危機(jī)公關(guān)培訓(xùn)教材

危機(jī)公關(guān)主講人﹕姚惠忠最佳操作Fearn-Banks（2001）指出：「某些危機(jī)溝通理論認(rèn)為，平時(shí)對(duì)外溝通良好（withspecificpractices）的組織在發(fā)生危機(jī)事件時(shí)，會(huì)比溝通不良（withoutthosepractices）的組織，遭受比較輕微的財(cái)務(wù)和形象損害」Marra把組織在危機(jī)之前的公關(guān)作為和努力，稱為「最佳操作（bestpractices）」。這些操作「雖不能百分之百免於危機(jī)侵襲，卻絕對(duì)可以減少危機(jī)的衝擊程度。Ray（1999）也指出，對(duì)危機(jī)免疫是不可能的，只有積極思考如何增加危機(jī)的抵抗力」何謂「危機(jī)」Caponigro指出：「危機(jī)是指可能對(duì)企業(yè)信譽(yù)造成負(fù)面影響的事件，對(duì)公司而言通常是已經(jīng)或即將失控的局面」Lerbinger認(rèn)為危機(jī)是「突然發(fā)生的最大問題……導(dǎo)致一企業(yè)組織陷入爭議，並危害及其未來獲利、成長、甚至生存的事件」Coombs則強(qiáng)調(diào)：「危機(jī)不可預(yù)測(cè)，但並非不可預(yù)期。聰明的組織都知道危機(jī)早晚會(huì)降臨，他們只是不知道什麼時(shí)候會(huì)來而已」何謂「危機(jī)」除了突發(fā)性、嚴(yán)重威脅性等特徵外，吳宜蓁（2002）的定義也突顯了危機(jī)發(fā)生時(shí)，決策時(shí)間短促、急迫的特性：「危機(jī)就是在無預(yù)警的情況下所爆發(fā)的緊急事件，若不立刻在短時(shí)間內(nèi)作成決策，將狀況加以解除，就可能對(duì)企業(yè)或組織的生存與發(fā)展造成重大的威脅」

Middleberg則從媒體報(bào)導(dǎo)會(huì)增加危機(jī)複雜度的角度，強(qiáng)調(diào)「危機(jī)指的就是對(duì)組織及其領(lǐng)導(dǎo)者的公正和觀感會(huì)造成威脅情況。這種情況通常會(huì)隨著媒體的關(guān)注而更形惡化」何謂「危機(jī)」Pearson和Clair從利害關(guān)係人的立場出發(fā)，強(qiáng)調(diào)危機(jī)的高度不確定性，他們認(rèn)為：「危機(jī)是一種由關(guān)鍵利益（害）關(guān)係人所認(rèn)知且主觀經(jīng)驗(yàn)的情況，其發(fā)生機(jī)率低，卻有高度影響性與威脅性；由於情況的成因、結(jié)果及解決方法均混沌不明，常導(dǎo)致群體心理共享的經(jīng)驗(yàn)及信仰價(jià)值破滅或喪失」（吳宜蓁，2002：p25）危機(jī)的種類Lerbinger將危機(jī)分為三大類、七小類一、物質(zhì)界造成的危機(jī)：包括

1.大自然災(zāi)害

2.科技所引發(fā)的危機(jī)二、人類趨勢(shì)演進(jìn)形成的危機(jī)：包括

1.對(duì)立甚至引發(fā)衝突

2.惡意行為，例如組織遭到勒索、電腦被侵入或散播病毒、市場謠言滿天飛等三、管理疏失造成的危機(jī)：包括

1.扭曲的價(jià)值觀，例如經(jīng)理人視短期目標(biāo)比長期展望更重要

2.欺騙，例如故意隱瞞消費(fèi)者確實(shí)訊息

3.行為不當(dāng)：經(jīng)理人的行為可能是不道德的、非法的，甚至是犯罪行為危機(jī)的種類Coombs將危機(jī)類型整理如下：一、天然災(zāi)害二、惡意三、技術(shù)失敗四、人為的疏失五、挑戰(zhàn)（類似Lerbinger的對(duì)立衝突）六、重大傷害七、組織的不當(dāng)行為八、職場暴力九、謠言（Lerbinger列入惡意行為內(nèi)）危機(jī)的種類Caponigro更指出一般企業(yè)可能發(fā)生的危機(jī)形態(tài)非常多，他列舉了十七種危機(jī)：一、解雇/組織縮編二、財(cái)務(wù)狀況比預(yù)期偏低三、員工士氣低落四、企業(yè)訴訟五、歧視/騷擾案六、媒體負(fù)面報(bào)導(dǎo)七、謠言中傷八、產(chǎn)品瑕疵或品質(zhì)問題危機(jī)的種類

