跨國(guó)4-跨國(guó)公司的組織管理課件

跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理商學(xué)院陳虎tigergmx@163.com跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理商學(xué)院陳虎1第六章跨國(guó)公司的組織管理本章主要內(nèi)容：企業(yè)組織跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制建立跨國(guó)組織管理能力第六章跨國(guó)公司的組織管理本章主要內(nèi)容：2第一節(jié)企業(yè)組織組織企業(yè)組織第一節(jié)企業(yè)組織組織3一、組織組織的概念所謂組織，是為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，通過(guò)人與人、人與物質(zhì)資料以及信息的有機(jī)結(jié)合所形成的社會(huì)系統(tǒng)。一、組織組織的概念4一、組織組織的構(gòu)成要素組織作為一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，一般包含四個(gè)重要因素：組織的目標(biāo)和宗旨，又稱為使命人員與職務(wù)職權(quán)與職責(zé)協(xié)調(diào)一、組織組織的構(gòu)成要素5一、組織組織目標(biāo)

組織目標(biāo)是某一組織試圖達(dá)到和期盼的狀態(tài)，它反映了組織存在的原因和它所尋求的結(jié)果。組織目標(biāo)可以說(shuō)是組織活動(dòng)及決策的焦點(diǎn)所在。不過(guò)，一個(gè)組織有多種類型的目標(biāo)，每種目標(biāo)又有不同的作用。這些目標(biāo)一般可以分為抽象性總目標(biāo)（或稱為宗旨）和具體性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)兩大類。抽象性總目標(biāo)：定性的描述性的說(shuō)明，如遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)等。具體性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：定量的說(shuō)明，它通常描述了組織短期內(nèi)具體可衡量的結(jié)果。一、組織組織目標(biāo)6一、組織組織活動(dòng)作為一項(xiàng)管理職能的無(wú)形的“組織”活動(dòng)，是指在目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，對(duì)資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程。一、組織組織活動(dòng)7一、組織組織的類型

按組織的性質(zhì)分類：經(jīng)濟(jì)組織政治組織文化組織群眾組織宗教組織一、組織組織的類型8一、組織組織的類型按組織的形成方式分類：正式組織：是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對(duì)成員具有正式的約束力。非正式組織：是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于具有共同的興趣和愛(ài)好，以共同利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。一、組織組織的類型9一、組織組織的力量匯聚作用把分散的個(gè)體匯聚成為集體，用以完成巨大的艱巨任務(wù)，這是組織力量匯聚作用的表現(xiàn)。一、組織組織的力量匯聚作用10科學(xué)家告訴我們，地球上最具團(tuán)隊(duì)凝聚力與攻擊力的動(dòng)物是螞蟻。螞蟻家族的“社會(huì)性活動(dòng)”為人類提供了樣板。它們似乎在告知人類，聯(lián)合可以增加效率。螞蟻王國(guó)成功的秘密實(shí)際上十分簡(jiǎn)單：得到最佳保護(hù)和侍候的蟻后，可以不分晝夜地產(chǎn)卵，而不必顧及有多少工蟻為此而做出犧牲。如：非洲北部一種飛蟻，每天清晨就飛進(jìn)干燥、炎熱的撒哈拉大沙漠中，為蟻群尋找干死的昆蟲(chóng)作食糧。這種飛蟻平均只有一周的壽命，但在其短促的一生中卻在尋找比自己重15到20倍的食品。對(duì)群體來(lái)說(shuō)，這可是非常盈利的投資了；而對(duì)這些會(huì)飛的工蟻來(lái)說(shuō)，只要其姐妹（即蟻后）能把自己的基因傳遞給后代，做出多大犧牲也在所不惜。組織力量的放大作用科學(xué)家告訴我們，地球上最具團(tuán)隊(duì)凝聚力11一、組織組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織內(nèi)部分工排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。它是執(zhí)行管理和經(jīng)營(yíng)任務(wù)的體制。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)是指為更有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而建立的各種職能部門間的關(guān)系。一、組織組織結(jié)構(gòu)12二、企業(yè)組織企業(yè)組織的概念企業(yè)組織，是為有效地向社會(huì)提供產(chǎn)品或勞務(wù)，將企業(yè)的各種資源，按照一定形式相結(jié)合的社會(huì)系統(tǒng)。二、企業(yè)組織企業(yè)組織的概念13二、企業(yè)組織企業(yè)組織分為兩大方面：一是職工和生產(chǎn)資料的緊密結(jié)合，使企業(yè)的物力、財(cái)力和技術(shù)得到合理利用，從而形成企業(yè)的生產(chǎn)勞動(dòng)組織。二是企業(yè)根據(jù)管理的要求，將整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)行政系統(tǒng)，按分工協(xié)作關(guān)系適當(dāng)劃分，并對(duì)各個(gè)層次或環(huán)節(jié)明確職責(zé)、權(quán)限、義務(wù)以及信息溝通方式，并相應(yīng)配置一定數(shù)量和能力的管理人員，這就是企業(yè)管理組織。二、企業(yè)組織企業(yè)組織分為兩大方面：14二、企業(yè)組織管理組織的構(gòu)成要素組織的主體——管理人員組織行為的準(zhǔn)則——規(guī)章制度管理組織的媒介——企業(yè)信息管理組織的各個(gè)要素缺一不可，必須使它們很好地結(jié)合起來(lái)，不斷改進(jìn)、完善，才能發(fā)揮組織的功效，為完成企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。二、企業(yè)組織管理組織的構(gòu)成要素15二、企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定整個(gè)企業(yè)組織的框架和結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)中各職能部門、各層次及各個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系方式。

企業(yè)主要是依據(jù)外部環(huán)境（包括市場(chǎng)、科技發(fā)展、國(guó)家政策、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等）和自身實(shí)際情況特別是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)組織的。二、企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)161、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素組織戰(zhàn)略組織環(huán)境組織規(guī)模科學(xué)技術(shù)1、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素組織戰(zhàn)略17企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，因?yàn)槟繕?biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配合是順理成章的，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果經(jīng)營(yíng)者對(duì)組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)18三種戰(zhàn)略思想及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略思想風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略思想分析型戰(zhàn)略思想一般結(jié)構(gòu)形式集權(quán)程度計(jì)劃性高層管理人員構(gòu)成溝通方式職能式結(jié)構(gòu)高嚴(yán)格工程師、成本專家縱向?yàn)橹魇聵I(yè)部制結(jié)構(gòu)低不嚴(yán)格營(yíng)銷、開(kāi)發(fā)專家橫向?yàn)橹骰旌鲜交蚓仃囀街械戎械嚷?lián)合縱向、橫向并重三種戰(zhàn)略思想及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略思想19

案例：施樂(lè)何以慘敗全球最大、歷史悠久的復(fù)印技術(shù)“巨頭”——施樂(lè)公司的股價(jià)一路從60美元跌至10美元，同時(shí)也結(jié)束了10多年贏利的歷史，出現(xiàn)虧損。美國(guó)《商業(yè)周刊》報(bào)道，施樂(lè)的失敗在于久居龍頭老大的地位，失去了警覺(jué)，致使競(jìng)爭(zhēng)潰敗。1999年，佳能以低于施樂(lè)15%的價(jià)格大舉進(jìn)攻歐美市場(chǎng)，取得巨大成功。2000年，佳能在美國(guó)已把施樂(lè)擠下第一把交椅，使之失去了1／3的市場(chǎng)。除了長(zhǎng)期形成的組織僵化使施樂(lè)痛失商機(jī)之外，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失誤也是失敗的重要原因。辦公設(shè)備數(shù)字化風(fēng)潮已經(jīng)形成，但施樂(lè)沒(méi)有相應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，仍然堅(jiān)持復(fù)印機(jī)為中心產(chǎn)品的方向。這使施樂(lè)在面對(duì)有創(chuàng)新的惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)力不從心。資料來(lái)源：《中外管理》，2001年第3期，第14頁(yè)。案例：施樂(lè)何以慘敗全球最大、歷史悠久的復(fù)印技術(shù)“巨頭”——20環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境法律環(huán)境文化環(huán)境社會(huì)環(huán)境環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響政治環(huán)境21跨國(guó)4_跨國(guó)公司的組織管理22商業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)者潛在替代產(chǎn)品潛在的新競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商購(gòu)買者經(jīng)濟(jì)/金融社會(huì)/文化/人文行業(yè)結(jié)構(gòu)與技術(shù)政治/政府/法律中觀環(huán)境微觀環(huán)境國(guó)際金融環(huán)境國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)際法律環(huán)境國(guó)際政治環(huán)境商業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)者潛在替代產(chǎn)品潛在的新競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商購(gòu)買者23規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響規(guī)范化集權(quán)化復(fù)雜化專業(yè)化規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響規(guī)范化24技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響如：超市的電子技術(shù)革命農(nóng)場(chǎng)的大規(guī)?；夹g(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響如：超市的電子技術(shù)革命252、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容

高層次決策層組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、顧問(wèn)組織和咨詢組織等職能和參謀組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)——職能科室生產(chǎn)指揮系統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)——分公司、車間、班組等組織實(shí)體的設(shè)計(jì)，包括設(shè)置組織目標(biāo)，制訂目標(biāo)活動(dòng)項(xiàng)目，機(jī)構(gòu)的設(shè)置，人員的任命，規(guī)章制度的制訂等。2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容高層次決策層組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，包括263、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則

組織設(shè)計(jì)是為了有效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目的而實(shí)際探索應(yīng)該如何設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。即一種由管理機(jī)制決定的，用以幫助達(dá)到組織目標(biāo)的有關(guān)信息溝通、權(quán)力、責(zé)任、利益和正規(guī)體制。正確的設(shè)計(jì)是影響組織提供產(chǎn)品和服務(wù)的相對(duì)效率及有效性的關(guān)鍵因素。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織設(shè)計(jì)是為了有效地實(shí)現(xiàn)經(jīng)273、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則根據(jù)組織的目標(biāo)來(lái)構(gòu)建組織。因任務(wù)、目標(biāo)設(shè)事，以事為中心，因事建結(jié)構(gòu)，因事設(shè)職位，因事配人員。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則任務(wù)目標(biāo)原則283、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則根據(jù)這個(gè)原則，企業(yè)組織系統(tǒng)中每個(gè)人只對(duì)一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，不能“一仆二主”。在指揮與命令上，嚴(yán)格實(shí)行“一元化”。每個(gè)人只接受一個(gè)上級(jí)的命令，上下級(jí)之間上傳下達(dá)，都要按層次進(jìn)行，不得越級(jí)，這樣就形成一個(gè)“指揮鏈”。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則統(tǒng)一指揮原則29總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理基層管理人員部門主管工廠經(jīng)理金字塔形“指揮鏈”總經(jīng)理業(yè)務(wù)副總經(jīng)理基層管理人員部門主管工廠經(jīng)理金字塔形“指揮303、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則有效管理幅度原則

