變革加速器-–-轉(zhuǎn)型A模型

變革加速器–轉(zhuǎn)型5A模型培訓(xùn)材料2014年5月機密和專有未經(jīng)麥肯錫許可，任何對此資料的使用嚴(yán)格禁止歡迎大家！Text舞池與露臺資料來源：麥肯錫舞池露臺我的感受…舒適區(qū)學(xué)習(xí)區(qū)恐懼區(qū)資料來源：麥肯錫目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)競爭的本質(zhì)已經(jīng)從規(guī)模（穩(wěn)定）轉(zhuǎn)向創(chuàng)新（變革）每位員工創(chuàng)造的凈收入（績效）–市值名列前150位的公司千美元員工

（數(shù)量）千人員工

（數(shù)量）千人規(guī)模已經(jīng)不再是價值的關(guān)鍵驅(qū)動因素每位員工創(chuàng)造的凈收入（績效）–市值名列前150位的公司千美元創(chuàng)新和變革日益重要1984年2004年每一股份市值有80%的成分只能由三年以后的現(xiàn)金流預(yù)測來說明。IanDavis,麥肯錫公司對于其他企業(yè)的戰(zhàn)略而言，創(chuàng)新可能是其中一項重要的元素，但對于我們3M來說，創(chuàng)新就是我們的戰(zhàn)略。WilliamE.Coyne3M公司前研發(fā)部高級副總裁在所有企業(yè)，創(chuàng)新都即將成為王道。JeffImmelt通用電氣首席執(zhí)行官資料來源：Compustat數(shù)據(jù)庫；GlobalVantage；麥肯錫小組分析

介紹-為何必須進行運營轉(zhuǎn)型變革“”““””資料來源：Datastream；網(wǎng)絡(luò)搜索；麥肯錫公司績效分析工具；RichardFosterandSarahCaplan，創(chuàng)造性破壞：公司表現(xiàn)為何弱于市場以及如何將其成功轉(zhuǎn)型（CreativeDestruction:Whycompaniesthatarebuilttolastunderperformthemarket–andhowtosuccessfullytransformthem），Doubleday/Currency，2001年新進入者與行業(yè)平均水平的股東整體回報率比較基于公司退市前提的標(biāo)普500指數(shù)上市公司的預(yù)期壽命20091995197519551935年限

“入侵者”幸存者2520151051年限

百分比為了長期保持競爭力，公司必須有能力進行變革，以應(yīng)對新的市場參與者所帶來的挑戰(zhàn)幸存者似乎被下了“詛咒”，以往的贏家必須付出很大努力才能保持競爭率和效率標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中近半的上市公司在未來10年內(nèi)將被淘汰出局介紹-為何必須進行運營轉(zhuǎn)型變革最高領(lǐng)導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)班子產(chǎn)生興趣并感受到緊迫性形成轉(zhuǎn)型的高層框架試點區(qū)域改造，風(fēng)險低、成本低，但能產(chǎn)生真實效果、檢驗改進方法的正確性、帶來成就感轉(zhuǎn)型計劃拓展到所有員工不同的推進計劃–速度與可持續(xù)性之間的權(quán)衡公司在做任何事情的時候都要有持續(xù)改進的思想在“運營轉(zhuǎn)型”之路上，公司通常需要經(jīng)歷4個步驟共識影響顯現(xiàn)拓展持續(xù)改進0整個

組織改進深度（舉例）時間軸（波動性大）3-6個月1-2年不間斷3-6個月資料來源：麥肯錫介紹-為何必須進行運營轉(zhuǎn)型變革關(guān)鍵決策點

運營轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)…績效占所有變革項目的比例1/32/3理想狀態(tài)成功枯燥的重復(fù)搖搖欲墜開始時間資料來源：麥肯錫介紹–企業(yè)業(yè)績和組織健康同等重要轉(zhuǎn)型能夠成功實現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的比率

%,n=2,261…只有三三分之之一的的企業(yè)業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)了真真正可可持續(xù)續(xù)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型資料來源：麥麥肯錫季刊2010年轉(zhuǎn)型調(diào)查；；采訪取得成功的關(guān)鍵因素2/3失敗的轉(zhuǎn)型1/3成功的轉(zhuǎn)型導(dǎo)致失敗的因因素1能力與知識的欠缺能力建設(shè)，以彌補技能能差距1不健全的問責(zé)與績效評估體系2就“持續(xù)改善善”這一話題題進行系統(tǒng)性性宣貫，促進員工參與2領(lǐng)導(dǎo)力不足3領(lǐng)導(dǎo)層積極規(guī)規(guī)劃轉(zhuǎn)型項目，并并親力親為34組織之間的愿景與目標(biāo)脫脫節(jié)4合理的資源保保障，以便快速取取得效益介紹–企業(yè)業(yè)績和組組織健康同等等重要1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3季度1979年1季度2009年3季度美國主要航空空公司1979年1季度2009年3季度全球汽車行業(yè)業(yè)平均水平然而，有些公公司數(shù)十年都都表現(xiàn)出超過過市場平均水水平的業(yè)績表表現(xiàn)股東整體回報報率，指數(shù)化化（100%=1979年1季度）全球非耐用家家居用品全球軟飲料資料來源：AaronDeSmet,MarkLoch及BillSchaninger，，成功的定義-組織健康的四四種原型（Whatwinninglookslike–thefourarchetypesoforganizationalhealth），麥肯錫公公司，2008年介紹–企業(yè)業(yè)績和組組織健康同等等重要案例：杜邦公公司通過在全全集團范圍內(nèi)內(nèi)以打造“杜杜邦業(yè)務(wù)體系系”為核心的的運營轉(zhuǎn)型工工作，取得卓卓越成效資料來源：杜杜邦案例–MathieuVrijsen關(guān)注真正重要要的事情，以以及合適的人人員合適的工具和和做法以解決決根源性的問問題大家自主地做做正確的事情情合適的技能和和輔導(dǎo)；最佳實實踐的推廣思維和行為方式模范/輔導(dǎo)對話/難點討論能力與學(xué)習(xí)引擎技術(shù)模式關(guān)鍵價值創(chuàng)造造流程6σ在一個整合的管理理體系中，充分分提高人員和組織對于資產(chǎn)產(chǎn)的利用效率，以及提提高在創(chuàng)造性性方面的能力杜邦實施“杜杜邦生產(chǎn)體系系”前的背景景30個業(yè)務(wù)單元，，60%的“老”業(yè)務(wù)務(wù)，40%的“新”業(yè)務(wù)不同的文化和業(yè)務(wù)運行方式不同的管理體體系人員和其他資資源很少被充分利利用缺乏“一個杜杜邦”感覺2006年杜邦考慮實實施“杜邦業(yè)業(yè)務(wù)體系”為為核心的運營營轉(zhuǎn)型介紹–企業(yè)業(yè)績和組組織健康同等等重要資料來源：杜杜邦案例–杜邦前首席運運營官：MathieuVrijsen持續(xù)改進

確認(rèn)的收益百萬美元2007實際值2008實際值2009實際值2010實際值2011實際值固定成本335209505275250可變成本165397652460400釋放產(chǎn)能

25

20083410410總稅前營業(yè)收入1525621124011001060營運資本140141299743035012007年前基線為3億美元PTOI和2億美元營運資資本生成值杜邦生產(chǎn)體系在所有地區(qū)和業(yè)務(wù)單元的推廣時間表20072008200920102011小型工廠02235444大型工廠21323123案例：全面的的運營轉(zhuǎn)型工工作為其在推推廣的4年中產(chǎn)生了近近30億美元的效益益介紹–企業(yè)業(yè)績和組組織健康同等等重要健康一個企業(yè)在財財務(wù)和

經(jīng)營營方面交付于于利益相關(guān)方方的內(nèi)容（如如，凈經(jīng)營利利潤、平均已已占用資本收收益率（ROACE）、股東整體體回報率（TRS）、凈經(jīng)營成成本、