九、科技危害十、不滿的在職與離職員工的暴力威脅十一、工作傷害十二、高階主管突然逝世十三、主要客戶流失十四、政府調(diào)查或巨額罰款十五、天然災(zāi)害十六、聯(lián)合抵制與罷工十七、公司成為被購併的對(duì)象危機(jī)管理為什麼要擬妥管理計(jì)畫呢？Caponigro認(rèn)為：危機(jī)管理的作用是將企業(yè)危機(jī)可能引發(fā)的潛在損害降至最低，它也以幫助企業(yè)有效掌握情勢(shì)…危機(jī)管理可以讓公司信譽(yù)的損害降至最低，並且進(jìn)一步將危機(jī)化為轉(zhuǎn)機(jī)，而從中受惠何謂「危機(jī)管理」？危機(jī)管理的範(fàn)圍包括哪些工作？危機(jī)機(jī)管管理理Coombs提到到：：「「所所謂謂的的危危機(jī)機(jī)管管理理是是一一些些如如何何處處理理危危機(jī)機(jī)並並減減少少危危機(jī)機(jī)傷傷害害的的原原則則要要素素，，從從另另一一個(gè)個(gè)角角度度來來說說，，危危機(jī)機(jī)管管理理是是為為了了避避免免或或減減少少危危機(jī)機(jī)的的負(fù)負(fù)面面後後果果，，並並保保護(hù)護(hù)組組織織、、相相關(guān)關(guān)人人士士或或產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)等等免免於於傷傷害害。。危危機(jī)機(jī)管管理理有有四四個(gè)個(gè)基基本本的的要要素素，，即即：：預(yù)預(yù)防防、、準(zhǔn)準(zhǔn)備備、、實(shí)實(shí)施施以以及及學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)」」Augustine強(qiáng)調(diào)調(diào)：：「「幾幾乎乎所所有有的的危危機(jī)機(jī)都都蘊(yùn)蘊(yùn)含含成成功功的的種種子子及及失失敗敗的的根根源源，，發(fā)發(fā)掘掘、、建建立立及及得得到到潛潛在在的的成成功功機(jī)機(jī)會(huì)會(huì)，，可可說說是是危危機(jī)機(jī)管管理理的的精精髓髓，，而而不不當(dāng)當(dāng)?shù)牡奈ＮC(jī)機(jī)管管理理會(huì)會(huì)使使艱艱難難的的處處境境偏偏向向更更惡惡化化的的地地步步」」危機(jī)機(jī)管管理理Augustine將危危機(jī)機(jī)管管理理分分為為六六個(gè)個(gè)階階段段：：一一、、預(yù)預(yù)防防危危機(jī)機(jī)發(fā)發(fā)生生；；二二、、擬擬妥妥危危機(jī)機(jī)處處理理計(jì)計(jì)畫畫；；三三、、嗅嗅到到危危機(jī)機(jī)的的存存在在；；四四、、避避免免危危機(jī)機(jī)擴(kuò)擴(kuò)大大；；五五、、迅迅速速解解決決危危機(jī)機(jī)；；六六、、化化危危機(jī)機(jī)為為轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)機(jī)機(jī)Caponigro則認(rèn)認(rèn)為為危危機(jī)機(jī)管管理理是是：：危危機(jī)機(jī)管管理理流流程程（（theCrisisCounselormind-set）中中的的一一部部分分，，是是一一連連串串持持續(xù)續(xù)性性的的活活動(dòng)動(dòng)………危機(jī)機(jī)管管理理的的流流程程如如下下：：危機(jī)機(jī)管管理理辨識(shí)識(shí)與與評(píng)評(píng)估估組組織織的的弱弱點(diǎn)點(diǎn)防範(fàn)範(fàn)弱弱點(diǎn)點(diǎn)爆爆發(fā)發(fā)成成危危機(jī)機(jī)事先先做做好好應(yīng)應(yīng)變變計(jì)計(jì)畫畫危機(jī)機(jī)發(fā)發(fā)生生時(shí)時(shí)立立即即察察覺覺，，並並決決定定應(yīng)應(yīng)該該採採取取的的行行動(dòng)動(dòng)在危危機(jī)機(jī)發(fā)發(fā)生生時(shí)時(shí)作作最最有有效效的的溝溝通通監(jiān)控控並並評(píng)評(píng)估估危危機(jī)機(jī)，，並並在在過過程程中中進(jìn)進(jìn)行行必必要要的的調(diào)調(diào)整整透過過強(qiáng)強(qiáng)化化組組織織聲聲望望與與信信譽(yù)譽(yù)來來防