業(yè)績目標合同18課件

業(yè)績目標合同

2007年3月1業(yè)績目標合同

2007年3月1薪酬管理是關鍵崗位管理是基礎績效管理是核心績效激勵體系改革PositionPerformancePay2薪酬管理崗位管理績效管理績效激勵體系改革PositionPe

什么是績效管理33

績效管理是一組程序，通過該程序，把公司的戰(zhàn)略轉化為一系列可測量、可執(zhí)行的指標，然后分解到每個部門乃至每個員工，使員工的個人目標與公司目標相一致，從而實現(xiàn)公司績效不斷改進。績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具，是贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在。4績效管理是一組程序，通過該程序，把公司的戰(zhàn)略轉化為一戰(zhàn)略目標總經(jīng)理績效指標副總經(jīng)理績效指標副總經(jīng)理績效指標副總經(jīng)理績效指標員工績效指標部門經(jīng)理績效指標部門經(jīng)理績效指標部門經(jīng)理績效指標員工績效指標員工績效指標員工績效指標自上而下，層層分解，人人有指標自下而上，層層落實，人人有結果事事有人管，人人要管事人人有指標，人人要兌現(xiàn)績效管理的程序5戰(zhàn)略目標總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理員工績部門經(jīng)理部門經(jīng)理傳統(tǒng)考核與績效管理傳統(tǒng)考核單一、一次性人事管理的一個環(huán)節(jié)考核的內(nèi)容是德、能、勤、績的主觀評價關注過去，注重考核結果主觀評價,不強調員工參與

結果應用于獎金發(fā)放或晉升

績效管理動態(tài)的，持續(xù)性的循環(huán)過程戰(zhàn)略和業(yè)務的核心環(huán)節(jié)客觀、量化的指標關注未來，注重業(yè)績改善強調員工參與，在每個步驟都開放性地對話擴展了結果應用：薪資、培訓、崗位調配等所有激勵6傳統(tǒng)考核與績效管理傳統(tǒng)考核績效管理6特點一：實行流程化、規(guī)范化管理整個績效管理過程是由四個階段組成的循環(huán)往復的過程，周期為半年或一年：績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵知道要做什么有能力去做有辦法知道結果有動力去做7特點一：實行流程化、規(guī)范化管理整個績效管理過程是由四個階段組特點二：與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標緊密結合目標細分：將明確的組織目標分解到各個部門并最終分解到每個員工。公司戰(zhàn)略方向定性指標定量指標處室以及個人目標管理決策和行動的指南行動計劃重要性排序影響分析行動部門目標8特點二：與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標緊密結合目標細分：將明確的組織目標特點三：建立客觀、量化和可操作的關鍵業(yè)績指標體系

可衡量的時限性可達到的數(shù)量時間質量成本KPI建立建立原則建立范圍9特點三：建立客觀、量化和可操作的關鍵業(yè)績指標體系可衡量的時特點四：明確角色劃分與職責分工高層管理者直接主管的職責員工的職責人力資源部門解釋、溝通公司的戰(zhàn)略；掌握績效管理的方法；監(jiān)督績效管理的切實推行；確定公司年度績效獎金的總體額度。是績效管理的主體，對職責范圍內(nèi)的團隊績效、下屬績效負責；為員工實現(xiàn)目標提供反饋、輔導和支持；對下屬的績效提升和素質發(fā)展負責；掌握績效管理的方法。

主動參與目標制定和考核的過程；對自己的績效結果負全責；不斷提升自己的能力和素質。

設計、維護和支持實施績效管理體系；幫助各級管理者提升績效管理的能力；匯總績效管理信息并整合績效考核結果；以績效考核結果為基礎開展其他人力資源管理活動；受理員工對績效結果申訴和調查裁定。

責任主體10特點四：明確角色劃分與職責分工高層管理者直接主管的職責員工的特點五：強化溝通和反饋績效計劃績效輔導績效評估績效激勵溝通交流管理者直接下屬11特點五：強化溝通和反饋績效計劃績效輔導績效評估績效激勵溝通交薪酬與回報根據(jù)績效水平把薪資所得的差距拉開，將極大地推動績效文化的建立；績效與收入的掛鉤可以通過獎金的方式進行，也可以直接把績效水平與固定薪資的增長相連，使同一崗位的不同任職者在固定收入上拉開差距；對于素質水平和業(yè)績水平都很高的員工，可以給予傾斜性的獎勵。培訓與發(fā)展直接主管與員工在對績效評估的討論過程中會發(fā)現(xiàn)一些需要培訓或發(fā)展的方面，記錄這些需要并把他們匯總進行分析，可以作為制定培訓計劃的依據(jù)之一；對于業(yè)績水平不錯，但素質表現(xiàn)一般的人員，要強調并幫助其發(fā)展相應的素質。調配與選拔對業(yè)績水平以及行為素質評價結果進行分析，找到那些素質潛能比較高的員工，視其情況進行崗位的調配，以期最大的發(fā)揮他們的能力；對于業(yè)績水平一般，而素質潛能較低的員工，要盡量從重要的崗位上移開。績效評估的結果與其它人力資源管理體系的關聯(lián)特點六：擴展了績效考核結果的應用12薪酬與根據(jù)績效水平把薪資所得的差距拉開，將極大地推動績效文化

為什么要開展績效管理1313管理者不再充當救火隊員的責任；

不必介入所有正在進行的各種事務；

管理者可以更專注于自己應該完成的工作，而不是替下屬完成工作。對管理者的利益：對員工的利益：了解自己工作對公司成功的重要性；及時了解自己工作的好與不好；了解自己的責任、權利和義務；達到期望時獲得上級的認可，滿足自己的成就感。14管理者不再充當救火隊員的責任；

不必介入所有正在進行的各種事實施績效管理能達成以下目標促進部門間的溝通與協(xié)作，保證公司整體目標的實現(xiàn)，提高公司的核心競爭力。促進各級員工提高工作績效與工作勝任能力，建立適應公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。加強管理者與下屬員工之間的溝通，形成積極參與、開放溝通、團結協(xié)作、追求卓越的績效管理文化，增強公司的凝聚力。15實施績效管理能達成以下目標促進部門間的溝通與協(xié)作，保證公司整

績效管理的流程1616績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵17績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵17確定關鍵結果領域和關鍵業(yè)績指標確定指標的衡量標準和評估信息來源賦予各關鍵業(yè)績指標不同權重在溝通的基礎上簽訂《業(yè)績目標合同》確定績效計劃績效計劃是指在每一個績效管理周期的初期，各級管理者與其下屬員工在充分溝通和協(xié)商的基礎上，共同確定業(yè)績目標的過程。18確定關鍵結果領域確定指標的衡量標準和賦予各關鍵業(yè)績指標在溝通對于每一位員工進行績效計劃的流程如下準備擬定確認主要活動1公司指標體系；2公司/部門年度目標；3崗位說明書；4目標分解；5.SMART原則；6業(yè)績目標計劃自上而下層層分解：目標制定的過程要體現(xiàn)層層分解的原則，保證個人目標與公司和部門目標的聯(lián)結。個性化的衡量指標：個人目標的制定以崗位說明為基礎，確保其工作職責與績效目標的一致性。量化：目標制定中KPI要盡量量化，同時體現(xiàn)可控性和經(jīng)濟性的原則。溝通原則：目標制定過程中，上下級要充分溝通。主要工具注意事項直接主管向下級溝通公司的戰(zhàn)略目標、所在部門的目標；直接主管根據(jù)工作安排情況，修訂負責范圍直接下屬的崗位說明書；直接主管閱讀績效管理手冊，掌握目標分解及權重設定的方法；與人力資源部溝通，了解績效管理各階段的時間安排，并向所負責的員工進行溝通。直接主管對所在部門的目標進行分解；員工根據(jù)自己的崗位說明書定義的關鍵結果領域以及對部門目標的分解設定6－8個左右的目標；員工與直接主管討論設定的目標選定目標設定衡量指標設定指標水平設定權重員工根據(jù)討論結果進行目標的修改；直接主管匯總所負責的直接下屬的目標設定結果，檢查；如果需要修改，與直接下屬溝通并請其修改；員工與直接上級在確認的目標計劃表格上簽字；復印簽字的表格，由員工、直接主管和人力資源部各保存一份?？冃в媱澗唧w流程19對于每一位員工進行績效計劃的流程如下準備擬定確認主要1公司制定績效計劃的過程1.崗位說明書崗位說明書是制作業(yè)績目標合同的前提，只有明確了每個崗位的職責、任職條件、任職資格，才能更好地撰寫業(yè)績目標合同。2.業(yè)績目標合同制作業(yè)績目標合同是做好績效管理的關鍵環(huán)節(jié)。制作業(yè)績目標合同制定崗位說明書20制定績效計劃的過程1.崗位說明書2.業(yè)績目標合同制作業(yè)績制定崗位說明書2121崗位說明書是在崗位分析和分類的基礎上，對每一崗位作標準化和盡可能定量化說明的書面文件。其主要內(nèi)容包括：職責與權力范圍，與其他相關崗位之間的關系，工作標準，任職者應具備的資格，以及該崗位對學識、技能、經(jīng)驗、學歷、年齡、性別、身體條件等方面的要求。22崗位說明書是在崗位分析和分類的基礎上，對每一崗崗位說明書格式主要應負責任

