：針鋒相對正是對手希望你采取的防衛(wèi)策略，因?yàn)檫@就使他獲得了設(shè)定游戲規(guī)則的主動權(quán)。針鋒相對會把你拖進(jìn)一場拉鋸戰(zhàn)或升級戰(zhàn)仔細(xì)研究競爭者，借用他們最可取的方法即使回應(yīng)對手的進(jìn)攻也要采取主動姿態(tài)，從而盡量發(fā)揮自己的實(shí)力Ebay與淘寶的收費(fèi)方式差別平衡：避免針鋒相對避免針鋒相對：針鋒相對正是對手希望你采取的推拉制衡：將對手力量轉(zhuǎn)為自身優(yōu)勢，使其失去平衡，對手面臨痛苦的選擇：要么放棄最初戰(zhàn)略，要么眼看該戰(zhàn)略失敗。找到將對手優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自身優(yōu)勢的方法可行的話，利用對手的產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)削弱其攻勢放棄不可能勝利的戰(zhàn)役：保存實(shí)力，適當(dāng)退卻，積蓄力量，重返戰(zhàn)場例：寶潔公司與Drypers的尿布之爭平衡：推拉制衡推拉制衡：將對手力量轉(zhuǎn)為自身優(yōu)勢，使其失去平衡，對手面臨痛苦移動和平衡可以使你領(lǐng)先，但要依靠杠桿借力的技巧去贏得最后的勝利。用最小的努力發(fā)揮最大的效率。從他人認(rèn)為是長處的地方找出潛在的弱點(diǎn)，從他人認(rèn)為是威脅的地方找出潛在的機(jī)會，包括：以對手的資產(chǎn)為杠桿以對手的合作伙伴為杠桿以對手的競爭者為杠桿柔道戰(zhàn)略的原則之三：杠桿借力移動和平衡可以使你領(lǐng)先，但要依靠杠桿借力的技巧去贏得最后的勝杠桿：借助對手的資產(chǎn)借助對手的資產(chǎn)：在累積資產(chǎn)的過程中，一個公司將他的成功和某種經(jīng)營模式聯(lián)系在了一起。資產(chǎn)不但決定了公司能做什么，也決定了公司不能做什么。將對手的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為你手中的籌碼，使得對手如想反擊你的進(jìn)攻，就要損失自身的優(yōu)勢即便對手已經(jīng)放棄了部分優(yōu)勢，你還要繼續(xù)將資產(chǎn)作為克制他的障礙戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行——這是杠桿策略成功的必要條件例：可口可樂與百事可樂的競爭杠桿：借助對手的資產(chǎn)借助對手的資產(chǎn)：在累積資產(chǎn)的過程中，一個杠桿：借助對手的合作伙伴借助對手的合作伙伴：對手的合作伙伴最初看起來象是你的敵人，但他們同樣也會轉(zhuǎn)為你的盟友。與合作者緊密關(guān)系，既是對手優(yōu)勢來源，也束縛其靈活性的手腳。使其他公司覺得與你合作更有利可圖，從而分化對手的合作伙伴抓住對手合作伙伴的弱點(diǎn)，使對手的反擊更困難分化征服：挑撥對手與其合作伙伴競爭，從而陷入兩難境地戴爾與康柏的競爭杠桿：借助對手的合作伙伴借助對手的合作伙伴：對手的合作伙伴最杠桿：借助對手的競爭者借助對手的競爭者：雖然說起來容易，但柔道戰(zhàn)略的意思是，你不能做觀待變，讓其他人去完成本來應(yīng)該由你做的事。為對手競爭者的產(chǎn)品提供增值服務(wù)與對手的競爭者建立聯(lián)盟為對手競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)提供銷售渠道例：JVC（松下的救助）與索尼的標(biāo)準(zhǔn)之爭,VHS與Beta杠桿：借助對手的競爭者借助對手的競爭者：雖然說起來容易，但柔例：蒙牛的柔道戰(zhàn)略蒙牛在初建的幾年內(nèi)處于弱勢地位。面對強(qiáng)大的壓力，蒙牛低姿態(tài)處理，甘做跟隨者，為自己贏得了時間和空間。移動：蒙牛沒有大肆宣揚(yáng)與大企業(yè)發(fā)生直接沖突，沒有對強(qiáng)大對手圍剿進(jìn)攻；創(chuàng)建并主導(dǎo)了新的競爭領(lǐng)域“利樂枕”市場；提出“飛船定律”，全力追求快速發(fā)展。平衡：蒙牛和伊利打的都是“草原牌”，依托的都是“天然、健康”概念。這就形成了兩者的默契和聯(lián)合，從而共同維護(hù)共有品牌。在模仿、學(xué)習(xí)和聯(lián)合伊利的過程中，避免針鋒相對的拉鋸戰(zhàn)或升級戰(zhàn)中，蒙牛積蓄了力量。杠桿：通過讓利，成功從伊利手中轉(zhuǎn)移了包括奶源、經(jīng)銷商和設(shè)備、包裝材料等合作方的注意力，與其建立了更緊密更穩(wěn)固的合作關(guān)系；通過參加APEC會議、介入“神舟五號”航天以及“非典”率先捐款和香港上市等，蒙牛展現(xiàn)了極強(qiáng)的借勢邏輯思維。資料來源：《蒙牛的跟隨成長戰(zhàn)略》，《企業(yè)管理》雜志2005年第6期，被《成敗探源——中國企業(yè)全景案例》一書收錄（經(jīng)濟(jì)管理出版社），李志剛例：蒙牛的柔道戰(zhàn)略蒙牛在初建的幾年內(nèi)處于弱勢地位。面對強(qiáng)大的一、目標(biāo)市場戰(zhàn)略含義：對目標(biāo)市場在戰(zhàn)略期內(nèi)的謀劃。包括：市場需求和顧客特征的選定；市場地理位置的確定；市場進(jìn)入時間部署；各市場本企業(yè)競爭位次的確定。（1）市場需求和顧客特征的選定：

