組織設(shè)計組織結(jié)構(gòu)類型5直線制優(yōu)結(jié)構(gòu)簡單系統(tǒng)清晰統(tǒng)一

組織結(jié)構(gòu)類型5:直線制（優(yōu)/結(jié)構(gòu)簡單系統(tǒng)清晰統(tǒng)一；責(zé)權(quán)明確；橫聯(lián)少內(nèi)協(xié)易；信溝速解題及管效高。缺/缺乏專業(yè)化管理分工，適用范圍有限,/只適用規(guī)模小，業(yè)務(wù)活動簡單穩(wěn)定的企業(yè)）直線職能制（優(yōu)/集權(quán)分權(quán)相結(jié)合，即保證統(tǒng)一指揮，優(yōu)發(fā)揮職能管理部門的參謀指導(dǎo)作用，是一種有助于提高管效的形式。缺 /企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，橫聯(lián)及協(xié)作會更加復(fù)雜困難；使最高層無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題）事業(yè)部制（優(yōu) /權(quán)利下放，利于高層專心決策；事業(yè)部主管能自主處理日常事物，利于發(fā)揮創(chuàng)造性主動性及責(zé)任感；各事業(yè)部實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，企業(yè)可形成大型聯(lián)合企業(yè)；各事業(yè)部責(zé)任權(quán)限明確，利益與經(jīng)營狀況掛鉤。缺 /易造成管理機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；易忽視企業(yè)整體利益 /適用經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營多樣化，市場環(huán)境差異大較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)）矩陣制（優(yōu)/將橫縱聯(lián)系較好結(jié)合利于部門協(xié)作配合； 組建方便；較好解決組織結(jié)果剖相對穩(wěn)定與管理任務(wù)多變之間的矛盾； 為企業(yè)綜合管理與扎管理的結(jié)合提供恰當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)。 缺/組織關(guān)系比較復(fù)雜）子公司與分公司。制約組構(gòu)因素6:信息溝通（明確責(zé)權(quán)，渠道短捷高效，信息按既定路線層次有序傳遞，信息中心設(shè)稱職管理員，保持信息聯(lián)系的持續(xù)性，重視非正式組織在信溝的作用）；技術(shù)特點(diǎn)；經(jīng)營戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模；環(huán)境變化。部門結(jié)構(gòu)的模式確責(zé)權(quán)，渠道短捷高效，信息按既定路線層次有序傳遞，信息中心設(shè)稱職管理員，保持信息聯(lián)系的持續(xù)性，重視非正式組織在信溝的作用）；技術(shù)特點(diǎn)；經(jīng)營戰(zhàn)略；管理體制；企業(yè)規(guī)模；環(huán)境變化。部門結(jié)構(gòu)的模式3:以工作和任務(wù)為中心（直線/戰(zhàn)線職能/矩陣）；以成果為中心（事業(yè)部/職能/矩陣）；以成果為中心（事業(yè)部/模擬分權(quán)）以關(guān)心為中心（跨國公司） 。部門結(jié)構(gòu)選擇因素5：企業(yè)規(guī)模大?。桓鞑块T工作的性質(zhì)；外部環(huán)境的復(fù)雜程度及變化速度；技術(shù)狀況；企業(yè)成員的素質(zhì)。組構(gòu)調(diào)查3:工作崗位說明書；組織體系圖；管理業(yè)務(wù)流程圖。組構(gòu)分析3:組構(gòu)現(xiàn)狀與分析；決策分析；關(guān)系分析。 企業(yè)戰(zhàn)略與組構(gòu)的關(guān)系3:組構(gòu)是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段，組構(gòu)服從戰(zhàn)略；企業(yè)發(fā)展階段的研究從另一角度說明兩者關(guān)系（增大數(shù)量結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大地區(qū)/職能部門，縱向整合/事業(yè)部，多種經(jīng)營/矩陣或經(jīng)營單位）戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。 組構(gòu)外部環(huán)境種經(jīng)營/矩陣或經(jīng)營單位）戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。 組構(gòu)外部環(huán)境5:政治和法律；經(jīng)濟(jì)；科技；社會文化；自然環(huán)境。崗位分析的內(nèi)容6:崗位名稱；崗位任務(wù)；崗位職責(zé)；崗位關(guān)系；勞動強(qiáng)度與環(huán)境；崗位對員工必備條件分析。改進(jìn)崗位工作設(shè)計的內(nèi)容3:擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容合理安排任務(wù)（工作擴(kuò)大化，豐富化）的內(nèi)容3:擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容合理安排任務(wù)（工作擴(kuò)大化，豐富化）；工作滿負(fù)荷；環(huán)境的優(yōu)化（影響勞環(huán)的物質(zhì)因素及自然因素）。企業(yè)HR規(guī)劃的內(nèi)容4:戰(zhàn)略發(fā)展；組織人事（組構(gòu)調(diào)整變革計劃 /勞組調(diào)整發(fā)展計劃/勞動定員額計劃）；制度建設(shè)；員工開發(fā)。企業(yè)勞組內(nèi)容 6:分工與人員配備（按技術(shù)內(nèi)容 /按工作量/按一人獨(dú)擔(dān)工作的可能性）；勞組的形式（作業(yè)組/生產(chǎn)小組/工段車間廠部組織）；勞動力的構(gòu)成/工作時間和輪班制；工作地的組織；操作合理化。 崗位分析的步驟 2: 了解崗位的具體內(nèi)容；確定承擔(dān)者應(yīng)具備的素質(zhì)條件。 崗位分析的作用5:為企業(yè)選拔錄用合格人員奠定基礎(chǔ)；為考核晉升提供依據(jù)；是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計優(yōu)化勞環(huán)的必要條件；是制定勞人計劃，進(jìn)行人才預(yù)測的前提；是崗位評價的基礎(chǔ)，是建立健全工資制度的步驟。定員作用5:是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)；是勞資計劃的基礎(chǔ)；是企內(nèi)勞力調(diào)配的依據(jù)；利于企業(yè)加強(qiáng)管理；利于提高員隊(duì)素質(zhì)。 定員的原則5:必以保證實(shí)現(xiàn)企的經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)；必以精簡高效節(jié)約為目標(biāo)（產(chǎn)品方案實(shí)際藥科學(xué)，提倡兼職，有明確分工和指責(zé)劃分）；各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)；做到人盡其才，人事相宜；要創(chuàng)造貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好外部環(huán)境。 定額作用3:組織生產(chǎn)和分配。是努力提高勞動生產(chǎn)率的有力手段；是編制計劃組織生產(chǎn)的依據(jù)；是正確組織勞動與合理定員的基礎(chǔ)。定額種類4:現(xiàn)行、計劃、不變、設(shè)計。 定員額的標(biāo)準(zhǔn)4:分類：按使用范圍分為全國通用、行業(yè)通用、企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，按綜合程度分為單項(xiàng)和綜合；內(nèi)容：適用范圍適用說明，人員劃分范圍，崗位設(shè)置及工作量，生產(chǎn)方法與程序，設(shè)備名稱與規(guī)格等；定員標(biāo)準(zhǔn)的形式有單位用工標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)比例標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂。 企內(nèi)HR供給預(yù)測方法3:人力資源信息庫法（技能清單 /管理能力清單）；管理人員接替模式；馬爾可夫模型。 影響企外HR供給的因素3:人口政策及現(xiàn)狀；勞動力市場發(fā)育程度；就業(yè)意識和擇業(yè)心里偏好。 企外HR供給渠道：復(fù)轉(zhuǎn)軍人、大中院校應(yīng)屆生、技職校畢業(yè)生、失業(yè)人員、其他組織在職人員、流動人員。 企業(yè)HR需求預(yù)測的方法5:集體預(yù)測法（德爾非預(yù)測技術(shù)） ；回歸分析法（趨勢分析/計量模型分析）；勞動定額法N=W/q（1+R）；轉(zhuǎn)換比率法將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)化為對人力的需求，計劃期末需要的員工數(shù)量 =目前業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)增長量/目前人均業(yè)務(wù)量*（1+生產(chǎn)率的增長率）；計算機(jī)模擬法。HR供不應(yīng)求6:將符合條件，相對富裕者調(diào)往空缺；提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成；制定聘用非全日制臨時工計劃；制定聘用全日制臨時工計劃；制定延長工時增加報酬計劃；擬定培訓(xùn)晉升計劃及外招計劃。 HR供大于求7:永久辭退不合格員工；精簡臃腫機(jī)構(gòu)；鼓勵提前退休；提供員工整體素質(zhì)；加強(qiáng)培訓(xùn)工作，鼓勵自謀職業(yè)；減少工作時間，降低工資；多人分擔(dān)一人或幾人工作。 HR管理制度規(guī)范的類型5:企業(yè)基本制度是帶有根本性質(zhì)的基本制度；管理制度是調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度；技術(shù)規(guī)范；業(yè)務(wù)規(guī)范；個人行為的規(guī)范。 制定HR管理制度的要求6:從實(shí)際出發(fā)；根據(jù)需要制定；建立在法律和道德規(guī)范基礎(chǔ)上；系統(tǒng)和配套；合情合理；先進(jìn)性。 制度化管理的優(yōu)越性3:個人與權(quán)利分離；是理性精神合理化的體現(xiàn)；適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。