存貨貨周轉(zhuǎn)）業(yè)績“單獨追追求股股東價價值是是世界界上最最笨的的想法法”–杰克·韋爾奇奇GE公司前前董事事長兼兼首席席執(zhí)行行官《金融時時報》，2009年8月“我們不不是依依靠將將股東東價值值作為為我們們業(yè)務(wù)務(wù)的唯唯一目目標(biāo)而而做到到股東東價值值的巨巨大增增加”–約翰·麥基全食公公司創(chuàng)創(chuàng)始人人兼首首席執(zhí)執(zhí)行官官《Reason》雜志，，2005年10月一個組組織擁擁有達(dá)成共共識、執(zhí)行和自我我更新的能力力，從從而在在一段段時間間內(nèi)維維持優(yōu)優(yōu)秀的的業(yè)績績表現(xiàn)現(xiàn)資料來來源：：ScottKeller及ColinPrice，“業(yè)業(yè)績與與健康康：基基于證證據(jù)的的組織織轉(zhuǎn)型型方法法”，，2010年介紹–企業(yè)業(yè)業(yè)績和和組織織健康康同等等重要要成功達(dá)達(dá)成運運營轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的的目標(biāo)標(biāo)，企企業(yè)業(yè)業(yè)績和和組織織健康康必須須同時時得到到管理理為了推推動成成功的的轉(zhuǎn)型型項目目，企企業(yè)必必須牢牢牢把把握轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的的所有有五個個階段段，同同時管管理業(yè)業(yè)績和和健康康深化認(rèn)識識我們是否否做好了了充分準(zhǔn)準(zhǔn)備？統(tǒng)一思想想我們想去去哪里？？明確路徑徑為達(dá)到目目的地我我們需要要做什么么？持續(xù)發(fā)展展我們?nèi)绾魏尾拍鼙１３址€(wěn)步步向前？？采取行動動我們?nèi)绾魏喂芾磉@這個過程程？設(shè)定整體體業(yè)績目目標(biāo)確定技術(shù)術(shù)、管理理和行為為體系方方面存在在的差距距設(shè)計一系系列舉措措組合，，以提升升業(yè)績設(shè)計在組組織內(nèi)推推廣各項項舉措的的方法設(shè)立推動動持續(xù)改改進的機機制業(yè)績戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺舉措組合推進模式持續(xù)改善健康以同等的的嚴(yán)格度度確立明明確的組組織健康康目標(biāo)了解內(nèi)組組織內(nèi)必必需的思思維模式式變革構(gòu)建推動動員工變變革的各各種杠桿桿及其實實施建設(shè)廣泛泛的權(quán)責(zé)責(zé)制，采采用結(jié)構(gòu)構(gòu)化的方方法并評評價變革革影響發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人，賦賦予其推推動變革革的能力力健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式資料來源源：ScottKeller及ColinPrice，超越業(yè)業(yè)績：偉偉大的組組織如何何建立終終極競爭爭優(yōu)勢，，2011年介紹–有一種久久經(jīng)考驗驗的方法法可以奏奏效12345目錄轉(zhuǎn)型變革革和5A框架介紹紹框架1–統(tǒng)一思想想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)結(jié)統(tǒng)一目標(biāo)標(biāo)（Aspire）：我我們要去去哪里?框架1：統(tǒng)一目目標(biāo)敢于睜著著眼睛做做夢Dreamwithyoureyesopen“”–AnilAmbani,Chairman,RelianceAnilDhirubhaiAmbaniGroup戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺舉措組合推進模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)健康要素素我們是否否為組織織設(shè)定了了令人信信服、普普遍獲得得共識且且所有人人共同為為之負(fù)責(zé)責(zé)的變革革愿景和和一系列列業(yè)績目目標(biāo)？我們是否否為組織織健康設(shè)設(shè)定了穩(wěn)穩(wěn)健的底底線盈虧虧和共同同目標(biāo)？？設(shè)定艱巨巨但切實實可行的的目標(biāo)側(cè)重于中中期目標(biāo)標(biāo)平衡事實實與直覺覺評價價組組織織健健康康狀狀況況確保保在在所所有有維維度度上上貴貴公公司司都都未未處處于于較較低低水水平平（（后后25百分分位位））選擇擇貴貴公公司司在在那那些些將將有有杰杰出出表表現(xiàn)現(xiàn)的的領(lǐng)領(lǐng)域域設(shè)定定整整體體業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)……并明明確確組組織織健健康康目目標(biāo)標(biāo)67584促進更大范圍的領(lǐng)導(dǎo)層聯(lián)盟資料料來來源源：：ScottKeller及ColinPrice，““超超越越業(yè)業(yè)績績：：偉偉大大的的組組織織如如何何建建立立終終極極競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢””，，2011年框架架1：統(tǒng)統(tǒng)一一目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)：：明明確確定定義義業(yè)業(yè)績績和和健健的的康康理理想想最最終終狀狀態(tài)態(tài)側(cè)重重于于中中期期目目標(biāo)標(biāo)遠(yuǎn)大大的的長長期期目目標(biāo)標(biāo)可可以以向向后后反反推推出出清清晰晰、、可可實實現(xiàn)現(xiàn)的的中中期期目目標(biāo)標(biāo)比如如在在1992年，，諾諾基基亞亞把把成成為為全全球球領(lǐng)領(lǐng)軍軍企企業(yè)業(yè)作作為為自自己己的的發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)并并確確定定了了為為實實現(xiàn)現(xiàn)該該目目標(biāo)標(biāo)所所需需的的中中期期目目標(biāo)標(biāo)短期期中期期長期期時間間范范圍圍低中高業(yè)績績目目標(biāo)標(biāo)中期期目標(biāo)標(biāo)21長期期目標(biāo)標(biāo)年份份30市場場份份額額百分分比比19922002102040500愿景景：：成成為為全全球球領(lǐng)領(lǐng)軍軍企業(yè)業(yè)超越越摩摩托托羅羅拉拉超越越愛愛立立信信夯實實基礎(chǔ)礎(chǔ)以“目目標(biāo)為為導(dǎo)向向”，，而非非“資資源受受限””第二次次轉(zhuǎn)型型的重重點：：規(guī)模和和成本本供應(yīng)應(yīng)鏈鏈品牌牌（（唯唯一一））初次次轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型的的重重點點：：GSM業(yè)務(wù)務(wù)遍遍及及全全球球成為為第第二二大大運運營營商商資料料來來源源：：ScottKeller及ColinPrice，““超超越越業(yè)業(yè)績績：：偉偉大大的的組組織織如如何何建建立立終終極極競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢””，，2011年框架架1：統(tǒng)統(tǒng)一一目目標(biāo)標(biāo)客戶案例案例例：：運運營營轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型采采用用自自上上而而下下找找差差距距、、自自下下而而上上定定目目標(biāo)標(biāo)的的方方式式幫幫助助企業(yè)樹立立富富有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性，，但但又又切切實實可可及及的的改改善善目目標(biāo)標(biāo)（1/2）自上上而而下下找找差差距距自下下而而上上定定目目標(biāo)標(biāo)富有挑戰(zhàn)性，但又切實可及的改善目標(biāo)圍繞關(guān)鍵經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，對標(biāo)世界一流企業(yè)和理論極限，尋找差距，并將其財務(wù)化方法指引團隊意識到差距的存在和改善的空間，為后期目標(biāo)設(shè)定提供參考目的在實地數(shù)據(jù)收集和分析的基礎(chǔ)上，針對存在的問題探尋根本原因和解決方案，量化各改善措施的財務(wù)影響，計算綜合收益方法幫助團隊在明確改善方法的同時樹立有切實可及途徑的目標(biāo)目的資料料來來源源：：麥麥肯肯錫錫某企業(yè)多項關(guān)鍵生產(chǎn)指標(biāo)始終名列國內(nèi)前三，管理層和員工普遍認(rèn)為改善空間較?。煌ㄟ^與世界領(lǐng)先的120家企業(yè)綜合對標(biāo)，發(fā)現(xiàn)自身綜合排名僅為30名左右，讓企業(yè)認(rèn)識到差距所在，激發(fā)了管理層和員工進行改善的動力實例某企業(yè)質(zhì)量合格率目標(biāo)多年來由上級指定、但缺乏下層參與，普遍認(rèn)為目標(biāo)不切實際，多年不達(dá)標(biāo)；經(jīng)過自下而上的改善舉措效果分析和累加，基層認(rèn)同的新目標(biāo)反而略微超出原有目標(biāo)，且超額完成，一舉由質(zhì)量落后企業(yè)成為全國該項關(guān)鍵指標(biāo)的前三實例客戶案例框架架1：統(tǒng)統(tǒng)一一目目標(biāo)標(biāo)能源源效效率率物料料綜綜合合效效益益人員員效效率率設(shè)備備效效率率持續(xù)續(xù)推推進進能能源源模模塊塊工工作作申請請ISO51000管理理，，實實現(xiàn)現(xiàn)各各項項能能源源規(guī)范范性性管理理培養(yǎng)養(yǎng)能能源源管管理理師師對原礦、、石石灰灰、、煤煤等等原原材材料料推推行行(VIU)物流流綜綜和和效效益益優(yōu)優(yōu)化化管管理理，，建建立立相相應(yīng)應(yīng)精精控控模模型型在相關(guān)區(qū)域域，實施過程能力管管理，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化工作設(shè)計并導(dǎo)入入數(shù)字化管管理（MES和礦山調(diào)度度控制）對關(guān)鍵崗位位，如礦山山，原料，，溶出等進行操作作效率（OPE）的分析，，優(yōu)化工作作標(biāo)準(zhǔn)和改改善效率對關(guān)鍵機關(guān)關(guān)流程進行行流程優(yōu)化化和改善優(yōu)化維修工工作，減少少備件費用用，實現(xiàn)全全成本管理理持續(xù)推廣設(shè)備管理工工作到整個個流程4002003001000331295274271261225325325321320320316313312310304298297295199202220240336334客戶公司2013年美元/t-AO資料來源：：小組分析析客戶案例案例：運營營轉(zhuǎn)型采用用自上而下下找差距、、自下而上上定目標(biāo)的的方式幫助助企業(yè)樹立富富有挑戰(zhàn)性性，但又切切實可及的的改善目標(biāo)標(biāo)（2/2）框架1：統(tǒng)一目標(biāo)標(biāo)管理組織健健康的九大大要素管理做法發(fā)展方向：：1.共同愿景2.戰(zhàn)略清晰度度3.員工參與領(lǐng)導(dǎo)力：權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商式領(lǐng)導(dǎo)支持式領(lǐng)導(dǎo)挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)協(xié)調(diào)調(diào)與與控控管管：：16.員工工績績效效考考核核17.運營營管管理理18.財務(wù)管理19.專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)20.風(fēng)險管理企業(yè)文化與工工作環(huán)境：8.開放和信任9.內(nèi)部競爭10.運營規(guī)范化11.創(chuàng)意意與與開開創(chuàng)創(chuàng)性性責(zé)任任：：12.職責(zé)責(zé)清清晰晰度績效效合合同同獎懲懲制制度度個人人責(zé)責(zé)任任感能力力：：21.人才才獲獲取取22.人才才培培養(yǎng)養(yǎng)23.以流流程程為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)的的能能力力24.外包包專專長長激勵勵：：25.有意意義義的的價價值值觀觀26.領(lǐng)袖袖魅魅力力27.職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展機機會會28.財務(wù)務(wù)激激勵勵29.獎勵勵和和肯肯定定外部部適適應(yīng)應(yīng)力力：：30.以客客戶戶為為核核心心31.競爭爭對對手手洞洞察察32.業(yè)務(wù)務(wù)伙伙伴伴33.政府府和和社社區(qū)區(qū)關(guān)關(guān)系系創(chuàng)新新與與學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)：：34.自上上而而下下的的創(chuàng)創(chuàng)新新35.自下下而而上上的的創(chuàng)創(chuàng)新新36.知識共享享37.掌握外部部創(chuàng)意創(chuàng)新與學(xué)習(xí)外部適應(yīng)力企業(yè)文化與工