主要應負責任是對該崗位需要達成的最終結果的概括，包括什么和怎么樣兩部分

績效衡量標準相應應負衡量每一職責完成情況的標準崗位名稱：

任職人：

所在直屬部門：

所在大部門：

直接主管：

工作地點：

崗位目的用一句話概括該崗位對組織機構的貢獻和設立的意義：

崗位任職要求該崗位所需的最低資格要求23崗位說明書格式主要應負責任績效衡量標準崗位名稱：任職人：崗位說明書（示例）

說明欄

崗位名稱：人力資源部經(jīng)理崗任職人：×××所在直屬部門：人力資源部直接主管：分管總經(jīng)理所在大部門：××市分公司

工作地點

：×××××崗位目的

主要應負責任主要應負責任是對該崗位需要達成的最終結果的概括，包括什么（輸入）和怎么樣（輸出）兩部分績效衡量標準衡量每一相應應負職責完成情況的標準1.制定本部門年度工作計劃，并組織實施。監(jiān)督檢查本部各崗位職責和任務執(zhí)行情況。2.主持對本公司員工的考核及轄屬經(jīng)營單位領導班子成員的考核工作，提出聘任、調整、交流的建議。3.根據(jù)需求，負責公司人員招聘、培訓、配置，做好績效評估、薪酬激勵。4.負責股份公司退休人員的審批和管理工作，并為集團公司做好相關人員的代管工作。5.

負責系統(tǒng)員工專業(yè)技術職務資格的考試與評聘的實施與管理工作。6.完成領導交辦的其他工作?？尚行詴r效性考核材料真實性建議的合理性滿足需要公平、公正上級的反饋員工滿意度及時性真實性領導滿意度崗位任職要求該崗位所需的最低資格要求：本科學歷，5年以上相關工作經(jīng)歷，中共黨員24崗位說明書（示例）說明欄崗位名稱：人力資源部經(jīng)理崗任職人以崗位說明書為基礎、公司戰(zhàn)略為依據(jù)選擇業(yè)績目標2525關鍵業(yè)績指標（KPI）體系

基本指標專項指標

團隊所共有的需要跨部門共同完成的、非特有的指標需要部門成員共同努力才能完成的指標

根據(jù)不同崗位職責而定應該以公司的目標為導向，在指標體系中選擇合適的指標作為當年關鍵業(yè)績指標26關鍵業(yè)績指標（KPI）體系基本指標團隊所共有的從崗位說明書入手確定關鍵結果領域（人力資源部經(jīng)理示例）

主要應負責任主要應負責任是對該崗位需要達成的最終結果的概括，包括什么（輸入）和怎么樣（輸出）兩部分績效衡量標準衡量每一相應應負職責完成情況的標準1.制定本部門年度工作計劃，并組織實施。監(jiān)督檢查本部各崗位職責和任務執(zhí)行情況。2.主持對本公司員工的考核及轄屬經(jīng)營單位領導班子成員的考核工作，提出聘任、調整、交流的建議。3.根據(jù)需求，負責公司人員招聘、培訓、配置，做好績效評估、薪酬激勵。4.負責股份公司退休人員的審批和管理工作，并為集團公司做好相關人員的代管工作。5.

負責系統(tǒng)員工專業(yè)技術職務資格的考試與評聘的實施與管理工作。6.完成領導交辦的其他工作?？尚行詴r效性考核材料真實性建議的合理性滿足需要公平、公正上級的反饋員工滿意度及時性真實性領導滿意度27從崗位說明書入手確定關鍵結果領域（人力資源部經(jīng)理示例）主要從崗位說明書入手確定關鍵結果領域（人力資源部經(jīng)理示例）關鍵結果領域關鍵績效指標制度建設（10%）人力資源制度有效性人力資源配置（28%）機構及崗位配置有效性；招聘、調配工作的時效性；用工的合法合規(guī)性。薪酬與績效管理（27%）員工對薪酬績效系統(tǒng)的滿意度；員工隊伍建設情況；工資總額費用控制率。培訓與發(fā)展（10%）培訓計劃完成情況黨建工作（10%）黨組織健全率；黨的各項活動開展及黨建工作開展的有效性。部門管理（15%）部門歸口管理費用與預算控制率；部門內(nèi)部實際費用與預算控制率；部內(nèi)員工滿意度28從崗位說明書入手確定關鍵結果領域關鍵結果領域關鍵績效指標制度結合公司當前目標制定業(yè)績目標合同2929部門主要負責人與副職和員工簽訂合同總經(jīng)理室部門負責人崗位主管部門負責人部門負責人崗位主管員工員工員工目標的分配與溝通傳達就組織的策略與目標與高層員工進行溝通根據(jù)總體目標，層層分配各自具體目標就公司目標，與分支機構進行溝通就部門目標，與本部門員工進行溝通就本崗位目標與上級主管進行溝通根據(jù)總體目標，層層分配，并明確每個崗位的具體目標分解目標總經(jīng)理室與下級公司經(jīng)營決策類人員簽訂合同總經(jīng)理室分管領導與分管部門負責人簽訂合同層級30部門主要負責人總經(jīng)理室部門崗位主管部門部門崗位主管員工員工員制作業(yè)績目標合同的四大原則制作業(yè)績目標合同應遵循的原則1.重點突出的原則。每個崗位都肩負著大量的工作職責，業(yè)績目標合同的KPI指標一般設置10-15個指標為宜，因此必須重點突出，KPI指標能重點涵蓋該崗位的工作目標和工作職責。2.有效溝通的原則。在制作業(yè)績目標合同時，上下級之間必須進行大量的溝通，是有效執(zhí)行業(yè)績目標合同的前提。3.全員參與的原則。業(yè)績目標合同的簽訂是全員的，要求全員必須對自己所制作的業(yè)績目標合同負責。4.分級負責的原則。根據(jù)“誰主管、誰負責、誰考核”的要求，在制作業(yè)績目標合同中，必須充分體現(xiàn)這一理念，提高業(yè)績目標合同執(zhí)行力。31制作業(yè)績目標合同的四大原則制作業(yè)績目標合同應遵循的原則31明確業(yè)績目標合同的主要內(nèi)容1.確定關鍵結果領域。根據(jù)崗位說明書來確定崗位的關鍵結果領域，其關鍵結果領域與公司、部門目標相一致，每個崗位的完成情況直接影響到總體目標的完成，如經(jīng)營業(yè)績領域、經(jīng)營效果領域等等。2.確定關鍵業(yè)績指標。每個關鍵結果領域都有若干個關鍵業(yè)績指標（KPI），其KPI指標具有可量化性和重點突出性。如業(yè)務銷售崗位具體可分解到銷售任務的完成指標。3.確定權重。由于業(yè)績目標合同采用百分制，因此每個KPI指標都有一定的分值權重，一般每個KPI指標的權重不低于5%。4.確定數(shù)據(jù)來源和評估者。在制定業(yè)績目標合同時，要明確每個KPI指標考核的數(shù)據(jù)來源，從而事先把游戲規(guī)則進行了確定，確保績效評估的公平、公正。5.確定考評標準。制定每個KPI指標的考核標準，標準為5級。32明確業(yè)績目標合同的主要內(nèi)容1.確定關鍵結果領域。根據(jù)崗崗位名稱：