制度化管理特征 6:明確崗位權(quán)責(zé)并將其作為規(guī)范而制度化；形成有序的等級系統(tǒng)，以制度形式鞏固下來；以文字形式確定職位特性及要求，通過技術(shù)資格挑選成員；所有權(quán)與管理權(quán)分離；管理人員在實(shí)施管理時有三大特點(diǎn)：因事設(shè)人，有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)利，權(quán)利要服從規(guī)章制度；管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)。編制預(yù)算的程序要求2:工資項(xiàng)目預(yù)算（分析當(dāng)?shù)卣灸甓劝l(fā)布的最低工資標(biāo)準(zhǔn)對工資預(yù)算的影響；分析當(dāng)年同比物價指數(shù)，是否大或等于最低工資標(biāo)準(zhǔn)增長幅度；分析當(dāng)?shù)毓べY指導(dǎo)線，作為編制費(fèi)用參考指標(biāo)之一） ；社保與其他項(xiàng)目的預(yù)算（項(xiàng)目有無增減，標(biāo)準(zhǔn)有無提降；掌握地區(qū)員工工資水平的數(shù)據(jù)資料；企業(yè)上年度工資及社保相關(guān)數(shù)據(jù)） 。HR部門費(fèi)用預(yù)算原則：分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行。HR管理費(fèi)項(xiàng)目3:工資項(xiàng)目（計時/基礎(chǔ)/職務(wù)/計件/獎金/津貼/補(bǔ)貼/加班）；社保及相關(guān)資金項(xiàng)目（基養(yǎng)及補(bǔ)養(yǎng)/醫(yī)保/失保/工傷/生育/福利費(fèi)/教育經(jīng)費(fèi)/住房/其他）；其他項(xiàng)目。招聘需求分析內(nèi)容 3:招聘環(huán)境分析；組織 HR配制狀況分析；招聘需求確定。 招環(huán)境分析內(nèi)容 2:組織外部環(huán)境因素（經(jīng)濟(jì)條件 /勞動力市場/法律法規(guī)）招聘外部環(huán)境（戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展計劃影響 HR管理任務(wù)/財務(wù)預(yù)算影響人員需求 /組織文化管理風(fēng)格）■人員配制狀況分析及方法5:人與事總量配制分析（人少時考慮內(nèi)部調(diào)劑及外部補(bǔ)充等措施，人多時利用多種渠道妥善安置） ；人與事結(jié)構(gòu)配制分析（按現(xiàn)有人員能力特點(diǎn)分類，考察他們的使用情況，列出矩陣表，分析 HR使用情況及效果）；人與事質(zhì)量配制分析（素質(zhì)低于崗位要求可職業(yè)培訓(xùn)或降職，反之考慮將其提升到高崗位） ；人與工作負(fù)荷是否合理狀況分析（過重可考慮減輕負(fù)擔(dān)或新設(shè)崗位來分擔(dān)，反之可考慮合并崗位或增加工作內(nèi)容）人員使用效果分析（按績效好壞及能力高低劃分區(qū)間。1區(qū)重用/2區(qū)鼓勵，培訓(xùn)提高能力/3區(qū)找出影響因素，幫助其提高 /4區(qū)關(guān)注其能否改善，或培訓(xùn)激勵或調(diào)整崗位） 影響招聘需求產(chǎn)生的因素 3:組織HR自然減員；現(xiàn)有人員無法滿足業(yè)務(wù)量變化需求；現(xiàn)有 HR配制不合理。組織各階段HR供需表現(xiàn)4:運(yùn)營期處于HR供需變動狀態(tài)；擴(kuò)張期主要進(jìn)行招聘選拔；穩(wěn)定期處于結(jié)構(gòu)失衡狀態(tài)；衰敗期 HR總量過剩，HR需求不足，進(jìn)行裁員下崗） 工作分析的流程4:準(zhǔn)備（確定分析的目標(biāo)及側(cè)重點(diǎn)/制定總體實(shí)施方案/收集和分析相關(guān)的背景資料）；實(shí)施（與參與者溝通/制定具體實(shí)施計劃/收集和分析工作信息）；結(jié)果形成（與相關(guān)人員審核和確認(rèn)工作信息 /形成職務(wù)說明書/形成任職條件說明）；應(yīng)用與反饋（職務(wù)說明書使用培訓(xùn) /使用職務(wù)說明書的反饋與調(diào)整） 。工作分析的目的4+3:為空缺崗位招聘員工；確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)；確定薪酬體系；培訓(xùn)與開發(fā)；助于工作權(quán)責(zé)范圍劃定；避免員工抱怨與爭議；助于 HR研究與管理。工作分析的方法：觀察/面談/調(diào)查問卷/工作日志/工作實(shí)踐/典型實(shí)踐。如何選擇工作分析方法3:根據(jù)目標(biāo)；根據(jù)崗位特點(diǎn)；根據(jù)實(shí)際條件。工作說明書內(nèi)容 9:工作標(biāo)識；工作綜述；工作活動和程序；工作條件與物理環(huán)境；社會環(huán)境；工作權(quán)限；績效標(biāo)準(zhǔn)；聘用條件；工作規(guī)范。 勝任能力分析 2:關(guān)鍵勝任能力分析（認(rèn)知能力 /與工作風(fēng)格有關(guān)的因素/人際交往能力）勝任特征分析（發(fā)現(xiàn)特征/界定特征）。工作說明書編寫要求：清晰具體簡短；符合邏輯；語言通俗；表明各項(xiàng)職責(zé)出現(xiàn)的頻率。 招聘的程序步驟3:準(zhǔn)備（招聘需求分析/明確招聘工作特征和要求/制定招聘計劃和策略）；實(shí)施（招募/選擇/錄用）；評估（對照計劃與結(jié)果進(jìn)行評估/對招聘工作的效率評估）。招聘計劃9項(xiàng)：人員需求清單；招聘信息發(fā)布的時間渠道；招聘團(tuán)人選；招聘者的選擇方案；招聘截至日期；新員工上崗時間；招聘費(fèi)用預(yù)算；招聘工作時間表；廣告樣稿。 招聘策略包括：時間策略；地點(diǎn)策略；渠道和方法的選擇；宣傳戰(zhàn)略。 招聘人員策略內(nèi)容4:企業(yè)主管應(yīng)積極參與；招聘人員要熱情；招聘人員應(yīng)公正；品德高尚，舉止文雅，文明高效，專業(yè)知識心理學(xué)知識社會經(jīng)驗(yàn)豐富。 地點(diǎn)策略考慮因素3:選擇招聘范圍；就近選擇以節(jié)省成本；選擇地點(diǎn)應(yīng)該有所固定。時間策略考慮因素2:在人才供應(yīng)高峰期招聘；計劃好招聘的時間。 招聘渠道挑選步驟6:分析招聘要求；分析招聘人員特點(diǎn)；確定適合的招聘來源；選擇適用的招聘方法；選擇對應(yīng)媒體發(fā)布信息；收集應(yīng)聘者資料。 獵頭公司工作程序5:分析客戶需求；搜尋目標(biāo)候選人；對目標(biāo)候選人進(jìn)行接觸和評測；提交候選人評價報告；跟蹤與替換。 與獵頭合作注意事項(xiàng)3:考察其資質(zhì)；約定雙方責(zé)任義務(wù)；選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務(wù)。 內(nèi)外招聘的優(yōu)缺點(diǎn)：內(nèi)優(yōu)/人員了解全面，選擇準(zhǔn)確性高；了解組織，適應(yīng)更快；激勵性強(qiáng)；費(fèi)用低。內(nèi)缺 /來源少，影響招聘質(zhì)量；可能會因操作不公造成內(nèi)部矛盾。外優(yōu) /來源廣利于招到高素質(zhì)人員；帶來新思想，新方法，樹立組織形象。外缺 /篩選難度大，費(fèi)時，進(jìn)入角色慢；了解少，決策風(fēng)險大；影響內(nèi)員積極性。 那些情況適合進(jìn)行內(nèi)招：若某職位要求員工熟悉企業(yè)情況，盡快進(jìn)入角色，組織也希望借助招聘鼓舞士氣激勵員工，且預(yù)算較低時可采用內(nèi)招。 結(jié)構(gòu)化面試的程序及特點(diǎn) ：面試者就位，發(fā)放結(jié)構(gòu)化面試評價材料；考生入場，相互介紹；考官與考生輕松交談，消除考生顧慮；考官說明總時間及問題數(shù)，希望考生控制好時間；測評人員按程序提問交談，考生每答完就說明“回答完畢” ；測評人員根據(jù)回答評分；考生退場，核分員收取評分表，統(tǒng)計結(jié)果。結(jié)構(gòu)化面試具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)；考官構(gòu)成有結(jié)構(gòu)；測評要素有結(jié)構(gòu)；測評標(biāo)準(zhǔn)有結(jié)構(gòu)；面試程序及時間安排有結(jié)構(gòu)。這種嚴(yán)謹(jǐn)結(jié)構(gòu)利于減少主觀因素，獲取的信息更豐富完整深入，可靠性更高，結(jié)果利于統(tǒng)計分析比較。 各招聘渠道的分析與選擇 3:應(yīng)選擇適合招聘人員的招聘渠道；根據(jù)單位及崗位特點(diǎn)來選擇；適用獵頭公司招聘的技巧。 發(fā)布信息媒體的選擇標(biāo)準(zhǔn)3:根據(jù)媒體特點(diǎn)；根據(jù)受眾特點(diǎn)；根據(jù)廣告定位。 如何選擇合適的選擇方法 2:根據(jù)選擇方法的常見種類和特點(diǎn)；根據(jù)崗位和才能要求選擇合適的方法。選擇方法的種類和特點(diǎn)4:筆試是最古老基本的選擇方法通過測基礎(chǔ)知識和素質(zhì)能力判斷其對崗位的適應(yīng)性；面試是最常見的方法，優(yōu)點(diǎn)明顯能綜合了解應(yīng)聘者各方面素質(zhì)；情景模擬是非常有效的方法通過觀察應(yīng)聘者的行為過程和結(jié)果來鑒別其綜合素質(zhì);心理測試是先進(jìn)的方法具有客觀性可比性和確定性。 人員素質(zhì)要求與對應(yīng)檢測方法 ：經(jīng)營管理能力/情景模擬文件筐法；人際關(guān)系能力 /情景模擬無領(lǐng)導(dǎo)小組討論；智力 /筆試等；工作動機(jī)/心理測試，情景模擬，面試；心理素質(zhì) /心理測試投射測驗(yàn)；工作經(jīng)驗(yàn)/資歷審核，面試行為描述；身體素質(zhì) /體檢。面試步驟與方法 5:準(zhǔn)備階段（確定目的/選擇考官/科學(xué)設(shè)計面試題/選擇面試類型/確定時間地點(diǎn)）；開始階段（令應(yīng)聘者放松真實(shí)表達(dá)自己）正式面試；結(jié)束面試；面試評估。 面試常見錯誤4:面試目的不明確；不清楚合格者應(yīng)具備的素質(zhì)；面試缺少整體結(jié)構(gòu)；偏見影響面試（第一印象，對比效應(yīng)，暈輪效應(yīng)，錄用壓力） 。人員選擇應(yīng)注意問題9:簡歷并不能代表本人；工作經(jīng)歷比學(xué)歷重要；不要忽視應(yīng)聘者的個性特征；讓應(yīng)者更多了解組織；給應(yīng)者更多表現(xiàn)機(jī)會；注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)者；關(guān)注特殊人員；慎重做決定；考官要注意自身形象。 招聘應(yīng)變方案 3:招聘備選方案的提出（調(diào)配其他部門人員過來 /加班/轉(zhuǎn)包/尋找兼職人員/租賃員工/工作的重新設(shè)計（擴(kuò)大化豐富化滿負(fù)荷） ）；當(dāng)招聘需求為正值時（外招/內(nèi)招/內(nèi)部晉升/技能培訓(xùn)）；當(dāng)需求為負(fù)值（招聘凍結(jié)/提前退休/增加無薪假期/裁員）。員工離職程序6:其向HR部門提出書面申請；審查合格，發(fā)給離職申請表；申請表的審批或轉(zhuǎn)報；辦理移交手續(xù)歸還公物； HR部門進(jìn)行離職面談；其向人事部門辦理相關(guān)手續(xù)。 離職原因分析3:個人原因（難以適應(yīng)/懷才不遇/人際關(guān)系）；組織內(nèi)部原因（企業(yè)給員工推力 /給員工大的工作壓力/企業(yè)管理方法不足）；組織外部原因（社會價值觀 /競爭對手/政策法規(guī)/經(jīng)濟(jì)交通因素）。離職面談內(nèi)容與原則技巧:內(nèi)容（對原公司意見：制度/工作本身/工作環(huán)境/上級主管及同事的意見；探究離職原因；新舊工作比較；改進(jìn)意見）原則（實(shí)效性原則；真誠性原則；開放性原則；暢所欲言原則）技巧（離職面談的準(zhǔn)備 /咨詢技巧：多聽少說，重點(diǎn)紀(jì)錄 /面談后的工作：匯總紀(jì)錄，分析整理）。員工辭職注意問題3:快速做出反應(yīng)；保密；為其解決困難把他爭取回來。 降低員工流失的措施3:物質(zhì)激勵措施（支付高工資：提高勞動效率開發(fā)產(chǎn)品增加盈禾U /改善福利措施）；精神激勵措施（滿足干事業(yè)的需要 /強(qiáng)化情