防堵堵危危機(jī)機(jī)危機(jī)機(jī)管管理理從以以上上學(xué)學(xué)者者和和專專家家的的論論述述，，我我們們可可以以為為「「危危機(jī)機(jī)管管理理」」下下一一個(gè)個(gè)定定義義：：「「組組織織為為了了避避免免或或減減輕輕危危機(jī)機(jī)事事件件所所帶帶來來的的嚴(yán)嚴(yán)重重威威脅脅，，針針對(duì)對(duì)危危機(jī)機(jī)前前、、中中、、後後所所做做的的管管理理措措施施和和因因應(yīng)應(yīng)策策略略，，以以期期對(duì)對(duì)危危機(jī)機(jī)的的產(chǎn)產(chǎn)生生、、發(fā)發(fā)展展和和變變化化實(shí)實(shí)施施有有效效的的控控制制；；危危機(jī)機(jī)管管理理應(yīng)應(yīng)該該是是一一種種長長期期性性的的規(guī)規(guī)劃劃、、適適應(yīng)應(yīng)和和不不斷斷學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)的的動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)過過程程」」。。危危機(jī)機(jī)管管理理包包括括了了危危機(jī)機(jī)事事件件發(fā)發(fā)生生前前、、中中、、後後三三個(gè)個(gè)階階段段，，各各階階段段的的重重點(diǎn)點(diǎn)工工作作如如下下：：危機(jī)機(jī)管管理理事前前的的：：1.危機(jī)機(jī)訊訊息息的的偵偵測(cè)測(cè)→「居居安安思思危?！埂?.危機(jī)機(jī)的的預(yù)預(yù)防防→「防防微微杜杜漸漸」」3.危機(jī)機(jī)的的準(zhǔn)準(zhǔn)備備→「未未雨雨綢綢繆繆」」事中中的的：：危危機(jī)機(jī)的的處處理理和和溝溝通通→「臨臨危危制制變變」」事後後的的：：1.復(fù)原原和和重重建建→「轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)危危為為安安」」2.不斷斷的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)→「前前車車之之鑑鑑」」危機(jī)機(jī)偵偵測(cè)測(cè)Mitroff指出出：：「「所所謂謂危危機(jī)機(jī)預(yù)預(yù)防防（（crisisprevention）是是指指在在此此階階段段時(shí)時(shí)，，組組織織成成員員針針對(duì)對(duì)危危機(jī)機(jī)警警訊訊或或徵徵兆兆採採取取行行動(dòng)動(dòng)，，以以阻阻止止危危機(jī)機(jī)的的發(fā)發(fā)生生」」從議議題題管管理理面面向向搜搜尋尋信信息息從風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)評(píng)評(píng)估估面面向向搜搜尋尋信信息息從關(guān)關(guān)係係管管理理面面向向搜搜尋尋信信息息建立關(guān)係係的要素素密切往來來﹕組織和利利害相關(guān)關(guān)人密切切往來，，可以使使組織預(yù)預(yù)先了解解相關(guān)人人的需求求，進(jìn)而而針對(duì)需需求提供供滿足，，這將有有利於爭爭取相關(guān)關(guān)人對(duì)組組織的認(rèn)認(rèn)同可信性性﹕「可信信性」」可以以說是是公關(guān)關(guān)努力力的核核心，，對(duì)於於信息息的說說服效效果更更有顯顯著的的影響響。組組織的的可信信性主主要來來自於於兩個(gè)個(gè)因素素：專專業(yè)能能力和和值得得信賴賴符合期期望﹕當(dāng)組織織作為為沒有有正當(dāng)當(dāng)性，，也就就是沒沒有符符合相相關(guān)人人期望望時(shí)，，極可可能引引來相相關(guān)人人的不不滿和和抱怨怨，甚甚至引引發(fā)對(duì)對(duì)組織織的抗抗議或或衝突突分析信信息找找出危危機(jī)徵徵兆議題和和風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)通常常是用用「可可能性性」和和「衝衝擊度度」兩兩個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來來分析析，所所謂「「可能能性」」