作環(huán)境發(fā)展方向責(zé)任能力激勵協(xié)調(diào)與控管領(lǐng)導(dǎo)力在我們思思考組織織的健康康目標(biāo)時時，考慮慮支撐最最終成果果的管理理做法很很重要資料來源源：麥肯肯錫組織織咨詢業(yè)業(yè)務(wù)框架1：統(tǒng)一目目標(biāo)麥肯錫組組織健康康度調(diào)查查工具簡簡介：組組織健康康度調(diào)查查（OHI）與傳統(tǒng)統(tǒng)的員工工滿意度度調(diào)查有有明顯的的差別應(yīng)用–組織健康康度調(diào)查查（OHI）通常用用于大型績效效轉(zhuǎn)型項項目，以了解解組織現(xiàn)現(xiàn)有優(yōu)勢勢和劣勢勢，在新新的首席席執(zhí)行官官走馬上上任之際際，也會會開展組組織健康康度調(diào)查查，以幫幫助其深深入了解解組織如如何運作作并優(yōu)先先挑選出出近期重重點關(guān)注注的領(lǐng)域域靈活度度–組織健健康度度調(diào)查查可以以應(yīng)用用在組織所所有層層面上上，員工工樣本本總數(shù)數(shù)從10到12萬的范范圍內(nèi)內(nèi)，都都可以以運行行模型型標(biāo)桿數(shù)數(shù)據(jù)庫庫–我們有有一個個標(biāo)桿桿數(shù)據(jù)據(jù)庫，，可以以幫助助我們們校準(zhǔn)準(zhǔn)調(diào)查查結(jié)果果。該該數(shù)據(jù)據(jù)包含含從近近800個調(diào)查查項目目中積積累的的50萬個數(shù)數(shù)據(jù)點點專業(yè)支支持團團隊–我們有有一支支由10名受過過專門門培訓(xùn)訓(xùn)的分分析師師組成的的團隊隊（心心理學(xué)學(xué)家和和社會會學(xué)家家），，他們們可以以隨時時為調(diào)調(diào)查項項目提提供行行政管管理和和分析析服務(wù)務(wù)（““組織織洞察察”團團隊））廣度–組織健健康度度調(diào)查查在所所有九九個維維度上上對組組織健健康狀狀況進進行非非常全全面的的評估估深度–組織健健康度度調(diào)查查評估估組織織的效效能如如何（（成果果）以以及組組織采采取了了哪些些行動動（管管理做做法））實踐相相關(guān)性性–一個健康的的公司很可可能在財務(wù)務(wù)方面超越越競爭對手手與干干預(yù)預(yù)措措施施掛掛鉤鉤–根據(jù)據(jù)調(diào)調(diào)查查結(jié)結(jié)果果，，我我們們可可以以確確定定需需要要優(yōu)優(yōu)先先采采取取的的管管理理做做法法并并將將組組織織劃劃分分為為不不同同的的原原型型，，二二者者都都將將診診斷斷發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與與診診斷斷后后的的干干預(yù)預(yù)措措施施直直接接掛掛鉤鉤統(tǒng)計計嚴(yán)嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性性–分析析結(jié)結(jié)果果證證明明：：組組織織健健康康度度調(diào)調(diào)查查在在所所有有行行業(yè)業(yè)和和所所有有地地區(qū)區(qū)均均具具有有可可靠靠性性和和有有效效性性與其他診診斷工具具（特別別是傳統(tǒng)統(tǒng)的員工工調(diào)查））相比，，組織健健康度調(diào)調(diào)查由于于下述因因素而可可以創(chuàng)造造明顯的的附加值值資料來源源：麥肯肯錫組織織咨詢業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)查成果果示意框架1：統(tǒng)一目目標(biāo)公司的健健康目標(biāo)標(biāo)必須與其轉(zhuǎn)型型戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致致客戶范例我們的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略略成為優(yōu)質(zhì)質(zhì)客戶的的首選供供應(yīng)商向關(guān)鍵接接觸點的的所有客客戶交付付差異化化服務(wù)發(fā)展在關(guān)關(guān)鍵地區(qū)區(qū)的業(yè)務(wù)務(wù)存在維持并建建立我們們在樞紐紐上的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位位滿足客戶戶需求并并利潤新新收入流流提高利利潤率15243通過…成為業(yè)內(nèi)領(lǐng)先先的全球化優(yōu)優(yōu)質(zhì)企業(yè)企業(yè)文化與工工作環(huán)境發(fā)展方向責(zé)任協(xié)調(diào)與控管能力激勵創(chuàng)新與學(xué)習(xí)外部適應(yīng)力領(lǐng)導(dǎo)力我們的健康目標(biāo)成為以市場為導(dǎo)向的高績效組織：處處以外部為導(dǎo)向提供促進創(chuàng)新的條件內(nèi)部有凝聚力、紀(jì)律分明資料來源：麥麥肯錫組織咨咨詢業(yè)務(wù)框架1：統(tǒng)一目標(biāo)精英有能力病態(tài)將管理做法進進行優(yōu)先級排排序并總結(jié)出出相關(guān)轉(zhuǎn)型主主題的做法有有助于更完善善的溝通2職責(zé)清晰度3個人責(zé)任感4財務(wù)管理1員工參與5運營管理7置業(yè)發(fā)展機會會6領(lǐng)袖魅力8獎懲制度重點管理做法法10知識共享9自下而上的創(chuàng)創(chuàng)新11創(chuàng)意與開創(chuàng)性性發(fā)展方向職責(zé)協(xié)調(diào)與控管影響的成果激勵企業(yè)文化與工工作環(huán)境創(chuàng)新與學(xué)習(xí)吸引及溝通組織轉(zhuǎn)型主題題激勵和發(fā)展持續(xù)改善匿名客戶范例資料來源：麥麥肯錫組織咨咨詢業(yè)務(wù)框架1：統(tǒng)一目標(biāo)維持在執(zhí)行優(yōu)優(yōu)勢領(lǐng)域的原原型...…同時完善成本本效率的關(guān)鍵鍵要素，包括括：提高外部資源源適應(yīng)力提高協(xié)作配合合能力側(cè)重短期執(zhí)行行和長期創(chuàng)新新領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向市場重心執(zhí)行優(yōu)勢知識核心