感投入：直接溝通，提供社交機(jī)會，使工作成為樂趣/誠心誠意留人感投入：直接溝通，提供社交機(jī)會，使工作成為樂趣/誠心誠意留人/不同周期留人措施：引入階段注重干勁使其盡快適應(yīng)環(huán)境，成長階段注重才華適度安排技能訓(xùn)練，飽和階段注重經(jīng)驗(yàn)給于培訓(xùn)晉升，水落階段提高士氣）;困難組織留人措施（既加強(qiáng)激勵又鼓勵競爭/既關(guān)心愛護(hù)又教育引導(dǎo)/既充分放手又有效制約/既講人情又有制度保障）起草培訓(xùn)制度內(nèi)容要求 5:制定T制度的依據(jù)；實(shí)施T的目的宗旨；T制度實(shí)施辦法；T制度的核準(zhǔn)與實(shí)施；T制度的解釋與修訂。 T服務(wù)制度內(nèi)容與解釋 ：內(nèi)容：T服務(wù)制度條款（員工申請 /簽訂協(xié)約手續(xù)/參加培訓(xùn)）；T服務(wù)協(xié)約條款（申請人 /T的項(xiàng)目目的/T時間地點(diǎn)形式費(fèi)用/T后要達(dá)到的水平/T后服務(wù)的年限和崗位/違約賠償/部門經(jīng)理意見/法律簽署）。解釋：防止因工流失帶來的 T成本損失，建立制度進(jìn)行約束。入 職T制度內(nèi)容與解釋：內(nèi)容（意義目的；需參加的人員界定；特殊情況不能參加的解決辦法；入職T的主要責(zé)任區(qū)；入職T的基本標(biāo)準(zhǔn)要求；入職T的方法）解釋（先T后上崗，先T后任職）T激勵制度內(nèi)容與解釋：內(nèi)容（完善崗位任職資格要求；公平公正客觀的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn) /公平競爭的晉升規(guī)定/以能力與業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配原則）解釋（對員工的激勵；對部門及主管的激勵；對企業(yè)本身的激勵） 。T考評制度的內(nèi)容與解釋：內(nèi)容（被考評對；考評的執(zhí)行組織；考核的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分；主要方式；評分標(biāo)準(zhǔn)；結(jié)果的簽署確認(rèn)；結(jié)果的備案；結(jié)果的證明；結(jié)果的使用）解釋（檢驗(yàn) T的最終結(jié)果；為T獎懲制度的確立提供依據(jù)；規(guī)范 T縣官人員的途徑；100%進(jìn)行，開放公平）。T獎懲制度內(nèi)容解釋：內(nèi)容（制定此制度的目的；執(zhí)行組織和程序；獎懲對象說明；獎懲標(biāo)準(zhǔn)；執(zhí)行方式和方法）解釋（保障前幾項(xiàng)制度順利執(zhí)行的關(guān)鍵；獎懲標(biāo)準(zhǔn)一定要明確）。T風(fēng)險管理制度內(nèi)容解釋：內(nèi)容（勞資雙方依法建立勞動關(guān)系；簽訂 T合同，明確雙方權(quán)利義務(wù)與違約責(zé)任）解釋（有投資就有風(fēng)險；找出合適的防范風(fēng)險手段；做好 T實(shí)施工作來降低風(fēng)險）。T制度修訂原則3:戰(zhàn)略性；長期性；適用性。建立企業(yè)T制度的必要性：企業(yè)T實(shí)際兩個主體：員工和企業(yè)。兩者參與 T的目的存在差別。在一定制度條件下，該差別將導(dǎo)致 T目標(biāo)達(dá)不到或效果差。因此必須建立完整 T制度，來明確雙方權(quán)利義務(wù)利益責(zé)任，使雙方目標(biāo)和利益盡量相容，從而使員工參與的積極性提高，企業(yè)的 T活動系統(tǒng)規(guī)范制度化。影響企業(yè)T活動的因素7:國家勞人法規(guī)法令；T領(lǐng)域理論實(shí)踐發(fā)展；企業(yè)HR供求變化；人事計劃變更；企業(yè)方針變革和設(shè)備更新；企業(yè)文化；新的 T需求。制定員工發(fā)展規(guī)劃步驟4：分析和評估企業(yè)發(fā)展目標(biāo)；明確企業(yè)教育培訓(xùn)和員工培養(yǎng)的理念，確定員工發(fā)展區(qū)域（確定培養(yǎng)區(qū)域 /確定T領(lǐng)域/確定T對象）；明確員工發(fā)展規(guī)劃的主要項(xiàng)目；制定員工發(fā)展規(guī)劃（進(jìn)行人員需求分析 /設(shè)計人員培養(yǎng)方案和發(fā)展計劃/行動方案的設(shè)計和開發(fā)/對人才培養(yǎng)和發(fā)展活動的實(shí)施與管理 /對人才培養(yǎng)情況進(jìn)行評估）?？疾靻T工培養(yǎng)目標(biāo)和計劃的著眼點(diǎn) 2:企業(yè)方面（以提高經(jīng)營活動所需要的知識技能及態(tài)度為目標(biāo) /以提高員工知識修養(yǎng)見識為目的） ；員工方面（提高員工能動性，達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）。員工發(fā)展規(guī)劃的層次和內(nèi)容 ：層次（整體發(fā)展計劃/培訓(xùn)管理計劃/部門培訓(xùn)計劃）時間長短（長期發(fā)展規(guī)劃 /中期T規(guī)劃/短期T計劃）。如何運(yùn)用績效分析方法確定T需求及T對象6:通過績效考評明確績效現(xiàn)狀；根據(jù)工作說明書或任務(wù)說明書分析績效標(biāo)準(zhǔn)和理想績效（崗位工作標(biāo)準(zhǔn) /績效目標(biāo)/崗位績效目標(biāo)與部門目標(biāo)及組織目標(biāo)的關(guān)系 /領(lǐng)導(dǎo)如何要求下級獲得和績效/領(lǐng)導(dǎo)在多大程度上希望維持這種理想狀態(tài)） ；確認(rèn)理想績效與實(shí)際績效的差距；分析績效差距的成因及重要性；根據(jù)績效產(chǎn)局成因分析確認(rèn)T需求和對象；針對T需求和T對象擬定T計劃（誰將設(shè)置T優(yōu)先權(quán)/選擇什么類型及內(nèi)容的 T規(guī)劃）。運(yùn)用任務(wù)與能力分析方法確定 T需求及T對象3:根據(jù)任務(wù)分析獲取縣官信息（每個工作所包含的任務(wù) /完成任務(wù)所需要的技能/衡量完成任務(wù)的最低績效標(biāo)準(zhǔn)）；對工作任務(wù)進(jìn)行分解和分析；根據(jù)工作任務(wù)分析結(jié)果確定 T需求T對象（重復(fù)性需求/短期性需求/長期性需求）。根據(jù)組織發(fā)展需要確認(rèn)T需求及對象4:確認(rèn)T標(biāo)準(zhǔn)；確認(rèn)T可以解決的問題；確認(rèn)T資源；根據(jù)組織需要確定T需求和對象（反映組織未來要求的人事計劃 /營造有利于T成果轉(zhuǎn)化的T氣候/改善組織氣氛與個體滿意度）。確定T對象的基本原則3:在最需要的時候選最需要T的人進(jìn)行T；針對具體崗位或職位及其在組織運(yùn)營中的重要程度選員；充分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結(jié)合。 組織層次需求分析3:反映組織未來要求的人事計劃；利于培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換的組織 T氣候；改善組織氣氛與個體滿意度。受訓(xùn)人員的選擇3:確實(shí)需要補(bǔ)充單項(xiàng)技能的人；要提拔轉(zhuǎn)崗晉升的人或因新技術(shù)推廣需要 T的人；因組織需要或因跟人長遠(yuǎn)發(fā)展需要而需培養(yǎng)的人。 培訓(xùn)需求分析的實(shí)施程序 4:做好T前的準(zhǔn)備工作（建立員工背景檔案 /同各部門人員保持密切聯(lián)系/向主管領(lǐng)導(dǎo)反映情況/準(zhǔn)備培訓(xùn)需求調(diào)查）；制定T需求調(diào)查計劃（T需求調(diào)查工作的行動計劃/確定調(diào)查的目標(biāo)/選擇合適的調(diào)查方法/確定調(diào)查內(nèi)容）；實(shí)施培訓(xùn)需求調(diào)查工作（提出T需求愿望/調(diào)查申報匯總需求動意/分析T需求：受訓(xùn)者現(xiàn)狀，受訓(xùn)者期望及真實(shí)想法，受訓(xùn)者尊在問題 /匯總T需求意見）；分析與輸出T需求結(jié)果（對調(diào)查信息進(jìn)行歸類整理 /對T需求進(jìn)行分析總結(jié)/T需求分析報告）。T需求分析報告內(nèi)容 7:需求分析實(shí)施的背景；開展需求分析的目的和性質(zhì)；概述需求分析實(shí)施的方法和過程；闡明分析結(jié)果；解釋評論分析結(jié)果和提供參考意見；附錄；報告提要。 T需求分析的作用 6:確認(rèn)差距（理想模式/現(xiàn)實(shí)所缺技能/理想與現(xiàn)實(shí)的差距）；前瞻性分析；保證HR開發(fā)系統(tǒng)的有效性；提供多種解決問題的方法；分析 T的價值與成本；獲取內(nèi)部與外部的多方支持。 T需求分析的內(nèi)容 3:層次分析（組織層次分析 /工作崗位層次分析/員工個人層次分析）；培訓(xùn)需求的對象分析（新員工 T需求分析/在職員工T需求分析）；T需求的階段分析（目前培訓(xùn)需求分析 /未來T需求分析）。T方法的選擇程序3:T活動的領(lǐng)域；分析T方法的適用性；提出優(yōu)選T方法。企業(yè)T中的T方法分類6:與實(shí)施概念的教育培訓(xùn)相適應(yīng)的方法（講義法 /項(xiàng)目指導(dǎo)法/演示法/參觀）；與解決問題能力相適應(yīng)的T方法（案例分析法/文件筐法/課題研究法/商務(wù)游戲法）；與創(chuàng)造性T相適應(yīng)的T方法（頭腦風(fēng)暴法/形象訓(xùn)練法/等價變換）；與技能T相適應(yīng)的T方法（實(shí)習(xí)或練習(xí)/工作傳授法/個人指導(dǎo)/模擬訓(xùn)練）；與態(tài)度價值觀人格情操 T相適應(yīng)的T法（面談法/集體討論法/集體決策法/職務(wù)角色扮演法/悟性訓(xùn)練/管理方格理論）；基本能力的開發(fā)方法（自我開發(fā)的支持 /OJT/跟蹤T）。