多元化集團(tuán)的運(yùn)作培訓(xùn)課程

多元化集團(tuán)的運(yùn)作新發(fā)展，新模式，新思考，新探索

第一，關(guān)于多元化集團(tuán)的運(yùn)作體系第二，多元化集團(tuán)運(yùn)作模式第三，總部與子公司（子集團(tuán))建設(shè)第四，集團(tuán)管控子體系一，集團(tuán)成功的終極奧秘額外認(rèn)識(shí)額外資源額外權(quán)力額外平臺(tái)額外回報(bào)國(guó)家戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略思考區(qū)域規(guī)劃解讀產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)解讀強(qiáng)化控制力資源降低進(jìn)入壁壘的資源抬高經(jīng)營(yíng)壁壘的資源三個(gè)資源整合：社會(huì)資源子公司資源產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈資源平臺(tái)需求發(fā)現(xiàn)平臺(tái)搭建平臺(tái)運(yùn)作平臺(tái)強(qiáng)化國(guó)家成長(zhǎng)紅利區(qū)域經(jīng)濟(jì)紅利產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利1，運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流，財(cái)務(wù)杠桿，質(zhì)押權(quán)，抵押權(quán)，其他融資權(quán)2，投資權(quán)，支出權(quán)，資源配置權(quán)3，內(nèi)部交易權(quán)4，商機(jī)，人脈，特許，牌照，資質(zhì)，其他殼資源，無(wú)形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移應(yīng)用子公司資源整合一），集團(tuán)使得子公司的利潤(rùn)模式超越了單體公司

市場(chǎng)化利潤(rùn)母公司注入利潤(rùn)協(xié)同利潤(rùn)市場(chǎng)化利潤(rùn)單體公司某集團(tuán)的子公司二，多元化集團(tuán)化運(yùn)作的核心是有機(jī)整合多體的有機(jī)整合：母公司異化，子公司異化，集團(tuán)化運(yùn)作（縱+橫），單體的物理整合：個(gè)數(shù)積累，母做好出資人，子做好利潤(rùn)中心縱向關(guān)系：治理管控，資本輸出橫向協(xié)調(diào)：資源共享，內(nèi)部交易投融資，決策，監(jiān)控與服務(wù)中心控制力中心，宏觀調(diào)控，價(jià)值創(chuàng)造，再定位職能減少職能增加1，一些著名的多元化集團(tuán)的運(yùn)作GE主攻資金密集型，創(chuàng)新周期長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)，基于產(chǎn)融結(jié)合，強(qiáng)調(diào)人才，技術(shù)，資源，企業(yè)文化，管理，品牌的高度統(tǒng)一，強(qiáng)調(diào)透過(guò)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，6Σ，增長(zhǎng)程序，績(jī)效評(píng)價(jià)使得集團(tuán)有序發(fā)展。李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)實(shí)系即追求戰(zhàn)略性投資，也常常進(jìn)行財(cái)務(wù)性投資，進(jìn)行多品牌多維度投資，更傾向于對(duì)周期互補(bǔ)的傳統(tǒng)和高科技產(chǎn)業(yè)的組合。善于以低負(fù)債率等待時(shí)機(jī)，以果斷出手進(jìn)入，追求有節(jié)奏的發(fā)展。強(qiáng)調(diào)母公司在重大決策，戰(zhàn)略戰(zhàn)略舉措上的作為和子公司的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)作為。復(fù)星，國(guó)民經(jīng)濟(jì)復(fù)制性投資，反周期運(yùn)作，把握中國(guó)動(dòng)力。強(qiáng)調(diào)各個(gè)子公司自主性和母公司柔性管控，咨詢(xún)型管控的統(tǒng)一華潤(rùn)，強(qiáng)調(diào)對(duì)多元化子集團(tuán)的6S管理體系+BSC基礎(chǔ)上的投資協(xié)同，政商關(guān)系協(xié)同，企業(yè)文化協(xié)同。