A、市場細(xì)分B、市場進(jìn)入、退出壁壘

C、市場需求預(yù)測D、市場進(jìn)入情景分析

E、市場描述；四、市場/產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略一、目標(biāo)市場戰(zhàn)略四、市場/產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略（2）市場地理位置的確定：

A、明確市場地理范圍

B、明確重點(diǎn)、非重點(diǎn)市場

C、確定市場的切入點(diǎn)和輻射范圍（3）進(jìn)入市場時間部署（4）市場競爭位次確定：

A、競爭形勢；

B、企業(yè)實(shí)力；

C、與競爭對手的關(guān)系；

D、保密一、目標(biāo)市場戰(zhàn)略（續(xù)）（2）市場地理位置的確定：一、目標(biāo)市場戰(zhàn)略（續(xù)）產(chǎn)品戰(zhàn)略的內(nèi)容：

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的發(fā)展方向；（產(chǎn)品種類及其比重）產(chǎn)品開發(fā)的方向；產(chǎn)品定位（PhilipKotler）：公司設(shè)計出自己的產(chǎn)品和形象，從而在目標(biāo)顧客心中確定與眾不同的有價值的地位。定位的主要內(nèi)容：產(chǎn)品屬性；利益；用途；價格—質(zhì)量等。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的方法（市場引力——實(shí)力）：

市場引力：市場需求量；需求增長率；市場穩(wěn)定性；企業(yè)實(shí)力：企業(yè)市場占有率；換代產(chǎn)品開發(fā)能力；二、產(chǎn)品戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略的內(nèi)容：二、產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展收縮維持維持強(qiáng)弱大小市場吸引力企業(yè)實(shí)力發(fā)展收縮維持維持強(qiáng)弱大小市場吸引力企業(yè)實(shí)力五、戰(zhàn)略意圖與競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖和邏輯競爭競爭優(yōu)勢來源的競爭市場/產(chǎn)品戰(zhàn)略的競爭促銷策略的競爭深淺競爭的層次性五、戰(zhàn)略意圖與競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖和邏輯競爭競爭優(yōu)勢來源的競爭市戰(zhàn)略意圖的本質(zhì)一、戰(zhàn)略意圖的本質(zhì)

1、含義：

戰(zhàn)略意圖是要取得競爭領(lǐng)先地位的雄心，和企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃所依據(jù)的準(zhǔn)則，以及為實(shí)現(xiàn)雄心而進(jìn)行的積極管理的態(tài)度。