優(yōu)選T方法考慮的因素 5:保證T方法針對具體的工作任務(wù)；保證方法與 T目的課程目標(biāo)相適應(yīng)；保證選用的 T方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)；要與企業(yè)文化相適應(yīng)；取決與 T的資源與可能性。分析受訓(xùn)群體特征參數(shù)3:學(xué)員構(gòu)成（職務(wù)特征/技術(shù)心理成熟度/個性特征）；工作可離度；工作壓力（壓力大適合采用控制力弱的學(xué)習(xí)方式 /壓力小適合正式培訓(xùn)）。制定培訓(xùn)規(guī)劃的方法與步驟9:培訓(xùn)需求分析；工作說明；工作分析；排序；陳述目標(biāo)；設(shè)計測驗(yàn)；執(zhí)行培訓(xùn)則略；設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容；實(shí)驗(yàn)。 培訓(xùn)計劃的經(jīng)費(fèi)預(yù)算5:確定經(jīng)費(fèi)來源；確定經(jīng)費(fèi)的分配和使用； 進(jìn)行成本一收益計算；制定T預(yù)算計劃；費(fèi)用的控制及成本降低。 制定培訓(xùn)規(guī)劃的原則 4:政策保證；系統(tǒng)完善；廣泛適應(yīng)；務(wù)求實(shí)效。T規(guī)劃內(nèi)容6:項(xiàng)目的確定（列出需求優(yōu)先順序/明確T的目標(biāo)群體及其規(guī)模/考慮個體差異及互動）培訓(xùn)內(nèi)容的開發(fā)；實(shí)施過程的設(shè)計（合理安排進(jìn)度 /考慮教學(xué)方式/考慮T環(huán)境）；評估手段的選擇；培訓(xùn)資源的籌備；培訓(xùn)成本的預(yù)算。 年度T計劃的內(nèi)容15:目的；原則；需求；目的或目標(biāo)；對象；內(nèi)容；時間；地點(diǎn)；形式和方式；教師；組織人；考評方式；計劃變更或調(diào)整方式； T費(fèi)預(yù)算；簽發(fā)人。征詢建議書內(nèi)容8:企業(yè)所尋求的服務(wù)種類；所需參考資料的類型與數(shù)量；接受 T的人員數(shù)量；項(xiàng)目資金；評價滿意度；服務(wù)水平的標(biāo)準(zhǔn)和流程；預(yù)期完成項(xiàng)目的時間；公司接收建議的截至日期。選擇供應(yīng)商應(yīng)考慮的問題9:該公司在設(shè)計和傳遞T方面有何種多少經(jīng)驗(yàn)；該公司人員構(gòu)成及對員工的任職資格要求；曾開發(fā)過的 T項(xiàng)目或擁有客戶；為客戶提供的參考資料；可說明所提供的 T項(xiàng)目是卓有成效的證據(jù)；該公司對本行業(yè)本企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的了解程度；咨詢合同中提出的服務(wù)材料和收費(fèi)問題； T項(xiàng)目的開發(fā)時間；該供應(yīng)上以前客戶及專業(yè)組織對其聲譽(yù)服務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的評價。 選擇T機(jī)構(gòu)決策的基礎(chǔ)3:培訓(xùn)內(nèi)容；接收課程培訓(xùn)的學(xué)員；企業(yè)自身特點(diǎn)。 企業(yè)在經(jīng)費(fèi)時間等方面面臨的選擇 3:利用內(nèi)部咨詢者培訓(xùn)相關(guān)人員；企業(yè)為節(jié)約成本可通過測試抽樣來選擇受訓(xùn)目標(biāo)人群；企業(yè)可選擇從咨詢者那里購買該項(xiàng)目的 T服務(wù)。設(shè)置T課程的基本環(huán)節(jié)5:課程定位（課程基本性質(zhì)和類別） ；確定目標(biāo)（課程目標(biāo)領(lǐng)域和層次） ；注重策略（教者的T理念和學(xué)者的學(xué)習(xí)風(fēng)格）；選擇模式（優(yōu)化教學(xué)內(nèi)容調(diào)動教學(xué)資源選擇教學(xué)方法）進(jìn)行評價（檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否達(dá)到） 。T課程設(shè)置的操作過程 6:前期準(zhǔn)備（由誰進(jìn)行課程設(shè)計 /多方收集信息/小組成員職責(zé)分工/制定計劃）；設(shè)定課程目標(biāo)信息和資料的收集；課程模塊設(shè)計；課程演習(xí)與實(shí)驗(yàn)；信息反饋與課程修訂。培訓(xùn)課程設(shè)置原則 3:符合企業(yè)和學(xué)習(xí)者的要求；課程設(shè)置要符合成人學(xué)習(xí)者的認(rèn)知規(guī)律；體現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)功能的基本目標(biāo)。 T課程設(shè)計的基本要素11:課程目標(biāo)；內(nèi)容；教材；課程模式；課程策略；課程評價；組織；時間；空間；學(xué)員；執(zhí)行者。 如何選擇合適 T手段4:課程內(nèi)容和T方法；T對象的差異性；T對象的興趣與動力；評估手段的可行性。 培訓(xùn)中使用的印刷教材由哪些 5:工作任務(wù)表（強(qiáng)調(diào)所講的重要內(nèi)容 /提高學(xué)習(xí)效果/有助于收集對活動的反饋）；崗位指南；學(xué)員手冊；培訓(xùn)者指南；測驗(yàn)試卷。 開發(fā)T教材的總要求4:T課程設(shè)計中的教材必須是事先精心準(zhǔn)備的，切合學(xué)習(xí)者實(shí)際需要，足夠能法應(yīng)該領(lǐng)域內(nèi)最新信息的資料；教材資料包的使用；利用一切可開發(fā)的學(xué)習(xí)資源組成活的教材；盡可能開發(fā)一切所能利用的信息資源，打破傳統(tǒng)教科書體系，拓展到多媒體領(lǐng)域。 為培訓(xùn)對象提供一套合適的教材要考慮什么問題 4:T課程設(shè)計中的教材必須是事先精心準(zhǔn)備的，切合學(xué)習(xí)者實(shí)際需要，足夠能法應(yīng)該領(lǐng)域內(nèi)最新信息的資料；T對象參與到教材設(shè)計中來，他們的經(jīng)歷和感受可以對教T對象參與到教材設(shè)計中來，他們的經(jīng)歷和感受可以對教材進(jìn)行補(bǔ)充和擴(kuò)展，充分發(fā)揮學(xué)員的主動性，讓教材更靈活更具備互動性。 培訓(xùn)教師的選配標(biāo)準(zhǔn)10：具備經(jīng)管和T內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識；對所設(shè)計問題有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)；具有授課經(jīng)驗(yàn)和技巧；熟練運(yùn)用教材和工具；交流及溝通力好；有引導(dǎo)學(xué)員自學(xué)的能力；善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題；積累相關(guān)案例及資料；掌握相關(guān)前沿問題；擁有 T熱情和教學(xué)愿望。T課程對教師能力的要求2:能者為師，既是該課程的專家又有能力駕馭課程，引導(dǎo)學(xué)習(xí)者達(dá)到課程目標(biāo)； T教師能力的高低以及能力結(jié)構(gòu)對培訓(xùn)效果起著至關(guān)重要的影響。 外聘師資優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)（選擇范圍大/可帶來許多全新理念/對T對象有較大吸引力/可提高T檔次，引起企業(yè)重視/容易釀造氣氛，T效果）缺點(diǎn)（缺乏了解，加大 T風(fēng)險/外聘教師對企業(yè)及學(xué)員了解少，使 T適用性降低//選擇范圍小，不易開發(fā)出高質(zhì)量師資隊(duì)伍 /內(nèi)師因缺乏實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致紙上談兵 /成本較高）。內(nèi)培師資優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)（了解全面，T有針對性，效果好/于與受訓(xùn)者熟識，利于交流/T/選擇范圍小，不易開發(fā)出高質(zhì)量師資隊(duì)伍 /內(nèi)師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度） 。T評估步驟12:及逆向能夠需求分析，暫定評估目標(biāo)；如果可能，要建立基本的數(shù)據(jù)庫；選擇評估方法；決定評估策略（由誰實(shí)施/信息來源/誰來分析解說數(shù)據(jù)看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新高度） 。T評估步驟12:及逆向能夠需求分析，暫定評估目標(biāo)；如果可能，要建立基本的數(shù)據(jù)庫；選擇評估方法；決定評估策略（由誰實(shí)施/信息來源/誰來分析解說數(shù)據(jù)/誰講繼續(xù)實(shí)施后續(xù)評估/誰來決定停止或改變評估程序）；最后確定評估項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)；估算開發(fā)和實(shí)施培訓(xùn)項(xiàng)目的成本/收益（項(xiàng)目成本/項(xiàng)目利潤*100%）；設(shè)計評估手段和工具；在適當(dāng)?shù)碾A段收集評估數(shù)據(jù)；對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和解釋（趨中趨勢分析/離中趨勢分析/相關(guān)趨勢分析）；根據(jù)評估分析結(jié)果調(diào)整培訓(xùn)項(xiàng)目；計算投資回報率（回報率=項(xiàng)目凈利潤/項(xiàng)目成本*100%），對培訓(xùn)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行溝通，有四種人必須得到結(jié)果（培訓(xùn)開發(fā)人員/管理層/學(xué)員/學(xué)員的直接經(jīng)理）。培訓(xùn)前的評估作用與內(nèi)容:作用（保證T需求確認(rèn)的科學(xué)性/確保T計劃和實(shí)際需求的餓合理銜接/幫助實(shí)現(xiàn)T資源的合理配制/保證T效果測定的科學(xué)性）內(nèi)容（T需求整體評估/T對象知識技能工作態(tài)度評估/T對象工作成效及行為評估/T計劃評估）。培訓(xùn)中評估的作用內(nèi)容：作用（保證T活動按計劃進(jìn)行/T執(zhí)行情況的反饋和T計劃的調(diào)整/過程檢測和評估有助于科學(xué)解釋 T的實(shí)際效果）內(nèi)容（T活動參與狀況監(jiān)測/T內(nèi)容監(jiān)測/T進(jìn)度與中間效果監(jiān)測評估 /T環(huán)境監(jiān)測評估/T機(jī)構(gòu)和T人員監(jiān)測評估）。