所在部門：

任職者簽名：

直接主管簽名：

績效時限：

年

月至

年

月簽訂日期：

年

月

日評估日期：

年

月

日業(yè)績目標合同格式33崗位名稱：所在部門：1.績效管理期初期只填寫表格中黃色區(qū)域。2.關鍵結果領域――指崗位要求完成的幾個方面的工作。通常在崗位說明書中職責描述部分體現(xiàn)；3.關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators)――指特定的、要求完成的工作結果的績效標準，通常從數(shù)量、時間、質量等方面進行考慮，例如：及時率、利潤率等，盡量作到量化，可衡量；4.權重――指各關鍵結果區(qū)域在全部工作中重要程度的體現(xiàn)；5.數(shù)據(jù)來源或評估者——指獲取評估信息的主要來源

注：績效管理初期由考核者與被考核者進行充分的溝通后由被考核者填寫表格中黃色區(qū)域，并由考核者簽字確認；績效管理末期由考核者與被考核者進行充分的溝通后填寫績效結果等級。業(yè)績目標合同表格說明341.績效管理期初期只填寫表格中黃色區(qū)域。業(yè)績目標合同表格序號關鍵結果領域關鍵績效指標權重定量指標基本目標數(shù)據(jù)來源或評估者單項指標績效等級得分（權重×等級）說明1制度建設（10%）人力資源制度有效性10%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告2人力資源配置（28%）機構及崗位配置有效性10%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告招聘、調配工作的時效性10%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告用工的合法合規(guī)性8%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告3薪酬與績效管理（27%）員工對薪酬績效系統(tǒng)的滿意度7%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告員工隊伍建設情況10%見績效衡量標準省公司人力資源部工資總額費用控制率10%見績效衡量標準省公司人力資源部4培訓與發(fā)展（10%）培訓計劃完成情況10%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告5黨建工作（10%）黨組織健全率5%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告黨的各項活動開展及黨建工作開展的有效性5%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告7部門管理（15%）部門歸口管理費用與預算控制率5%98%～100%(含)省公司人力資源部市公司財務部部門內(nèi)部實際費用與預算控制率5%98%～100%(含)市公司財務部部內(nèi)員工滿意度5%見績效衡量標準部門員工總得分=∑得分×20示例35序號關鍵結關鍵績效指標權重定量指標數(shù)據(jù)來源單項指標績效等級得制定考核評分標準由直接主管與之簽訂業(yè)績目標合同3636年度績效結果等級，指該項指標在績效年度結束時的實際結果的等級。分為：等級5：優(yōu)秀。工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務，任務完成的數(shù)量、質量等明顯超出標準；等級4：良好。工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求，嚴格按照規(guī)定要求完成任務并經(jīng)常提前完成任務，數(shù)量、質量上超出規(guī)定的標準；等級3：合格。工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質量等工作標準；等級2：待改進。工作績效基本維持秩序或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準；等級1：不合格。工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準。

業(yè)績目標合同考核評分標準說明37年度績效結果等級，指該項指標在績效年度結束時的實際結果的等級業(yè)績目標合同考核評分標準格式38業(yè)績目標合同考核評分標準格式38等級項目54321制度建設（10%）人力資源制度有效性崗位、績效、薪酬、勞動合同、黨建、紀檢監(jiān)察等管理制度完善、規(guī)范，有效地支持公司組織發(fā)展。崗位、績效、薪酬、勞動合同、黨建、紀檢監(jiān)察等管理制度比較完善、規(guī)范，能較好地支持公司組織發(fā)展。崗位、績效、薪酬、勞動合同、黨建、紀檢監(jiān)察等管理制度基本完善，基本能支持公司組織發(fā)展。崗位、績效、薪酬、勞動合同、黨建、紀檢監(jiān)察等管理制度不夠完善、規(guī)范，有時阻礙了公司組織發(fā)展。崗位、績效、薪酬、勞動合同、黨建、紀檢監(jiān)察等管理制度很不完善、規(guī)范，比較嚴重阻礙了公司組織發(fā)展。人力資源配置（28%）機構和崗位配備有效性機構和崗位設置適應公司的發(fā)展，組織高效運轉。機構和崗位設置比較適應公司的發(fā)展，組織較好運轉。機構和崗位設置基本適應公司的發(fā)展，組織運轉一般。機構和崗位設置不太合理，組織運轉不太流暢。機構和崗位配置不合理，組織運轉效率低下。招聘、調配工作的時效性招聘、調配工作為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略提供強有力的支持，關鍵崗位人員沒有空缺。招聘、調配為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略提供較大地支持，關鍵崗位空缺持續(xù)時間較短（少于1個月）。招聘、調配工作基本按計劃和流程實施，基本支持人力資源發(fā)展規(guī)劃，關鍵崗位空缺持續(xù)時間不長（1個月—2個月）。招聘、調配工作滯后于計劃實施，關鍵崗位空缺持續(xù)時間較長（2個月—3個月）。招聘、調配工作遠遠滯后于計劃，關鍵崗位空缺持續(xù)時間長（3個月以上）。用工的合法合規(guī)性用工合法合規(guī)，沒有發(fā)生一起違法用工事件，勞動合同爭議沒有敗訴。用工合法合規(guī)，基本沒有發(fā)生違法用工事件，勞動爭議得到較好解決。用工基本合法合規(guī)，偶有發(fā)生個別不太嚴重違法違規(guī)的用工事件，勞動爭議得到解決。用工上發(fā)生違法違規(guī)的事件，勞動爭議較多，并造成了一定程度的不良影響。用工上發(fā)生違法違規(guī)的事件，勞動爭議多，并造成了嚴重的不良影響。薪酬與績效管理（27%）員工對薪酬績效系統(tǒng)的滿意度薪酬激勵體系和績效管理體系完備，具備很強的可操作性，員工認為公平合理。薪酬激勵體系和績效管理體系較完整，具備較強的可操作性，員工認為比較公平合理。薪酬激勵體系和績效管理體系基本完整，基本具備可操作性，員工認為基本公平合理。薪酬激勵體系和績效管理體系不太完整，可操作性較差，員工認為不夠公平合理。薪酬激勵體系和績效管理體系不完整，根本不具有可操作性，員工認為有失公平合理。隊伍建設情況員工隊伍建設，制度健全，成效顯著，整體素質提高明顯，關鍵崗位人員流失1人。員工隊伍建設，制度健全，取得一定成效，整體素質有所提高，關鍵崗位人員流失在2至3人(含)之間。員工隊伍建設，制度基本健全，成效一般，整體素質沒有變化，關鍵崗位人員流失在3至4人(含)之間。員工隊伍建設，制度有待健全，沒有成效，整體素質有所下降，關鍵崗位人員流失在4至5人(含)之間。員工隊伍建設沒有舉措，整體素質下降明顯，關鍵崗位人員流失大于5人。工資總額費用控制率工資總額節(jié)余率（不含以前年度節(jié)余結轉）在5%以上。工資總額節(jié)余率（不含以前年度節(jié)余結轉）在3%（含）以內(nèi)。工資總額未超支。工資總額超支率在5%（含）以內(nèi)。工資總額超支率在5%以上。示例39等級54321制度人力資源制度崗位、績效、薪酬、勞動合同、黨等級項目54321培訓與發(fā)展（15%）培訓計劃完成情況能很好滿足各部門員工的培訓需求，培訓質量好。能較好地滿足各部門員工的培訓需求，培訓質量較好。能基本滿足各部門員工的培訓需求，培訓質量尚好。與滿足各部門員工的培訓需求還有較大差距，培訓質量欠缺。與滿足各部門員工的培訓需求還有很大差距，培訓質量差。黨建工作（10%）黨組織健全率全市系統(tǒng)各級機構黨組織健全；本級及各支公司均按規(guī)定程序和要求召開了民主生活會，召開率達100%。全市系統(tǒng)各級機構黨組織基本健全，召開民主生活會的程序基本符合規(guī)定，召開率≥95%。全系統(tǒng)各級機構有個別單位黨組織不太健全，召開民主生活會的極個別程序不符合規(guī)定，召開率為90%～95%。全系統(tǒng)各級機構有少數(shù)單位黨組織不健全，召開民主生活會的程序有些不符合規(guī)定，召開率為80%～90%。全系統(tǒng)各級機構有部分單位黨組織不健全，召開民主生活會的程序基本不符合規(guī)定，召開率為70%～80%。黨的各項活動開展及黨建工作開展的有效性黨的各項活動開展及黨建工作開展的很好，黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用及黨員的先鋒模范作用發(fā)揮得很好。黨的各項活動開展及黨建工作開展的較好，黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用及黨員的先鋒模范作用發(fā)揮得較好。黨的各項活動開展及黨建工作開展的一般，黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用及黨員的先鋒模范作用發(fā)揮得一般。黨的各項活動開展及黨建工作開展的較差，黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用及黨員的先鋒模范作用發(fā)揮得不夠。黨的各項活動開展及黨建工作開展的很差，黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用及黨員的先鋒模范作用沒有得到發(fā)揮。部門建設（15%）部門歸口管理費用與預算控制率≤96%96%～98%(含)98%～100%(含)100%～102%(含)>102%部門內(nèi)部實際費用與預算控制率≤96%96%～98%(含)98%～100%(含)100%～102%(含)>102%部內(nèi)員工滿意度注重團隊建設，部內(nèi)員工滿意度很高，沒有自然離職和申訴現(xiàn)象。比較注重團隊建設,部內(nèi)員工滿意度較高，沒有申訴現(xiàn)象。部內(nèi)員工基本滿意，基本沒有申訴現(xiàn)象。部內(nèi)員工滿意度較差，申訴現(xiàn)象較多。部內(nèi)員工滿意度很差，申訴現(xiàn)象很多。示例40等級54321培訓與發(fā)展培訓計劃能很好滿足各部門員工的培簽訂業(yè)績目標合同