管理幅度是指一個(gè)管理者或領(lǐng)導(dǎo)者能直接領(lǐng)導(dǎo)下屬的人數(shù)。管理幅度同管理層次是相互聯(lián)系、相互制約的，二者成反比例的關(guān)系。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則有效管理幅度原則31管理幅度和管理層次管理幅度

經(jīng)過(guò)調(diào)查美國(guó)100家大企業(yè)總經(jīng)理的管理幅度（管多少個(gè)部門，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一個(gè)人，最多2４個(gè)人。其中6～12個(gè)人最多，6個(gè)人以下，12個(gè)人以上較少。通常企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大概管理6～12個(gè)人比較合適，或者說(shuō)管理七八個(gè)人更合適。這個(gè)統(tǒng)計(jì)不是絕對(duì)的，因?yàn)楣芾矶嗌偃伺c領(lǐng)導(dǎo)人自身能力有關(guān)系。例如有的人天生就有領(lǐng)導(dǎo)才干，能管理很多人，但通常還是在6～12個(gè)人之間的幅度，幅度太大，或者太小，都很難達(dá)到最佳管理效率。管理層次管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)數(shù)。管理層次越多，企業(yè)的各項(xiàng)政策、指令傳達(dá)的時(shí)間越長(zhǎng)，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實(shí)現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次?，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。管理幅度和管理層次管理幅度32管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢(shì)必幅度小，幅度大層次就會(huì)減少。對(duì)于一個(gè)組織首先要有合適的管理幅度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)論多能干，受到自身知識(shí)、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過(guò)大，如果幅度過(guò)大，疲于應(yīng)付，反而會(huì)運(yùn)營(yíng)效率降低。管理幅度和管理層次管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢(shì)33

確定有效管理幅度，應(yīng)視不同情況而定，一般說(shuō)應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素：決定于職務(wù)的性質(zhì)決定于管理人員的思想水平和工作能力決定于管理工作的內(nèi)容、繁簡(jiǎn)程度和技術(shù)性的高低決定于職能機(jī)構(gòu)決定于信息反饋情況

確定有效管理幅度，應(yīng)視不同情況而定，一般說(shuō)應(yīng)考慮以下幾34最適當(dāng)?shù)墓芾矸仍O(shè)計(jì)并無(wú)一定的法則，一般是3～15人。高階層管理幅度約3～6人。中階層管理幅度約5～9人。低階層管理幅度約7～15人。

最適當(dāng)?shù)墓芾矸仍O(shè)計(jì)并無(wú)一定的法則，一般是3～15人。35高長(zhǎng)式組織結(jié)構(gòu)：每個(gè)管理人員管理下屬人數(shù)少，可以迅速聯(lián)絡(luò)上下級(jí)關(guān)系，便于進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)督和控制；但管理層次多，信息傳遞慢，上級(jí)過(guò)于過(guò)問(wèn)下級(jí)的工作，管理成本高。扁平式組織結(jié)構(gòu)：節(jié)約管理費(fèi)用，上級(jí)必須授權(quán)與下級(jí)，并制定明確的政策，主管人員負(fù)擔(dān)重，有失控的危險(xiǎn)，對(duì)下屬人員的素質(zhì)要求較高。高長(zhǎng)式組織結(jié)構(gòu)：每個(gè)管理人員管理下屬人數(shù)少，可以迅速聯(lián)絡(luò)上下363、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則專業(yè)化原則實(shí)行專業(yè)化的方法也是不同的，大致可分為以下幾種按職能劃分按工藝過(guò)程劃分按產(chǎn)品劃分按地區(qū)劃分按顧客劃分3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則專業(yè)化原則373、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則企業(yè)組織管理的一項(xiàng)任務(wù)就是必須明確規(guī)定每一個(gè)管理者應(yīng)負(fù)的職責(zé)，同時(shí)，又要相應(yīng)地賦予一定的權(quán)力。職責(zé)與權(quán)力必須統(tǒng)一，做到有職有權(quán)?？茖W(xué)管理的主要代表人物法約爾，曾把權(quán)責(zé)一直規(guī)定為管理的基本原則，即責(zé)與權(quán)是相等的平行線。

3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則38責(zé)權(quán)對(duì)等原則責(zé)、權(quán)對(duì)等原則的演變過(guò)程職責(zé)權(quán)責(zé)職

利權(quán)責(zé)

權(quán)責(zé)權(quán)對(duì)等原則責(zé)、權(quán)對(duì)等原則的演變過(guò)程職責(zé)權(quán)責(zé)職利權(quán)責(zé)權(quán)39責(zé)權(quán)對(duì)等原則

強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相成的，授權(quán)的時(shí)候，應(yīng)該授予相對(duì)稱的職責(zé)，即一個(gè)人得到某種權(quán)力，他也就承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任，這種和職務(wù)活動(dòng)相聯(lián)系的責(zé)任，被稱為職責(zé)，也就是為完成一個(gè)確定的任務(wù)所必須履行的義務(wù)。有權(quán)無(wú)責(zé)或權(quán)大于責(zé)，會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的濫用，有責(zé)無(wú)權(quán)或責(zé)大于權(quán)，會(huì)阻礙組織任務(wù)的完成。權(quán)責(zé)不明確容易產(chǎn)生官僚注意、無(wú)政府狀態(tài)，組織系統(tǒng)易出現(xiàn)摩擦。責(zé)權(quán)對(duì)等原則強(qiáng)調(diào)權(quán)責(zé)對(duì)等，因?yàn)闄?quán)力和責(zé)任是相輔相40責(zé)權(quán)對(duì)等原則權(quán)力一定要有責(zé)任相對(duì)應(yīng)。責(zé)任也一定要有權(quán)力相對(duì)應(yīng)。即不能有權(quán)無(wú)責(zé)或有責(zé)無(wú)權(quán)。否則會(huì)導(dǎo)致權(quán)力主體的行為偏差。

例：如果行使股東權(quán)力的人不責(zé)擔(dān)企業(yè)的任何責(zé)任，那么他就有可能濫有剩余控制權(quán)，不但會(huì)產(chǎn)生偷懶行為，而且可能發(fā)生損害企業(yè)利益的道德風(fēng)險(xiǎn)。如果擁有責(zé)任的人沒(méi)有權(quán)力，這部分責(zé)任的激勵(lì)作用就被浪費(fèi)了，不但不會(huì)對(duì)企業(yè)有利，而且會(huì)因?yàn)闇p少了對(duì)擁有權(quán)力的主體的責(zé)任而導(dǎo)致對(duì)其激勵(lì)不足，不利于規(guī)范企業(yè)參與者的行為。責(zé)權(quán)對(duì)等原則權(quán)力一定要有責(zé)任相對(duì)應(yīng)。責(zé)任也一定要41責(zé)權(quán)對(duì)等原則

管理工作者有一句至理名言“只有責(zé)任而沒(méi)有權(quán)力，還不如下地獄?！边@話一點(diǎn)也不錯(cuò)，你若是讓管理人擔(dān)負(fù)很多責(zé)任以求取成果，卻沒(méi)有給他應(yīng)有的權(quán)力去實(shí)施，這便不是好管理。

例如：有位主管負(fù)責(zé)一項(xiàng)緊急計(jì)劃，須在規(guī)定日期前完成。假如他沒(méi)有權(quán)力可以要求員工加班，或增雇人員幫忙，他便無(wú)法如期達(dá)成目標(biāo)了。責(zé)權(quán)對(duì)等原則管理工作者有一句至理名言“只有責(zé)任而42責(zé)權(quán)對(duì)等原則相對(duì)應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任的強(qiáng)度一定要對(duì)等。即不能大權(quán)對(duì)小責(zé)或小權(quán)對(duì)大責(zé)；否則也會(huì)導(dǎo)致權(quán)力的濫用和權(quán)力主義、自利行為偏離企業(yè)利益最大化的目標(biāo)。

例如：擁有合同控制權(quán)的經(jīng)營(yíng)者只擁有合同收入而不擁有剩余收入，企業(yè)業(yè)績(jī)的好壞與其個(gè)人利益并無(wú)多大關(guān)系時(shí)，他就不會(huì)有足夠的激勵(lì)用好手中的合同控制權(quán)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化來(lái)同時(shí)達(dá)到個(gè)人利益的最大化,相反可能會(huì)通過(guò)轉(zhuǎn)移資產(chǎn)，增加在職消費(fèi)等損害企業(yè)利益的辦法來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益。同樣，擁有剩余收入的經(jīng)營(yíng)者不能擁有剩余控制權(quán)，否則他就可能無(wú)所約束地通過(guò)侵害企業(yè)的利益來(lái)達(dá)到個(gè)人利益的最大化。責(zé)權(quán)對(duì)等原則相對(duì)應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任的強(qiáng)度一定要對(duì)等。43責(zé)權(quán)對(duì)等原則

職責(zé)有兩種不同的形式：執(zhí)行職責(zé)與最終職責(zé)，管理者向下屬授予的是執(zhí)行職責(zé)，但最終職責(zé)不可以下放，授權(quán)人始終保留自己對(duì)委任權(quán)力的完全控制。