Kodak‘sstrategicintent:

“toremainaworldleaderinimaging,notjustchemicalorelectronicimaging,butthecreativecombinationofboth”可口可樂的戰(zhàn)略意圖：讓世界范圍內(nèi)每一位消費(fèi)者都能伸手可及地喝到可樂。

戰(zhàn)略意圖的本質(zhì)一、戰(zhàn)略意圖的本質(zhì)

1、含義：

2、本質(zhì)

戰(zhàn)略意圖使組織的注意力集中于成功的關(guān)鍵因素，并且作為組織決策的指導(dǎo)思想。3、作用

指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略行動戰(zhàn)略意圖也激發(fā)了管理者和全體員工的工作熱情。

“很難想象，當(dāng)中層管理者每天醒來唯一的想法就是創(chuàng)造出更多的財富時，他們的活力會如何，更不用說藍(lán)領(lǐng)員工們了。但是當(dāng)向他們賦予的挑戰(zhàn)是‘打垮奔馳’——一家日本汽車制造廠提出的振作精神的口號時，他們能沒有異樣的感受嗎？戰(zhàn)略意圖明確提出了員工應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的義務(wù)目標(biāo)：要在國際領(lǐng)域奪取或保持頂尖地位”。戰(zhàn)略意圖的本質(zhì)（續(xù)）

2、本質(zhì)“很難想象，當(dāng)中層管理者每天醒來唯一的想法就是創(chuàng)造1.明確企業(yè)所追求的競爭地位和成功關(guān)鍵要素2.競爭突破點(diǎn)從分析習(xí)慣性思維開始：如：對手是如何定義其服務(wù)市場的？他們認(rèn)為什么樣的行動能夠帶來利潤？他們提高顧客忠誠度的習(xí)慣做法？這些習(xí)慣性的思維有沒有弱點(diǎn)？是什么？

如果企業(yè)分析認(rèn)為接受這些做法和慣例可以比競爭對手做的更好，那么就會結(jié)合自己的優(yōu)勢確定突破點(diǎn)。反之，就要拒絕這些做法和慣例——打破競爭游戲規(guī)則，尋找創(chuàng)新的做法和規(guī)則作為突破點(diǎn)。戰(zhàn)略意圖構(gòu)成要素1.明確企業(yè)所追求的競爭地位和成功關(guān)鍵要素戰(zhàn)略意圖構(gòu)成要素3、企業(yè)競爭態(tài)勢選取意圖（對待競爭對手的意圖）（1）進(jìn)攻戰(zhàn)略（進(jìn)攻意圖）目標(biāo)：提高占有率、競爭位次。種類：爭斗取勝；不戰(zhàn)而勝（控制；購買；租賃品牌）適用：實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)；配合公司發(fā)展戰(zhàn)略（2）防御戰(zhàn)略（防御意圖）目標(biāo)：穩(wěn)定市場；避開消耗戰(zhàn)；提高獲利能力。種類：同盟戰(zhàn)略；寄生戰(zhàn)略；以攻為守戰(zhàn)略；跟隨戰(zhàn)略；

適用：負(fù)債率較高企業(yè)；實(shí)力一般企業(yè)；配合公司維持戰(zhàn)略（3）撤退戰(zhàn)略（撤退意圖）目標(biāo)：擺脫困境；緊縮戰(zhàn)線；保存實(shí)力；種類：重點(diǎn)集中戰(zhàn)略；舍卒保帥；或?qū)で蟊患娌ⅰ⑹召彙?/p>

適用：生存困難，但具備一定生產(chǎn)能力；配合公司收縮戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略意圖構(gòu)成要素3、企業(yè)競爭態(tài)勢選取意圖（對待競爭對手的意圖）戰(zhàn)略意圖構(gòu)成要第十二講競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢（二）第十二講競爭戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢（二）上講主要內(nèi)容一、顧客價值鏈二、競爭優(yōu)勢簡析三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略四、成本驅(qū)動因素五、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的生成六、差異化戰(zhàn)略與價值創(chuàng)新七、價值創(chuàng)新的利基與途徑上講主要內(nèi)容一、顧客價值鏈本講主要內(nèi)容