經(jīng)過與上級主管的溝通，根據(jù)討論結果進行目標的修改；直接主管匯總所負責的直接下屬的目標設定結果，進行檢查；如果需要修改，與直接下屬溝通并請其修改；與直接上級在確認的目標計劃表格上簽字；復印簽字的表格，由本人、直接主管和人力資源部各保存一份。41簽訂業(yè)績目標合同經(jīng)過與上級主管的溝通，根據(jù)討論結果進行目

績效輔導是指在績效管理周期內(nèi)，管理者通過持續(xù)的溝通，對下屬員工的績效進行監(jiān)督與指導，收集績效信息并調整下屬員工的績效計劃的管理過程。每一績效管理周期，管理者與下屬員工至少應開展一次正式的績效輔導。

進行績效輔導42績效輔導是指在績效管理周期內(nèi)，管理者通過持續(xù)的計劃評估改進（計劃）評估改進（計劃）評估改進（計劃）ABCD周期1周期2周期3績效管理要重過程輕結果關注點由事后評估轉移到事前輔導上績效考核不僅是冷冰冰的數(shù)字，更多的是輔導和關心績效管理的目的是績效改進績效改進的關鍵在于績效輔導43計劃評估改進（計劃）評估改進（計劃）評估改進（計劃）ABCD績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵44績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵44績效輔導的工作流程對于每一位員工進行績效輔導的流程如下準備討論記錄主要活動約定進行績效輔導的時間回顧年初訂下的績效計劃根據(jù)績效計劃上的績效指標收集相關數(shù)據(jù)仔細考慮員工在最近幾個月的績效情況和行為表現(xiàn)，確定做得好的地方和需要提高的地方確定一到兩個（或者更多）討論的重點

請員工根據(jù)績效工作計劃表回顧自己的績效表現(xiàn)通過正面的反饋，直接主管同員工分享對所取得的進步的看法明確員工需要改進和提高的地方并讓員工理解和接受這些地方為什么需要提高討論如何來提高，將重點放在建設性的反饋上，并且建議員工通過做一些事情來改進討論對員工的改進和提高直接主管所能給予的支持和幫助當組織或部門目標發(fā)生變化或個人的工作內(nèi)容發(fā)生變化時，需要更新績效計劃，并將目標修訂的原因記錄下來員工根據(jù)績效輔導表格把輔導的內(nèi)容記錄下來員工與直接上級在確認的績效輔導表格上簽字復印簽字的表格，由員工、直接主管和人力資源部各保存一份1.業(yè)績目標合同書；2.績效輔導表格

當有需要時，上述一對一的溝通可以由上司或下屬中的任何一方主動提出；一般來說，輔導是持續(xù)性的、非正式的，體現(xiàn)在上司和下屬的日常溝通當中；但是，正式的溝通也是必要的；推薦至少在年中進行一次中期輔導；輔導過程中應注意下列問題：對于已經(jīng)設定的目標原則上不能修改，如有特殊原因進行修改了的，需注明原因并報再上級審批；對事不對人：提供反饋和指導時，應針對具體的事例和行為，避免評價人；主要工具注意事項45績效輔導的工作流程對于每一位員工進行績效輔導的流程如下準備績效輔導的一般管理方式對優(yōu)秀行為予以“肯定”。對“未達到目標的”項目提出“績效改進建議書”，指出：（1）工作有問題。（2）哪里的問題？（3）怎么出的問題？（4）怎樣才能改進？46績效輔導的一般管理方式對優(yōu)秀行為予以“肯定”。46績效輔導的方法重溫業(yè)績目標合同，明確績效考核標準，對業(yè)績目標合同中的KPI指標進行自我評估。47績效輔導的方法47運用績效輔導工具（即績效輔導表格），管理者對下屬員工的業(yè)績突出領域和主要績效問題進行評估，分析原因，找出差距，制定行動計劃，力爭年底全面完成業(yè)績目標合同?？冃лo導的方法（續(xù)）48運用績效輔導工具（即績效輔導表格），管理者對下屬員工的業(yè)績突績效輔導表格式序號業(yè)績突出領域具體表現(xiàn)如何保持（行動計劃）1主管做本人做本人做2序號主要績效問題原因分析行動計劃（誰，做什么，何時完成）1主管做本人做本人做2崗位名稱：

任職者：

所在單位（部門）：

直接主管：

績效時限：_____年__月至_____年__月輔導日期：_____年__月___日

任職者簽名：直接主管簽名：49績效輔導表格式序號業(yè)績突出領域具體表現(xiàn)如何保持（行動計劃崗位名稱：_員工管理與教育培訓崗（主管）

任職者姓名：

XXX_所在部門：人力資源部直接主管：_人力資源部經(jīng)理_績效年度：_2007__年_1_月至_2007_年_12_月第一次輔導日期：2007年_5_月_28_日下表由員工本人與直接主管討論后填寫：序號主要問題原因分析行動計劃1我們的ERP培訓遠遠地落后于計劃一是人手不夠。我們培訓部只有四位培訓師，其中有一位生病住院，其它培訓師最近正忙于新員工的入職培訓，沒有精力進行ERP培訓；二是其它幾位培訓師的電腦知識有限，他們感覺進行ERP培訓力不從心。培訓主管：（1）下周一之前提交對ERP培訓的下一步詳細計劃（2）本周之內(nèi)提出人員臨時調配方案，交人力資源經(jīng)理人力資源經(jīng)理：協(xié)調IT部門，以獲取支持（本周行動，下周反饋）2…員工簽名：______________________ 直接主管簽名：______________________績效輔導示例50崗位名稱：_員工管理與教育培訓崗（主管）任職者姓名：X績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵51績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵51收集業(yè)績信息溝通業(yè)績表現(xiàn)確定績效結果雙方簽字確認績效評估是指在績效目標確定和持續(xù)有針對性的業(yè)績輔導的基礎上，在績效管理周期末，管理者與下屬員工通過溝通，按照預定的業(yè)績目標和衡量標準，對下屬員工的績效表現(xiàn)作出評價的過程?？冃гu估應采取自我評估與直接上級評估相結合、間接上級監(jiān)控的方式?？冃ЫY果分為績效優(yōu)秀、績效良好、績效合格、績效待改進和績效不合格五個等級，考核結果分布要科學合理?？冃гu估52收集業(yè)績信息溝通業(yè)績表現(xiàn)確定績效結果雙方簽字確認績效評估是指績效評估的效果通過績效評估，真正做到了“誰主管，誰考核，誰負責”的管理理念。主要體現(xiàn)在：1.業(yè)績目標合同是與直接主管簽訂的，對直接主管負責將成為管理的主線。2.實現(xiàn)了目標任務的層層分解，通過溝通后簽訂的業(yè)績目標合同是每位員工全年工作的主要任務，將大大提高員工完成KPI指標的能力。3.體現(xiàn)了公平、公正的考核要求，由于KPI考核指標的量化標準都是事前制定的，因此考核結果也是相對公平合理的。53績效評估的效果通過績效評估，真正做到了“誰主管，誰考核關鍵結果領域關鍵績效指標權重基本目標單項指標等級得分權重X等級說明1發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃的可行性10%－40.4當?shù)厥袌龇蓊~10%60％50.52經(jīng)營業(yè)績首年標準保費完成率15%95％－100％40.6風險型保費及投資型管理費收入完成率15%95％－100％50.75壽險首年期交保費完成率15%95％－100％50.75費用與傭金控制率15%98％－100％40.63管理效果組織運行效率及管控效果10%－40.4關鍵崗位員工流失率5%3％－4％40.2工資總額使用比例5%95％－100％50.25加總100%4.45