例如：一個(gè)擁有幾千萬(wàn)人口的城市的市長(zhǎng)，對(duì)市里發(fā)生的大型火災(zāi)負(fù)有不可推卸的責(zé)任，盡管在許多火災(zāi)事故中，原因多種多樣，或者消防意識(shí)淡化，或者玩忽職守，但一個(gè)舞廳著火燒死幾十人，市長(zhǎng)便應(yīng)撤職或辭職，國(guó)內(nèi)國(guó)外都是如此，一般人很難將位重權(quán)高的人與基層的事故聯(lián)系在一起，但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)承擔(dān)此責(zé)任，授權(quán)不能減輕其責(zé)任。責(zé)權(quán)對(duì)等原則職責(zé)有兩種不同的形式：執(zhí)行職責(zé)與最終443、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則精簡(jiǎn)、效率原則小生產(chǎn)的效率原則：“人多好辦事”、“人多力量大”。大生產(chǎn)的效率原則：用最少的人辦最多的事。精簡(jiǎn)、效率原則是社會(huì)化大生產(chǎn)的本質(zhì)要求，是組織管理的重要原則。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則精簡(jiǎn)、效率原則453、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則

集權(quán)形式就是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)集中在企業(yè)的最高管理層，而分權(quán)形式則將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)適當(dāng)分散在企業(yè)的中下層。集權(quán)與分權(quán)，在企業(yè)管理體制上主要表現(xiàn)為企業(yè)上下級(jí)之間的權(quán)力分配問(wèn)題，這是企業(yè)管理上的一個(gè)重大問(wèn)題。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則46

在我國(guó)企業(yè)管理中，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是實(shí)行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級(jí)管理”的原則。這是民主集中制在企業(yè)管理中的具體體現(xiàn)。在我國(guó)企業(yè)管理中，處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是實(shí)行“統(tǒng)47集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，它已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人困惑的問(wèn)題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合?！耙唤y(tǒng)就死，一放就亂”成為中國(guó)企業(yè)管理的特點(diǎn)。權(quán)力集中的時(shí)候，可能不會(huì)出現(xiàn)弊病，但運(yùn)行效率很低；權(quán)力下放，可能運(yùn)行效率會(huì)提高，但是會(huì)漏洞百出。

集權(quán)和分權(quán)集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題，它已經(jīng)48案例：某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費(fèi)用很大，總公司覺(jué)得控制不住，就把所有辦事處撤銷了。公司總經(jīng)理提出了一個(gè)口號(hào)叫做“大企業(yè)、大營(yíng)銷、大財(cái)務(wù)”。原來(lái)叫分散求生存，現(xiàn)在叫集中求發(fā)展。營(yíng)銷權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)全部集中在北京總部，原來(lái)的弊病消除了。報(bào)銷全部要總經(jīng)理簽字，總經(jīng)理每天早晨8點(diǎn)到8點(diǎn)半專門簽字，他的辦公室排成了長(zhǎng)隊(duì)，單位運(yùn)行效率很低。外地客戶打電話買產(chǎn)品，北京營(yíng)銷公司要專門派一位同志坐飛機(jī)去洽談合同。簽了合同，營(yíng)銷人員再飛回北京，向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告。貨不在銷售部門，營(yíng)銷公司要憑總經(jīng)理的批條，物流中心才開(kāi)始發(fā)貨。這樣一個(gè)流程最快也要一周，效率如此低下，原來(lái)的客戶紛紛另覓合作伙伴。案例：某公司在各省市都有銷售辦事處，并且辦事處費(fèi)493、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設(shè)，也就是通常所說(shuō)的不能既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員。例如：財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理、成本核算，審計(jì)部專門監(jiān)督財(cái)務(wù)部。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則執(zhí)行部門與監(jiān)督部門分設(shè)原則503、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則協(xié)調(diào)有效原則組織方案的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循協(xié)調(diào)有效的原則，而不應(yīng)在執(zhí)行組織設(shè)計(jì)方案之后，部門之間無(wú)法相互監(jiān)督控制。一旦出現(xiàn)這一現(xiàn)象，運(yùn)營(yíng)機(jī)制效率低下，就說(shuō)明組織方案設(shè)計(jì)沒(méi)有遵循協(xié)調(diào)有效原則。3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則協(xié)調(diào)有效原則51二、企業(yè)組織企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式直線型組織結(jié)構(gòu)直線型組織結(jié)構(gòu)是最簡(jiǎn)單、最古老的一種組織結(jié)構(gòu)。其特點(diǎn)是：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級(jí)主管對(duì)下屬擁有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，每一職位只能向一個(gè)直線上級(jí)匯報(bào)，組織中不設(shè)專門的職能部門。二、企業(yè)組織企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式52直線制圖示

L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人員直線制圖示L1L2L2L3L3L3L3L——直線指揮人53直線制圖示直線制圖示54直線型優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識(shí)和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。

只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

直線型優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。55二、企業(yè)組織職能型組織結(jié)構(gòu)這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)專業(yè)化分工的原則，代替直線型組織的全能型管理者。

其主要特征是：目標(biāo)在于內(nèi)部效率和技術(shù)的專業(yè)化，適合于外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，技術(shù)相對(duì)成熟，跨職能部門間不需要太多依存的小型或中型企業(yè)。二、企業(yè)組織職能型組織結(jié)構(gòu)56職能制圖示L1F1F1L2L2L2F—職能機(jī)構(gòu)L—直線機(jī)構(gòu)職能制圖示L1F1F1L2L2L2F—職能機(jī)構(gòu)57職能型圖示職能型圖示58職能型優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān)。

缺點(diǎn)：過(guò)分強(qiáng)調(diào)了本部門的作用而忽視了相互間的配合和組織總體目標(biāo)；妨礙了組織中必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)；對(duì)外界環(huán)境變化的反應(yīng)太慢，不易做出及時(shí)有效的決策；加大了高層主管監(jiān)督和協(xié)調(diào)整個(gè)組織活動(dòng)的難度。這種結(jié)構(gòu)比較適合于中小型企業(yè)。

職能型優(yōu)點(diǎn)：能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比59二、企業(yè)組織直線－職能型組織結(jié)構(gòu)直線職能型組織結(jié)構(gòu)是對(duì)職能型結(jié)構(gòu)的改進(jìn)，是以直線型為基礎(chǔ)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門從事專業(yè)管理。其特點(diǎn)是：直線部門人員在自己權(quán)責(zé)范圍內(nèi)有決定權(quán)，有權(quán)指揮和命令從屬人員，而職能部門人員只是上級(jí)直線管理人員的參謀和助手，主要負(fù)責(zé)向下屬提供建議和指導(dǎo)，但沒(méi)有指揮和命令的權(quán)力，除非上級(jí)直線管理人員授予他們某種職能權(quán)力。二、企業(yè)組織直線－職能型組織結(jié)構(gòu)60直線-職能制圖示L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3直線-職能制圖示L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L361直線-職能制圖示直線-職能制圖示62直線－職能型優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級(jí)行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺點(diǎn)：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告請(qǐng)示才能處理。

目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。

直線－職能型優(yōu)點(diǎn)：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各63二、企業(yè)組織事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制（又稱產(chǎn)品部門化）結(jié)構(gòu)也稱產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)，它是在產(chǎn)品部門化基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。組織的高層領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和特定的市場(chǎng)，能夠完成某種產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程。

這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策、分散經(jīng)營(yíng)”，即公司集團(tuán)決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。二、企業(yè)組織事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)64事業(yè)部制圖示L1L2F1

F2

F3

L3（事）

L4（事）

L5（事）F4事業(yè)部制圖示L1L2F1F2F3L3（事）L465事業(yè)部制圖示事業(yè)部制圖示66事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：由于每個(gè)事業(yè)部能規(guī)劃自己未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主地適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的變化，因而更能適應(yīng)環(huán)境的需要；組織最高層擺脫了日常管理事務(wù)，有利于集中精力做好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和戰(zhàn)略決策；事業(yè)部經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的部門，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，有利于接受各種考驗(yàn)，培養(yǎng)全面的管理人才；具有高度的產(chǎn)品前瞻性，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的意見(jiàn)和建議能及時(shí)反映到分部，對(duì)產(chǎn)品做出適當(dāng)改進(jìn)，以適應(yīng)市場(chǎng)需要。事業(yè)部制優(yōu)點(diǎn)：67事業(yè)部制缺點(diǎn)：

職能部門分散，一些資源不能充分共享，造成了人員和設(shè)備的浪費(fèi)；不同的事業(yè)部之間溝通關(guān)系較差，相互支援較差；各事業(yè)部考慮問(wèn)題往往從本部門出發(fā)，他們之間獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)會(huì)引起激烈的競(jìng)爭(zhēng)，甚至發(fā)生內(nèi)耗；由于忽視整個(gè)組織的利益，協(xié)調(diào)控制比較困難，可能出現(xiàn)架空領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。

這種組織結(jié)構(gòu)多適用于規(guī)模較大的公司組織。事業(yè)部制缺點(diǎn)：68金山：事業(yè)部制化解六大矛盾2002年年初金山明確建立事業(yè)部制體系，并已經(jīng)設(shè)立了WPS（金山WPS事業(yè)部）、DB（金山毒霸事業(yè)部）、CB（金山詞霸事業(yè)）、XSJ（金山西山居游戲事業(yè)部）四個(gè)事業(yè)部。2003年1月，金山商業(yè)應(yīng)用事業(yè)部在“孕育”了一年之久悄然墜地。由于新生的商業(yè)應(yīng)用部位列第五，因此金山公司總裁雷軍親切地將其稱之為B5?！敖鹕街砸⑹聵I(yè)部制，可以說(shuō)完全是個(gè)歷史遺留問(wèn)題?！薄霸诖酥敖鹕斤柺苤捻?xiàng)業(yè)務(wù)、兩地經(jīng)營(yíng)六大矛盾的困擾。”企業(yè)多元化，在金山看來(lái)當(dāng)初之所以做出這樣的選擇完全是處于一種被迫的狀態(tài)，“其實(shí)如果一個(gè)企業(yè)可以在一個(gè)市場(chǎng)里面，做大一樣產(chǎn)品就夠了，根本不用多元化?！边@是總裁雷軍當(dāng)時(shí)的想法，而偏偏金山命運(yùn)不濟(jì)，沒(méi)過(guò)上幾天好日子就與全球最大軟件業(yè)“狙擊手”——微軟“狹路相逢”。