一、集中化戰(zhàn)略二、顧客與采購策略三、柔道戰(zhàn)略四、市場/產(chǎn)品戰(zhàn)略五、戰(zhàn)略意圖本講主要內(nèi)容一、集中化戰(zhàn)略一、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細(xì)分市場上謀取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，包括：----集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略----集中的差別化戰(zhàn)略由于購買行為、結(jié)構(gòu)因素、價值鏈、產(chǎn)品類型等差異因素，導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)細(xì)分的可能，細(xì)分市場則使得集中戰(zhàn)略成為可能。前提：企業(yè)能以更高的效率、更好的效果為某一狹窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而超越目標(biāo)廣泛的對手。一、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略，是指在一個局部市場或細(xì)分市場上謀取集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略例：一家食品供應(yīng)商的例子為什么集中能夠降低成本？

——使在顧客最關(guān)注的產(chǎn)品或環(huán)節(jié)上形成規(guī)模效益

——學(xué)習(xí)，以更高的效率滿足目標(biāo)顧客的需求。集中的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略例：一家服裝公司的例子細(xì)分產(chǎn)業(yè)--城市的25-35歲的職員產(chǎn)品--運(yùn)動裝廣告--請目標(biāo)顧客群最歡迎的電影明星為產(chǎn)品做廣告戰(zhàn)略的實(shí)際效果--影響了其他顧客群。集中的差別化戰(zhàn)略例：一家服裝公司的例子集中的差別化戰(zhàn)略波及效應(yīng)一個細(xì)分市場的顧客如果會受到另一個細(xì)分市場消費(fèi)行為的影響，戰(zhàn)略就可能會產(chǎn)生波及效應(yīng)。環(huán)宇電視機(jī)的農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的波及效應(yīng)有可能使集中化的戰(zhàn)略成為一種積極的進(jìn)攻戰(zhàn)略。波及效應(yīng)一個細(xì)分市場的顧客如果會受到另一個細(xì)分市場消費(fèi)行為的集中戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵集中戰(zhàn)略必須使對手付出折中成本：集中本身不是優(yōu)勢，要有不同需求的買方，以及一個特殊的價值鏈；正是細(xì)分市場的差異，造成對手的次優(yōu)化。識別出細(xì)分市場的新方法可能提供重大機(jī)遇：聯(lián)邦快遞的隔夜送達(dá)。集中戰(zhàn)略使用者不要輕易服務(wù)過多的細(xì)分市場要動態(tài)檢驗(yàn)顧客需求的變化，以及技術(shù)變革情況，不斷識別細(xì)分市場是否繼續(xù)有效。集中戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵集中戰(zhàn)略必須使對手付出折中成本：集中本身不集中戰(zhàn)略的持久性集中戰(zhàn)略的持久性由以下三個因素決定：針對目標(biāo)廣泛競爭對手的持久性：對手的折中成本與其關(guān)聯(lián)優(yōu)勢的比較針對模仿者的持久性：產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性因素針對細(xì)分市場被替代的持久性：替代因素例如：海洋大學(xué)的MBA教育集中戰(zhàn)略的持久性集中戰(zhàn)略的持久性由以下三個因素決定：例如：海避免中庸（Stuckinthemiddle）集中化戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略低成本差異化(1)含義：含糊不清的戰(zhàn)略(2)劣勢：市場占有率比較高，但投資收益率不高。高低投資收益率市場占有率低高避免中庸（Stuckinthemiddle）集中中庸低A、同一企業(yè)可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的戰(zhàn)略（奔馳公司的轎車差異化，卡車低成本戰(zhàn)略）；B、同一企業(yè)可以在價值鏈的不同環(huán)節(jié)上采取不同的戰(zhàn)略（Phlipuemlise卷煙公司：自動化生產(chǎn)設(shè)施生產(chǎn)成本世界最低；在形象差異化也很突出）；C、同一企業(yè)可以在不同時期采取不同的戰(zhàn)略（行業(yè)在成長期采用低成本戰(zhàn)略、成熟期采用差異化戰(zhàn)略）；優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略的組合A、同一企業(yè)可以在不同的產(chǎn)品線上采取不同的戰(zhàn)略（奔馳公司的轎例：商場的低成本/差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：以低成本提供大眾化商品、服務(wù)的購物場所。