健康要素戰(zhàn)略目標(biāo)成為“成本優(yōu)優(yōu)勢”創(chuàng)造的的競爭領(lǐng)先優(yōu)優(yōu)勢：在每股收益、、營收和股東東整體回報率率方面實現(xiàn)兩兩位數(shù)的年均均復(fù)合增長率率在整體運營成成本上達(dá)到杰杰出水平（前前25百分位）客戶范例資料來源：麥麥肯錫組織咨咨詢業(yè)務(wù)框架1：統(tǒng)一目標(biāo)目標(biāo)：一個真真實轉(zhuǎn)型項目目的成果舉例例目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一一思思想想(aspire)框架架2––深化化認(rèn)認(rèn)識識(assess)框架架3––明確確路徑徑(architect)框架架4––采取取行動動(act)框架架5––持續(xù)續(xù)發(fā)展展(advance)5A框架架總總結(jié)結(jié)深化化認(rèn)認(rèn)識識–我們們是是否否準(zhǔn)準(zhǔn)備備好好了了？？資料來來源：：QuotedinRajatGuptaandJimWendler,““Transformationwithoutthedrama:Thequietartofraisingaspirations”,VoicesonTransformation,1,McKinsey&Company,2005.框架2：深化化認(rèn)識識你對某某樣?xùn)|東西的的了解解越深深入，，你就就越樂樂意承承擔(dān)由由此引引發(fā)的的風(fēng)險險，且且那些些風(fēng)險險也會會越復(fù)復(fù)雜，，需要要你運運用更更多的的智慧慧和才才智予予以解解決“”雷富禮禮寶潔公公司前前任首首席執(zhí)執(zhí)行官官戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺舉措組合推進模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式能力平平臺發(fā)現(xiàn)過過程確定在在技術(shù)術(shù)、管管理和和行為為體系系的差距距……了解組組織內(nèi)內(nèi)必須須進行行的思思維模模式轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變我們是是否對對實現(xiàn)現(xiàn)變革革愿景景所需需的組組織能能力進進行了了嚴(yán)格格評估估？我們是是否對對制約約或者者提高高組織織健康康度的的根源源性思思維模模式進進行了了深入入分析析？通過考考慮行行業(yè)內(nèi)內(nèi)的稀稀缺性性，優(yōu)優(yōu)于替替代品品的程程度以以及效效仿的的難易易程度度來確定哪哪一些些方面面的能能力水水平起起到很很重要要的作作用通過性性能指指標(biāo)、、技術(shù)術(shù)考核核和觀觀察來來診斷這這些戰(zhàn)戰(zhàn)略能能力的的現(xiàn)狀狀甄別別出出必必須須優(yōu)優(yōu)先先開開展展的的幾幾個個關(guān)關(guān)鍵鍵轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變深入入分分析析，，找找出出制制約約性性思思維維模模式式在發(fā)現(xiàn)問題的同時尋找優(yōu)勢-+評估估：：了了解解組組織織的的技技能能水水平平和和變變革革意意愿愿資料料來來源源：：ScottKeller及ColinPrice，““超超越越業(yè)業(yè)績績：：偉偉大大的的組組織織如如何何建建立立終終極極競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢””，，2011年框架架2：深深化化認(rèn)認(rèn)識識30從運營系統(tǒng)的的三個維度了了解組織實現(xiàn)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的能力資料來源：麥麥肯錫理念和能力管理架構(gòu)23“實體資產(chǎn)和資源的配置和優(yōu)化以創(chuàng)造價值并將損失降低到最小程度”產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)品組合降低電耗物耗損失設(shè)備管理能力質(zhì)量管理人員管理標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)“管理和優(yōu)化企企業(yè)人員和其其他資源的正正式結(jié)構(gòu)、流流程和系統(tǒng)””運營組織和職職能優(yōu)化優(yōu)化并實施高高效的業(yè)績管管理體系支持系統(tǒng)完善善持續(xù)改善的架架構(gòu)“人們在工作作場所作為個個人和集體所所表現(xiàn)的思考考問題和行為為舉止的方式式”員工的士氣和和理念技能及作業(yè)水水平培養(yǎng)和形成一一支懂技術(shù)的的精益運營管管理專家團隊隊運營體系1123影響理念/行為是成功轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型的重要組組成部分框架2：深化認(rèn)識深入分析，找找出制約性思思維模式TimothyGallwey關(guān)于“人們?nèi)缛绾卧隗w育運運動及工作中中發(fā)揮出色””的突破性調(diào)調(diào)查強調(diào)，思思維模式對我我們的表現(xiàn)具具有潛在的負(fù)負(fù)面影響HamelandPrahalad’sthoughtexperimentaboutmonkeys’learnedbehaviorillustratestheirpointthatpastexperiencescancreatemindsetsthatlimitcurrentperformance需要（被滿足或者者未被滿足的的）思維模式和信信念價值觀個人行為我們發(fā)現(xiàn)并試圖解決我們未發(fā)現(xiàn)而且不知道如何解決績效=潛在能力-外部干擾“在我們的頭腦腦中，總是不不斷上演一場場博弈游戲…你是否意識到到這場博弈游游戲能夠決定定我們的成功功與失??？”資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績績：偉大的組組織如何建立立終極競爭優(yōu)優(yōu)勢”，2011年框架2：深化認(rèn)識不景氣企業(yè)具具有潛在的不不健康的思維維模式通常所所觀察察到的的不健健康企企業(yè)的的思維維模式式拒絕式式當(dāng)人們們的““走路路”與與“說說話””不一一致，，不會會考慮慮他們們的行行為會會對他他人造造成的的影響響時沉湎過過去式式人們設(shè)設(shè)想過過去的的榮耀耀會阻阻止他他們征征服未未來的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)時幻想式式當(dāng)人們們無法法面對對現(xiàn)實實，只只是等等待奇奇跡讓讓一切切有所所好轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時恐懼式式當(dāng)人們們不敢敢暢所所欲言言，面面對挑挑戰(zhàn)或或者進進行變變革時時冷漠式式當(dāng)人們們覺得得他們們與企企業(yè)的的目標(biāo)標(biāo)相距距甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)，因因而不不會再再在意意這些些目標(biāo)標(biāo)時資料來來源：：ScottKeller及ColinPrice，“超超越業(yè)業(yè)績：：偉大大的組組織如如何建建立終終極競競爭優(yōu)優(yōu)勢””，2011年框架2：深化化認(rèn)識識發(fā)現(xiàn)過過程深深入分分析組組織內(nèi)內(nèi)部運運作現(xiàn)狀理想狀態(tài)我們現(xiàn)在做的的怎么樣，我我們要實現(xiàn)什什么目標(biāo)？要實現(xiàn)預(yù)期的的目標(biāo)，我們們需要積極開開展何種變革革？為實現(xiàn)行為的的可持續(xù)變化化，我們的思思維模式進行行何種變革？？為達(dá)到預(yù)期實實踐結(jié)果，我我們需要積極極開展何種行行為變革？思維模式（例例如：避免危險，自自我保護）結(jié)果（例如：：問責(zé)）結(jié)果（例如：：指責(zé)）工作實踐（例例如：沒有簽簽訂清晰的績績效合同）工作實踐（例例如：簽訂清清晰的績效合合同）行為（例如，，持續(xù)的績效效對話）思維模式（例例如：凡事盡力而為為，成敗受我影響）行為（例如：：最小程度的的績效對話））資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績績：偉大的組組織如何建立立終極競爭優(yōu)優(yōu)勢”，2011年框架2：深化認(rèn)識著重關(guān)注一些些對改變業(yè)績績十分關(guān)鍵的的行為模式資料來源：麥麥肯錫從外化......到內(nèi)視從自我......到合作從責(zé)備......到責(zé)任“我們一直這樣做，有許多問題我也解決不了?！薄拔抑牢业念I(lǐng)域什么最適合，別人都無法做到和我一樣。”“關(guān)于此處責(zé)任的界定還不夠明確?！薄拔邑?fù)責(zé)把現(xiàn)在的問題梳理清楚，進行溝通，并看我有哪些方面可以不斷改善的?！薄拔夷軌蛳蛩藢W(xué)習(xí)，而且一起為公司的效益最大化工作?！薄叭绻?zé)任內(nèi)容不夠明確，我將爭取將自己和別人的責(zé)任予以明確?！笨蚣?：深化認(rèn)識確定技術(shù)、管管理和行為體體系方面的差差距并了解必必須完成的思思維模式轉(zhuǎn)變變客戶范例能力平臺發(fā)現(xiàn)過程最重要的能力力上的表現(xiàn)能效提升產(chǎn)線穩(wěn)定資源使用效益益優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)化操作資源自有率思維模式：從從至“我們是靠天吃飯的企企業(yè)，資源是是唯一的問題題”“我可以做好自自己的優(yōu)化工工作，并主動動地為原料問問題解決提方方案”“我們最了解自自己的業(yè)務(wù)，，別人少提提意見”“將自己視為是是整個公司中運營，我能為為上下游提供供服務(wù)”“資源的問題是是戰(zhàn)略，是是成功的關(guān)鍵鍵”“執(zhí)行和戰(zhàn)略都都是成功的關(guān)關(guān)鍵”資料來源：麥麥肯錫組織咨咨詢業(yè)務(wù)框架2：深化認(rèn)識目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)明確路徑（Architect）-我們需要怎么么做？