金山：事業(yè)部制化解六大矛盾2002年年初金山明確建立事業(yè)部制69金山為了保住WPS這塊陣地，當(dāng)時(shí)惟一的辦法就是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”———在微軟不做的領(lǐng)域里面開(kāi)拓新戰(zhàn)場(chǎng)。1995金山殺入游戲市場(chǎng)，1996金山詞霸從WPS的一個(gè)小模塊中脫穎而出，而2000年開(kāi)始金山又正式進(jìn)入殺毒軟件市場(chǎng)。正是采取了這種“迂回戰(zhàn)術(shù)”，才讓如今的金山得以在各個(gè)領(lǐng)域中“全面開(kāi)花”。

“然而就在金山走向成熟的過(guò)程中，卻發(fā)現(xiàn)整個(gè)公司運(yùn)用現(xiàn)有的一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)（金山管理總部），要運(yùn)轉(zhuǎn)好諸多業(yè)務(wù)是多么困難”。金山的早期發(fā)源地在珠海，1998年金山開(kāi)始在北京開(kāi)展業(yè)務(wù)，因此逐漸形成兩地經(jīng)營(yíng)格局。加上金山逐步壯大的四塊業(yè)務(wù)，使決策者需要不停地在公司中切換自身“角色”。金山：事業(yè)部制化解六大矛盾金山為了保住WPS這塊陣地，當(dāng)時(shí)惟一的辦法就是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”—70金山：事業(yè)部制化解六大矛盾先天不足的兩地分居大大降低了企業(yè)對(duì)決策的反應(yīng)速度。此時(shí)金山在研發(fā)和營(yíng)銷上、區(qū)域溝通上、內(nèi)部資源等方面的矛盾開(kāi)始日益顯現(xiàn)，雷軍認(rèn)為，只有采用復(fù)雜且科學(xué)的事業(yè)部制管理體系，才能引領(lǐng)金山真正走向成功。于是，公司分設(shè)四個(gè)總經(jīng)理來(lái)分管四個(gè)事業(yè)部門，他們擁有制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等直接管理權(quán)，而在此之上，金山要建立一個(gè)決策總部，來(lái)決定公司一段時(shí)期的總體發(fā)展戰(zhàn)略。金山：事業(yè)部制化解六大矛盾先天不足的兩地分居大大降低了企業(yè)對(duì)71當(dāng)然事業(yè)部制改造也對(duì)金山現(xiàn)有的管理模式提出了更高的要求。首先面臨的問(wèn)題是金山是否在人才儲(chǔ)備上達(dá)到要求?？偛美总娬J(rèn)為，作為事業(yè)部經(jīng)理人需要具備四方面素質(zhì)：一是懂技術(shù)；二是懂營(yíng)銷；三是懂管理；四是要對(duì)金山文化高度地認(rèn)同。因此金山從2000年底就開(kāi)始醞釀，2001年金山開(kāi)始辦干部培訓(xùn)班。由總裁親自主持，一季度兩次，當(dāng)年金山的培訓(xùn)費(fèi)用大約有60萬(wàn)元～70萬(wàn)元左右，經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)一年之久的干部隊(duì)伍的準(zhǔn)備后，2002年金山事業(yè)部制體系開(kāi)始正式實(shí)施。金山：事業(yè)部制化解六大矛盾當(dāng)然事業(yè)部制改造也對(duì)金山現(xiàn)有的管理模式提出了更高的要求。金山72松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄從2003年4月1日開(kāi)始，完成獨(dú)資的松下（中國(guó)）正式運(yùn)行，松下中國(guó)公司由原來(lái)的事業(yè)支援性公司轉(zhuǎn)變成地域統(tǒng)括性公司，也就是地域總部，松下中國(guó)公司承擔(dān)松下所有在華投資和投資回收的功能。而在此前不久，伴隨松下幾十年發(fā)展的事業(yè)部制發(fā)生了巨大變革。變革的導(dǎo)火線是2001年松下在全球市場(chǎng)爆出了36億美元的純虧損額，雖然有當(dāng)時(shí)美國(guó)等國(guó)家IT泡沫的急速破滅、日本元器件出口受阻為背景，但人們還是毫不留情地把矛頭指向松下的管理體制———事業(yè)部制。松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄從2003年4月1日開(kāi)始，完成獨(dú)73松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄1933年松下電器在日本開(kāi)始實(shí)行事業(yè)部制，成為當(dāng)時(shí)少數(shù)幾個(gè)敢于“嘗新”的企業(yè)。事業(yè)部制帶來(lái)了松下早期的高速發(fā)展，1993年度松下電器銷售額為613.85億美元，居世界最大工業(yè)公司第八位，居日本第三位。然而就在“光輝”的發(fā)展業(yè)績(jī)的“指引”下，一個(gè)潛在的威脅卻被忽略了。事業(yè)部不斷擴(kuò)張，當(dāng)?shù)竭_(dá)200多個(gè)事業(yè)部時(shí)，問(wèn)題終于迸發(fā)出來(lái)。有專家指出，按照管理學(xué)說(shuō)法，一位管理人員最多一次可以管理5－9個(gè)事業(yè)部，超出此范圍就是能力所不及的，可以想像在松下200個(gè)事業(yè)部體制中，管理層已經(jīng)分化出了多少級(jí)別，這樣大大放緩了決策的速度。松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄1933年松下電器在日本開(kāi)始實(shí)行74松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄事實(shí)是，當(dāng)1997年索尼平面電視已經(jīng)在市場(chǎng)上火爆銷售的時(shí)候，松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)品仍“待自閨中”，直到1998年5月松下這款電視才開(kāi)始生產(chǎn)銷售。機(jī)構(gòu)臃腫龐大已經(jīng)造成大筆資源資不能共享、市場(chǎng)反應(yīng)遲緩，實(shí)際上利潤(rùn)被自己吃掉了一大塊，以前的事業(yè)部制在此時(shí)反而成了障礙。不僅如此，由于上情下達(dá)不暢，“內(nèi)耗”已是不可避免，而總部的作用也顯得“力不從心”。當(dāng)時(shí)在松下傳真機(jī)有兩個(gè)事業(yè)部。家庭傳真機(jī)事業(yè)部見(jiàn)專業(yè)傳真機(jī)銷路不錯(cuò)，便研制出專業(yè)傳真機(jī)進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，而專業(yè)傳真機(jī)事業(yè)部則反向推出了家庭傳真機(jī)。松下電器（中國(guó)）有限公司總經(jīng)理淺田隆司曾尖銳地指出：“這還只是部分，其實(shí)在松下所有類別的產(chǎn)品，幾乎都有兩個(gè)或多個(gè)事業(yè)部在運(yùn)作。”松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄事實(shí)是，當(dāng)1997年索尼平面電視75松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄2000年6月新上任的社長(zhǎng)中村邦夫，做了一個(gè)對(duì)松下具有革命意義的決定，宣布廢除事業(yè)部制，從根本上否定了原松下集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方式。松下電器下屬的36個(gè)部門重新劃分為4個(gè)業(yè)務(wù)分公司，即4個(gè)分社：AVC網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域、家電產(chǎn)品領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)設(shè)備領(lǐng)域以及元器件領(lǐng)域。松下：事業(yè)部制“窮途”備忘錄2000年6月新上任的社長(zhǎng)中村邦76二、企業(yè)組織矩陣制組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品劃分的部門綜合起來(lái)組成一個(gè)矩陣，使產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)。

矩陣式結(jié)構(gòu)往往是企業(yè)存在某些約束條件時(shí)采用的。為完成某一項(xiàng)目，由各職能部門抽調(diào)人員組成項(xiàng)目經(jīng)理部，當(dāng)項(xiàng)目完成后，各類人員另派工作，此項(xiàng)目經(jīng)理不復(fù)存在。二、企業(yè)組織矩陣制組織結(jié)構(gòu)77矩陣制圖示：

L1

L2

L3

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F1

F2

F3

F4矩陣制圖示：L1L2L3L4F178矩陣制圖示：矩陣制圖示：79矩陣制優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)、靈活，人員容易溝通、融合。缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)人員管理困難，沒(méi)有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，對(duì)工作有一定影響。

矩陣制優(yōu)點(diǎn)：80第二節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的含義跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)是為實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系。跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程出口部階段國(guó)際部階段跨國(guó)性組織結(jié)構(gòu)階段第二節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的含義出口部階段81跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程銷售部出口部國(guó)際部地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)地區(qū)劃分與產(chǎn)品劃分結(jié)合在一起的組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程銷售部82第三節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇注意：世界上并不存在一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的或最優(yōu)的跨國(guó)公司治理模式。第三節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇注意：83一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式出口部組織結(jié)構(gòu)出口部組織結(jié)構(gòu)一般出現(xiàn)在企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)初期，這時(shí)候企業(yè)的海外業(yè)務(wù)剛剛開(kāi)始，它們?cè)趪?guó)外活動(dòng)的規(guī)模較小，又以商品輸出為主，通常采取在公司總部下面設(shè)立一個(gè)出口部的組織形式，以全面負(fù)責(zé)管理國(guó)外業(yè)務(wù)。此時(shí)國(guó)外業(yè)務(wù)在企業(yè)整體業(yè)務(wù)中占的比重很小，海外子公司多為銷售公司，因此總公司對(duì)子公司很少進(jìn)行直接控制。

出口部組織結(jié)構(gòu)比較適合將本國(guó)生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到國(guó)外市場(chǎng)。一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式出口部組織結(jié)構(gòu)84總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部出口部出口部組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部財(cái)務(wù)部出口部出口部組織結(jié)構(gòu)圖85出口部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)由一個(gè)部門來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務(wù)如產(chǎn)品銷售、促銷、運(yùn)輸、投關(guān)納稅等，可以集中專門人才進(jìn)行出口管理，提高工作效率有利于海外銷售通常有專人負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，深入銷售市場(chǎng)進(jìn)行促銷；出口部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立可以使企業(yè)主動(dòng)去開(kāi)拓海外市場(chǎng)，擴(kuò)大產(chǎn)品的銷路；同時(shí)有專門人員對(duì)海外銷售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，可以提高出口工作的效率，迅速積累國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，為以后更進(jìn)一步的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)打好基礎(chǔ)。出口部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)由一個(gè)部門來(lái)統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務(wù)86出口部組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)出口部門權(quán)力有限，橫向協(xié)調(diào)困難公司仍以母國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)為主出口與本國(guó)市場(chǎng)銷售常會(huì)因?yàn)闋?zhēng)奪企業(yè)有限資源而發(fā)生沖突難以開(kāi)展非出口的其他國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