是指指議題題和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)演演變成成危害害組織織事件件的機(jī)機(jī)率有有多大大；「「衝擊擊度」」則指指議題題和風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)影影響組組織營營運(yùn)或或造成成之傷傷害的的強(qiáng)度度有三個(gè)個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)可以以用來來評(píng)估估相關(guān)關(guān)人威威脅所所具有有的潛潛在危危機(jī)，，即：：權(quán)力力、正正當(dāng)性性與意意願(yuàn)危機(jī)預(yù)預(yù)防分析議議題、、風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和相相關(guān)人人關(guān)係係後，，找出出得分分最高高、也也就是是可能能性最最高、、衝擊擊度最最大、、相關(guān)關(guān)人權(quán)權(quán)力、、意願(yuàn)願(yuàn)和正正當(dāng)性性最強(qiáng)強(qiáng)等指指標(biāo)排排名前前列的的警訊訊或徵徵兆，，接下下來就就應(yīng)該該針對(duì)對(duì)這些些優(yōu)先先的警警訊或或徵兆兆，展展開危危機(jī)預(yù)預(yù)防的的工作作基本要要素：：改變變與監(jiān)監(jiān)督從事改改變，，以降降低或或減少少警訊訊變成成危機(jī)機(jī)的可可能性性監(jiān)督意意味著著經(jīng)常常檢討討為了了減少少警訊訊而做做的改改變，，重複複的檢檢討可可以確確定改改變是是否有有效危機(jī)準(zhǔn)準(zhǔn)備勿恃敵敵之不不來，，恃吾吾有以以待之之危機(jī)準(zhǔn)準(zhǔn)備的的工作作重點(diǎn)點(diǎn)至少少應(yīng)該該包括括：1.成立危危機(jī)處處理小小組2.挑選及及訓(xùn)練練發(fā)言言人3.研擬危危機(jī)應(yīng)應(yīng)變計(jì)計(jì)劃4.危機(jī)的的模擬擬和訓(xùn)訓(xùn)練成立危危機(jī)處處理小小組危機(jī)過過程中中處理理小組組「有有四項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)務(wù)：決決策、、團(tuán)隊(duì)隊(duì)合作作、實(shí)實(shí)施處處理計(jì)計(jì)劃、、以及及聆聽聽」小組成成員需需要具具備：：審慎慎的決決策能能力、、合作作特質(zhì)質(zhì)（配配合團(tuán)團(tuán)隊(duì)））、對(duì)對(duì)模糊糊狀況況的耐耐心和和抗壓壓性、、聆聽聽的技技巧等等條件件或特特質(zhì)。。危機(jī)發(fā)發(fā)生時(shí)時(shí)，應(yīng)應(yīng)該由由誰擔(dān)擔(dān)任發(fā)發(fā)言人人？Caponigro認(rèn)為「「取決決於危危機(jī)的的特質(zhì)質(zhì)和嚴(yán)嚴(yán)重程程度」」，他他並提提出以以下建建議：：執(zhí)行行長？？公公關(guān)人人員？？技術(shù)術(shù)專業(yè)業(yè)人員員？律律師？？組織需需要什什麼樣樣的發(fā)發(fā)言人人發(fā)言人人應(yīng)該該具備備哪些些條件件或特特質(zhì)？？Caponigro進(jìn)一步步指出出﹕1.擁有迅迅速掌掌握資資訊、、有效效表達(dá)達(dá)的能能力2.可靠度度和可可信賴賴感3.仔細(xì)傾傾聽的的能力力4.能表達(dá)達(dá)同情情、溫溫暖和和耐心心5.願(yuàn)意接接受批批評(píng)指指教6.必要時(shí)時(shí)，隨隨時(shí)待待命7.具備強(qiáng)強(qiáng)大的的抗壓壓性8.有高度度毅力力應(yīng)付付長時(shí)時(shí)間的的工作作發(fā)言人人的媒媒體任任務(wù)一、在在媒體體面前前顯現(xiàn)現(xiàn)親和和力二、針針對(duì)問問題作作有效效回答答三、明明確提提供危危機(jī)信信息四、處處理困困難或或棘手手的問問題針對(duì)問問題作作有效效回答答萬一遇遇到不不知道道答案案的問問題時(shí)時(shí)，應(yīng)應(yīng)該承承認(rèn)不不知道道，但但要承承諾一一旦得得到答答案時(shí)時(shí)會(huì)立立刻告告知記記者謹(jǐn)記千千萬不不可說說「無無可奉奉告」」的原原則。。