資料來源：InterviewbyJosepIsernandJulieShearn,“Gettingthearchitectureright,””VoicesonTransformation,1,McKinsey&Company,2005框架3：明確路徑若轉(zhuǎn)型方案的的設(shè)計有失偏偏頗，則任何何增量的業(yè)績績改善都將會會是曇花一現(xiàn)現(xiàn)，或者得到到的業(yè)績改善善抵不上投入入的時間和精精力，而最糟糟糕的情形則則是既沒有持持續(xù)的業(yè)績改改善又白費了了投入的時間間和精力JulioLinares西班牙電話公公司執(zhí)行總裁裁“”戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺舉措組合推進模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式組合舉措影響模型設(shè)計提升績效效的舉措組合合……在推動員工變變革的各個杠杠桿上架構(gòu)實實施我們是否確定定了實現(xiàn)變革革愿景需要的的一系列具體體、平衡的績績效提升舉措措？對于如何重塑塑我們的工作作環(huán)境來對健健康的思維模模式進行潛移移默化，我們們是否有清晰晰的計劃？預(yù)測和解決障礙因素令人信服的故故事、樹立榜榜樣、建設(shè)技技能和實施正正規(guī)機制來改變員工環(huán)環(huán)境!考慮熟悉程度度，在大額賭賭注和漸進主主義之間保持持中立平衡組合的短短期、中期和和長期影響確定每項舉措措的價值創(chuàng)造造潛力$設(shè)計績效措施施來支持思維維模式和行為為的轉(zhuǎn)變構(gòu)建：設(shè)計完完成轉(zhuǎn)型項目目需要開展的的具體舉措資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績績：偉大的組組織如何建立立終極競爭優(yōu)優(yōu)勢”，2011年框架3：明確確路徑徑平衡組組合的的短期期、中中期和和長期期影響響，同同時考考慮熟熟悉程程度，，在大大額賭賭注和和漸進進主義之之間保保持中中立1熟悉：：掌握握獨一一無二二的知知識（（優(yōu)于于競爭爭對手手）；；已經(jīng)經(jīng)采取取舉措措或者者很容容易獲獲??；；存在在一些些執(zhí)行行風(fēng)險險2不熟悉悉：掌掌握的的知識識不如如競爭爭對手手；嘗嘗試小小規(guī)模模的適適度投投資來來提高高熟悉悉程度度3不確定定：很很難預(yù)預(yù)測成成功概概率；；通過過多元元化和和學(xué)習(xí)習(xí)以往往經(jīng)驗驗來降降低不不確定定性；；嘗試試小規(guī)規(guī)模的的初步步投資資來提提高熟熟悉程程度風(fēng)險過過高規(guī)避風(fēng)風(fēng)險創(chuàng)新不不夠定義不不清平衡的舉措組組合時間框架短期（1-2年）中期（2-3年）長期（3-5年）熟悉1不熟悉2不確定3缺乏重點大額賭注熟悉程度舉措組合戰(zhàn)略價值最高高圓圈大小代表表舉措的凈現(xiàn)現(xiàn)值不平衡的組合合資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績績：偉大的組組織如何建立立終極競爭優(yōu)優(yōu)勢”，2011年框架3：明確路徑要轉(zhuǎn)變員工想想法，在影響響力模型中有有四個關(guān)鍵要要素資料來源：ScottKellerandColinPrice,BeyondPerformance:HowGreatOrganizationsBuildUltimateCompetitiveAdvantage.2011框架3：明確路徑“…我知道我需要如如何改變而且且我愿意那樣樣做"“…我有足夠的技能能，所以有信信心可以按新新方式行動"人才和技能“…機制和流程也正在在朝著變革的的方向產(chǎn)生相相應(yīng)變化機制與流程榜樣效應(yīng)理解與信念“…我看到我的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)正在以身作作則，用變革革后的行為行行事"“我會改變我的的行為，如果果…"一個令人信服服的故事可以以建立理解并并幫助員工個個人參與進來來(1/2)框架3：明確路徑（（令人信服的的故事）我們想要去哪哪？我們?nèi)绾螌崿F(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)？我們的愿景我們的價值觀觀我們的戰(zhàn)略我們的文化對于我們的團團隊而言意味味著什么？對對我自己呢？？我們將獲得怎怎樣的支持？？我們現(xiàn)狀如何何？我們?nèi)绾尾拍苣苤牢覀儷@獲得了成功？？目標(biāo)、承諾、、關(guān)鍵績效指指標(biāo)和評分卡卡成為服務(wù)和解解決方案領(lǐng)域域世界一流的的領(lǐng)軍企業(yè)踐行價值觀、、推動結(jié)果的的實現(xiàn)、成為為變革帶頭人人為我們的客戶戶、我們的員員工和我們的的股東做到最最好我們希望保留留我們企業(yè)文文化中的部分分元素并進行行一些重要的的轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)層行動、、更簡化的組組織架構(gòu)設(shè)計計、雙向溝通通和目標(biāo)化的的培訓(xùn)資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績績：偉大的組組織如何建立立終極競爭優(yōu)優(yōu)勢”，2011年一個令人信服服的故事可以以建立理解并并幫助員工個個人參與進來來(2/2)框架3：明確路徑（（令人信服的的故事）資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績績：偉大的組組織如何建立立終極競爭優(yōu)優(yōu)勢”，2011年員工被告知應(yīng)應(yīng)該做什么，，但并不理解解為什么這樣樣做…形成一個簡單單但打動人心心的變革故事…...造成迷惑與無動于于衷...解答了員工的問題題并讓他們興興奮起來我們?yōu)槭裁匆@樣做?就跟過去五次次一樣會怎么影響我我?結(jié)合過去經(jīng)歷歷講述故事以以及變革的必必要描繪一個清晰晰、有吸引力力的未來藍(lán)圖圖講述符合邏輯輯、情感上可可以接受的到到達(dá)未來的路路徑框架3：明確路徑（（強化機制））其他強化機制制強化機制不僅僅僅是關(guān)于績績效激勵和獎獎勵描述思考這些因素素確保提供的工具支持信運營系統(tǒng)和理想的組織原型機器和機械設(shè)備信息資源訪問硬件和軟件數(shù)據(jù)庫工具確保辦公室的實際環(huán)境能夠展現(xiàn)你希望推動的變革辦公室布局便利設(shè)施家具著裝標(biāo)準(zhǔn)實際環(huán)境確保每位員工清楚了解自己的職責(zé)對于每項任務(wù)：誰是責(zé)任人誰有審批權(quán)誰能提供咨詢意見需要向誰報告職責(zé)清晰度定義確保組織架構(gòu)與你的職責(zé)清晰度定義相一致報告線問題上報路徑組織架構(gòu)和一致性資料來源：麥麥肯錫組織咨咨詢業(yè)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)必須須親身垂范理理想的行為框架3：明確路徑（（樹立榜樣））“首席執(zhí)行官KevinSharter向75位公司高管提提出‘我應(yīng)該該在哪些方面面做出改善’’的問題并與與其探討自身身的發(fā)展需求求，親身示范范一種反饋文文化”“首席執(zhí)行行官AlanGLafley花了一個個月的時時間在門門店和客客戶家中中與其交交談，親親身示范范公司以以客戶為為核心的的新理念念”“創(chuàng)始人RayKroc在停車場看見見有垃圾，他他自己撿起垃垃圾，親身示示范如何做到到整潔有序”領(lǐng)導(dǎo)以身作則則、示范理想想行為的實例例資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績績：偉大的組組織如何建立立終極競爭優(yōu)優(yōu)勢”，2011年寶潔開展大量量組織和運營營變革，以灌灌輸日常工作作中的創(chuàng)新理理念框架3：明確路徑背景2000年，首席執(zhí)行官啟動“聯(lián)系和發(fā)展”–一種革新性創(chuàng)新模型的設(shè)計，以實現(xiàn)寶潔的發(fā)展目標(biāo)。該模型幫助寶潔的研發(fā)部門實現(xiàn)了徹底的生產(chǎn)效率改善（五年內(nèi)提高60%）選擇把創(chuàng)新作為主要的發(fā)展推動能力、依賴廣泛但重點分明的網(wǎng)絡(luò)搜羅創(chuàng)意、保持研發(fā)職能的獨立性但同時對其進行集中化管理，高管層大力參與研發(fā)工作促進理解和信信任：開展文化變革革，公司態(tài)度度從“非此處處發(fā)明”轉(zhuǎn)向向“在他處發(fā)發(fā)現(xiàn)”鼓勵風(fēng)險承擔(dān)擔(dān)和“試錯””文化，包括括明確掛鉤的的激勵機制（（金錢與非金金錢）；不處處罰“雖敗猶猶榮”的嘗試試以身作則：首席執(zhí)行官提出挑戰(zhàn)性目目標(biāo)，要求寶寶潔50%的創(chuàng)創(chuàng)新新來來自自外外界界創(chuàng)新新議議程程由由最最高高管管理理層層經(jīng)經(jīng)由由創(chuàng)創(chuàng)新新領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團團隊隊指指導(dǎo)導(dǎo)發(fā)展展人人才才和和技技能能：：創(chuàng)新新能能力力以以不不斷斷進進步步的的內(nèi)內(nèi)外外部部人人才才為為基基石石，，促促進進技技術(shù)術(shù)專專長長和和知知識識分分享享重新界定角角色，加大大各級人員員參與力度度，建立各各級在創(chuàng)新新創(chuàng)意上的的清晰問責(zé)責(zé)制和跨部部門信息傳傳遞制度選擇把創(chuàng)新新作為主要要的發(fā)展推推動能力強化正規(guī)機機制：開發(fā)自上而而下的組織織架構(gòu)模型型，全面專專注于創(chuàng)新新保持研發(fā)職職能的獨立立性和集中中化管理，，首席執(zhí)行行官參與研研發(fā)工作，，將研發(fā)與與短期品牌牌管理壓力力隔絕建立四支創(chuàng)創(chuàng)新目標(biāo)各各不相同的的團隊，包包括業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展/新業(yè)務(wù)開發(fā)發(fā)影響模型圓圈大小代代表舉措的的凈現(xiàn)值第一階段的的重點風(fēng)險