出口部組織結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)出口部門權(quán)力有限，橫向協(xié)調(diào)困難87一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)隨著跨國(guó)公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，海外子公司的數(shù)目增加，母公司的高層管理者開(kāi)始關(guān)心海外事業(yè)，并認(rèn)為有必要對(duì)海外業(yè)務(wù)進(jìn)行直接控制。此時(shí)，分權(quán)式海外子公司組織結(jié)構(gòu)已無(wú)法適應(yīng)企業(yè)的海外經(jīng)營(yíng)，因而許多跨國(guó)公司開(kāi)始采用國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)。如大型零售商沃爾瑪、凱馬特等采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)88董事會(huì)副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部A副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部B副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部D副總經(jīng)理國(guó)際業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部C國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開(kāi)發(fā)董事會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)際業(yè)務(wù)部組織89國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)通過(guò)協(xié)調(diào)國(guó)外子公司從而比單個(gè)子公司的獨(dú)立活動(dòng)獲得更多的利益能促使最高管理層對(duì)海外經(jīng)營(yíng)的充分注意，并從全球的角度考慮資源配置當(dāng)子公司之間有內(nèi)部交易時(shí)，國(guó)際部可以調(diào)整其經(jīng)營(yíng)策略以降低整個(gè)公司的稅收負(fù)擔(dān)依靠國(guó)際部的聯(lián)系，各子公司之間可以互通過(guò)情報(bào)、信息等

國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)通過(guò)協(xié)調(diào)國(guó)外子公司從而比單個(gè)子公90國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)的不足之處當(dāng)國(guó)際業(yè)務(wù)部在海外市場(chǎng)制造和銷售的產(chǎn)品與國(guó)內(nèi)部門相同或相似時(shí)，往往會(huì)造成資源浪費(fèi)和業(yè)務(wù)上難以協(xié)調(diào)由國(guó)際業(yè)務(wù)部來(lái)統(tǒng)一制訂海外市場(chǎng)的銷售策略，往往會(huì)限制子公司針對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r而靈活做出決策當(dāng)海外業(yè)務(wù)擴(kuò)大或子公司數(shù)目增加時(shí)，國(guó)際業(yè)務(wù)部的協(xié)調(diào)能力往往就變得非常有限，決策效率低下

國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)的不足之處當(dāng)國(guó)際業(yè)務(wù)部在海外市場(chǎng)制造和銷售的產(chǎn)91一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式地區(qū)組織結(jié)構(gòu)

地區(qū)組織結(jié)構(gòu)就是按照地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)組織全球經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

地區(qū)的選擇標(biāo)準(zhǔn)是同一地區(qū)內(nèi)具有相似的市場(chǎng)需求。一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式地區(qū)組織結(jié)構(gòu)92董事會(huì)地區(qū)經(jīng)理北美洲地區(qū)經(jīng)理拉丁美洲地區(qū)經(jīng)理亞洲地區(qū)經(jīng)理非洲地區(qū)經(jīng)理歐洲地區(qū)組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開(kāi)發(fā)董事會(huì)地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理地區(qū)組織結(jié)構(gòu)圖93地區(qū)結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)跨國(guó)公司能在同一地區(qū)的市場(chǎng)上協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，既能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，又能根據(jù)地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)和變化采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略每個(gè)地區(qū)分部作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，有利于地區(qū)內(nèi)部各子公司之間的協(xié)調(diào)公司總部、地區(qū)分部、子公司之間合理有效的權(quán)力與溝通路線，使得公司總部能夠集中精力考慮公司整體戰(zhàn)略發(fā)展問(wèn)題

地區(qū)結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)跨國(guó)公司能在同一地區(qū)的市場(chǎng)上協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)94全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的不足之處不容易協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，也不能有效地在不同地區(qū)的子公司之間傳遞新產(chǎn)品構(gòu)思和生產(chǎn)技術(shù)各地區(qū)部門之間的溝通比較困難，全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的最大問(wèn)題在于控制性，總部不易實(shí)行全球戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)與管理，各地區(qū)部門會(huì)以本地區(qū)利益為由，不進(jìn)行有效的配合，甚至設(shè)置障礙各地區(qū)部門要設(shè)立所需一切機(jī)構(gòu)，這就造成機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置問(wèn)題，帶來(lái)浪費(fèi)與官僚主義

全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的不足之處不容易協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，也不能有效地95一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)

隨著產(chǎn)品品種的增多，產(chǎn)品系列的深化，跨國(guó)公司可以根據(jù)產(chǎn)品種類和服務(wù)的特點(diǎn)，在全球范圍內(nèi)設(shè)立若干個(gè)產(chǎn)品部來(lái)分管每大類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，每個(gè)產(chǎn)品部的負(fù)責(zé)人由公司總部相應(yīng)的副總經(jīng)理?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)某類產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。公司總部確定總目標(biāo)和總戰(zhàn)略，并設(shè)立地區(qū)專職人員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)該地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品的業(yè)務(wù)活動(dòng)，各產(chǎn)品部協(xié)調(diào)本產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)的各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)96董事會(huì)副總經(jīng)理產(chǎn)品部A副總經(jīng)理產(chǎn)品部B副總經(jīng)理產(chǎn)品部D副總經(jīng)理產(chǎn)品部E副總經(jīng)理產(chǎn)品部C產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開(kāi)發(fā)董事會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)圖97產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)把經(jīng)營(yíng)重心放在產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)訣竅和全球經(jīng)營(yíng)上，不會(huì)出現(xiàn)國(guó)際部那樣的國(guó)內(nèi)與國(guó)際業(yè)務(wù)沖突的問(wèn)題引導(dǎo)企業(yè)各部門共同開(kāi)拓世界市場(chǎng)，強(qiáng)化全球性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念和效益觀念能夠較強(qiáng)地適應(yīng)外界環(huán)境，不斷地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新有利于總部對(duì)全球經(jīng)營(yíng)有一個(gè)總體上的把握，能提供一個(gè)整合的全球經(jīng)營(yíng)框架

產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)把經(jīng)營(yíng)重心放在產(chǎn)品市場(chǎng)、生產(chǎn)訣竅和全球經(jīng)營(yíng)98產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的不足之處企業(yè)對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品部門的管理是重復(fù)的每一個(gè)產(chǎn)品部門都要設(shè)有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，雖然對(duì)單個(gè)產(chǎn)品部門來(lái)說(shuō)是必要的，但就總部來(lái)說(shuō)就出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重置的問(wèn)題任何一個(gè)地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部門之間的活動(dòng)很難溝通、協(xié)調(diào)和控制產(chǎn)品部門作為一個(gè)利潤(rùn)中心，常會(huì)以自己的利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)目的，而對(duì)公司的整體戰(zhàn)略會(huì)有所忽視

產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)的不足之處企業(yè)對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品部門的管理是重復(fù)的99案例：英荷殼牌石油公司1995年組織結(jié)構(gòu)改革英荷殼牌石油公司是歐洲最大的跨國(guó)公司，1994年利潤(rùn)已達(dá)創(chuàng)記錄的40億英鎊。為取得更大的收益，殼牌石油公司在1995年初對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革。重組后的殼牌石油公司按勘探開(kāi)采、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品集團(tuán)，負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和投資決策，由殼牌石油公司在全世界120個(gè)國(guó)家和地區(qū)的子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施，并按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)產(chǎn)品集團(tuán)匯報(bào)工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢(shì)，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經(jīng)濟(jì)收益。案例：英荷殼牌石油公司1995年組織結(jié)構(gòu)改革英荷殼牌石油公司100一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式職能組織結(jié)構(gòu)

全球職能結(jié)構(gòu)就是按照企業(yè)各項(xiàng)職能來(lái)劃分的組織結(jié)構(gòu)，一般分設(shè)生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)和研究開(kāi)發(fā)等部門。在這種組織結(jié)構(gòu)下，母公司總部確定全球目標(biāo)和戰(zhàn)略，由各副總經(jīng)理控制的職能部門分別主持本職能部門的國(guó)內(nèi)外一切事務(wù)。

采用這種組織結(jié)構(gòu)的大多是產(chǎn)品市場(chǎng)的地區(qū)范圍較窄、產(chǎn)品線有限、產(chǎn)品需求比較穩(wěn)定且屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，這種結(jié)構(gòu)在歐洲企業(yè)中較為流行。一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式職能組織結(jié)構(gòu)101董事會(huì)副總經(jīng)理工程、技術(shù)副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理采購(gòu)副總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷職能組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、研究與開(kāi)發(fā)董事會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理職能組織結(jié)構(gòu)圖102職能組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格控制企業(yè)的管理集中在內(nèi)部的職能部門上，符合專業(yè)分工的原則，能集中企業(yè)各職能的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于各職能活動(dòng)中職能與職責(zé)清楚，不易產(chǎn)生重復(fù)與推諉職能組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格103職能組織結(jié)構(gòu)的不足之處各部門由于受本位主義影響，部門之間缺乏溝能與合作，不同地區(qū)的生產(chǎn)與營(yíng)銷常常協(xié)調(diào)困難子公司常會(huì)因?yàn)橄虿煌块T匯報(bào)而造成工作上的困難，有時(shí)指令不一致還會(huì)造成工作停滯總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策，負(fù)擔(dān)過(guò)重職能組織結(jié)構(gòu)的不足之處各部門由于受本位主義影響，部門之間缺乏104一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)形式與傳統(tǒng)的權(quán)力等級(jí)和統(tǒng)一指揮有所不同，在這種結(jié)構(gòu)下，每一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit，簡(jiǎn)稱SBU）的經(jīng)理必須向兩個(gè)不同的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，兩個(gè)矩陣部門共同指揮下屬，最后由高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)這種雙重結(jié)構(gòu)。

最常見(jiàn)的矩陣結(jié)構(gòu)是二維矩陣，如產(chǎn)品-地區(qū)矩陣、職能-地區(qū)矩陣等，另外從理論上講還存在三維矩陣，如職能-產(chǎn)品-地區(qū)矩陣，但在實(shí)踐中這種三維矩陣還未出現(xiàn)。一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式矩陣組織結(jié)構(gòu)105矩陣組織結(jié)構(gòu)圖矩陣組織結(jié)構(gòu)圖106矩陣組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)既能滿足本土化的要求，又能帶來(lái)全球化的效率，也就是兼顧全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和全球地區(qū)結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)點(diǎn)對(duì)外界環(huán)境的變化和壓力具有較好的適應(yīng)能力，具有較強(qiáng)的結(jié)構(gòu)彈性