總得分=∑得分×20

＝89分績效評估結果（績效等級）：良好績效評估示例54關鍵結果關鍵績效指標權重基本目標單項指標等級得分說明1發(fā)展規(guī)績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵55績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵55將績效評估結果作為員工職級晉升、薪級調整、兌現(xiàn)績效工資和培訓等工作的重要依據(jù)。學習標準自檢計劃考核輔導改進目標達成績效管理培訓幫助標準牽引提高全體員工的執(zhí)行力績效激勵激勵56將績效評估結果作為員工職級晉升、薪級調整、兌現(xiàn)績效工資和培訓謝謝大家57謝謝大家57生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-22Tuesday,December27,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。09:32:4009:32:4009:3212/27/20229:32:40AM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。12月-2209:32:4009:32Dec-2227-Dec-22日復一日的努力只為成就美好的明天。09:32:4009:32:4009:32Tuesday,December27,2022安全放在第一位，防微杜漸。12月-2212月-2209:32:4009:32:40December27,2022加強自身建設，增強個人的休養(yǎng)。2022年12月27日9:32上午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因為相信而偉大。27十二月20229:32:40上午09:32:4012月-22讓自己更加強大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。十二月229:32上午12月-2209:32December27,2022這些年的努力就為了得到相應的回報。2022/12/279:32:4009:32:4027December2022科學，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標志。9:32:40上午9:32上午09:32:4012月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2209:3209:32:4009:32:40Dec-22相信命運，讓自己成長，慢慢的長大。2022/12/279:32:40Tuesday,December27,2022愛情，親情，友情，讓人無法割舍。12月-222022/12/279:32:4012月-22謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-22業(yè)績目標合同

2007年3月59業(yè)績目標合同

2007年3月1薪酬管理是關鍵崗位管理是基礎績效管理是核心績效激勵體系改革PositionPerformancePay60薪酬管理崗位管理績效管理績效激勵體系改革PositionPe

什么是績效管理613

績效管理是一組程序，通過該程序，把公司的戰(zhàn)略轉化為一系列可測量、可執(zhí)行的指標，然后分解到每個部門乃至每個員工，使員工的個人目標與公司目標相一致，從而實現(xiàn)公司績效不斷改進。績效管理是戰(zhàn)略實施的有效工具，是贏得競爭優(yōu)勢的中心環(huán)節(jié)所在。62績效管理是一組程序，通過該程序，把公司的戰(zhàn)略轉化為一戰(zhàn)略目標總經(jīng)理績效指標副總經(jīng)理績效指標副總經(jīng)理績效指標副總經(jīng)理績效指標員工績效指標部門經(jīng)理績效指標部門經(jīng)理績效指標部門經(jīng)理績效指標員工績效指標員工績效指標員工績效指標自上而下，層層分解，人人有指標自下而上，層層落實，人人有結果事事有人管，人人要管事人人有指標，人人要兌現(xiàn)績效管理的程序63戰(zhàn)略目標總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理員工績部門經(jīng)理部門經(jīng)理傳統(tǒng)考核與績效管理傳統(tǒng)考核單一、一次性人事管理的一個環(huán)節(jié)考核的內(nèi)容是德、能、勤、績的主觀評價關注過去，注重考核結果主觀評價,不強調員工參與

結果應用于獎金發(fā)放或晉升

績效管理動態(tài)的，持續(xù)性的循環(huán)過程戰(zhàn)略和業(yè)務的核心環(huán)節(jié)客觀、量化的指標關注未來，注重業(yè)績改善強調員工參與，在每個步驟都開放性地對話擴展了結果應用：薪資、培訓、崗位調配等所有激勵64傳統(tǒng)考核與績效管理傳統(tǒng)考核績效管理6特點一：實行流程化、規(guī)范化管理整個績效管理過程是由四個階段組成的循環(huán)往復的過程，周期為半年或一年：績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵知道要做什么有能力去做有辦法知道結果有動力去做65特點一：實行流程化、規(guī)范化管理整個績效管理過程是由四個階段組特點二：與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標緊密結合目標細分：將明確的組織目標分解到各個部門并最終分解到每個員工。公司戰(zhàn)略方向定性指標定量指標處室以及個人目標管理決策和行動的指南行動計劃重要性排序影響分析行動部門目標66特點二：與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標緊密結合目標細分：將明確的組織目標特點三：建立客觀、量化和可操作的關鍵業(yè)績指標體系

可衡量的時限性可達到的數(shù)量時間質量成本KPI建立建立原則建立范圍67特點三：建立客觀、量化和可操作的關鍵業(yè)績指標體系可衡量的時特點四：明確角色劃分與職責分工高層管理者直接主管的職責員工的職責人力資源部門解釋、溝通公司的戰(zhàn)略；掌握績效管理的方法；監(jiān)督績效管理的切實推行；確定公司年度績效獎金的總體額度。是績效管理的主體，對職責范圍內(nèi)的團隊績效、下屬績效負責；為員工實現(xiàn)目標提供反饋、輔導和支持；對下屬的績效提升和素質發(fā)展負責；掌握績效管理的方法。

主動參與目標制定和考核的過程；對自己的績效結果負全責；不斷提升自己的能力和素質。

設計、維護和支持實施績效管理體系；幫助各級管理者提升績效管理的能力；匯總績效管理信息并整合績效考核結果；以績效考核結果為基礎開展其他人力資源管理活動；受理員工對績效結果申訴和調查裁定。

責任主體68特點四：明確角色劃分與職責分工高層管理者直接主管的職責員工的特點五：強化溝通和反饋績效計劃績效輔導績效評估績效激勵溝通交流管理者直接下屬69特點五：強化溝通和反饋績效計劃績效輔導績效評估績效激勵溝通交薪酬與回報根據(jù)績效水平把薪資所得的差距拉開，將極大地推動績效文化的建立；績效與收入的掛鉤可以通過獎金的方式進行，也可以直接把績效水平與固定薪資的增長相連，使同一崗位的不同任職者在固定收入上拉開差距；對于素質水平和業(yè)績水平都很高的員工，可以給予傾斜性的獎勵。培訓與發(fā)展直接主管與員工在對績效評估的討論過程中會發(fā)現(xiàn)一些需要培訓或發(fā)展的方面，記錄這些需要并把他們匯總進行分析，可以作為制定培訓計劃的依據(jù)之一；對于業(yè)績水平不錯，但素質表現(xiàn)一般的人員，要強調并幫助其發(fā)展相應的素質。調配與選拔對業(yè)績水平以及行為素質評價結果進行分析，找到那些素質潛能比較高的員工，視其情況進行崗位的調配，以期最大的發(fā)揮他們的能力；對于業(yè)績水平一般，而素質潛能較低的員工，要盡量從重要的崗位上移開?？冃гu估的結果與其它人力資源管理體系的關聯(lián)特點六：擴展了績效考核結果的應用70薪酬與根據(jù)績效水平把薪資所得的差距拉開，將極大地推動績效文化