條件：采購成本低；營業(yè)成本低：服務(wù)（售貨員少、工資低、不提供導(dǎo)購、不提供送貨服務(wù)），折舊（設(shè)備簡陋、裝修檔次低），廣告（次數(shù)少、便宜煤體），銷售規(guī)模大。差異化戰(zhàn)略：以較高的成本提供非大眾化商品、服務(wù)的購物場所。條件：產(chǎn)品：功能特別、名牌；服務(wù)：售貨員素質(zhì)高、提供導(dǎo)購、送貨服務(wù)等；設(shè)備：齊全；裝修獨(dú)特宣傳：注重企業(yè)形象。例：商場的低成本/差異化戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略：以低成本提供大眾化例：低價格戰(zhàn)略含義：比競爭對手的價格更低，甚至在同行業(yè)中價格最低。條件：成本低；顧客對價格敏感；優(yōu)勢：可以刺激需求增加（市場容量增加）；提高市場占有率；劣勢：易引起價格戰(zhàn)適用：易被顧客理解價值的商品；低成本戰(zhàn)略的企業(yè)。例：低價格戰(zhàn)略含義：比競爭對手的價格更低，二、顧客策略與采購策略顧客與供應(yīng)商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力量，對企業(yè)的生存與發(fā)展有重要影響。而顧客策略和采購策略也是競爭戰(zhàn)略中必不可少的兩項(xiàng)內(nèi)容。對顧客策略和采購策略不斷進(jìn)行創(chuàng)新性思考，有利于推進(jìn)競爭優(yōu)勢的演化。二、顧客策略與采購策略顧客與供應(yīng)商是企業(yè)直接聯(lián)系的兩種外部力顧客策略—合理選擇買方波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)造出好的顧客。波特提出了選擇顧客的以下四項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)顧客需求：與企業(yè)能力一致性。顧客的前景：具有較大的增長潛力，顧客企業(yè)具有較好的成長性。（產(chǎn)業(yè)、份額、人口等）內(nèi)在的議價實(shí)力：低；價格敏感度：低（數(shù)量小、轉(zhuǎn)換難、高質(zhì)量、高利潤等）供貨成本：合理。（數(shù)量、時間、渠道等）顧客策略—合理選擇買方波特：企業(yè)應(yīng)該制定顧客策略，戰(zhàn)略能夠創(chuàng)顧客策略—顧客的比例構(gòu)成伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時具有三種顧客：能為企業(yè)帶來商譽(yù)的顧客。能為企業(yè)帶來利潤的顧客。能為企業(yè)帶來創(chuàng)新信息的顧客。顧客策略—顧客的比例構(gòu)成伊丹敬之認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該同時具有三種顧客采購策略采購策略要回答的問題是：第一，企業(yè)如何獲得可靠（穩(wěn)定、及時）的原材料、零部件供應(yīng)；第二，供應(yīng)源的競爭力第三，縱向整合的最佳程度第四，建立對供應(yīng)商的最大杠桿目的：如何使外部供應(yīng)源成為企業(yè)競爭力的組成部分。采購策略采購策略要回答的問題是：基于競爭關(guān)系的價格驅(qū)動采購策略最佳的后向一體化程度分散購買促進(jìn)原材料和部件的標(biāo)準(zhǔn)化，降低供應(yīng)商的議價力。防范供應(yīng)商建立轉(zhuǎn)換成本的努力，以免過度依賴供應(yīng)商。評價供應(yīng)商，根據(jù)評價結(jié)果分配采購數(shù)量，對供應(yīng)商加以控制主軸：控制供應(yīng)商的議價力基于競爭關(guān)系的價格驅(qū)動采購策略最佳的后向一體化程度基于合作關(guān)系的采購策略在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。實(shí)施并行工程。產(chǎn)品設(shè)計階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來。建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。合理的供應(yīng)商評價方法主軸：把供應(yīng)鏈納入企業(yè)的核心競爭力之中基于合作關(guān)系的采購策略在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、三、柔道戰(zhàn)略不了解柔道戰(zhàn)略就不要貿(mào)然進(jìn)入競爭市場，該戰(zhàn)略將幫助任何公司成為最有效的競爭者。任何想要成為斗牛士而不是牛的人都會喜歡柔道戰(zhàn)略?？逻_(dá)董事長-費(fèi)希爾面對強(qiáng)大的對手，我們是以硬碰硬還是屈膝求饒？我們參與競爭的最好辦法可能就是“柔道戰(zhàn)略”（judo）。強(qiáng)大的敵手不會等到我們強(qiáng)壯后再來進(jìn)攻我們，我們應(yīng)該利用對手的塊頭和力量將其打倒，這就是柔道戰(zhàn)略的核心思想。資料來自：《柔道戰(zhàn)略——小公司戰(zhàn)勝大公司的秘密》