矩陣組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)既能滿足本土化的要求，又能帶來(lái)全球化的107世界鋼鐵公司在20世紀(jì)80年代由于來(lái)自德國(guó)、日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，世界鋼鐵公司市場(chǎng)份額縮小，利潤(rùn)逐年下降。為此，公司高層決定采用職能-產(chǎn)品型矩陣組織結(jié)構(gòu)，以使每個(gè)職能部門都能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，同時(shí)又能保持產(chǎn)品的高度靈活性。經(jīng)過(guò)一年艱難的組織調(diào)整，公司終于走上正軌，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)明顯上升，市場(chǎng)份額逐漸回升，矩陣組織結(jié)構(gòu)的采用使得世界鋼鐵公司同時(shí)取得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)與靈活性的雙重效果。世界鋼鐵公司在20世紀(jì)80年代由于來(lái)自德國(guó)、日本108矩陣組織結(jié)構(gòu)的不足之處接受雙重主管的雇員容易感到沮喪和迷惑，即不符合常規(guī)的命令統(tǒng)一性的組織原則子公司經(jīng)理人員會(huì)頻繁地參加會(huì)議，時(shí)間消耗大產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理容易導(dǎo)致權(quán)力沖突，公司總部面臨維持權(quán)力平衡的雙重壓力大部分矩陣組織是不穩(wěn)定的

如：產(chǎn)品-地區(qū)矩陣最后往往會(huì)發(fā)展成全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的單一型組織結(jié)構(gòu)。矩陣組織結(jié)構(gòu)的不足之處接受雙重主管的雇員容易感到沮喪和迷惑，109一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式混合組織結(jié)構(gòu)事實(shí)上，很少有跨國(guó)公司采用純粹的職能、業(yè)務(wù)部或矩陣等結(jié)構(gòu)。當(dāng)公司規(guī)模龐大，產(chǎn)品線眾多時(shí)或處于不同行業(yè)時(shí)，由于不同業(yè)務(wù)有其不同的需求、供給和競(jìng)爭(zhēng)形態(tài)，因而必須為適應(yīng)不同業(yè)務(wù)需要而采取不同的組織結(jié)構(gòu)。這樣，整個(gè)公司就形成了幾種組織結(jié)構(gòu)的組合。

混合組織結(jié)構(gòu)指的是幾種不同組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的組合，但這并不意味著混合組織結(jié)構(gòu)毫無(wú)規(guī)律可循。一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式混合組織結(jié)構(gòu)110董事會(huì)財(cái)務(wù)研發(fā)產(chǎn)品B地區(qū)A產(chǎn)品A混合組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)：計(jì)劃、生產(chǎn)、市場(chǎng)、人事地區(qū)B董事會(huì)財(cái)務(wù)研發(fā)產(chǎn)品B地區(qū)A產(chǎn)品A混合組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理總部職能111通用電氣公司

通用電氣公司采用的是混合組織結(jié)構(gòu)。在每個(gè)產(chǎn)品部門下采取了職能式的組織結(jié)構(gòu)，其中生產(chǎn)部門又采取了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)；為了配合主體結(jié)構(gòu)的有效實(shí)施，通用電氣又在不同地區(qū)設(shè)置了區(qū)域性職能部門，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部之間的關(guān)系，其本身并未有真正的權(quán)力，只負(fù)責(zé)地區(qū)內(nèi)公關(guān)、招聘等輔助性的活動(dòng)。由此可見(jiàn)，通用電氣融合了產(chǎn)品、地區(qū)、職能等組織結(jié)構(gòu)于一身，屬于一種典型的混合組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)既保證了其產(chǎn)品的全球效率，同時(shí)又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，為其全球戰(zhàn)略的有效實(shí)施提供了組織保證。通用電氣公司通用電氣公司采用的是混合組織結(jié)構(gòu)112通用電氣混合組織結(jié)構(gòu)圖通用電氣混合組織結(jié)構(gòu)圖113混合組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)可以根據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活地調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)單項(xiàng)結(jié)構(gòu)造成的經(jīng)營(yíng)管理上的不足；可以多方位地開(kāi)拓海外市場(chǎng)，使公司的資源得以充分利用。混合組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)可以根據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活地調(diào)整其組114混合組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)

全球混合結(jié)構(gòu)可兼顧全球地區(qū)、全球產(chǎn)品以及全球職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，充分避免其弱點(diǎn)，所以越來(lái)越受到當(dāng)今跨國(guó)公司的青睞。據(jù)一項(xiàng)對(duì)跨國(guó)公司的調(diào)查顯示，大約35.3%的公司已經(jīng)采用了混合結(jié)構(gòu)。混合組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)全球混合結(jié)構(gòu)可兼顧全球地區(qū)115混合組織結(jié)構(gòu)的不足之處

組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差異過(guò)大，當(dāng)設(shè)置不當(dāng)時(shí)，容易引起指揮失調(diào)、經(jīng)營(yíng)效率低等問(wèn)題?；旌辖M織結(jié)構(gòu)的不足之處組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差116一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)

全球網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)是由不同的公司、下屬公司、供應(yīng)商等組成的一個(gè)全球范圍的產(chǎn)品與銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

在這種系統(tǒng)中，不同地區(qū)中心或不同國(guó)家的分公司或許采用不同的結(jié)構(gòu)形式。正是這種網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)和應(yīng)用，虛擬組織才成為現(xiàn)實(shí)。一、組織結(jié)構(gòu)的基本形式網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)117網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)

在這種組織結(jié)構(gòu)中，組織決策模式由單一決策中心向多決策中心發(fā)展，把決策權(quán)置于決策技術(shù)和決策質(zhì)量最優(yōu)的地方，而不考慮與總公司距離的遠(yuǎn)近。同時(shí)倡導(dǎo)業(yè)務(wù)部門之間有直接聯(lián)系以減少協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和難度。在公司內(nèi)部只保留能創(chuàng)造附加價(jià)值的崗位，盡量減少中間層次。網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)在這種組織結(jié)構(gòu)中，組織決策模式由單一118案例：菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)

菲利普在全球60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，在全球60多個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)單位中，有些是大型公司，有些則僅僅是業(yè)務(wù)代辦處，或可能僅僅是研發(fā)或市場(chǎng)營(yíng)銷部門的一個(gè)分部；一些公司可能受菲利普公司的直接控制，一些公司可能享有充分的自主決策權(quán)。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，菲利普控制著眾多的分公司與合作企業(yè)的運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)。案例：菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)菲利普在全球60多個(gè)國(guó)119荷蘭韓國(guó)臺(tái)灣香港日本新加坡菲律賓泰國(guó)印尼馬來(lái)西亞新西蘭澳大利亞愛(ài)爾蘭希臘英國(guó)意大利土耳其西班牙以色列敘利亞印尼黎巴嫩

菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)圖荷蘭韓國(guó)臺(tái)灣香港日本新加坡菲律賓泰國(guó)印尼馬來(lái)新西蘭澳大愛(ài)爾蘭120案例：耐克公司——?jiǎng)討B(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范20世紀(jì)70年代初，世界著名運(yùn)動(dòng)鞋制造商耐克公司還只是一家銷售日本運(yùn)動(dòng)鞋的小進(jìn)口商?？偛梅茽枴つ涂艘庾R(shí)到，鞋類生產(chǎn)已是成熟的、低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，主要價(jià)值體現(xiàn)在式樣和銷售上。所以他決意突破現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式，開(kāi)創(chuàng)一條全新的經(jīng)營(yíng)之路。首先，他將所有人力、物力、財(cái)力集中起來(lái)全部投入到產(chǎn)品設(shè)計(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷這兩塊價(jià)值含量最高的環(huán)節(jié)上，使公司形成了強(qiáng)大的設(shè)計(jì)和營(yíng)銷部門，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和品牌營(yíng)銷成為公司競(jìng)爭(zhēng)的兩件最有力的武器。在生產(chǎn)上，耐克采取了一種外包的網(wǎng)絡(luò)化策略，即所有產(chǎn)品都外包給其他的生產(chǎn)廠家加工制造，自己不生產(chǎn)一只鞋子。耐克公司以生產(chǎn)許可證和合同生產(chǎn)的形式，將運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)制作轉(zhuǎn)移給全球50個(gè)不同的企業(yè)生產(chǎn)，這些企業(yè)大都集中在東亞及東南來(lái)地區(qū)，這些代工企業(yè)構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的不同部分。這種模式充分實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的作用，使耐克公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)蒸蒸日上；到1980年，年銷售額已超過(guò)了老牌企業(yè)阿迪達(dá)斯，由此成長(zhǎng)為一家聞名全球的大型體育用品公司。案例：耐克公司——?jiǎng)討B(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范20世紀(jì)70年代初，121跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)演變圖等級(jí)制結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)多維網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)一、跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)類型跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)演變圖等級(jí)制結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)多維網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)一、跨122二、組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)選擇的原則分工與協(xié)調(diào)平衡原則有效控制與溝通原則戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)原則精干高效原則二、組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)選擇的原則123分工與協(xié)調(diào)平衡原則

任何有組織的活動(dòng)，不論是復(fù)雜還是簡(jiǎn)單，都涉及兩個(gè)相對(duì)立的問(wèn)題。

一是通過(guò)分工將企業(yè)活動(dòng)分成許多獨(dú)立的作業(yè)任務(wù)，二是將這些作業(yè)任務(wù)協(xié)調(diào)起來(lái)為整個(gè)公司的目標(biāo)服務(wù)。組織結(jié)構(gòu)就是將其勞動(dòng)分解成相互獨(dú)立的任務(wù)，進(jìn)而在這些任務(wù)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。分工與協(xié)調(diào)平衡原則任何有組織的活動(dòng)，不論是復(fù)雜還124有效控制與溝通原則

控制的有效性與溝通的有效性。有效控制與溝通原則125戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)原則