培訓(xùn)效果評估的作用內(nèi)容 ：作用（有助于樹立結(jié)果為本的意識 /有助于扭轉(zhuǎn)目標(biāo)錯位的現(xiàn)象/師提高T質(zhì)量的有效途徑）；內(nèi)容（T目標(biāo)達(dá)成情況評估/T效果效益綜合評估/T工作者的工作績效評估）°T效果與T評估的含義:T評估是指收集T成果以衡量T是否有效的過程。T效果是指企業(yè)和受訓(xùn)者從培訓(xùn)中獲得的收益。企業(yè) T評估價值和作用在于，T評估是T工作的最后階段，它T是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，培訓(xùn)計劃是否有成效等進(jìn)行檢查評價，然后將趁國反饋給相關(guān)部門作為下一步 T計劃與T需求分析的依據(jù)之一。評估報告的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容6:導(dǎo)言（被評估的培訓(xùn)項(xiàng)目的概況/撰寫者要介紹評估的目的和性質(zhì) /撰寫者必須說明此評估方法實(shí)施以前是否有過類似評估，若有，能發(fā)現(xiàn)哪些失誤與缺陷）；概述評估實(shí)施的過程；闡明評估結(jié)果；解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見；附錄；報告提要。撰寫者要介紹評估的目的和性質(zhì) /撰寫者必須說明此評估方法實(shí)施以前是否有過類似評估，若有，能發(fā)現(xiàn)哪些失誤與缺陷）；概述評估實(shí)施的過程；闡明評估結(jié)果；解釋、評論評估結(jié)果和提供參考意見；附錄；報告提要。評估報告撰寫要求 6:避免因調(diào)T結(jié)果中的消極方面，避免打擊積極性；當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上，需作中期評估報告；注意報告的文字表述與包T結(jié)果中的消極方面，避免打擊積極性；當(dāng)評估方案持續(xù)一年以上，需作中期評估報告；注意報告的文字表述與包裝。在進(jìn)行培訓(xùn)評估過程中應(yīng)關(guān)注的問題 5：由誰來實(shí)施評估；評估信息由何處收集；由誰來分析數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)；由誰來實(shí)施后續(xù)的評估；由誰對評估流程負(fù)責(zé)，有權(quán)對流程進(jìn)行調(diào)整或更改。選擇績效考評方法的三要素：管理成本；工作實(shí)用性；工作適用性。設(shè)計考評方法依據(jù)原則4：成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向考評法；有機(jī)會觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向法；上述兩情況不存在，采用兩類或其中某類考評法；上述兩情況不存在，考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評法如圖解式量表考評法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方法?？冃Э荚u三效標(biāo)：特征性效標(biāo)靠量員工是怎樣的人，側(cè)重個人特質(zhì)；行為性效標(biāo)側(cè)重國內(nèi)工作方式和行為；結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重以工作結(jié)果為基礎(chǔ)。員工績效內(nèi)涵：所謂績效，不僅包含凝結(jié)勞動，還包括潛在勞動和流動勞動。績效管理不但要考察衡量員工的最終勞動成果，還應(yīng)重視員工在勞動過程中表現(xiàn)，不但要考察勞動態(tài)度、行為和表現(xiàn)，還要研究考察員工的潛質(zhì)，即心理品質(zhì)和能力素質(zhì)。因?yàn)闃I(yè)績與態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)有極為密切的內(nèi)在聯(lián)系，業(yè)績是員工的最終成果，能力和態(tài)度是業(yè)績變化的內(nèi)因和根據(jù)。建立原始紀(jì)錄登記制度要求5：盡可能以文字形式證明所有行為，并說明是間接還是直接材料；詳細(xì)紀(jì)錄時間發(fā)生的時間地點(diǎn)及參與者；盡可能對行為過程環(huán)境記過做出說明；匯集并整理原始紀(jì)錄；做好保密工作?？冃Ч芾韺?shí)施階段環(huán)節(jié)4：目的第一，明確目標(biāo)和要求；計劃第二，選擇確定實(shí)現(xiàn)績效的步驟措施；監(jiān)督第三，系統(tǒng)全面監(jiān)督下級，及時改進(jìn)工作；指導(dǎo)第四，下屬有困難，上級指導(dǎo)，集思廣益?？冃Э荚u準(zhǔn)確性的作用：利于人事決策的科學(xué)性，能有效激勵員工鼓舞士氣；不準(zhǔn)確的評分會造成決策失誤，嚴(yán)重挫傷員工積極性，帶來人員大副流失，給企業(yè)不利影響?？荚u偏差產(chǎn)生原因6：標(biāo)準(zhǔn)缺乏客觀準(zhǔn)確性；考評者不能堅(jiān)持原則；觀察不全面，記憶力不好；行政程序不合理不完善；政治性考慮；信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；其他因素。 保證績考公正性的保障系統(tǒng) 2：公司員工績效評審系統(tǒng)，非常任工作小組，定期活動；公司員工申訴系統(tǒng)，為廣開言路，給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道?？荚u結(jié)果的反饋：績效反饋的目的是改進(jìn)和提高績效，為了有效進(jìn)行考評結(jié)果反饋，應(yīng)開展與員工的面談；面談應(yīng)以表揚(yáng)為主，但是不能沒有必要的批評指正；過于清冽的指責(zé)和批評會令下屬形成自我防衛(wèi)機(jī)制，從而影響個人績效和組織績效的達(dá)成；面談策略應(yīng)有理有利有節(jié)；績效面談是績效管理的非常重要環(huán)節(jié)，應(yīng)給予充分重視?？荚u表格再檢驗(yàn)3：考評指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)；考評標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)去性檢驗(yàn)；考評表格的簡易程度檢驗(yàn)。 員工績效評審系統(tǒng)的功能4：監(jiān)督個部門領(lǐng)導(dǎo)者有效組織員工的績效考評工作；針對考評中存在問題進(jìn)行專題研究，提出具體對策；對員工考評結(jié)果進(jìn)行必要復(fù)審復(fù)查，確保結(jié)果公平公正；對存在嚴(yán)重爭議的結(jié)果進(jìn)行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要沖突。 員工申訴系統(tǒng)的功能3：允許員工對結(jié)果提出異議，他們可就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見看法；給考平者一定壓力和約束，使他們慎重從事，重視信息采集和證據(jù)；減少矛盾和沖突，防患于未然，降低不利影響。 對企業(yè)績管系統(tǒng)全面診斷的作用：績管系統(tǒng)的診斷既是對企業(yè)績管各環(huán)節(jié)和工作要素進(jìn)行全面檢測和分析的過程，也是對企業(yè)整體管理現(xiàn)狀和管理水平進(jìn)行深入檢測和分析的過程；不僅要發(fā)現(xiàn)績管體系存在的問題，還要以小見大揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的個中問題，為加強(qiáng)管理水平，增強(qiáng)核心競爭力提供依據(jù)；發(fā)現(xiàn)的問題要及時反饋給有關(guān)主管和員工?？児芸偨Y(jié)階段主管應(yīng)履行的職責(zé)2：召開月度或季度績效管理總結(jié)會（以員工為中心 /主管的態(tài)度應(yīng)有鮮明的建設(shè)性支持性指導(dǎo)性，避免討論人事晉升薪酬調(diào)整績效得分情況 /主管可獲得下屬對績管的意見和看法，把握困難和問題 /員工可全面了解考評結(jié)果，以及今后努力方向） ；召開年度績管總結(jié)會（各考評人完成考評工作，形成結(jié)果分析報告 /針對診斷所揭示問題提出分析報告 /制定下一期全員培訓(xùn)開發(fā)計劃及薪酬獎勵升遷調(diào)整計劃 /對績管體系等相關(guān)內(nèi)容提出整改計劃）?？冃г\斷的主要內(nèi)容6：對企業(yè)績管制度的診斷；對企業(yè)績管體系的診斷；對考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷；對考評者全面全過程的診斷；對被考評者全面全過程的診斷；對企業(yè)組織的診斷。 績管總結(jié)階段的地位和作用：總結(jié)階段是績管循環(huán)期行將結(jié)束的一各重要階段，完成績考的總結(jié)工作，同事做好下一循環(huán)期績管的準(zhǔn)備工作；績管最終目的是促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高發(fā)展，每一輪的回顧總結(jié)，有利于發(fā)揚(yáng)成績，糾正錯誤；總結(jié)階段不僅是交流信息，彼此激勵的過程，也是對績管體系，企業(yè)管理水平現(xiàn)狀的檢測評估診斷的過程。應(yīng)用開發(fā)階段的工作內(nèi)容4：考評者績管能力開發(fā)（不斷增強(qiáng)各級主管的績管意識和管理技能，對促進(jìn)企業(yè)和員工績效的提高具有十分重要意義） ；被考評者職業(yè)技能的開發(fā)（企業(yè)績管有雙重作用，一方面為企業(yè)重要人事決策提供依據(jù)，一方面為調(diào)動全員生產(chǎn)的積極性主動性和創(chuàng)造性，行使開發(fā)去也員工潛能的職能。被考評者應(yīng)當(dāng)始終是管理者關(guān)注的中心）；績管的系統(tǒng)開發(fā)（一個績管系統(tǒng)需要經(jīng)過多次實(shí)踐驗(yàn)證，修改，調(diào)整，才能成為一個具有可靠性和實(shí)用性的系統(tǒng) /準(zhǔn)備階段是提供前期保障/實(shí)施和考評是為了檢測驗(yàn)證可行性和有效性 /總結(jié)是為了發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)對策/應(yīng)用開發(fā)是將改進(jìn)計劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，對體系做出必要調(diào)整，深層開發(fā)，釋放更大能量） ；企業(yè)組織的績效開發(fā)（在績管應(yīng)用開發(fā)階段的最終目的是要推進(jìn)企業(yè)組織效率和經(jīng)濟(jì)效益的全面提高和全面發(fā)展） ?？荚u者應(yīng)具備素質(zhì)：作風(fēng)正派，辦事公道；有事業(yè)心和責(zé)任感；有主見善于獨(dú)立思考；堅(jiān)持原則，大公無私；有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，熟悉被考評者；考評者的數(shù)量影響考評質(zhì)量。