因?yàn)闉椤笩o無可奉奉告」」會(huì)帶帶來兩兩種不不良後後果：：（1）65%的人聽聽到「「無可可奉告告」，，會(huì)認(rèn)認(rèn)為是是組織織認(rèn)罪了了（2）「無無可奉奉告」」與沉沉默無無異，，這是是一種種非常常消極被動(dòng)動(dòng)的回回應(yīng)，，代表表組織織允許許「對(duì)對(duì)情況況不明、有有錯(cuò)誤誤訊息息、或或?qū)M組織不不懷好好意的的人」」對(duì)媒體體或社社會(huì)大大眾說說明危危機(jī)事事件處理困困難或或棘手手的問問題（1）冗長長而複複雜的的問題題：可可要求求記者者再說說一次次、描描述一一下或或是稍稍作解解釋。。（2）包含含很多多答案案的問問題（（問題題中包包含許許多子子題））：可可選擇擇發(fā)言言人想想回答答的部部分作作答，，這部部分應(yīng)應(yīng)該符符合組組織最最想傳傳達(dá)出出去的的信息息；也也可以以提出出所有有的答答案，，但應(yīng)應(yīng)針對(duì)對(duì)各個(gè)個(gè)問題題一一一列點(diǎn)點(diǎn)回答答。（3）微妙而而尖銳的的問題：：發(fā)言人人必須讓讓聽眾了了解這是是很不好好回答的的問題，，因此需需要比較較長的時(shí)時(shí)間回答答；這個(gè)個(gè)問題也也可能無無法回答答，此時(shí)時(shí)必須解解釋無法法回答的的原因。。處理困難難或棘手手的問題題（4）基於錯(cuò)錯(cuò)誤資訊訊的問題題：一定定要提出出異議並並且更正正，發(fā)言言人也需需確定錯(cuò)錯(cuò)誤的資資訊已經(jīng)經(jīng)從資料料中剔除除（5）多重卻卻難以選選擇的問問題：發(fā)發(fā)言人必必須判別別這些可可供選擇擇的答案案是否公公平？若若這些選選擇會(huì)使使組織陷陷入「冷冷酷無情情」或是是「愚蠢蠢不堪」」兩難的的境況，，發(fā)言人人應(yīng)當(dāng)說說明這些些選擇答答案不合合理之處處，並針針對(duì)問題題提出自自己的答答案發(fā)言人處處理困難難問題的的技能（1）能認(rèn)清清難題的的癥結(jié)所所在（2）能反問問問題以以做出回回答（3）能夠機(jī)機(jī)智的回回答難纏纏的問題題（4）能指出出問題中中錯(cuò)誤的的部分（5）能解釋釋為何某某一問題題不能回回答（6）能評(píng)估估比較對(duì)對(duì)一個(gè)問問題不同同答覆的的好壞（7）能用多多種說明明回答問問題研擬危機(jī)機(jī)應(yīng)變計(jì)計(jì)劃一個(gè)完整整的處理理計(jì)畫應(yīng)應(yīng)該做到到以下四四點(diǎn)要求求1.應(yīng)變方案案、溝通通程序和和責(zé)任劃劃分務(wù)必必清楚，，應(yīng)避免免模稜兩兩可、語語意含糊糊2.給負(fù)責(zé)處處理危機(jī)機(jī)的人員員明確指指示3.危機(jī)期間間，提供供發(fā)言人人面對(duì)媒媒體和大大眾時(shí)應(yīng)應(yīng)掌握的的指導(dǎo)原原則4.找出組織織中可派派上用場場的其他他緊急資資源和人人力危機(jī)的模模擬和訓(xùn)訓(xùn)練有危機(jī)處處理計(jì)劃劃還不夠夠，因?yàn)闉椋海?）計(jì)劃無無法詳列列所有情情況，危危機(jī)處理理小組要要能夠針針對(duì)計(jì)劃劃外的突突發(fā)狀況況調(diào)整計(jì)計(jì)劃（2）組織在在變、環(huán)環(huán)境也在在變，危危機(jī)處理理計(jì)劃至至少應(yīng)該該每兩年年檢查一一次，作作必要的的更新（3）如果沒沒有實(shí)際際的操演演，計(jì)劃劃其實(shí)沒沒有什麼麼價(jià)值，，模擬演演練可以以發(fā)現(xiàn)漏漏洞或缺缺點(diǎn)，而而在危機(jī)機(jī)發(fā)生前前補(bǔ)足或或強(qiáng)化危機(jī)的模模擬和訓(xùn)訓(xùn)練危機(jī)處理理小組必必須透過過模擬演演練，才才能了解解人們可可以將危危機(jī)處理理計(jì)畫實(shí)實(shí)施到什什麼程度度，以及及如何改改善危機(jī)機(jī)處理計(jì)計(jì)畫「大部分分的危機(jī)機(jī)模擬訓(xùn)訓(xùn)練都集集中在團(tuán)團(tuán)體層次次的訓(xùn)練練……因?yàn)橹攸c(diǎn)點(diǎn)在如何何實(shí)施危危機(jī)處理理計(jì)劃。。