大衛(wèi)·尤費(fèi)，瑪麗·夸克2001三、柔道戰(zhàn)略不了解柔道戰(zhàn)略就不要貿(mào)然進(jìn)入競爭市場，該戰(zhàn)略將幫什么是柔道戰(zhàn)略柔道戰(zhàn)略是：避其鋒芒，放棄硬碰硬的思維模式競爭中的三原則：移動、平衡、杠桿借力戰(zhàn)術(shù)和技巧應(yīng)用大全運(yùn)用的場合：你是一個對抗強(qiáng)大競爭對手的弱小者你很有實(shí)力，但要進(jìn)入被強(qiáng)大對手占據(jù)的領(lǐng)域不論實(shí)力差異如何，你有能力（速度、靈活、創(chuàng)新）去打敗對手運(yùn)用的時機(jī)：應(yīng)付競爭是你的首要戰(zhàn)略重點(diǎn)時競爭對手具有力量和規(guī)模優(yōu)勢時面對面的直接競爭不可能獲勝時什么是柔道戰(zhàn)略柔道戰(zhàn)略是：移動不僅僅是躲避，而是在移動中尋找戰(zhàn)機(jī)，并迅速集聚力量，包括：不要引發(fā)攻擊界定競爭的領(lǐng)域全力追求快速發(fā)展柔道戰(zhàn)略的原則之一：移動移動不僅僅是躲避，而是在移動中尋找戰(zhàn)機(jī)，并迅速集聚力量，包括移動：不要引發(fā)攻擊不要引發(fā)攻擊：太快的吸引對手不應(yīng)該的注意將是一個致命的錯誤，小狗策略的賣乖姿態(tài)能為你贏取寶貴的擴(kuò)充實(shí)力時間。保持低姿態(tài)，避免泄漏商機(jī)不要正面對抗，而要并行不悖除非想輸，否則不要對強(qiáng)大的對手發(fā)起圍剿例：邊疆航空公司和人民捷運(yùn)的不同命運(yùn)移動：不要引發(fā)攻擊不要引發(fā)攻擊：太快的吸引對手不應(yīng)該的注意將移動：界定競爭領(lǐng)域界定競爭的領(lǐng)域：熊與鱷魚的競爭，結(jié)果是由地形決定的。在勢均力敵的比賽中，主場獲勝的機(jī)率更大。與強(qiáng)大對手在其擅長的領(lǐng)域競爭終將失敗。重新制定市場標(biāo)準(zhǔn)，改變既有的模式細(xì)分市場，將專注于目標(biāo)客戶作為取勝關(guān)鍵利用先行優(yōu)勢，開創(chuàng)由自己定義規(guī)則的市場例：西南航空及經(jīng)濟(jì)型酒店移動：界定競爭領(lǐng)域界定競爭的領(lǐng)域：熊與鱷魚的競爭，結(jié)果是由地移動：全力追求快速發(fā)展全力追求發(fā)展：避免引發(fā)攻擊和界定競爭領(lǐng)域，為企業(yè)贏得了時間和空間，但威脅很快會降臨，你應(yīng)該問自己的是“如何達(dá)到快速成長”，而不是“為何要快速成長”?？焖賹?shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢，注意有所側(cè)重和加強(qiáng)控制在擴(kuò)張之前，優(yōu)先保證內(nèi)部的團(tuán)結(jié)一致利用合作關(guān)系借用直接控制范圍之外的資源例：蒙牛公司移動：全力追求快速發(fā)展全力追求發(fā)展：避免引發(fā)攻擊和界定競爭領(lǐng)通過移動策略，可以建立立足點(diǎn)并逐漸拓展了勢力范圍，但發(fā)展越快、規(guī)模越大，遭受猛烈攻擊的可能越大。在對抗中，適當(dāng)?shù)耐俗尶梢员３肿陨淼钠胶?