對考評者培訓(xùn)的內(nèi)容6：企業(yè)績管制度的內(nèi)容要求，目的意義，職責(zé)任務(wù)，角色扮演等；績管基本理論和方法，成功案例剖析；績考指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原理，應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點(diǎn)；績管的程序步驟以及實(shí)施要點(diǎn)；績管偏差與偏誤的杜絕與防止；如何建立有效績管運(yùn)行體系，如何解決矛盾沖突，如何組織有效績效面談。貫徹績管制度的策略：抓住兩頭，吃透中間。獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持；贏得一般員工的理解認(rèn)同；尋求中間各層管理人員的全心投入?？冃嬲劦臏?zhǔn)備工作2：擬定面談計劃（明確面談主題/預(yù)先告知被考評者面談的時間地點(diǎn)以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績效紀(jì)錄和資料）收集各種與及相關(guān)的信息資料（績效面談的質(zhì)量和效果不但取決于考評者與被考評者事先準(zhǔn)備的程度，更重要取決于雙方所提供展示的數(shù)據(jù)資料的翔實(shí)和準(zhǔn)確程度）?？冃嬲劦姆N類4：績效計劃面談；績效指導(dǎo)面談；績效考評面談；績效總結(jié)面談。管理者在績效面談時應(yīng)關(guān)注的技巧 5：管理者應(yīng)擺正自己位置，明確雙方是完全平等的交流者；通過正面鼓勵或反饋，關(guān)注和肯定員工長處；要提前向員工提供他評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；應(yīng)鼓勵員工參與討論，以核對考核評價結(jié)果是否合適；針對員工行為評價結(jié)果，為員工考慮本年度的發(fā)展計劃?？冃Х答伝疽?：具有針對性（多具體少評定，多量化少定性，抓重點(diǎn)勿求全，有表揚(yáng)有批評） ；具有真實(shí)性（真實(shí)可靠，具體詳細(xì)）；具有及時性；具有主動性；具有能動性（反饋信息要因人而異；提高員工參與的自覺性；應(yīng)集中于重要的關(guān)鍵事項(xiàng)；應(yīng)考慮下屬的承受能力）。提高績效面談的有效性：不要偏離目的；采取與目的相應(yīng)的面談方式；采取有效信息反饋方式?？冃Ц倪M(jìn)方法2：分析工作績效差距（目標(biāo)比較法/水平比較法/橫向比較法）；查明產(chǎn)生差距的原因（個人因素：個人體力條件 /性別年齡智力能力經(jīng)驗(yàn)閱歷；心理?xiàng)l件 /個性態(tài)度興趣動機(jī)價值觀認(rèn)識論。企業(yè)因素：內(nèi)因 /資源組織文化HR制度；外環(huán)境/資源市場客戶對手機(jī)遇挑戰(zhàn)）。行為導(dǎo)向主觀考評法4：排列法（簡單易行，費(fèi)時少；減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差；可作為薪金或人事變動依據(jù)；局限性，不能用于比較不同部門的員工；個人業(yè)績相近時很難排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)缺點(diǎn)的反饋）；選擇排列法（上級可直接完成排序工作，也可擴(kuò)展到自我‘同級下級考評等方式）；成對比較法（能夠發(fā)現(xiàn)每個員工那方面出色，那方面不足，若員工數(shù)目過多，費(fèi)時費(fèi)力，考評質(zhì)量受制約影響）；強(qiáng)制分布法（可克服平均主義；職能把員工分成有限的幾種類別，難以具體比較員工差別）。行為導(dǎo)向客觀法4；關(guān)鍵事件法（為考評者提供了客觀事實(shí)依據(jù)/考評內(nèi)容是一年整體表現(xiàn)/保存動態(tài)關(guān)鍵事件記錄可全面了解下屬如何消除不良績效改進(jìn)和提高績效 /費(fèi)時費(fèi)力/只能定性，不能定量分析/不能具體區(qū)分工作行為的重要性程度，很難使用該方法在員工之間比較 ）；行為錨定等級評價法（費(fèi)用高費(fèi)時費(fèi)力 /精確度高/績效考評標(biāo)準(zhǔn)更明確/具有良好反饋功能/提供更多必要信息/具有良好連貫性和較高信度利于綜合評價判斷）；行為觀察法（費(fèi)時費(fèi)力/可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結(jié)果 /可量化，具有可比性/能區(qū)分工作行為重要性）；加權(quán)選擇量表法（打分容易核算簡單/便于反饋/適用范圍小/需要根據(jù)具體崗位設(shè)計不同內(nèi)容加權(quán)選擇考評量表） 。行為錨定等級步驟5：進(jìn)行崗位分析獲取關(guān)鍵事件；建立績效評價的等級5-9級，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，給出確切定義；由另一組管理人員對關(guān)鍵事件做出重新分配，確定最終位置確定出績考指標(biāo)體系；審核績考指標(biāo)等級劃分的正確性；建立行為錨定等級考評體系。加權(quán)選擇量表法設(shè)計步驟3：確定目標(biāo)；進(jìn)行行為項(xiàng)目等級評判，確定權(quán)重；計算加權(quán)平均數(shù)，作為等級分值。 結(jié)果導(dǎo)向性評價法4：目標(biāo)管理法（步驟：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定/組織規(guī)劃目標(biāo)/實(shí)施控制。特點(diǎn)：結(jié)果易于觀察，評價失誤少 /適合進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)/員工工作積極性高，可增強(qiáng)事業(yè)心責(zé)任心 /難做橫向比較，不能為晉升決策提供依據(jù)）績效標(biāo)準(zhǔn)法（考評標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)具體，能對員工進(jìn)行全面評估 /為下屬提供清晰準(zhǔn)確努力方向，對員工由明確導(dǎo)向和激勵作用 /占用較多人力物力財力，管理成本高）；直接指標(biāo)法（簡單易行/節(jié)省人力物力管理成本/需加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全原始記錄）成績記錄法（適用于從事科研教學(xué)工作人員 /費(fèi)時，人力物力耗費(fèi)高.崗位評價程序3：選擇崗位分析的方法進(jìn)行崗位分析（確定企業(yè)的戰(zhàn)略和組織目標(biāo) /選擇適當(dāng)分析方法進(jìn)行分析/確定進(jìn)行崗位分析的具體方面/形成崗位說明書）；成立崗位評價小組（確定10-15個關(guān)鍵崗位作為基準(zhǔn)崗位，進(jìn)行崗位評價 /確定其他崗位相對于基準(zhǔn)崗位的價值/推薦確定薪酬的相關(guān)因素/選擇崗位評價的方法進(jìn)行崗位評價）；選擇崗位評價的方法進(jìn)行崗位評價（崗位排列法 /崗位分類法/要素比較法/要素計點(diǎn)法）。薪酬等級劃分程序2：決定崗位是否分系列劃分薪酬等級（不分系列 /分系列）；劃分薪酬等級。崗位分析方法及特點(diǎn)5：觀察法（通過對特定對象觀察，將有關(guān)崗位的部分內(nèi)容、原因、方法等信息記錄下來然后將其歸納為文字說明） ；面談法（分析者與任職者面對面交談，收集信息資料）；工作日寫實(shí)法（讓員工以工作日記或筆記的形式記錄日常工作活動而獲取崗位信息的方法）；典型事例法（對崗位中具有代表性的工作者的工作行為進(jìn)行描述的方法）；問卷調(diào)查法（通過內(nèi)容相關(guān)聯(lián)的問卷來收集崗位信息的方法。常見的崗位調(diào)查表包括基本資料 /工作時間/內(nèi)容/責(zé)任/所需知識技能/勞動強(qiáng)度/工作環(huán)境等）。崗位評價目的與功能：崗位評價是對企業(yè)所設(shè)的崗位的難易程度、責(zé)任大小等相對價值的多少進(jìn)行評價。目的（發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)哪些崗位在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中具有重要地位/哪些崗位需要更高的管理業(yè)務(wù)技能水平 /現(xiàn)有崗位的人員是否符合任職要求 /為改進(jìn)管理制定合理薪酬提供依據(jù)）；功能（在一個企業(yè)內(nèi)建立一般的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而符合所在地區(qū)的平均水平 /在一個企業(yè)內(nèi)確認(rèn)工作崗位之間的薪酬差距及相對價值/使新增的機(jī)構(gòu)與原有崗位保持適當(dāng)?shù)男匠晗鄬π裕?。崗位評價原則3：評價對崗不對人；讓員工積極參與到評價中，以便其認(rèn)同評價結(jié)果；評價結(jié)果應(yīng)當(dāng)公開。 崗位排列法概述特點(diǎn)實(shí)施步驟等：概述（根據(jù)各崗位的相對價值或?qū)M織的相對貢獻(xiàn)來排列）步驟（選擇評價崗位 /取得工作說明書/進(jìn)行評價排序）優(yōu)點(diǎn)（簡單方便 /易理解操作/節(jié)約成本）缺點(diǎn)（標(biāo)準(zhǔn)寬泛，難避免主觀因素 /評價人員需對每個崗位的細(xì)節(jié)熟悉 /只能排列相對次序，不能體現(xiàn)價值差距）適用（崗位設(shè)置比較穩(wěn)定，規(guī)模小的企業(yè)）。崗位分類法概述特點(diǎn)實(shí)施步驟等： 概述（將各種崗位與事先設(shè)定的一個標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較來確定相對價值）步驟（崗位分析并分類 /確定崗位類別的數(shù)量/對各崗位類別的各個級別進(jìn)行定義/將被評價崗位與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較并定義在合適崗位類別的合適級別上）優(yōu)點(diǎn)（簡單明了/易理解接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤）缺點(diǎn)（劃分類別是關(guān)鍵 /成本相對較高）適用（各崗位差別很明顯 /公共部門和大企業(yè)的管理崗位）。