雖然團(tuán)團(tuán)體層次次的訓(xùn)練練很有用用，但是是卻忽視視了個(gè)人人層次的的訓(xùn)練，，即沒有有對(duì)個(gè)人人在危機(jī)機(jī)處理中中所需具具備的的的知識(shí)與與技能危機(jī)處理理綜合許多多危機(jī)管管理的研研究和文文獻(xiàn)，我我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)組織在在處理危危機(jī)時(shí)，，應(yīng)該把把握的溝溝通原則則至少包包括：一、即時(shí)時(shí)二、誠實(shí)實(shí)三、負(fù)責(zé)責(zé)四、展現(xiàn)現(xiàn)同情心心五、信息息一致性性：「「口徑徑一致」」（onevoice）原則危機(jī)處理理案例：：新航空空難晚間11:18失事：A.宣佈對(duì)罹罹難者立立即致贈(zèng)贈(zèng)25,000美元慰問問金B(yǎng).緊急調(diào)派派155名工作人人員，成成立「緊急危機(jī)機(jī)處理小小組」C.安排家屬屬搭乘專專機(jī)來臺(tái)臺(tái)：A.新航總裁裁晚上抵抵臺(tái)，立立即聽取取簡報(bào)B.聽完簡報(bào)報(bào)已經(jīng)是是凌晨，，1:20祭拜罹難難者並到過境境旅館向向罹難者者家屬致致意C.凌晨2:00總裁召開開記者會(huì)會(huì)，除表表示最深深的歉意外外，也表表達(dá)全力力配合調(diào)調(diào)查、並並願(yuàn)提供任何何可以處處理善後後的人力力和物力力新航空難難：A.初步調(diào)查查結(jié)果公公佈，確確為新航航飛機(jī)入入錯(cuò)跑道道B.新航於晚晚上9:30記者會(huì)，，總裁聲聲明：接接受初步步調(diào)查結(jié)結(jié)果、致致歉、會(huì)會(huì)對(duì)旅客客與家屬屬負(fù)起全全責(zé)、承承擔(dān)責(zé)任任C.有人問：：「如果果是機(jī)場場指示燈燈出問題題，是否否能讓新新航減輕輕責(zé)任？？」新航總裁裁回答：：「我不不關(guān)心能能減輕多多少責(zé)任，是我們的的機(jī)師和和飛機(jī)出出了事，，我們會(huì)會(huì)承擔(dān)責(zé)責(zé)任」新航空難難下午，新新航宣佈佈：每位位罹難者者賠償40萬美金：部分家家屬不滿滿意新航航片面宣宣佈賠償償金金額；要要求2000萬臺(tái)幣，，但對(duì)新新航第一一線人員員的服務(wù)務(wù)表示感感謝（往往後焦點(diǎn)點(diǎn)全部落落在「機(jī)機(jī)師應(yīng)不不應(yīng)起訴訴」的話話題上））：罹難者者頭七法法會(huì)，新新航臺(tái)灣灣分公司司總經(jīng)理理向靈位位下跪，，致上最最深的歉歉意新航案例例檢討一、新航航總裁的的態(tài)度（（負(fù)責(zé)））二、調(diào)派派155名人員組組成處理理小組（（及時(shí)））三、臺(tái)灣灣分公司司總經(jīng)理理下跪（（誠懇））四、接受受初步調(diào)調(diào)查結(jié)果果（誠實(shí)實(shí)）五、空前前的賠償償天價(jià)（（負(fù)責(zé)、、積極））六、對(duì)新新航的負(fù)負(fù)面評(píng)價(jià)價(jià)：1.未能在第一時(shí)時(shí)間通知家屬屬v.s第一次空難2.新航非正式管管道傳出「他他們不相信經(jīng)經(jīng)驗(yàn)豐富的機(jī)機(jī)師，會(huì)飛錯(cuò)錯(cuò)跑道」v.s總裁的發(fā)言3.片面決定賠償償金額v.s媒體、其他臺(tái)臺(tái)灣民眾對(duì)40萬美金的感覺覺危機(jī)處理案例例分析：喬丹丹快閃2004-05-21：喬丹抵臺(tái)，，在晶華酒店店大門前只閃閃了兩秒鐘，，立刻從右側(cè)側(cè)側(cè)門快閃登登上19樓總統(tǒng)套房，，讓球迷失望望透頂2004-05-22：A.籃球大帝逛夜夜店！多位男男女藝人相陪陪，喬丹到著著名的101大樓地下1樓MintPub，且傳出辣妹妹坐在喬丹大大腿上，吳佩佩慈索吻，「「狂歡」到清清晨才回酒店店B.