三，新舊集團(tuán)理念的轉(zhuǎn)變1、總部進(jìn)行出資人管理即可；2、總部通過(guò)在子公司分紅獲利；3、總部管住管牢子公司4、集團(tuán)的戰(zhàn)略是子公司戰(zhàn)略加總；5、派出人員只要本級(jí)利益最大化即可，進(jìn)行規(guī)范的治理運(yùn)作；6、總部是一個(gè)精簡(jiǎn)的機(jī)構(gòu)7、集團(tuán)重要的是資產(chǎn)；1、不僅是出資人，還需對(duì)進(jìn)行管控；2、總部通過(guò)組織協(xié)同效應(yīng)獲利；3、總部管出最大價(jià)值；4、集團(tuán)整體戰(zhàn)略決定子公司戰(zhàn)略；5、派出人員必須是總部的利益代言，還必須要有內(nèi)部程序；6、總部必須能履行相應(yīng)功能；7、重要的是可復(fù)制的管控體系舊集團(tuán)理念新集團(tuán)理念四，集團(tuán)化運(yùn)作面臨的三大世界級(jí)難題1，法理問(wèn)題--母子都是獨(dú)立法人，如何管控2，運(yùn)作協(xié)同問(wèn)題--子公司運(yùn)作過(guò)程如何協(xié)同3，外部影響力—超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力五，建立集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度3，外部影響力問(wèn)題—超出法理和制度以外，母公司有何外部影響力面臨的三大世界級(jí)難題3，外部影響力問(wèn)題—宏觀管理體系的構(gòu)建建立的三個(gè)維度1，法理問(wèn)題--母子都是獨(dú)立法人，如何管2，運(yùn)作協(xié)同問(wèn)題--子公司運(yùn)作過(guò)程如何控制1，針對(duì)法理問(wèn)題—治理體系構(gòu)建2，運(yùn)作協(xié)同問(wèn)題--控制體系構(gòu)建六，集團(tuán)化運(yùn)作的三個(gè)維度的作用機(jī)制基于出資人參與子公司治理與決策的法務(wù)體系設(shè)計(jì)針對(duì)子公司經(jīng)理層所主導(dǎo)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程的控制體系針對(duì)子公司所在集團(tuán)整體的宏觀管理治理控制宏觀管理子公司董事會(huì)聽(tīng)話(huà)問(wèn)題子公司經(jīng)理班子有效落實(shí)董事會(huì)決議子公司怎么獲取額外利潤(rùn)，體外利潤(rùn)治理體系主動(dòng)設(shè)計(jì)預(yù)埋有利條款法理理解與應(yīng)用治理干預(yù)制度體系輸出內(nèi)部控制內(nèi)部交易體系價(jià)值創(chuàng)造體系資產(chǎn)與債務(wù)重組保障利潤(rùn)獲取體內(nèi)利潤(rùn)獲取體外及額外利潤(rùn)七，集團(tuán)團(tuán)化運(yùn)作作必須作作用于集集團(tuán)的優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)必須發(fā)揮揮這些核核心優(yōu)勢(shì)勢(shì)必須克服服這些劣劣勢(shì)1,規(guī)模效應(yīng)應(yīng)(邊際利潤(rùn)潤(rùn),學(xué)習(xí)曲線(xiàn)線(xiàn),領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)勢(shì))2,范圍效應(yīng)應(yīng)(影響力釋釋放,產(chǎn)業(yè)組合合,跨行業(yè))3,速度效應(yīng)應(yīng)(資金循環(huán)環(huán),模式復(fù)制制)4,網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)應(yīng)(關(guān)聯(lián)放大大,軟實(shí)力內(nèi)內(nèi)化)5,協(xié)同效應(yīng)應(yīng)(共享,內(nèi)部交易易)6,結(jié)構(gòu)效應(yīng)應(yīng)(庇護(hù),多層次利利潤(rùn))7,資本運(yùn)作作效應(yīng)－－－資本本放大，，產(chǎn)融結(jié)結(jié)合1,多層次帶來(lái)來(lái)的損耗2,多法人帶來(lái)來(lái)的沖突3，風(fēng)險(xiǎn)屏蔽蔽和放大（（速度慢下下來(lái)更危險(xiǎn)險(xiǎn)）4，信息黑洞洞越來(lái)越多多5，管理越來(lái)來(lái)越復(fù)雜6,代理,監(jiān)督成本日日增7,決策,投資,指揮,匯報(bào)鏈條過(guò)過(guò)長(zhǎng)無(wú)一體化運(yùn)運(yùn)作理念，，無(wú)整體運(yùn)運(yùn)作文化只有控股權(quán)權(quán)，沒(