要素比較法概述特點(diǎn)實(shí)施步驟等：概述（確定標(biāo)尺性崗位在勞力市場的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，將非標(biāo)尺性崗位與之比較來確定非的薪酬標(biāo)準(zhǔn)）；步驟（選擇普遍存在，工作內(nèi)容穩(wěn)定的標(biāo)尺崗位 /確定報酬要素/確定各標(biāo)尺崗位在各報酬要素上應(yīng)得到的基本工資 /將非標(biāo)崗位在每個薪酬要素上分別與標(biāo)崗進(jìn)行比較，確定非在各報酬要素上應(yīng)得的報酬并加總）優(yōu)點(diǎn)（能夠直接得到各崗位的薪酬水平）缺點(diǎn)（應(yīng)用最不普遍/要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高）適用（能隨時掌握較為詳細(xì)的市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)）要素計點(diǎn)法概述特點(diǎn)實(shí)施步驟等：加總）優(yōu)點(diǎn)（能夠直接得到各崗位的薪酬水平）缺點(diǎn)（應(yīng)用最不普遍/要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高）適用（能隨時掌握較為詳細(xì)的市場薪酬標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)）要素計點(diǎn)法概述特點(diǎn)實(shí)施步驟等：概述（選擇關(guān)鍵評價要素和權(quán)重，對各要素劃分等級并分別賦予分值，然后對每個崗位進(jìn)行估值）步驟（選擇評價標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重 /各要素劃分等級并給予分值/打分）優(yōu)點(diǎn)（能量化/可避免主觀因素對評價工作的影響 /可經(jīng)常調(diào)整）缺點(diǎn)（設(shè)計比較復(fù)雜 /對管理水平要求較高/成本相對較高）適用（崗位不雷同 /崗位設(shè)置不穩(wěn)定/對精確度要求較高）。薪酬市場調(diào)查程序 4:確定調(diào)查目的（整體薪酬水平的調(diào)整 /薪酬差距的調(diào)整/薪酬晉升政策的調(diào)整/具體崗位薪酬水平的調(diào)整）；確定調(diào)查范圍（確定調(diào)查的企業(yè) /確定調(diào)查的崗位/確定調(diào)查的數(shù)據(jù)/確定調(diào)查的時間段）；選擇調(diào)查方式（企業(yè)間相互調(diào)查/委托調(diào)查/調(diào)查公開的信息/問卷調(diào)查）；統(tǒng)計分析調(diào)查數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)排列 /頻率分析/回歸分析/制圖）。為保證調(diào)查數(shù)據(jù)的時效性可靠性應(yīng)注意的問題 7:對職位描述是否清楚，職位層次是否清晰；選擇的調(diào)查對象是否與本企業(yè)具有可比性；提供調(diào)查數(shù)據(jù)的政府部門或調(diào)查機(jī)構(gòu)是否具有權(quán)威性；數(shù)據(jù)采集的方法怎樣，是否通過大規(guī)模取樣得到；數(shù)據(jù)是通過什么樣的方法分析處理的；平均數(shù)、中位數(shù)、 25P、75P之間的關(guān)系；是否有多年數(shù)據(jù)支持，每年參加調(diào)查的對象是否一致。 薪酬滿意度調(diào)查程序 3:確定調(diào)查對象（企業(yè)全體員工）；確定調(diào)查方式（調(diào)查表）；確定調(diào)查內(nèi)容（薪福水平 /薪福結(jié)構(gòu)比例/薪福差距/薪福決定因素/薪福調(diào)整/薪福發(fā)放形式/工作本身/工作環(huán)境）。薪酬調(diào)查的作用：通過薪酬市場調(diào)查，可以了解市場薪酬水平及動態(tài)，從而檢查分析本企業(yè)各崗位的薪酬水平合理性以保持對外競爭力，外部公平；通過員工滿意度調(diào)查可以了解員工對企業(yè)薪酬管理的評價和期望；了解員工對薪酬分配公平性的看法；了解員工是否人為企業(yè)做到了外部公平和內(nèi)部公平及個人公平。崗位分析薪酬調(diào)查績效考核與薪酬管理的關(guān)系 4:科學(xué)劃分崗位等級，寫出崗位工作說明書并進(jìn)行評價；有了崗位等級，才能確定與之對應(yīng)的薪酬等級，崗位分析的目的是為了得到崗位等級和薪酬等級；為保證薪酬管理的外部公平，還要進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，根據(jù)可比性對崗位評價結(jié)果的合理性進(jìn)行驗(yàn)證；為保證個人公平，還要建立科學(xué)的績效管理體系將員工薪酬與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)完成程度、員工所在小組的考核結(jié)果、個人考核結(jié)果相掛鉤。 制定薪酬計劃工作程序 8:比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平；確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平；了解企業(yè)人力資源規(guī)劃；將前三個步驟結(jié)合起來畫出薪酬計劃計算表；計算薪酬總額 /銷售收入的比值，并與同行業(yè)的該比值或企業(yè)往年該比值進(jìn)行比較；做出部門薪酬計劃，上報 HR部門，由HR部門進(jìn)行匯總；如個部門計劃與整體計劃不一致，需要進(jìn)行調(diào)整；將確定的計劃上報報批。 制定薪酬計劃所需資料8:員工薪酬基本資料；企業(yè)整體薪酬資料；企業(yè)在未來一年 HR規(guī)劃資料；物價變動資料；市場工資水平；國家薪酬政策；企業(yè)財務(wù)狀況；薪酬預(yù)測。 自下而上法程序及優(yōu)缺點(diǎn)：程序（根據(jù)企業(yè)HR規(guī)劃和企業(yè)每位員工未來一年薪酬的預(yù)算估計數(shù)字，計算出整個部門所需的薪酬支出，匯總所有部門預(yù)算，編制出企業(yè)整體薪酬計劃）優(yōu)點(diǎn)（實(shí)際，靈活；可行性高）缺點(diǎn)（不易控制總體人工成本）。自上而下法程序及優(yōu)缺點(diǎn)： 程序（企業(yè)高層主觀根據(jù)HR規(guī)劃等決定企業(yè)整體薪酬計劃額和增薪數(shù)額 /將計劃數(shù)目分配到各部門/各部門按所分?jǐn)?shù)額，根據(jù)部門情況，分配到員工個人）優(yōu)點(diǎn)（可以控制總體薪酬成本）缺點(diǎn)（缺乏靈活性/確定薪酬總額的主觀因素多，降低計劃的準(zhǔn)確性 /不利于調(diào)動員工積極性）。兩種計劃法綜合應(yīng)用3:根據(jù)企業(yè)制定的薪酬計劃決定各部門的薪酬計劃額；根據(jù)企業(yè)規(guī)定的增資準(zhǔn)則預(yù)測個別員工的增薪幅度；比較這兩步的結(jié)果，確保員工的增資符合部門的薪酬計劃額。確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目 2:同一企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作的員工，其薪酬構(gòu)成項(xiàng)目可以有所不同；同一企業(yè)內(nèi)不同薪酬等級的員工薪酬構(gòu)成項(xiàng)目也可以有所不同。確定不同 員工薪酬等級的薪酬結(jié)構(gòu)比例 2:從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同（銷售人員浮動工資比例大 /管理人員應(yīng)重保障）；不同薪酬等級的員工薪酬結(jié)構(gòu)比例也應(yīng)有所不同（高級管理者浮動工資比例大 /執(zhí)行層員工浮動比例?。Ｒ钥冃閷?dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu) ：特點(diǎn)（薪酬根據(jù)近期勞動績效決定）類型（計件工資 /銷售提成/效益工資）優(yōu)點(diǎn)（激勵效果好）缺點(diǎn)（只重眼前，不重發(fā)展，沒有學(xué)習(xí)的動力 /只重自己績效，不重交流合作）適用（任務(wù)飽滿，有超額工作的必要 /績效可自我控制，員工可通過主觀努力改變績效） 。以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu) ：特點(diǎn)（薪酬主要根據(jù)其所擔(dān)任的職務(wù)重要性任職高低及勞動工作環(huán)境對員工的影響而定）類型（崗位工資制 /職務(wù)工資制）優(yōu)點(diǎn)（有利于激發(fā)員工工作熱情和責(zé)任心）缺點(diǎn)（無法反映同職務(wù)的貢獻(xiàn)差別）適用（工作之間的責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)） 。以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)（薪酬主要根據(jù)員工所具的能力與潛力來定）類型（職能工資 /能力資格工資/技術(shù)等級工資）優(yōu)點(diǎn)（利于激勵員工提高技術(shù)、能力）缺點(diǎn)（薪酬成本高 /適用范圍窄/忽略了工作績效及能力的實(shí)際發(fā)揮程度）適用（技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動熟練程度差別大的企業(yè)/處在艱難期，急需提高核心能力的企業(yè)） 。組合薪酬結(jié)構(gòu)：特點(diǎn)（將薪酬分解成幾部分，分別依據(jù)績效、技術(shù)和培訓(xùn)水平工齡等因素確定薪酬額）類型（崗位技能工資 /薪點(diǎn)工資制/崗位效益工資）優(yōu)點(diǎn)（全面考慮員工對企業(yè)的投入 /結(jié)合幾種體系，揚(yáng)長避短）適用（各種類型企業(yè)） 。新型薪酬結(jié)構(gòu)：更好激勵高層管理及骨干人員，建立將短期激勵與長期激勵相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)。高級管理的長期激勵比重大，中級管理產(chǎn)期激勵比重小。 薪酬制度設(shè)計程序 11:薪酬調(diào)查（了解同行業(yè)、地區(qū)市場水平及員工薪酬滿意度）；比較分析（掌握市場水平線與企業(yè)工資水平線的關(guān)系） ；增資實(shí)力（了解董事會認(rèn)可程度，公司增資額度） ；薪酬策略（確定薪酬定位，構(gòu)成，獎勵重點(diǎn)） ；薪酬結(jié)構(gòu)（確定不同員工薪酬構(gòu)成及比重） ；崗位評價（確定薪酬等級及固定薪酬）；績效考核（確定浮動薪酬）；特殊津貼（確定津貼工資）；長期激勵（確定長期激勵方式及力度） ；調(diào)資政策（薪酬制度調(diào)整的條件、調(diào)整額度等） ；評估調(diào)整（執(zhí)行薪酬制度、調(diào)整不合理之處） 。薪酬制度設(shè)計要點(diǎn) 6:薪酬水平與薪酬機(jī)構(gòu)設(shè)計；薪酬等級設(shè)計；固定薪酬設(shè)計；浮動薪酬設(shè)計；過渡辦法；其他規(guī)定。 企業(yè)三個層次的薪酬水平：能夠吸引并保留適當(dāng)員工所必須支付的薪酬水平；企業(yè)有能力支付的薪酬水平；實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的薪酬水平。三類薪酬結(jié)構(gòu)：高彈性類；高穩(wěn)定類；折衷類。 影響薪酬策略制定的企業(yè)因素 4:企業(yè)戰(zhàn)略；企業(yè)運(yùn)營狀況；企業(yè)發(fā)展階段；高級管理者的薪酬哲學(xué)等。 