熟悉的風(fēng)險不熟悉的風(fēng)險不確定的風(fēng)險時間

1年2-3年超過3年2314568910117121314151617第一階段的的舉措：資源自主開開采率提升升原礦效益綜綜合優(yōu)化配礦和過程參數(shù)數(shù)調(diào)整能效提升設(shè)備可靠性提高高舉措組合樹立榜樣：：高管團隊參參與指標(biāo)評評審每位高管成成員聯(lián)合領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一項跨跨部門的提提升舉措變革所需技技能：前50位骨干被定定位為“企企業(yè)資產(chǎn)””新領(lǐng)導(dǎo)行為為標(biāo)準(zhǔn)360度反饋以及及關(guān)于如何何在筒倉間間創(chuàng)造價值值的現(xiàn)場和和論壇培訓(xùn)訓(xùn)影響模型強化機制：：多個跨部門門委員會薪酬與后果果掛鉤指標(biāo)和考核核嵌入所有有關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)流程令人信服的的故事：轉(zhuǎn)型故事協(xié)調(diào)、令人人難忘的溝溝通宣傳活活動客戶范例構(gòu)建：一個個真實轉(zhuǎn)型型項目的成成果舉例框架3：明確路徑徑舉措組合資料來源：：麥肯錫組組織咨詢業(yè)業(yè)務(wù)目錄轉(zhuǎn)型變革和和5A框架介紹框架1–統(tǒng)一思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)采取行動(Act)我們應(yīng)當(dāng)如如何管理變變革的歷程程？資料來源：：Xerox新聞，5月11日,2000“框架4：采取行動動執(zhí)行與戰(zhàn)略略同樣強大大AnneMulcahy施樂已退休休主席兼首首席執(zhí)行官官“”戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺舉措組合推進模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式采取行動：：搭建驅(qū)動動變革舉措措的引擎交付模式變革引擎設(shè)計在整個組織推廣舉措的方法