為什么要開展績效管理7113管理者不再充當救火隊員的責任；

不必介入所有正在進行的各種事務；

管理者可以更專注于自己應該完成的工作，而不是替下屬完成工作。對管理者的利益：對員工的利益：了解自己工作對公司成功的重要性；及時了解自己工作的好與不好；了解自己的責任、權利和義務；達到期望時獲得上級的認可，滿足自己的成就感。72管理者不再充當救火隊員的責任；

不必介入所有正在進行的各種事實施績效管理能達成以下目標促進部門間的溝通與協(xié)作，保證公司整體目標的實現(xiàn)，提高公司的核心競爭力。促進各級員工提高工作績效與工作勝任能力，建立適應公司發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊伍。加強管理者與下屬員工之間的溝通，形成積極參與、開放溝通、團結協(xié)作、追求卓越的績效管理文化，增強公司的凝聚力。73實施績效管理能達成以下目標促進部門間的溝通與協(xié)作，保證公司整

績效管理的流程7416績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵75績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵17確定關鍵結果領域和關鍵業(yè)績指標確定指標的衡量標準和評估信息來源賦予各關鍵業(yè)績指標不同權重在溝通的基礎上簽訂《業(yè)績目標合同》確定績效計劃績效計劃是指在每一個績效管理周期的初期，各級管理者與其下屬員工在充分溝通和協(xié)商的基礎上，共同確定業(yè)績目標的過程。76確定關鍵結果領域確定指標的衡量標準和賦予各關鍵業(yè)績指標在溝通對于每一位員工進行績效計劃的流程如下準備擬定確認主要活動1公司指標體系；2公司/部門年度目標；3崗位說明書；4目標分解；5.SMART原則；6業(yè)績目標計劃自上而下層層分解：目標制定的過程要體現(xiàn)層層分解的原則，保證個人目標與公司和部門目標的聯(lián)結。個性化的衡量指標：個人目標的制定以崗位說明為基礎，確保其工作職責與績效目標的一致性。量化：目標制定中KPI要盡量量化，同時體現(xiàn)可控性和經(jīng)濟性的原則。溝通原則：目標制定過程中，上下級要充分溝通。主要工具注意事項直接主管向下級溝通公司的戰(zhàn)略目標、所在部門的目標；直接主管根據(jù)工作安排情況，修訂負責范圍直接下屬的崗位說明書；直接主管閱讀績效管理手冊，掌握目標分解及權重設定的方法；與人力資源部溝通，了解績效管理各階段的時間安排，并向所負責的員工進行溝通。直接主管對所在部門的目標進行分解；員工根據(jù)自己的崗位說明書定義的關鍵結果領域以及對部門目標的分解設定6－8個左右的目標；員工與直接主管討論設定的目標選定目標設定衡量指標設定指標水平設定權重員工根據(jù)討論結果進行目標的修改；直接主管匯總所負責的直接下屬的目標設定結果，檢查；如果需要修改，與直接下屬溝通并請其修改；員工與直接上級在確認的目標計劃表格上簽字；復印簽字的表格，由員工、直接主管和人力資源部各保存一份。績效計劃具體流程77對于每一位員工進行績效計劃的流程如下準備擬定確認主要1公司制定績效計劃的過程1.崗位說明書崗位說明書是制作業(yè)績目標合同的前提，只有明確了每個崗位的職責、任職條件、任職資格，才能更好地撰寫業(yè)績目標合同。2.業(yè)績目標合同制作業(yè)績目標合同是做好績效管理的關鍵環(huán)節(jié)。制作業(yè)績目標合同制定崗位說明書78制定績效計劃的過程1.崗位說明書2.業(yè)績目標合同制作業(yè)績制定崗位說明書7921崗位說明書是在崗位分析和分類的基礎上，對每一崗位作標準化和盡可能定量化說明的書面文件。其主要內(nèi)容包括：職責與權力范圍，與其他相關崗位之間的關系，工作標準，任職者應具備的資格，以及該崗位對學識、技能、經(jīng)驗、學歷、年齡、性別、身體條件等方面的要求。80崗位說明書是在崗位分析和分類的基礎上，對每一崗崗位說明書格式主要應負責任

主要應負責任是對該崗位需要達成的最終結果的概括，包括什么和怎么樣兩部分

績效衡量標準相應應負衡量每一職責完成情況的標準崗位名稱：

任職人：

所在直屬部門：

所在大部門：

直接主管：

工作地點：

崗位目的用一句話概括該崗位對組織機構的貢獻和設立的意義：

崗位任職要求該崗位所需的最低資格要求81崗位說明書格式主要應負責任績效衡量標準崗位名稱：任職人：崗位說明書（示例）

說明欄

崗位名稱：人力資源部經(jīng)理崗任職人：×××所在直屬部門：人力資源部直接主管：分管總經(jīng)理所在大部門：××市分公司

工作地點

：×××××崗位目的

主要應負責任主要應負責任是對該崗位需要達成的最終結果的概括，包括什么（輸入）和怎么樣（輸出）兩部分績效衡量標準衡量每一相應應負職責完成情況的標準1.制定本部門年度工作計劃，并組織實施。監(jiān)督檢查本部各崗位職責和任務執(zhí)行情況。2.主持對本公司員工的考核及轄屬經(jīng)營單位領導班子成員的考核工作，提出聘任、調整、交流的建議。3.根據(jù)需求，負責公司人員招聘、培訓、配置，做好績效評估、薪酬激勵。4.負責股份公司退休人員的審批和管理工作，并為集團公司做好相關人員的代管工作。5.

負責系統(tǒng)員工專業(yè)技術職務資格的考試與評聘的實施與管理工作。6.完成領導交辦的其他工作?？尚行詴r效性考核材料真實性建議的合理性滿足需要公平、公正上級的反饋員工滿意度及時性真實性領導滿意度崗位任職要求該崗位所需的最低資格要求：本科學歷，5年以上相關工作經(jīng)歷，中共黨員82崗位說明書（示例）說明欄崗位名稱：人力資源部經(jīng)理崗任職人以崗位說明書為基礎、公司戰(zhàn)略為依據(jù)選擇業(yè)績目標8325關鍵業(yè)績指標（KPI）體系

基本指標專項指標

團隊所共有的需要跨部門共同完成的、非特有的指標需要部門成員共同努力才能完成的指標

根據(jù)不同崗位職責而定應該以公司的目標為導向，在指標體系中選擇合適的指標作為當年關鍵業(yè)績指標84關鍵業(yè)績指標（KPI）體系基本指標團隊所共有的從崗位說明書入手確定關鍵結果領域（人力資源部經(jīng)理示例）

主要應負責任主要應負責任是對該崗位需要達成的最終結果的概括，包括什么（輸入）和怎么樣（輸出）兩部分績效衡量標準衡量每一相應應負職責完成情況的標準1.制定本部門年度工作計劃，并組織實施。監(jiān)督檢查本部各崗位職責和任務執(zhí)行情況。2.主持對本公司員工的考核及轄屬經(jīng)營單位領導班子成員的考核工作，提出聘任、調整、交流的建議。3.根據(jù)需求，負責公司人員招聘、培訓、配置，做好績效評估、薪酬激勵。4.負責股份公司退休人員的審批和管理工作，并為集團公司做好相關人員的代管工作。5.