méi)有影影響力人治化操作作，忽視運(yùn)運(yùn)作體系化化，制度化化建設(shè)總部空心化化,機(jī)關(guān)化,縮編化,文職化,增值服務(wù)差差漸變式建設(shè)設(shè)運(yùn)作體系系建設(shè)，零零敲碎打不不成體系控子不控孫孫，運(yùn)作體體系無(wú)法落落地跨行業(yè),跨地域無(wú)力力運(yùn)作運(yùn)作針對(duì)事事中控制多多,針對(duì)事前事事后少業(yè)績(jī)管理弱弱,效益提升現(xiàn)現(xiàn)瓶頸八，集團(tuán)化化運(yùn)作的九九樁罪第一，關(guān)于于多元化集集團(tuán)的運(yùn)作作體系第二，多元元化集團(tuán)運(yùn)運(yùn)作模式第三，總部部與子公司司（子集團(tuán)團(tuán))建設(shè)設(shè)第四，集團(tuán)團(tuán)管控子體體系一，三維度度運(yùn)作模式式設(shè)計(jì)價(jià)值型治理理保障出資人人利益和科科學(xué)董事會(huì)的均均衡合規(guī)型治理理符合法規(guī)、、遵照制度度注重法理規(guī)規(guī)定內(nèi)運(yùn)行行進(jìn)取型治理理虛化董事會(huì)會(huì)重大決策上上移調(diào)控型宏觀觀管理統(tǒng)籌調(diào)配集集團(tuán)資源價(jià)值型宏觀觀管理設(shè)計(jì)內(nèi)部交交易機(jī)制，，平衡各方方資源投入入與績(jī)效指指標(biāo)平臺(tái)型宏觀觀管理總部搭建各各種戰(zhàn)略，，金融，業(yè)業(yè)務(wù)，監(jiān)督督與內(nèi)控平平臺(tái)治理模式（由弱到強(qiáng)）控制模式（由淺到深）宏觀管理模式（側(cè)重點(diǎn)不同）針對(duì)子公司產(chǎn)權(quán)與在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位運(yùn)作模式子公司產(chǎn)權(quán)狀況：全資，絕對(duì)控股，相對(duì)控股，合資，參股在集團(tuán)中的戰(zhàn)略定位：戰(zhàn)略型，準(zhǔn)戰(zhàn)略型，風(fēng)險(xiǎn)型，財(cái)務(wù)型，維持型財(cái)務(wù)型控制制“甩手大掌掌柜”戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型型控制“抓兩頭帶帶中間”操作型控制制“一抓到底底”戰(zhàn)略控制型型控制“抓兩頭控控中間”1，治理模模式的設(shè)計(jì)計(jì)合規(guī)型治理理符合法規(guī)遵照制度注重法理規(guī)規(guī)定內(nèi)運(yùn)行行進(jìn)取型治理理治理制度安安排治理參與與與推動(dòng)董事會(huì)與經(jīng)經(jīng)理層關(guān)系系委員會(huì)功能能治理體系優(yōu)優(yōu)化價(jià)值型治理理意圖傳遞遞+科學(xué)型決決策即注重意意圖傳遞遞，也注注重子公公司董事事會(huì)的決決策體系系的打造造治理運(yùn)作作維度如如下本級(jí)及子子公司章章程設(shè)計(jì)計(jì)本級(jí)及子子公司三三會(huì)議事事規(guī)則設(shè)設(shè)計(jì)本級(jí)及子子公司董董事會(huì)運(yùn)運(yùn)作董事會(huì)及及經(jīng)理層層專(zhuān)業(yè)委委員會(huì)運(yùn)運(yùn)作規(guī)則則設(shè)計(jì)本級(jí)及子子公司董董事會(huì)與與經(jīng)理層層工作界界面劃分分經(jīng)理層工工作細(xì)則則產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)2，控制制模式的的設(shè)計(jì)控制維度度設(shè)計(jì)1，前控制制：體系系設(shè)計(jì)，，制度輸輸出，戰(zhàn)戰(zhàn)略，計(jì)計(jì)劃，預(yù)預(yù)算，機(jī)機(jī)制設(shè)計(jì)計(jì)，授權(quán)權(quán)2，中控制制：運(yùn)營(yíng)營(yíng)，監(jiān)督督，調(diào)節(jié)節(jié)，能力力與機(jī)制制建設(shè)3，后控制制：審計(jì)計(jì)，稽核核，績(jī)效效管理，，倒逼機(jī)機(jī)制法理基礎(chǔ)---董事會(huì)對(duì)制度的設(shè)計(jì)運(yùn)作方式財(cái)務(wù)型控制對(duì)子公司控制---抓重大輸入，重大輸出前面的戰(zhàn)略，投資后面的戰(zhàn)略績(jī)效，審計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃型控制對(duì)子公司控制--抓兩頭，放中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)。