……建立廣泛的責(zé)任感，采用結(jié)構(gòu)化的方法并衡量影響我們是否針針對組合中中的每項舉舉措確立定定義完善的的推廣模式式？我們是否有有可靠的方方法確保持持續(xù)注入變變革能量并并在變革流流程中釋放放這種能量量？選擇正確的的復(fù)制模式–直線型、、指數(shù)型型或者是是大爆炸炸式采取一種種三階段段的實施施方法–測試、學(xué)學(xué)習(xí)及推推廣設(shè)計連貫貫性的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型結(jié)構(gòu)構(gòu)建立變革革責(zé)任感感采用試點點法，測測試待復(fù)復(fù)制的概概念和能能力實施有效的評估機制框架4：采取行行動資料來源源：ScottKeller及ColinPrice，“超越越業(yè)績：：偉大的的組織如如何建立立終極競競爭優(yōu)勢勢”，2011年建立清晰晰度建立治理理機制確定架構(gòu)構(gòu)和實施施計劃維持能量量和信心心確定明晰晰的目標(biāo)標(biāo)和計劃劃整個組織織清楚發(fā)發(fā)展方向向首席執(zhí)行行官/轉(zhuǎn)型辦（（PMO）可以監(jiān)監(jiān)測整個個流程轉(zhuǎn)型啟動動后回退退至“業(yè)業(yè)務(wù)常態(tài)態(tài)”員工對未未來產(chǎn)生生不安沒有清晰晰的跟進進機制后期才認(rèn)認(rèn)識到溝溝通不善善的問題題存在競爭爭對手利利用混亂亂現(xiàn)狀下下手的風(fēng)風(fēng)險轉(zhuǎn)型流程程停滯的的風(fēng)險很很高對轉(zhuǎn)型計計劃未形形成統(tǒng)一一的視角角由于可信信性問題題，很難難啟動后后續(xù)轉(zhuǎn)型型超量投入入于最初初100日規(guī)劃對最初100日規(guī)劃的的重視不不足導(dǎo)致致職責(zé)和和目標(biāo)不不清晰轉(zhuǎn)型啟動動首席執(zhí)行行官向內(nèi)內(nèi)外部利利益相關(guān)關(guān)方宣布布啟動轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型啟動舉措措對最初100天規(guī)劃的的超量投投入可以以確保目目標(biāo)和方方向的清清晰度框架4：采取行行動資料來源源：ScottKeller及ColinPrice，“超越越業(yè)績：：偉大的的組織如如何建立立終極競競爭優(yōu)勢勢”，2011年選擇正確的交交付模式–直線型、指數(shù)數(shù)型或者爆炸炸式資源要求不斷斷增加的持續(xù)續(xù)性干預(yù)波有密集性短期期資源要求的的同時干預(yù)預(yù)描述述帶有有穩(wěn)穩(wěn)定定資資源源要要求求的的順順序序干預(yù)預(yù)資源源要要求求需要要進進行行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型的的部部門門的的數(shù)數(shù)量量在實實踐踐中中，，每每個個單單獨獨的的推推廣廣模模式式都都是是一一項項特特殊殊的的折折中中方方案案：：用于于匹匹配配特殊殊項項目目條條件件長期期因因不斷斷變變化化的的資資源源約約束束而發(fā)發(fā)生生變變化化然而，清晰考考慮最可能影響模模式選擇的項目參數(shù)很有有益處在實踐中的升升級拓展模式式模式指數(shù)型爆炸式直線型框架4：采取行動資料來源：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)績績：偉大的組組織如何建立立終極競爭優(yōu)優(yōu)勢”，2011年案例：某大型型企業(yè)集團通通過傳承裂變變的方式，在在提前籌劃人人力投入的情情況下，穩(wěn)步步推進運營轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型資料來源：小小組分析4321121110101191287615中下游游業(yè)務(wù)務(wù)第二批批4家子公公司啟啟動第一批批四家家子公公司深深入改改善中下游游業(yè)務(wù)務(wù)第一批批四家家子公公司啟啟動試點子子公司司深入改改善中下游游業(yè)務(wù)務(wù)首家子子公司司試點點第二批批子公公司深深入改改善業(yè)務(wù)系系統(tǒng)推推廣和和完善善(人員和和能力力培養(yǎng)養(yǎng)工作作共享享)能力培培養(yǎng)和和培訓(xùn)訓(xùn)運營學(xué)學(xué)院業(yè)務(wù)系系統(tǒng)設(shè)設(shè)計計和建建立(人員和和能力力培養(yǎng)養(yǎng)工作作共享享)能力培培養(yǎng)和和培訓(xùn)訓(xùn)中游業(yè)業(yè)務(wù)試點公公司深深入改改善中游業(yè)業(yè)務(wù)第一批批2家子公公司啟啟動試點子子公司司深入改改善中游業(yè)業(yè)務(wù)首家子子公司司試點點中下游游業(yè)務(wù)務(wù)第三批批6家子公公司啟啟動LabelLabelLabelLabelLabelLabel運營系系統(tǒng)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)系系統(tǒng)構(gòu)構(gòu)建人才體體系建建設(shè)要要點月份為未來來開展展建立立人才才儲備備：抽調(diào)大大量生生產(chǎn)、、技術(shù)術(shù)、管管理精精兵強強將參參與試試點以裂變變方式式帶動動更多多骨干干保留留部部分分第第一一批批骨骨干干留留在在試試點點單單位位繼繼續(xù)續(xù)鞏鞏固固和和提提高高其余余骨骨干干分分赴赴其其他他企企業(yè)業(yè)，，與與當(dāng)當(dāng)?shù)氐毓枪歉筛山M組成成新新的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型團團隊隊運營營轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型骨骨干干認(rèn)認(rèn)證證體體系系：將將經(jīng)經(jīng)歷歷過過多多次次轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型型得得到到全全面面鍛鍛煉煉且且表表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)優(yōu)秀秀的的骨骨干干保保留留下下來來，，作作為為專專職職推推廣廣團團隊隊擴充充核核心心團團隊隊完善善骨骨干干職職業(yè)業(yè)道道路路設(shè)設(shè)計計：任任命命核核心心團團隊隊優(yōu)優(yōu)秀秀成成員員到到一一線線擔(dān)擔(dān)任任管管理理任任務(wù)務(wù)框架架4：采采取取行行動動資料來源：：麥肯錫通過與項目目開展相結(jié)結(jié)合的系統(tǒng)統(tǒng)的能力培培養(yǎng)，逐步步為企業(yè)內(nèi)內(nèi)部培養(yǎng)出出一批專業(yè)業(yè)骨干，建建立組織內(nèi)內(nèi)生性能力力進行持續(xù)續(xù)改善并廣廣泛推動骨干在2-3期活動后，，項可以有有完成3-5個管理提升項目的經(jīng)驗驗，并為工工廠培養(yǎng)一一支具有一一定規(guī)模的的骨干團隊，可以以獨立地、、迅速地將將轉(zhuǎn)型大范范圍的推廣廣004試點項目第一批推廣廣第二批推廣廣之后，依托托內(nèi)部能力力獨立推廣廣0484816外部咨詢顧顧問高級專家–完成3個項目，可可以領(lǐng)導(dǎo)一一個10人左右的團團隊專家–完成2個轉(zhuǎn)型項目目，在高級級專家的指指導(dǎo)下可以以領(lǐng)導(dǎo)一個個5人左右的團團隊改善骨干–完成1次轉(zhuǎn)型項目目，可以在在高級專家家和專家的的指導(dǎo)下領