負責系統(tǒng)員工專業(yè)技術職務資格的考試與評聘的實施與管理工作。6.完成領導交辦的其他工作。可行性時效性考核材料真實性建議的合理性滿足需要公平、公正上級的反饋員工滿意度及時性真實性領導滿意度85從崗位說明書入手確定關鍵結果領域（人力資源部經(jīng)理示例）主要從崗位說明書入手確定關鍵結果領域（人力資源部經(jīng)理示例）關鍵結果領域關鍵績效指標制度建設（10%）人力資源制度有效性人力資源配置（28%）機構及崗位配置有效性；招聘、調配工作的時效性；用工的合法合規(guī)性。薪酬與績效管理（27%）員工對薪酬績效系統(tǒng)的滿意度；員工隊伍建設情況；工資總額費用控制率。培訓與發(fā)展（10%）培訓計劃完成情況黨建工作（10%）黨組織健全率；黨的各項活動開展及黨建工作開展的有效性。部門管理（15%）部門歸口管理費用與預算控制率；部門內(nèi)部實際費用與預算控制率；部內(nèi)員工滿意度86從崗位說明書入手確定關鍵結果領域關鍵結果領域關鍵績效指標制度結合公司當前目標制定業(yè)績目標合同8729部門主要負責人與副職和員工簽訂合同總經(jīng)理室部門負責人崗位主管部門負責人部門負責人崗位主管員工員工員工目標的分配與溝通傳達就組織的策略與目標與高層員工進行溝通根據(jù)總體目標，層層分配各自具體目標就公司目標，與分支機構進行溝通就部門目標，與本部門員工進行溝通就本崗位目標與上級主管進行溝通根據(jù)總體目標，層層分配，并明確每個崗位的具體目標分解目標總經(jīng)理室與下級公司經(jīng)營決策類人員簽訂合同總經(jīng)理室分管領導與分管部門負責人簽訂合同層級88部門主要負責人總經(jīng)理室部門崗位主管部門部門崗位主管員工員工員制作業(yè)績目標合同的四大原則制作業(yè)績目標合同應遵循的原則1.重點突出的原則。每個崗位都肩負著大量的工作職責，業(yè)績目標合同的KPI指標一般設置10-15個指標為宜，因此必須重點突出，KPI指標能重點涵蓋該崗位的工作目標和工作職責。2.有效溝通的原則。在制作業(yè)績目標合同時，上下級之間必須進行大量的溝通，是有效執(zhí)行業(yè)績目標合同的前提。3.全員參與的原則。業(yè)績目標合同的簽訂是全員的，要求全員必須對自己所制作的業(yè)績目標合同負責。4.分級負責的原則。根據(jù)“誰主管、誰負責、誰考核”的要求，在制作業(yè)績目標合同中，必須充分體現(xiàn)這一理念，提高業(yè)績目標合同執(zhí)行力。89制作業(yè)績目標合同的四大原則制作業(yè)績目標合同應遵循的原則31明確業(yè)績目標合同的主要內(nèi)容1.確定關鍵結果領域。根據(jù)崗位說明書來確定崗位的關鍵結果領域，其關鍵結果領域與公司、部門目標相一致，每個崗位的完成情況直接影響到總體目標的完成，如經(jīng)營業(yè)績領域、經(jīng)營效果領域等等。2.確定關鍵業(yè)績指標。每個關鍵結果領域都有若干個關鍵業(yè)績指標（KPI），其KPI指標具有可量化性和重點突出性。如業(yè)務銷售崗位具體可分解到銷售任務的完成指標。3.確定權重。由于業(yè)績目標合同采用百分制，因此每個KPI指標都有一定的分值權重，一般每個KPI指標的權重不低于5%。4.確定數(shù)據(jù)來源和評估者。在制定業(yè)績目標合同時，要明確每個KPI指標考核的數(shù)據(jù)來源，從而事先把游戲規(guī)則進行了確定，確?？冃гu估的公平、公正。5.確定考評標準。制定每個KPI指標的考核標準，標準為5級。90明確業(yè)績目標合同的主要內(nèi)容1.確定關鍵結果領域。根據(jù)崗崗位名稱：

所在部門：

任職者簽名：

直接主管簽名：

績效時限：

年

月至

年

月簽訂日期：

年

月

日評估日期：

年

月

日業(yè)績目標合同格式91崗位名稱：所在部門：1.績效管理期初期只填寫表格中黃色區(qū)域。2.關鍵結果領域――指崗位要求完成的幾個方面的工作。通常在崗位說明書中職責描述部分體現(xiàn)；3.關鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators)――指特定的、要求完成的工作結果的績效標準，通常從數(shù)量、時間、質量等方面進行考慮，例如：及時率、利潤率等，盡量作到量化，可衡量；4.權重――指各關鍵結果區(qū)域在全部工作中重要程度的體現(xiàn)；5.數(shù)據(jù)來源或評估者——指獲取評估信息的主要來源

注：績效管理初期由考核者與被考核者進行充分的溝通后由被考核者填寫表格中黃色區(qū)域，并由考核者簽字確認；績效管理末期由考核者與被考核者進行充分的溝通后填寫績效結果等級。業(yè)績目標合同表格說明921.績效管理期初期只填寫表格中黃色區(qū)域。業(yè)績目標合同表格序號關鍵結果領域關鍵績效指標權重定量指標基本目標數(shù)據(jù)來源或評估者單項指標績效等級得分（權重×等級）說明1制度建設（10%）人力資源制度有效性10%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告2人力資源配置（28%）機構及崗位配置有效性10%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告招聘、調配工作的時效性10%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告用工的合法合規(guī)性8%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告3薪酬與績效管理（27%）員工對薪酬績效系統(tǒng)的滿意度7%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告員工隊伍建設情況10%見績效衡量標準省公司人力資源部工資總額費用控制率10%見績效衡量標準省公司人力資源部4培訓與發(fā)展（10%）培訓計劃完成情況10%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告5黨建工作（10%）黨組織健全率5%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告黨的各項活動開展及黨建工作開展的有效性5%見績效衡量標準分管總經(jīng)理根據(jù)相關報告7部門管理（15%）部門歸口管理費用與預算控制率5%98%～100%(含)省公司人力資源部市公司財務部部門內(nèi)部實際費用與預算控制率5%98%～100%(含)市公司財務部部內(nèi)員工滿意度5%見績效衡量標準部門員工總得分=∑得分×20示例93序號關鍵結關鍵績效指標權重定量指標數(shù)據(jù)來源單項指標績效等級得制定考核評分標準由直接主管與之簽訂業(yè)績目標合同9436年度績效結果等級，指該項指標在績效年度結束時的實際結果的等級。分為：等級5：優(yōu)秀。工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務，任務完成的數(shù)量、質量等明顯超出標準；等級4：良好。工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求，嚴格按照規(guī)定要求完成任務并經(jīng)常提前完成任務，數(shù)量、質量上超出規(guī)定的標準；等級3：合格。工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，基本上達到規(guī)定的時間、數(shù)量、質量等工作標準；等級2：待改進。工作績效基本維持秩序或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準；等級1：不合格。工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質量上達不到規(guī)定的工作標準。