19世紀(jì)60年代，錢德勒（Chandler）深入研究了美國(guó)100多家公司的發(fā)展情況，收集了大量、詳盡的史料和案例后，出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)，提出環(huán)境決定戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的思想，即有效的組織遵循“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的原則。由此，企業(yè)必須首先制定出國(guó)際經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，然后在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，為了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確定能有效實(shí)施這一戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)原則19世紀(jì)60年代，錢德勒（Cha126新聞報(bào)道：寶馬破格提升中國(guó)區(qū)級(jí)別2004年,就在國(guó)內(nèi)車市一片黯然之際，寶馬集團(tuán)卻突然將中國(guó)區(qū)升格為與德、美等銷售大國(guó)并列的地區(qū)總部。自2004年11月1日起，寶馬集團(tuán)為大中華區(qū)市場(chǎng)成立了一個(gè)獨(dú)立的部門，負(fù)責(zé)包括中國(guó)大陸、香港、澳門和臺(tái)灣的業(yè)務(wù)。這就意味著寶馬大中華區(qū)從原來(lái)的隸屬亞太、非洲區(qū)升格為一個(gè)地區(qū)總部級(jí)的業(yè)務(wù)部門，成為與德國(guó)、歐洲、美國(guó)和亞太區(qū)平行的五大區(qū)域市場(chǎng)之一。從此，中國(guó)市場(chǎng)將與美國(guó)、歐洲、亞太區(qū)平起平坐。楊鈞，北京晨報(bào)，2004-11-9新聞報(bào)道：寶馬破格提升中國(guó)區(qū)級(jí)別楊鈞，北京晨報(bào)，2004-1127新聞報(bào)道：

長(zhǎng)虹的結(jié)構(gòu)改革，將空調(diào)列為長(zhǎng)虹戰(zhàn)略業(yè)務(wù)長(zhǎng)虹正在經(jīng)歷一場(chǎng)被其譽(yù)為“46年以來(lái)影響最為深遠(yuǎn)”的戰(zhàn)略改革，要點(diǎn)之一就是將其“羸弱”的空調(diào)業(yè)務(wù)提升到了前所未有的戰(zhàn)略高度?！伴L(zhǎng)虹集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改革已經(jīng)全面完成，接下來(lái)，就是如何按新的思路執(zhí)行?！弊蛱?，長(zhǎng)虹空調(diào)公司老總李進(jìn)親自赴京，向華北區(qū)數(shù)百名空調(diào)經(jīng)銷商立下誓言：2005年，長(zhǎng)虹要與經(jīng)銷商增進(jìn)認(rèn)識(shí)；2006年，達(dá)到350萬(wàn)套以上的銷量；2007年，進(jìn)入空調(diào)企業(yè)第一集團(tuán)軍。他同時(shí)宣布，長(zhǎng)虹空調(diào)渠道已首次從彩電渠道剝離。新聞報(bào)道：長(zhǎng)虹的結(jié)構(gòu)改革，將空調(diào)列為長(zhǎng)虹戰(zhàn)略業(yè)務(wù)長(zhǎng)虹正在128“為此，長(zhǎng)虹空調(diào)已經(jīng)建立了獨(dú)立的空調(diào)銷售組織，確定了華北區(qū)絕大部分代理商?，F(xiàn)在，長(zhǎng)虹空調(diào)的銷售政策完全符合空調(diào)的‘行規(guī)’。”

北京晨報(bào)，2004-12-26新聞報(bào)道：

長(zhǎng)虹的結(jié)構(gòu)改革，將空調(diào)列為長(zhǎng)虹戰(zhàn)略業(yè)務(wù)“為此，長(zhǎng)虹空調(diào)已經(jīng)建立了獨(dú)立的空調(diào)銷售組織，確定了華北區(qū)絕129精干高效原則

精干就是要求在保證滿足完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)需要的前提下，使企業(yè)管理幅度以及管理人員數(shù)目降到最低限度。

高效就是要根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)，選擇管理效率最高、經(jīng)濟(jì)效益最大的組織結(jié)構(gòu)形式。精干高效原則精干就是要求在保證滿足完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管130案例：微軟全球組織架構(gòu)調(diào)整原7大事業(yè)部“瘦身”為3個(gè)縱橫PC時(shí)代近30年的微軟，這兩年正日益感受到以Google為首的新興企業(yè)的威脅，那些新公司們企圖在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆微軟的統(tǒng)治。微軟的改革已經(jīng)開(kāi)始，2005年9月22日，微軟啟動(dòng)自2002年以來(lái)規(guī)模最大的一次重組，原來(lái)的七個(gè)事業(yè)部被壓縮合并成三個(gè)，分別是“微軟平臺(tái)產(chǎn)品和服務(wù)事業(yè)部”、“微軟商業(yè)事業(yè)部”、“微軟娛樂(lè)和設(shè)備事業(yè)部”。李開(kāi)復(fù)曾抱怨巨型企業(yè)難免會(huì)有“官僚作風(fēng)，運(yùn)轉(zhuǎn)相對(duì)緩慢”。而微軟首席執(zhí)行官鮑爾默22日聲稱，這次重組將加快微軟的決策和執(zhí)行速度，并促進(jìn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)向網(wǎng)絡(luò)銷售模式轉(zhuǎn)型。美國(guó)證券分析機(jī)構(gòu)在歡呼微軟的變革，對(duì)微軟股票的評(píng)級(jí)變?yōu)椤按罅抠I入”，他們認(rèn)為“微軟的新公司結(jié)構(gòu)還有助于減少官僚作風(fēng)”。北京晨報(bào)，2005年9月23日案例：微軟全球組織架構(gòu)調(diào)整原7大事業(yè)部“瘦身”為3個(gè)131二、組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)選擇的決定因素

跨國(guó)公司在確定最滿意的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，必須回答三個(gè)問(wèn)題：①公司是否應(yīng)該把結(jié)構(gòu)分成國(guó)內(nèi)部分和國(guó)際部分？是否能利用國(guó)內(nèi)部門而有效經(jīng)營(yíng)，還是需要建立國(guó)際部門來(lái)完成戰(zhàn)略任務(wù)？②公司應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)：按產(chǎn)品、地區(qū)、職能、矩陣劃分還是采取混合的組織結(jié)構(gòu)？③如何把不同部門最有效地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)與合作？二、組織結(jié)構(gòu)的選擇組織結(jié)構(gòu)選擇的決定因素132在確定跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)時(shí)的主要考慮因素國(guó)際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中的重要性企業(yè)從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)的歷史與經(jīng)驗(yàn)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略跨國(guó)公司所處行業(yè)的特點(diǎn)跨國(guó)公司的管理特色和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)跨國(guó)公司的人力資源及企業(yè)文化在確定跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)時(shí)的主要考慮因素國(guó)際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中133國(guó)際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中的重要性國(guó)際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中份額的多少?zèng)Q定了企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的程度。埃杰爾霍夫（William.G.Eghlhoff）對(duì)24家美國(guó)公司和26家歐洲公司調(diào)查表明，采用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，國(guó)際業(yè)務(wù)比重為61%，采用矩陣結(jié)構(gòu)的企業(yè)，海外業(yè)務(wù)比重達(dá)86％，由此得出了二維模型。國(guó)際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中的重要性國(guó)際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中份額的多少?zèng)Q134全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)國(guó)際部結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)國(guó)外生產(chǎn)比重低高產(chǎn)品多樣化程度低高二維模型矩陣全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)國(guó)際部結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)國(guó)外生產(chǎn)比重低135國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種數(shù)量國(guó)外銷售占銷售總額的百分比二維模型圖示國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)136在確定跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)時(shí)的主要考慮因素國(guó)際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中的重要性企業(yè)從事國(guó)際經(jīng)營(yíng)的歷史與經(jīng)驗(yàn)跨國(guó)公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略跨國(guó)公司所處行業(yè)的特點(diǎn)跨國(guó)公司的管理特色和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)跨國(guó)公司的人力資源及企業(yè)文化在確定跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)時(shí)的主要考慮因素國(guó)際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中137討論：房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。討論：房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)138◆

房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈策劃——買哪塊地，建寫(xiě)字樓還是公寓。規(guī)劃——這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。設(shè)計(jì)——設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)樓多高，什么造型。施工——什么時(shí)候開(kāi)始施工。銷售——怎樣具體銷售。售后服務(wù)——物業(yè)管理。討論：房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)◆房地產(chǎn)公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈討論：房地產(chǎn)公司的組139討論：房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)◆

根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈劃分組織結(jié)構(gòu)企業(yè)發(fā)展部——每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)始的時(shí)候非常重要，要招投標(biāo)，選策劃公司進(jìn)行策劃，這個(gè)部門叫做策劃部或者叫做企業(yè)發(fā)展部。規(guī)劃設(shè)計(jì)部——規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個(gè)部門叫做規(guī)劃設(shè)計(jì)部。工程部——施工比較復(fù)雜，牽扯買很多原材料、承包工程，還要進(jìn)行監(jiān)督、監(jiān)理、進(jìn)行技術(shù)質(zhì)量檢查等等，所以設(shè)立一個(gè)工程部。銷售部——專門負(fù)責(zé)樓盤銷售工作。物業(yè)管理部——負(fù)責(zé)售后服務(wù)工作。討論：房地產(chǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)◆根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈140第三節(jié)跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制跨國(guó)公司的管理傳統(tǒng)分權(quán)聯(lián)盟模式協(xié)調(diào)聯(lián)盟模式集權(quán)中心模式第三節(jié)跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制跨國(guó)公司的管理傳統(tǒng)141第三節(jié)跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制集權(quán)與分權(quán)在組織控制上，任何跨國(guó)公司都沒(méi)有絕對(duì)的控制與放任，每個(gè)跨國(guó)公司都是要根據(jù)自己的實(shí)際情況在集權(quán)與分權(quán)之間尋找一個(gè)均衡，其不同之處就是集權(quán)與分權(quán)的程度有所差異。第三節(jié)跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制集權(quán)與分權(quán)142集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決定因素集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決定因素143集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)144第三節(jié)跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制跨國(guó)公司組織控制體制演變由放任到控制的過(guò)程不斷適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程第三節(jié)跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制跨國(guó)公司組織控制體制演變145第三節(jié)跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制由放任到控制

在跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)初期，由于海外投資在某種程度上是一種被動(dòng)的行為，即迫于保住海外市場(chǎng)的壓力而采取的一種防衛(wèi)性行為。這時(shí)期跨國(guó)公司對(duì)經(jīng)理出于高度的信任而對(duì)海外公司采取一種放任的態(tài)度。但是隨著海外市場(chǎng)的不斷擴(kuò)大，出現(xiàn)了國(guó)際部以及全球化組織，全球化組織的出現(xiàn)表明跨國(guó)公司對(duì)海外子公司控制的開(kāi)始。第三節(jié)跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制由放任到控制146第三節(jié)跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制不斷適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)隨著國(guó)際業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略開(kāi)始實(shí)施，跨國(guó)公司組織體制調(diào)整過(guò)程是一個(gè)不斷適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程。第三節(jié)跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制不斷適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)147課后閱讀第四節(jié)建立跨國(guó)組織管理能力（P136）課后閱讀148本章結(jié)束跨國(guó)4_跨國(guó)公司的組織管理149跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理商學(xué)院陳虎tigergmx@163.com跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理商學(xué)院陳虎150第六章跨國(guó)公司的組織管理本章主要內(nèi)容：企業(yè)組織跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的演變跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式及其選擇跨國(guó)公司對(duì)子公司的控制建立跨國(guó)組織管理能力第六章跨國(guó)公司的組織管理本章主要內(nèi)容：151第一節(jié)企業(yè)組織組織企業(yè)組織第一節(jié)企業(yè)組織組織152一、組織組織的概念所謂組織，是為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，通過(guò)人與人、人與物質(zhì)資料以及信息的有機(jī)結(jié)合所形成的社會(huì)系統(tǒng)。一、組織組織的概念153一、組織組織的構(gòu)成要素組織作為一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，一般包含四個(gè)重要因素：組織的目標(biāo)和宗旨，又稱為使命人員與職務(wù)職權(quán)與職責(zé)協(xié)調(diào)一、組織組織的構(gòu)成要素154一、組織組織目標(biāo)

組織目標(biāo)是某一組織試圖達(dá)到和期盼的狀態(tài)，它反映了組織存在的原因和它所尋求的結(jié)果。組織目標(biāo)可以說(shuō)是組織活動(dòng)及決策的焦點(diǎn)所在。不過(guò)，一個(gè)組織有多種類型的目標(biāo)，每種目標(biāo)又有不同的作用。這些目標(biāo)一般可以分為抽象性總目標(biāo)（或稱為宗旨）和具體性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)兩大類。抽象性總目標(biāo)：定性的描述性的說(shuō)明，如遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)等。具體性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：定量的說(shuō)明，它通常描述了組織短期內(nèi)具體可衡量的結(jié)果。一、組織組織目標(biāo)155一、組織組織活動(dòng)作為一項(xiàng)管理職能的無(wú)形的“組織”活動(dòng)，是指在目標(biāo)已經(jīng)確定的情況下，為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，對(duì)資源進(jìn)行合理配置的過(guò)程。一、組織組織活動(dòng)156一、組織組織的類型

按組織的性質(zhì)分類：經(jīng)濟(jì)組織政治組織文化組織群眾組織宗教組織一、組織組織的類型157一、組織組織的類型按組織的形成方式分類：正式組織：是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而明確規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對(duì)成員具有正式的約束力。非正式組織：是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于具有共同的興趣和愛(ài)好，以共同利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。一、組織組織的類型158一、組織組織的力量匯聚作用把分散的個(gè)體匯聚成為集體，用以完成巨大的艱巨任務(wù)，這是組織力量匯聚作用的表現(xiàn)。一、組織組織的力量匯聚作用159科學(xué)家告訴我們，地球上最具團(tuán)隊(duì)凝聚力與攻擊力的動(dòng)物是螞蟻。螞蟻家族的“社會(huì)性活動(dòng)”為人類提供了樣板。它們似乎在告知人類，聯(lián)合可以增加效率。螞蟻王國(guó)成功的秘密實(shí)際上十分簡(jiǎn)單：得到最佳保護(hù)和侍候的蟻后，可以不分晝夜地產(chǎn)卵，而不必顧及有多少工蟻為此而做出犧牲。如：非洲北部一種飛蟻，每天清晨就飛進(jìn)干燥、炎熱的撒哈拉大沙漠中，為蟻群尋找干死的昆蟲(chóng)作食糧。這種飛蟻平均只有一周的壽命，但在其短促的一生中卻在尋找比自己重15到20倍的食品。對(duì)群體來(lái)說(shuō)，這可是非常盈利的投資了；而對(duì)這些會(huì)飛的工蟻來(lái)說(shuō)，只要其姐妹（即蟻后）能把自己的基因傳遞給后代，做出多大犧牲也在所不惜。組織力量的放大作用科學(xué)家告訴我們，地球上最具團(tuán)隊(duì)凝聚力160一、組織組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織內(nèi)部分工排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。它是執(zhí)行管理和經(jīng)營(yíng)任務(wù)的體制。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，組織結(jié)構(gòu)是指為更有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而建立的各種職能部門間的關(guān)系。一、組織組織結(jié)構(gòu)161二、企業(yè)組織企業(yè)組織的概念企業(yè)組織，是為有效地向社會(huì)提供產(chǎn)品或勞務(wù)，將企業(yè)的各種資源，按照一定形式相結(jié)合的社會(huì)系統(tǒng)。二、企業(yè)組織企業(yè)組織的概念162二、企業(yè)組織企業(yè)組織分為兩大方面：一是職工和生產(chǎn)資料的緊密結(jié)合，使企業(yè)的物力、財(cái)力和技術(shù)得到合理利用，從而形成企業(yè)的生產(chǎn)勞動(dòng)組織。二是企業(yè)根據(jù)管理的要求，將整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)行政系統(tǒng)，按分工協(xié)作關(guān)系適當(dāng)劃分，并對(duì)各個(gè)層次或環(huán)節(jié)明確職責(zé)、權(quán)限、義務(wù)以及信息溝通方式，并相應(yīng)配置一定數(shù)量和能力的管理人員，這就是企業(yè)管理組織。二、企業(yè)組織企業(yè)組織分為兩大方面：163二、企業(yè)組織管理組織的構(gòu)成要素組織的主體——管理人員組織行為的準(zhǔn)則——規(guī)章制度管理組織的媒介——企業(yè)信息管理組織的各個(gè)要素缺一不可，必須使它們很好地結(jié)合起來(lái)，不斷改進(jìn)、完善，才能發(fā)揮組織的功效，為完成企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。二、企業(yè)組織管理組織的構(gòu)成要素164二、企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定整個(gè)企業(yè)組織的框架和結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)中各職能部門、各層次及各個(gè)環(huán)節(jié)的聯(lián)系方式。

企業(yè)主要是依據(jù)外部環(huán)境（包括市場(chǎng)、科技發(fā)展、國(guó)家政策、社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等）和自身實(shí)際情況特別是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)組織的。二、企業(yè)組織組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1651、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素組織戰(zhàn)略組織環(huán)境組織規(guī)?？茖W(xué)技術(shù)1、影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素組織戰(zhàn)略166企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的手段，因?yàn)槟繕?biāo)產(chǎn)生于組織的總戰(zhàn)略，所以使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配合是順理成章的，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略，如果經(jīng)營(yíng)者對(duì)組織戰(zhàn)略作了重大調(diào)整，那么就需要修改結(jié)構(gòu)以適應(yīng)和支持這一調(diào)整變革。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響組織結(jié)構(gòu)是幫助管理者實(shí)現(xiàn)167三種戰(zhàn)略思想及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略思想風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略思想分析型戰(zhàn)略思想一般結(jié)構(gòu)形式集權(quán)程度計(jì)劃性高層管理人員構(gòu)成溝通方式職能式結(jié)構(gòu)高嚴(yán)格工程師、成本專家縱向?yàn)橹魇聵I(yè)部制結(jié)構(gòu)低不嚴(yán)格營(yíng)銷、開(kāi)發(fā)專家橫向?yàn)橹骰旌鲜交蚓仃囀街械戎械嚷?lián)合縱向、橫向并重三種戰(zhàn)略思想及其相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)特征組織結(jié)構(gòu)特征保守型戰(zhàn)略思想168

案例：施樂(lè)何以慘敗全球最大、歷史悠久的復(fù)印技術(shù)“巨頭”——施樂(lè)公司的股價(jià)一路從60美元跌至10美元，同時(shí)也結(jié)束了10多年贏利的歷史，出現(xiàn)虧損。美國(guó)《商業(yè)周刊》報(bào)道，施樂(lè)的失敗在于久居龍頭老大的地位，失去了警覺(jué)，致使競(jìng)爭(zhēng)潰敗。1999年，佳能以低于施樂(lè)15%的價(jià)格大舉進(jìn)攻歐美市場(chǎng)，取得巨大成功。2000年，佳能在美國(guó)已把施樂(lè)擠下第一把交椅，使之失去了1／3的市場(chǎng)。除了長(zhǎng)期形成的組織僵化使施樂(lè)痛失商機(jī)之外，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的失誤也是失敗的重要原因。辦公設(shè)備數(shù)字化風(fēng)潮已經(jīng)形成，但施樂(lè)沒(méi)有相應(yīng)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，仍然堅(jiān)持復(fù)印機(jī)為中心產(chǎn)品的方向。這使施樂(lè)在面對(duì)有創(chuàng)新的惠普等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)力不從心。資料來(lái)源：《中外管理》，2001年第3期，第14頁(yè)。案例：施樂(lè)何以慘敗全球最大、歷史悠久的復(fù)印技術(shù)“巨頭”——169環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境法律環(huán)境文化環(huán)境社會(huì)環(huán)境環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響政治環(huán)境170跨國(guó)4_跨國(guó)公司的組織管理171商業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)者潛在替代產(chǎn)品潛在的新競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商購(gòu)買者經(jīng)濟(jì)/金融社會(huì)/文化/人文行業(yè)結(jié)構(gòu)與技術(shù)政治/政府/法律中觀環(huán)境微觀環(huán)境國(guó)際金融環(huán)境國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境國(guó)際法律環(huán)境國(guó)際政治環(huán)境商業(yè)組織競(jìng)爭(zhēng)者潛在替代產(chǎn)品潛在的新競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商購(gòu)買者172規(guī)