企業(yè)發(fā)展各階段應(yīng)采取的薪酬策略 5:發(fā)展開創(chuàng)階段低基本工資，高獎金，低福利；成長階段有競爭力的基本工資，高獎金，低福利；成熟階段有競爭力的基本工資，獎金和福利；穩(wěn)定階段高基本工資，低獎金，高福利；衰退階段高基本工資，無獎金，高福利。 企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系 ：合并或迅速發(fā)展階段，戰(zhàn)略目標(biāo)式以投資促發(fā)展，薪酬策略以業(yè)績?yōu)橹?，薪酬水平要高于平均水平的薪酬與高、中等個人績效相結(jié)合，結(jié)構(gòu)為以績效為導(dǎo)向的高彈性；正常發(fā)展至成熟極端，戰(zhàn)略目標(biāo)是保持利潤與保護(hù)市場，注重薪酬管理技巧，平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結(jié)合，采用高彈性和高穩(wěn)定及以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合薪酬的折衷類；無發(fā)展或衰退階段，戰(zhàn)略是收獲利潤并向別處投資，薪酬策略著重成本控制，低于平均水平的薪酬與刺激成本控制的適當(dāng)獎勵相結(jié)合，薪酬結(jié)構(gòu)高彈性和折衷類。 兩類薪酬等級的特點(diǎn)：分層式（等級多，呈金字塔排列，薪酬級差小，薪酬浮動幅度小，員工薪酬水平的提高是隨著個人崗位級別向上發(fā)展而提高，適用成熟等級型企業(yè)） ；寬泛式（等級少，呈平行，級差較大，薪酬浮動幅度大，員工薪酬水平提高既可是崗位級別提高，也可是橫向工作調(diào)整，適用不成熟，業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)企業(yè)） 。薪酬級差重點(diǎn)4:不同等級之間薪酬相差的幅度就是薪酬級差，用來確定企業(yè)最高等級與最低等級的薪酬比例關(guān)系及其他各等級的薪酬比例關(guān)系；差距小，不能體現(xiàn)激勵，影響員工積極性，差距大，造成不團(tuán)結(jié)，增加人工成本；級差反映了崗位之間的差別，高級別崗位級差大，低級別崗位級差??；同等級中檔次之間的薪酬差別反映了員工能力的差別，高檔次之間級差大，低檔次之間級差小。 薪酬浮動幅度：指在同一個薪酬等級中，最高檔次的薪酬水平與最低檔次之間的薪酬差距，也指中點(diǎn)檔次的薪酬水平與最低和最高檔次之間的薪酬差距；高薪酬等級的內(nèi)部勞動差別大于低薪酬等級的勞動差別，所以高等的薪浮度要大于低等級的。 薪酬制度的調(diào)整方法6:工資定級性調(diào)整（新員工/軍轉(zhuǎn)人員/以工作過，但新調(diào)進(jìn)員工）；物價性調(diào)整；工齡性調(diào)整；獎勵性調(diào)整；效益性調(diào)整；考核性調(diào)整。 工資定級性調(diào)整注意事項(xiàng)2:員工工資定級時應(yīng)考慮因素（員工的生活費(fèi)用 /同地區(qū)同行業(yè)相同或相似崗位的市場薪酬水平 /新員工的實(shí)際工作能力）；工資定級時的內(nèi)部公平與外部競爭力的平衡問題。 企業(yè)增加值（純收入）計算法： 增加值=總產(chǎn)出一中間投入=勞動者報酬+固定資產(chǎn)折舊+生產(chǎn)稅凈額+營業(yè)盈余。人工成本=企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額 +社保費(fèi)+福利費(fèi)+教育費(fèi)+勞保費(fèi)+住房費(fèi)+其他人工成本。人工費(fèi)用比率=人工費(fèi)用/銷售收入=（人工費(fèi)用/員工總數(shù)）/（銷售收入/員工總數(shù)）=薪酬水平/單位員工銷售收入=（增加值/銷售收入）* （人工費(fèi)用/增加值）=增加值率*勞動分配律。勞動分配律=人工費(fèi)用/增加值（純收入）。人工成本核算意義 3:人工成本的增加，意味著利潤的減少，所以人工成本核算是企業(yè)關(guān)心焦點(diǎn)；通過人工成本核算，企業(yè)可以知道自己使用勞動力的代價，產(chǎn)品成本及人工成本支出方向，及時有效監(jiān)控費(fèi)用支出，節(jié)約成本，提高競爭力；根據(jù)企業(yè)自身情況，尋找合適人工成本投入產(chǎn)出點(diǎn)，既以小投入換大效益，又調(diào)動員工積極性。福利的項(xiàng)目 2:社保福利（養(yǎng)老/醫(yī)療/失業(yè)/工傷）；用人單位集體福利（會員性/特殊群體/經(jīng)濟(jì)性：住房交通飲食教育培訓(xùn)醫(yī)療保健有薪假日文化旅游金融性津貼補(bǔ)貼工作服 /非經(jīng)濟(jì)性：咨詢性保護(hù)性工作環(huán)境保護(hù)）。福利的屬性2:福利是間接的薪酬（一般是低差異高剛性） ；各種福利項(xiàng)目的特點(diǎn)（補(bǔ)貼是低差異高剛性 /津貼是低差異高剛性或高差異低剛性 /基本醫(yī)保低差異高剛性，基本養(yǎng)老高差異高剛性） 。福利管理優(yōu)點(diǎn)2:對企業(yè)（可獲得好的社會聲望 /使員工對企業(yè)產(chǎn)生信任感和依戀感/達(dá)到合理避稅又不降低員工實(shí)際薪酬水平的目標(biāo) /可以適當(dāng)縮小薪酬差距）；對員工（福利比之工資獎金更恒定更可靠 /為退休生活及不可預(yù)測事件提供保障） 。福利項(xiàng)目設(shè)計原則 4:嚴(yán)格控制福利開支，減少浪費(fèi)；提高多樣化福利項(xiàng)目；提高福利分配的激勵作用；福利項(xiàng)目應(yīng)對員工行為又一定影響。 補(bǔ)充養(yǎng)老設(shè)計程序 5:確定來源（企業(yè)負(fù)擔(dān)/企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān)）；確定繳費(fèi)比例（員工按工齡或薪酬水平 /企業(yè)按支付能力和員工年齡結(jié)構(gòu)） ；確定支付額度（確定計算基礎(chǔ)額 /確定支付率，工齡越長，支付率越高） ；確定支付形式（一次性 /定期/兩者結(jié)合）；確定實(shí)行時間（薪酬調(diào)整時期） ；確定管理辦法。 補(bǔ)充醫(yī)保設(shè)計程序 4:確定來源與額度；確定支付范圍；確定標(biāo)準(zhǔn)；確定管理辦法。合同文本法定條款內(nèi)容 &合同期限；工作內(nèi)容；勞保和勞動條件；勞動報酬；社保；勞動紀(jì)律；合同中止條件；違反合同的責(zé)任。 約定條款內(nèi)容5:試用期限；培訓(xùn)；保密事項(xiàng)；補(bǔ)充保險和福利待遇；當(dāng)事人協(xié)商約定的其他內(nèi)容。 訂立、變更勞合的原則2:平等自愿協(xié)商一致；不得違反法律、行政法規(guī)的原則（主體要合法 /內(nèi)容要合法）。訂立勞合程序3:要約和承諾（提要求一方為要約方，另一方接受就是承諾，承諾一旦做出，合同即告成立） ；相互協(xié)商（平等協(xié)商，意見一致后，協(xié)商即告結(jié)束） ；雙方簽約（簽字蓋章年月日）。法人授權(quán)書：由法人代表機(jī)關(guān)制作的證明代理人的代理權(quán)及其權(quán)限范圍的證明，在勞合管理實(shí)踐中稱為法人授權(quán)書；企業(yè) HR部門的代理行為是基于法定代表人的書面形式委托授權(quán)而發(fā)生的行為；代理證書包括代理人姓名名稱，代理事項(xiàng)，權(quán)限范圍，有效期限，被代理人簽名蓋章。 勞合續(xù)約與變更2:續(xù)約（針對有固定期限的勞合/續(xù)訂與訂立原則一致/要求方在勞合到期前30日書面通知另一方/勞動者在同一單位干滿十年，可要求與企業(yè)訂立無固定期限勞合） ；變更（如訂立時的法律法規(guī)規(guī)章制度變化，應(yīng)變更相應(yīng)內(nèi)容 /客觀情況發(fā)生重大變化，致使合同無法履行，應(yīng)變更 /要約方應(yīng)提前書面通知對方，平等協(xié)商一致方可變更） 。用人單位單方解除合同情況 3:隨時提出解除合同，不承擔(dān)賠償（試用期間不符合錄用條件 /違反勞動紀(jì)律或規(guī)章制度/失職營私舞弊造成重大損失/被追究刑事責(zé)任）；提前30天書面通知，承擔(dān)經(jīng)濟(jì)賠償（患病或因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后不能從事原工作也不能從事另行安排的工作 /不能勝任工作，培訓(xùn)調(diào)崗后仍不能勝任 /勞合訂立的客觀情況變化，原合同無法履行，協(xié)商不能一致的）；經(jīng)濟(jì)性裁員（瀕臨破產(chǎn)，進(jìn)行法定整頓期間/經(jīng)營發(fā)生困難，需要裁員）。醫(yī)療期計算方式：從病休第一天開始，累計計算，含公休及法定假日；實(shí)工年限 10年以下，本單位5年以下為3個月，5年以上6個月，累計計算照前述延長1倍；實(shí)工10年以上，本單位5年以下為6個月，累計計算延長1倍，5-10年為9個月，10-15年為12個月，15-20年為18個月，20年以上為24個月，在本單位工作5年以上，醫(yī)療累計計算分貝延長6個月。勞動者單方解除合同2:隨時向用人單位提出解除勞合（試用期內(nèi)，無須理由及費(fèi)用 /用人單位未按勞合支付報酬或提供勞動條件 /用人單位以暴力等手段強(qiáng)迫勞動） ；提前30天通知用人單位解除勞合（系列損失應(yīng)賠償：招收錄用費(fèi)用 /培訓(xùn)費(fèi)用/對生產(chǎn)經(jīng)營和工作造成的直接經(jīng)濟(jì)損失/勞合約定的其他賠償費(fèi)用）。不得解除勞合條件4:患職業(yè)病或工傷并被確認(rèn)喪失或部分喪失勞動能力的；患病或負(fù)傷在規(guī)定醫(yī)療期內(nèi)的 /婦女在孕產(chǎn)哺乳期的/法律法規(guī)規(guī)定的其他情形。 集體合同的內(nèi)容4:勞動條件標(biāo)準(zhǔn)部分（勞動條件標(biāo)準(zhǔn)條款在集體合同中處核心地位，在合同有效期間具有法律效力，不得低于法律規(guī)定最低標(biāo)準(zhǔn)） ；一般性規(guī)定（規(guī)定勞合和集合履行的有關(guān)規(guī)定） ；過渡性規(guī)定（監(jiān)督檢查爭議處理違約責(zé)任等） ；其他規(guī)定（達(dá)到目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，在集合有效期內(nèi)隨設(shè)定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而終止）。集合的形式與期限：集合為法定要式合同，以書面形式訂立；集合形式分為主件和附件，我國集合的附件主要式工資協(xié)議；集合為定期合同，期限為 1-3年。簽訂集合的程序3:集合的主體（勞動者一方的簽約人法定為基層工會委員會，/討論：工會組織全體職工討論并修訂 /審議：草案由職代會/討論：工會組織全體職工討論并修訂 /審議：草案由職代會或職工會議審議/簽字：雙方首席代表簽字）；政府勞動行政部門審核（合同文本一式三份及說明材料在簽訂后7日內(nèi)送縣級以上勞動行政部門審查 //說明材料包括營業(yè)執(zhí)照、社團(tuán)法人證明材料、雙方代表ID復(fù)印件、委托授權(quán)書、職工代表的勞合書、集體合同的決議、集合