業(yè)績目標合同考核評分標準說明95年度績效結果等級，指該項指標在績效年度結束時的實際結果的等級業(yè)績目標合同考核評分標準格式96業(yè)績目標合同考核評分標準格式38等級項目54321制度建設（10%）人力資源制度有效性崗位、績效、薪酬、勞動合同、黨建、紀檢監(jiān)察等管理制度完善、規(guī)范，有效地支持公司組織發(fā)展。崗位、績效、薪酬、勞動合同、黨建、紀檢監(jiān)察等管理制度比較完善、規(guī)范，能較好地支持公司組織發(fā)展。崗位、績效、薪酬、勞動合同、黨建、紀檢監(jiān)察等管理制度基本完善，基本能支持公司組織發(fā)展。崗位、績效、薪酬、勞動合同、黨建、紀檢監(jiān)察等管理制度不夠完善、規(guī)范，有時阻礙了公司組織發(fā)展。崗位、績效、薪酬、勞動合同、黨建、紀檢監(jiān)察等管理制度很不完善、規(guī)范，比較嚴重阻礙了公司組織發(fā)展。人力資源配置（28%）機構和崗位配備有效性機構和崗位設置適應公司的發(fā)展，組織高效運轉。機構和崗位設置比較適應公司的發(fā)展，組織較好運轉。機構和崗位設置基本適應公司的發(fā)展，組織運轉一般。機構和崗位設置不太合理，組織運轉不太流暢。機構和崗位配置不合理，組織運轉效率低下。招聘、調配工作的時效性招聘、調配工作為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略提供強有力的支持，關鍵崗位人員沒有空缺。招聘、調配為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略提供較大地支持，關鍵崗位空缺持續(xù)時間較短（少于1個月）。招聘、調配工作基本按計劃和流程實施，基本支持人力資源發(fā)展規(guī)劃，關鍵崗位空缺持續(xù)時間不長（1個月—2個月）。招聘、調配工作滯后于計劃實施，關鍵崗位空缺持續(xù)時間較長（2個月—3個月）。招聘、調配工作遠遠滯后于計劃，關鍵崗位空缺持續(xù)時間長（3個月以上）。用工的合法合規(guī)性用工合法合規(guī)，沒有發(fā)生一起違法用工事件，勞動合同爭議沒有敗訴。用工合法合規(guī)，基本沒有發(fā)生違法用工事件，勞動爭議得到較好解決。用工基本合法合規(guī)，偶有發(fā)生個別不太嚴重違法違規(guī)的用工事件，勞動爭議得到解決。用工上發(fā)生違法違規(guī)的事件，勞動爭議較多，并造成了一定程度的不良影響。用工上發(fā)生違法違規(guī)的事件，勞動爭議多，并造成了嚴重的不良影響。薪酬與績效管理（27%）員工對薪酬績效系統(tǒng)的滿意度薪酬激勵體系和績效管理體系完備，具備很強的可操作性，員工認為公平合理。薪酬激勵體系和績效管理體系較完整，具備較強的可操作性，員工認為比較公平合理。薪酬激勵體系和績效管理體系基本完整，基本具備可操作性，員工認為基本公平合理。薪酬激勵體系和績效管理體系不太完整，可操作性較差，員工認為不夠公平合理。薪酬激勵體系和績效管理體系不完整，根本不具有可操作性，員工認為有失公平合理。隊伍建設情況員工隊伍建設，制度健全，成效顯著，整體素質提高明顯，關鍵崗位人員流失1人。員工隊伍建設，制度健全，取得一定成效，整體素質有所提高，關鍵崗位人員流失在2至3人(含)之間。員工隊伍建設，制度基本健全，成效一般，整體素質沒有變化，關鍵崗位人員流失在3至4人(含)之間。員工隊伍建設，制度有待健全，沒有成效，整體素質有所下降，關鍵崗位人員流失在4至5人(含)之間。員工隊伍建設沒有舉措，整體素質下降明顯，關鍵崗位人員流失大于5人。工資總額費用控制率工資總額節(jié)余率（不含以前年度節(jié)余結轉）在5%以上。工資總額節(jié)余率（不含以前年度節(jié)余結轉）在3%（含）以內(nèi)。工資總額未超支。工資總額超支率在5%（含）以內(nèi)。工資總額超支率在5%以上。示例97等級54321制度人力資源制度崗位、績效、薪酬、勞動合同、黨等級項目54321培訓與發(fā)展（15%）培訓計劃完成情況能很好滿足各部門員工的培訓需求，培訓質量好。能較好地滿足各部門員工的培訓需求，培訓質量較好。能基本滿足各部門員工的培訓需求，培訓質量尚好。與滿足各部門員工的培訓需求還有較大差距，培訓質量欠缺。與滿足各部門員工的培訓需求還有很大差距，培訓質量差。黨建工作（10%）黨組織健全率全市系統(tǒng)各級機構黨組織健全；本級及各支公司均按規(guī)定程序和要求召開了民主生活會，召開率達100%。全市系統(tǒng)各級機構黨組織基本健全，召開民主生活會的程序基本符合規(guī)定，召開率≥95%。全系統(tǒng)各級機構有個別單位黨組織不太健全，召開民主生活會的極個別程序不符合規(guī)定，召開率為90%～95%。全系統(tǒng)各級機構有少數(shù)單位黨組織不健全，召開民主生活會的程序有些不符合規(guī)定，召開率為80%～90%。全系統(tǒng)各級機構有部分單位黨組織不健全，召開民主生活會的程序基本不符合規(guī)定，召開率為70%～80%。黨的各項活動開展及黨建工作開展的有效性黨的各項活動開展及黨建工作開展的很好，黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用及黨員的先鋒模范作用發(fā)揮得很好。黨的各項活動開展及黨建工作開展的較好，黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用及黨員的先鋒模范作用發(fā)揮得較好。黨的各項活動開展及黨建工作開展的一般，黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用及黨員的先鋒模范作用發(fā)揮得一般。黨的各項活動開展及黨建工作開展的較差，黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用及黨員的先鋒模范作用發(fā)揮得不夠。黨的各項活動開展及黨建工作開展的很差，黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用及黨員的先鋒模范作用沒有得到發(fā)揮。部門建設（15%）部門歸口管理費用與預算控制率≤96%96%～98%(含)98%～100%(含)100%～102%(含)>102%部門內(nèi)部實際費用與預算控制率≤96%96%～98%(含)98%～100%(含)100%～102%(含)>102%部內(nèi)員工滿意度注重團隊建設，部內(nèi)員工滿意度很高，沒有自然離職和申訴現(xiàn)象。比較注重團隊建設,部內(nèi)員工滿意度較高，沒有申訴現(xiàn)象。部內(nèi)員工基本滿意，基本沒有申訴現(xiàn)象。部內(nèi)員工滿意度較差，申訴現(xiàn)象較多。部內(nèi)員工滿意度很差，申訴現(xiàn)象很多。示例98等級54321培訓與發(fā)展培訓計劃能很好滿足各部門員工的培簽訂業(yè)績目標合同

經(jīng)過與上級主管的溝通，根據(jù)討論結果進行目標的修改；直接主管匯總所負責的直接下屬的目標設定結果，進行檢查；如果需要修改，與直接下屬溝通并請其修改；與直接上級在確認的目標計劃表格上簽字；復印簽字的表格，由本人、直接主管和人力資源部各保存一份。99簽訂業(yè)績目標合同經(jīng)過與上級主管的溝通，根據(jù)討論結果進行目

績效輔導是指在績效管理周期內(nèi)，管理者通過持續(xù)的溝通，對下屬員工的績效進行監(jiān)督與指導，收集績效信息并調整下屬員工的績效計劃的管理過程。每一績效管理周期，管理者與下屬員工至少應開展一次正式的績效輔導。

進行績效輔導100績效輔導是指在績效管理周期內(nèi)，管理者通過持續(xù)的計劃評估改進（計劃）評估改進（計劃）評估改進（計劃）ABCD周期1周期2周期3績效管理要重過程輕結果關注點由事后評估轉移到事前輔導上績效考核不僅是冷冰冰的數(shù)字，更多的是輔導和關心績效管理的目的是績效改進績效改進的關鍵在于績效輔導101計劃評估改進（計劃）評估改進（計劃）評估改進（計劃）ABCD績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵102績效計劃績效評估績效輔導績效激勵輔導評估目標激勵44績效輔導的工作流程對于每一位員工進行績效輔導的流程如下準備討論記錄主要活動約定進行績效輔導的時間回顧年初訂下的績效計劃根據(jù)績效計劃上的績效指標收集相關數(shù)據(jù)仔細考慮員工在最近幾個月的績效情況和行為表現(xiàn)，確定做得好的地方和需要提高的地方確定一到兩個（或者更多）討論的重點

請員工根據(jù)績效工作計劃表回顧自己的績效表現(xiàn)通過正面的反饋，直接主管同員工分享對所取得的進步的看法明確員工需要改進和提高的地方并讓員工理解和接受這些地方為什么需要提高討論如何來提高，將重點放在建設性的反饋上，并且建議員工通過做一些事情來改進討論對員工的改進和提高直接主管所能給予的支持和幫助當組織或部門目標發(fā)生變化或個人的工作內(nèi)容發(fā)生變化時，需要更新績效計劃，并將目標修訂的原因記錄下來員工根據(jù)績效輔導表格把輔導的內(nèi)容記錄下來員工與直接上級在確認的績效輔導表格上簽字復印簽字的表格，由員工、直接主管和人力資源部各保存一份1.業(yè)績目標合同書；2.績效輔導表格

當有需要時，上述一對一的溝通可以由上司或下屬中的任何一方主動提出；一般來說，輔導是持續(xù)性的、非正式的，體現(xiàn)在上司和下屬的日常溝通當中；但是，正式的溝通也是必要的；推薦至少在年中進行一次中期輔導；輔導過程中應注意下列問題：對于已經(jīng)設定的目標原則上不能修改，如有特殊原因進行修改了的，需注明原因并報再上級審批；對事不對人：提供反饋和指導時，應針對具