喬丹丹亞亞洲洲之之旅旅2004-「TheShow」，，前前後後約約僅僅28分鐘鐘，，喬喬丹丹兩兩度度短短暫暫露露臉臉，，前前後後約約只只出出現(xiàn)現(xiàn)90秒危機(jī)機(jī)處處理理案案例例分分析析：：喬喬丹丹快快閃閃2004-05-23：A.網(wǎng)路路上上批批評(píng)評(píng)，，飛飛人人喬喬丹丹寧寧可可與與男男女女藝藝人人上上夜夜店店，，卻卻只只給給購購買買喬喬丹丹牌牌商商品品參參加加「「TheShow」的的飛飛人人迷迷不不到到兩兩分分鐘鐘。。B.消基基會(huì)會(huì)接接到到十十多多通通申申訴訴電電話話，，指指主主辦辦單單位位廣廣告告不不實(shí)實(shí)，，讓讓球球迷迷有有上上當(dāng)當(dāng)感感覺覺；；秘秘書書長長程程仁仁宏宏表表示示，，不不排排除除代代表表球球迷迷向向主主辦辦單單位位求求償償C.NIKE臺(tái)灣灣公公司司針針對(duì)對(duì)喬喬丹丹此此行行發(fā)發(fā)表表聲聲明明，，指指出出「「對(duì)對(duì)於於部部份份球球迷迷對(duì)對(duì)此此次次活活動(dòng)動(dòng)感感到到不不滿滿意意，，NIKE公司司表表示示非非常常的的抱抱歉歉，，對(duì)對(duì)於於球球迷迷的的各各項(xiàng)項(xiàng)建建議議及及評(píng)評(píng)論論會(huì)會(huì)虛虛心心接接受受，，也也對(duì)對(duì)球球迷迷的的支支持持表表示示謝謝意意。?！埂刮C(jī)機(jī)處處理理案案例例分分析析：：喬喬丹丹快快閃閃2004-05-24：A.NIKE提出出補(bǔ)補(bǔ)償償球球迷迷的的辦辦法法，，1.將針針對(duì)對(duì)網(wǎng)網(wǎng)路路與與店店頭頭抽抽獎(jiǎng)獎(jiǎng)活活動(dòng)動(dòng)所所產(chǎn)產(chǎn)生生的的700名球球迷迷，，印印製製喬喬丹丹已已停停版版的的限限量量海海報(bào)報(bào)「「Wings」，，送送給給球球迷迷；；2.下一一次次NIKE若邀邀請(qǐng)請(qǐng)NBA球星星訪訪臺(tái)臺(tái)，，此此700名球球迷迷將將有有優(yōu)優(yōu)先先參參與與活活動(dòng)動(dòng)的的權(quán)權(quán)利利B.臺(tái)北北地地檢檢署署主主動(dòng)動(dòng)了了解解偵偵辦辦此此案案，，將將蒐蒐集集相相關(guān)關(guān)資資料料，，瞭瞭解解喬喬丹丹來來訪訪的的行行程程與與活活動(dòng)動(dòng)項(xiàng)項(xiàng)目目，，是是否否和和主主辦辦單單位位的的廣廣告告內(nèi)內(nèi)容容相相符符，，進(jìn)進(jìn)一一步步釐釐清清主主辦辦單單位位有有無無涉涉嫌嫌詐詐欺欺危機(jī)機(jī)處處理理案案例例分分析析：：喬喬丹丹快快閃閃2004-05-25：A.NIKE公司今天與消消保會(huì)、消基基會(huì)協(xié)商後，，決定加碼贈(zèng)贈(zèng)送七百位球球迷一雙從未未亮相上市的的喬登第一代代球鞋復(fù)刻版版，作為補(bǔ)償償，但NIKE並未對(duì)球迷公公開道歉，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)「心意」」勝過一切B.消基會(huì)痛批，，要求NIKE立即出面道歉歉，表現(xiàn)誠意意；消基會(huì)更更發(fā)出「最後後通牒」，要要求28號(hào)中午前做出出善意回應(yīng)，，否則將發(fā)起起拒買行動(dòng)，，並派義工在在各地經(jīng)銷店店站崗，勸消消費(fèi)者別買NIKE產(chǎn)品危機(jī)處理案例例分析：喬丹丹快閃2004-05-26：喬丹訪臺(tái)「「快閃」風(fēng)波波，NIKE召開記者會(huì)報(bào)報(bào)告策畫活動(dòng)動(dòng)的經(jīng)過，但但仍堅(jiān)持不公公開道歉2004-05-27：A.對(duì)NIKE臺(tái)灣分公司不不滿的三位球球迷親赴NIKE公司抗議，雙雙方溝通長達(dá)達(dá)五個(gè)多小時(shí)時(shí)，氣氛大致致和諧。NIKE公司願(yuàn)展誠意意，承諾會(huì)在在28號(hào)早上回應(yīng)球球迷訴求B.