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)一個1至2人的小團隊隊，負(fù)責(zé)一一些具體的的改善小項項目培訓(xùn)生–尚無經(jīng)驗，，主要幫助助資深的團團隊成員進進行分析工工作，如采采集數(shù)據(jù)、、數(shù)據(jù)分析析等一次標(biāo)準(zhǔn)的項目框架4：采取行動動設(shè)計推廣舉舉措的方法法，建立廣廣泛的責(zé)任任感，采用用結(jié)構(gòu)化的的方法并衡衡量影響框架4：采取行動動主題清晰治理機制定期評估通過設(shè)計一一種三層式式結(jié)構(gòu)實現(xiàn)現(xiàn)轉(zhuǎn)型活動動的有序性性、清晰性性和連貫性性：轉(zhuǎn)型總總標(biāo)題、績績效和健康康大主題和和具體舉措措定期收集關(guān)關(guān)于項目進進展的狀況況數(shù)據(jù)，在在必要時快快速糾正錯錯誤并慶祝祝取得的成成就通過將正式式的治理機機制和問責(zé)責(zé)制與激發(fā)發(fā)自我導(dǎo)向向型變革的的策略結(jié)合合在一起，，建立對轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型項目的的責(zé)任感資料料來來源源：：ScottKeller及ColinPrice，““超超越越業(yè)業(yè)績績：：偉偉大大的的組組織織如如何何建建立立終終極極競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢””，，2011年針對對每每項項舉舉措措客客制制化化的的推推廣廣模模式式第二二層層級級：：“主主題題””第一一層層級級：：“目目標(biāo)標(biāo)”第三三層層級級：：“舉措”將轉(zhuǎn)型項目結(jié)結(jié)構(gòu)化為三個個層級利用四組指標(biāo)標(biāo)監(jiān)測行動和和影響：舉措進展健康業(yè)績企業(yè)價值“公司成本目標(biāo)”圍繞驅(qū)動因素的五個主題關(guān)于業(yè)績和健康的12個關(guān)鍵舉措框架4：采取行動采取行動：一一個真實轉(zhuǎn)型型項目的成果果舉例客戶范例交付模式變革引擎資料來源：麥麥肯錫組織咨咨詢業(yè)務(wù)原礦綜合優(yōu)化化：原料的成分和和組合流程工藝調(diào)整能效提升：動力廠能效蒸汽使用現(xiàn)場目視化工工作：建立目視化和和現(xiàn)場管理目錄轉(zhuǎn)型變革和5A框架介介紹框架1––統(tǒng)一思思想(aspire)框架2–深化認(rèn)識(assess)框架3–明確路徑(architect)框架4–采取行動(act)框架5–持續(xù)發(fā)展(advance)5A框架總結(jié)持續(xù)發(fā)展（Advance）我們?nèi)绾伪３智扒斑M？組織的學(xué)習(xí)能力力，以及將將學(xué)習(xí)成果果迅速轉(zhuǎn)化化為行動的的能力，才才是最終的的競爭優(yōu)勢杰克.韋爾奇通通用電氣氣前首席執(zhí)執(zhí)行官“”框架5：持續(xù)發(fā)展展資料來源：：ScottKellerandColinPrice,BeyondPerformance:HowGreatOrganizationsBuildUltimateCompetitiveAdvantage.2011戰(zhàn)略目標(biāo)能力平臺舉措組合推進模式持續(xù)改善健康要素影響模型變革引擎核心領(lǐng)導(dǎo)力行為模式持續(xù)改進核心領(lǐng)導(dǎo)力力構(gòu)建推動持持續(xù)改進的的基礎(chǔ)設(shè)施施……并培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者，幫助助其獲得推推動變革的的能力利用轉(zhuǎn)型來來培養(yǎng)核心領(lǐng)導(dǎo)人制定基于成人學(xué)習(xí)原原則的學(xué)習(xí)計劃培育個人、、團隊及組組織領(lǐng)導(dǎo)力力確保通過知識管理在整個組織織分享知識識和最佳實實踐始終通過專專職專才側(cè)重于持續(xù)續(xù)改進建立改進流流程并實施持續(xù)學(xué)習(xí)方方法框架5：持續(xù)發(fā)展展發(fā)展：建設(shè)設(shè)學(xué)習(xí)型組組織資料來源：：ScottKeller及ColinPrice，“超越業(yè)業(yè)績：偉大大的組織如如何建立終終極競爭優(yōu)優(yōu)勢”，2011年我們是否具具備推動業(yè)業(yè)績和健康康度持續(xù)改改進的結(jié)構(gòu)構(gòu)、流程、、系統(tǒng)和人人力？我們是否擁擁有一支投投入的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)隊伍，他他們可以通通過以自我我管控為核核心領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)型并維持持高績效表表現(xiàn)？公司必須致致力于推進進可持續(xù)的的變革，而而非一次性性的績效改改進框架5：持續(xù)發(fā)展展為確保變革革項目結(jié)束束后各項要要素依然有有效，你必必須采取哪哪些措施實際變革領(lǐng)導(dǎo)者在將績效杰杰出者安排排在組織內(nèi)內(nèi)重要崗位位上時，手手段更加凌凌厲明確發(fā)展職職能卓越和和領(lǐng)導(dǎo)能力同時側(cè)重業(yè)績和健康確保定期和豐富的流程：根據(jù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)觀察進展評估新要求、潛力和變革能力學(xué)習(xí)型組織織和持續(xù)改改進文化制度化通通用的持持續(xù)改進進流程和和語言（（比如創(chuàng)創(chuàng)意生成成、問題題解決和和知識/最佳實踐踐分享））明確培育育一種持持續(xù)改進進文化，，抓住所所有員工工的身心心和思想想感知并對未來進行調(diào)整有計劃地發(fā)展高管能力，以捕捉、引導(dǎo)和明確新機會積極捕捉并分享轉(zhuǎn)型管理方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，以嵌入能力時間業(yè)績關(guān)鍵性轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折漸進式變變革可自我持持續(xù)的持持續(xù)改進進框架12345資料來源源：麥肯肯錫組織織咨詢業(yè)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和控管確定問題并設(shè)定目標(biāo)分析現(xiàn)狀生成潛在解決方案選擇并規(guī)劃解決方案實施解決方案評估解決方案DCA1234567P應(yīng)用嚴(yán)格格、結(jié)構(gòu)構(gòu)化的問問題解決決方法應(yīng)用一種種獨特、、整體性性的問題題解決方方法（比比如七七步式問問題解決決法、精精益：PDCA或者六西西格瑪：：DMAIC），以系系統(tǒng)性地地：解決問題題主動推進進持續(xù)改改進建立“學(xué)學(xué)院式””培訓(xùn)中中心，提提供關(guān)于于最佳方方法的內(nèi)內(nèi)部培訓(xùn)訓(xùn)配置與行行業(yè)相關(guān)關(guān)的穩(wěn)健健、“經(jīng)經(jīng)實戰(zhàn)驗驗證的一一流”方方法根據(jù)與行行業(yè)的相相關(guān)性選選擇分析析工具并并根據(jù)客客戶的具具體制造造流程對對工具進進行調(diào)整整選擇、開開發(fā)和部部署交付付價值所所必須的的關(guān)鍵流流程利用能力力圖實現(xiàn)現(xiàn)