放開(kāi)中間但子公司的運(yùn)行受到制度的制約運(yùn)營(yíng)（操作）型控制對(duì)子公司控制---既抓兩頭，也抓中間前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)中間的運(yùn)作與決策，審批戰(zhàn)略控制型控制對(duì)子公司控制--抓兩頭，對(duì)中間的重大節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制前面的制度輸出，戰(zhàn)略，計(jì)劃，預(yù)算后面的績(jī)效管理，稽核，審計(jì)對(duì)中間戰(zhàn)略性事項(xiàng)進(jìn)行干預(yù)子公司的運(yùn)行受到制度的制約2.1，，針對(duì)不不同戰(zhàn)略略定位子子集團(tuán)（（子公司司）的控控制母公司核心產(chǎn)業(yè)板塊高風(fēng)險(xiǎn)及高增長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)板塊現(xiàn)金流產(chǎn)業(yè)板塊人脈與關(guān)系產(chǎn)業(yè)板塊高美譽(yù)度產(chǎn)業(yè)板塊·承擔(dān)社會(huì)責(zé)任板塊特殊牌照與資質(zhì)產(chǎn)業(yè)板塊股權(quán)投資，風(fēng)險(xiǎn)投資，其他多元投資前控制基于法理理權(quán)力的的延伸，，通過(guò)子子公司董董事會(huì)行行使的子子公司體體系設(shè)計(jì)計(jì)權(quán)，核核心結(jié)構(gòu)構(gòu)界定權(quán)權(quán)體系設(shè)計(jì)計(jì)制度輸出出戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)算機(jī)制設(shè)計(jì)計(jì)授權(quán)基于子公公司董事事會(huì)對(duì)經(jīng)經(jīng)理層及及經(jīng)營(yíng)體體系的制制度安排排，路徑徑約束，，標(biāo)準(zhǔn)制制定之下下的：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃控制投資，融融資，資資金，資資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理理—研產(chǎn)供銷(xiāo)銷(xiāo)戰(zhàn)略績(jī)效效管理監(jiān)督，調(diào)調(diào)節(jié)能力與機(jī)機(jī)制建設(shè)設(shè)中控制通過(guò)子公公司董事事會(huì)，監(jiān)監(jiān)事會(huì)落落地的對(duì)對(duì)經(jīng)營(yíng)層層的經(jīng)營(yíng)營(yíng)效果，，經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程，經(jīng)經(jīng)營(yíng)合規(guī)規(guī)性的檢檢查，確確認(rèn)和評(píng)評(píng)價(jià)，應(yīng)應(yīng)用審計(jì)稽核績(jī)效管理倒逼機(jī)制體系優(yōu)化后控制2.2，按照子公司司分類(lèi)進(jìn)行績(jī)效管理理某集團(tuán)根據(jù)各各個(gè)子公司在在企業(yè)中所處處的地位將各各個(gè)子公司區(qū)區(qū)分為：選擇性投資/贏利類(lèi)當(dāng)期利潤(rùn)60%未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成成果28%其他當(dāng)期管理理指標(biāo)占12%投資/成長(zhǎng)類(lèi)當(dāng)期利潤(rùn)40%未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成成果48%其他當(dāng)期管理理指標(biāo)占12%單純贏利/收縮類(lèi)當(dāng)期利潤(rùn)72%未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成成果16%其他當(dāng)期管理理指標(biāo)占12%其它當(dāng)期利潤(rùn)？未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成成果？未來(lái)的經(jīng)營(yíng)成成果：人力資源開(kāi)發(fā)發(fā)、技術(shù)開(kāi)發(fā)發(fā)、設(shè)計(jì)和執(zhí)執(zhí)行銷(xiāo)售擴(kuò)張張規(guī)劃以及經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的加加強(qiáng)等。