公平會(huì)已將喬喬丹來臺(tái)快閃閃事件列入「「最急件」處處理，也將朝朝主辦單位「「資訊揭露不不實(shí)」的方向向調(diào)查，最高高可罰二千五五百萬元罰鍰鍰危機(jī)處理案例例分析：喬丹丹快閃2004-05-28：A.NIKE臺(tái)灣總經(jīng)理林林欽禮、行銷銷協(xié)理胡山明明代表NIKE公司在記者會(huì)會(huì)兩度鞠躬，，向不滿球迷迷、消費(fèi)者和和社會(huì)大眾及及關(guān)心者致致歉，並指出出喬丹在「TheShow」亮相不到二二分鐘，全係係主導(dǎo)活動(dòng)的的行銷部決定定，喬丹本人人並未置喙太太多。NIKE進(jìn)一步?jīng)Q定採採取無條件退退貨和認(rèn)養(yǎng)30座球場的善意意回應(yīng)B.消費(fèi)者文教基基金會(huì)取消原原定的站崗舉舉牌抵制ＮＩＩＫＥ行動(dòng)，，秘書長程仁仁宏說，仍將將持續(xù)監(jiān)督ＮＮＩＫＥ是否否落實(shí)補(bǔ)償承承諾復(fù)原重建工作作與學(xué)習(xí)危機(jī)處理過後後，危機(jī)嚴(yán)重重性已大幅降降低，所以此此時(shí)媒體的鎂鎂光燈會(huì)逐漸漸遠(yuǎn)離該議題題，若決策者者誤以為此時(shí)時(shí)已進(jìn)入安全全期，而放鬆鬆戒心與準(zhǔn)備備，那危機(jī)後後遺癥就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生！危機(jī)得到處置置，並不等於於危機(jī)處理結(jié)結(jié)束，此時(shí)要要進(jìn)入重建組組織良好形象象的營運(yùn)階段段，只有當(dāng)組組織形象重新新得到建立，，才是真正的的轉(zhuǎn)危為安?。?fù)原重建工作作與學(xué)習(xí)在危機(jī)解決後後，組織應(yīng)從從事幾項(xiàng)重要要工作：1.加速復(fù)原工作作的進(jìn)行，讓讓組織從危機(jī)機(jī)損害中恢復(fù)起來2.成立評(píng)估系統(tǒng)統(tǒng)進(jìn)行評(píng)估與與調(diào)查工作，，確認(rèn)危機(jī)的真正原因因、和處理過過程的缺失或或疏忽3.管理計(jì)劃的再再推動(dòng)：透過過事後的檢討討及評(píng)估的過程，來學(xué)學(xué)習(xí)相關(guān)的知知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)；；並將所學(xué)運(yùn)用到下一一個(gè)危機(jī)的準(zhǔn)準(zhǔn)備上9、靜靜夜夜四四無無鄰鄰，，荒荒居居舊舊業(yè)業(yè)貧貧。。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December21,202210、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。19:26:5619:26:5619:2612/21/20227:26:56PM11、以我獨(dú)沈久久，愧君相見見頻。。12月-2219:26:5619:26Dec-2221-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。19:26:5619:26:5619:26Wednesday,December21,202213、乍見見翻疑疑夢(mèng)，，相悲悲各問問年。。。12月月-2212月月-2219:26:5619:26:56December21,202214、他鄉(xiāng)鄉(xiāng)生白白發(fā)，，舊國國見青青山。。。21十十二二月20227:26:56下下午19:26:5612月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月227:26下下午12月-2219:26December21,202216、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2022/12/2119:26:5619:26:5621December202217、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。7:26:56下下午7:26下下午19:26:5612月-229、沒有失敗，，只有暫時(shí)停停止成功！。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒有有。。。19:26:5719:26