，但退讓不是放棄，而是返回?zhàn)斗時更具有反擊力，平衡原則包括：抓住對手而不是被對手抓住避免硬碰硬的兩敗俱傷推拉制衡以建立自己的理想位置柔道戰(zhàn)略的原則之二：平衡通過移動策略，可以建立立足點(diǎn)并逐漸拓展了勢力范圍，但發(fā)展越快平衡：抓住對手抓住對手：競爭終究不可避免，那么就按照你具有的條件展開競爭，主動出擊，率先抓住對手，你的目的是鞏固自身地位，而不是雙贏。通過合資或股權(quán)交易拉攏對手向?qū)κ滞其N你的服務(wù)，阻止他們培養(yǎng)自己的競爭能力與（潛在）對手合作以加強(qiáng)你在未來競爭中的地位，同時使當(dāng)前或潛在的對手置身競爭之外。例：亞馬遜公司與Toys“R”公司的合作平衡：抓住對手抓住對手：競爭終究不可避免，那么就按照你具有的平衡：避免針鋒相對避免針鋒相對：針鋒相對正是對手希望你采取的防衛(wèi)策略，因?yàn)檫@就使他獲得了設(shè)定游戲規(guī)則的主動權(quán)。針鋒相對會把你拖進(jìn)一場拉鋸戰(zhàn)或升級戰(zhàn)仔細(xì)研究競爭者，借用他們最可取的方法即使回應(yīng)對手的進(jìn)攻也要采取主動姿態(tài)，從而盡量發(fā)揮自己的實(shí)力Ebay與淘寶的收費(fèi)方式差別平衡：避免針鋒相對避免針鋒相對：針鋒相對正是對手希望你采取的推拉制衡：將對手力量轉(zhuǎn)為自身優(yōu)勢，使其失去平衡，對手面臨痛苦的選擇：要么放棄最初戰(zhàn)略，要么眼看該戰(zhàn)略失敗。找到將對手優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為自身優(yōu)勢的方法可行的話，利用對手的產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)削弱其攻勢放棄不可能勝利的戰(zhàn)役：保存實(shí)力，適當(dāng)退卻，積蓄力量，重返戰(zhàn)場例：寶潔公司與Drypers的尿布之爭平衡：推拉制衡推拉制衡：將對手力量轉(zhuǎn)為自身優(yōu)勢，使其失去平衡，對手面臨痛苦移動和平衡可以使你領(lǐng)先，但要依靠杠桿借力的技巧去贏得最后的勝利。用最小的努力發(fā)揮最大的效率。從他人認(rèn)為是長處的地方找出潛在的弱點(diǎn)，從他人認(rèn)為是威脅的地方找出潛在的機(jī)會，包括：以對手的資產(chǎn)為杠桿以對手的合作伙伴為杠桿以對手的競爭者為杠桿柔道戰(zhàn)略的原則之三：杠桿借力移動和平衡可以使你領(lǐng)先，但要依靠杠桿借力的技巧去贏得最后的勝杠桿：借助對手的資產(chǎn)借助對手的資產(chǎn)：在累積資產(chǎn)的過程中，一個公司將他的成功和某種經(jīng)營模式聯(lián)系在了一起。資產(chǎn)不但決定了公司能做什么，也決定了公司不能做什么。將對手的資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為你手中的籌碼，使得對手如想反擊你的進(jìn)攻，就要損失自身的優(yōu)勢即便對手已經(jīng)放棄了部分優(yōu)勢，你還要繼續(xù)將資產(chǎn)作為克制他的障礙戰(zhàn)略的實(shí)施和執(zhí)行——這是杠桿策略成功的必要條件例：可口可樂與百事可樂的競爭杠桿：借助對手的資產(chǎn)借助對手的資產(chǎn)：在累積資產(chǎn)的過程中，一個杠桿：借助對手的合作伙伴借助對手的合作伙伴：對手的合作伙伴最初看起來象是你的敵人，但他們同樣也會轉(zhuǎn)為你的盟友。與合作者緊密關(guān)系，既是對手優(yōu)勢來源，也束縛其靈活性的手腳。使其他公司覺得與你合作更有利可圖，從而分化對手的合作伙伴抓住對手合作伙伴的弱點(diǎn)，使對手的反擊更困難分化征服：挑撥對手與其合作伙伴競爭，從而陷入兩難境地戴爾與康柏的競爭杠桿：借助對手的合作伙伴借助對手的合作伙伴：對手的合作伙伴最杠桿：借助對手的競爭者借助對手的競爭者：雖然說起來容易，但柔道戰(zhàn)略的意思是，你不能做觀待變，讓其他人去完成本來應(yīng)該由你做的事。為對手競爭者的產(chǎn)品提供增值服務(wù)與對手的競爭者建立聯(lián)盟為對手競爭者的產(chǎn)品或服務(wù)提供銷售渠道例：JVC（松下的救助）與索尼的標(biāo)準(zhǔn)之爭,VHS與Beta杠桿：借助對手的競爭者借助對手的競爭者：雖然說起來容易，但柔例：蒙牛的柔道戰(zhàn)略蒙牛在初建的幾年內(nèi)處于弱勢地位。面對強(qiáng)大的壓力，蒙牛低姿態(tài)處理，甘做跟隨者，為自己贏得了時間和空間。移動：蒙牛沒有大肆宣揚(yáng)與大企業(yè)發(fā)生直接沖突，沒有對強(qiáng)大對手圍剿進(jìn)攻；創(chuàng)建并主導(dǎo)了新的競爭領(lǐng)域“利樂枕”市場；提出“飛船定律”，全力追求快速發(fā)展。平衡：蒙牛和伊利打的都是“草原牌”，依托的都是“天然、健康”概念。這就形成了兩者的默契和聯(lián)合，從而共同維護(hù)共有品牌。在模仿、學(xué)習(xí)和聯(lián)合伊利的過程中，避免針鋒相對的拉鋸戰(zhàn)或升級戰(zhàn)中，蒙牛積蓄了力量。杠桿：通過讓利，成功從伊利手中轉(zhuǎn)移了包括奶源、經(jīng)銷商和設(shè)備、包裝材料等合作方的注意力，與其建立了更緊密更穩(wěn)固的合作關(guān)系；通過參加APEC會議、介入“神舟五號”航天以及“非典”率先捐款和香港上市等，蒙牛展現(xiàn)了極強(qiáng)的借勢邏輯思維。資料來源：《蒙牛的跟隨成長戰(zhàn)略》，《企業(yè)管理》雜志2005年第6期，被《成敗探源——中國企業(yè)全景案例》一書收錄（經(jīng)濟(jì)管理出版社），李志剛例：蒙牛的柔道戰(zhàn)略蒙牛在初建的幾年內(nèi)處于弱勢地位。面對強(qiáng)大的一、目標(biāo)市場戰(zhàn)略含義：對目標(biāo)市場在戰(zhàn)略期內(nèi)的謀劃。包括：市場需求和顧客特征的選定；市場地理位置的確定；市場進(jìn)入時間部署；各市場本企業(yè)競爭位次的確定。（1）市場需求和顧客特征的選定：

A、市場細(xì)分B、市場進(jìn)入、退出壁壘

C、市場需求預(yù)測D、市場進(jìn)入情景分析

E、市場描述；四、市場/產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略一、目標(biāo)市場戰(zhàn)略四、市場/產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略（2）市場地理位置的確定：

A、明確市場地理范圍

B、明確重點(diǎn)、非重點(diǎn)市場

C、確定市場的切入點(diǎn)和輻射范圍（3）進(jìn)入市場時間部署（4）市場競爭位次確定：

A、競爭形勢；

B、企業(yè)實(shí)力；

C、與競爭對手的關(guān)系；

D、保密一、目標(biāo)市場戰(zhàn)略（