示例3，宏觀管理理模式的設(shè)計(jì)計(jì)超越治理和控制，外部控制力宏觀管理維度度設(shè)計(jì)控制力建設(shè)---法理外權(quán)利，，社會(huì)資源動(dòng)動(dòng)員能力，影影響力，控制制力變革與重組----產(chǎn)權(quán)，業(yè)務(wù)，，機(jī)構(gòu)，債務(wù)務(wù)，資產(chǎn)的重重組與變革價(jià)值創(chuàng)造-----價(jià)值設(shè)計(jì)，價(jià)價(jià)值組織，價(jià)價(jià)值形成，價(jià)價(jià)值分配強(qiáng)化型宏宏觀管理理放大治理理和控制制的作用用延伸治理理和控制制的功能能主導(dǎo)型宏宏觀管理理治理與控控制做不不到，做做不好，，低效益益的狀況況，以宏宏觀管理理為主治理和控控制無(wú)法法解決的的問(wèn)題，，宏觀管管理來(lái)解解決補(bǔ)償型宏宏觀管理理在一些特特殊的狀狀況下，，彌補(bǔ)治治理和控控制的功功能不足足干預(yù)與影響二，不同同集團(tuán)形形成多種種集團(tuán)運(yùn)運(yùn)作模式式形成組組合三，集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部運(yùn)運(yùn)作界面面的設(shè)計(jì)計(jì)總部高規(guī)模經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)高附加值事項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)高決策后果事項(xiàng)下屬公司司高頻次運(yùn)運(yùn)營(yíng)事項(xiàng)項(xiàng)高程序性性固化標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng)項(xiàng)高常態(tài)規(guī)律性性事項(xiàng)高市場(chǎng)擾動(dòng)響響應(yīng)事項(xiàng)主要影響因素素：集團(tuán)戰(zhàn)略利益相關(guān)方發(fā)展階段管理成熟度風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格企業(yè)文化…四，運(yùn)作體系系構(gòu)建營(yíng)銷(xiāo)管控品牌管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人資管控文化管控審計(jì)管控資產(chǎn)管控供應(yīng)鏈管控研發(fā)管控信息管控管理類(lèi)運(yùn)作子子體系業(yè)務(wù)類(lèi)運(yùn)作子子體系輔助類(lèi)運(yùn)作子子體系必管或管無(wú)級(jí)變速治理+控制+宏觀管理對(duì)子公司的運(yùn)作對(duì)分公司的運(yùn)作對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作母公司第一，關(guān)關(guān)于多元元化集團(tuán)團(tuán)的運(yùn)作作體系第二，多多元化集集團(tuán)運(yùn)作作模式第三，總總部與子子公司（（子集團(tuán)團(tuán))建設(shè)第四，集集團(tuán)管控控子體系系一，總部部建設(shè)與與子公司司建設(shè)打造一個(gè)個(gè)能夠?yàn)闉樽庸舅敬罱ㄆ狡脚_(tái)，做做些共性性事物管管理的總總部打造一個(gè)個(gè)與總部部有運(yùn)作作關(guān)系，，有分工工，有互互補(bǔ)的子子公司母子之間間結(jié)構(gòu)越越互補(bǔ)，，集團(tuán)運(yùn)運(yùn)作質(zhì)量量越高1，關(guān)鍵是是作為管管理主體體的總部部建設(shè)總部再定定位總部組織織與能力力再建設(shè)設(shè)從機(jī)關(guān)型型總部到到經(jīng)營(yíng)型型總部總部部門(mén)門(mén)設(shè)置與與人力資資源配置置圍繞運(yùn)運(yùn)作能力力建設(shè)去行政化化，空心心化復(fù)合型人人才培育育咨詢(xún)型總總部的打打造2，集團(tuán)團(tuán)的集約約化整合合效應(yīng)集團(tuán)化運(yùn)運(yùn)作的集集約效應(yīng)應(yīng)大宗物資資的集中中采購(gòu)產(chǎn)品的集集中銷(xiāo)售售研發(fā)的集集中共享享專(zhuān)業(yè)服務(wù)務(wù)的集中中共享供應(yīng)商管管理招投標(biāo)中中心比價(jià)庫(kù)物流體系系客戶(hù)共享享跨區(qū)域市市場(chǎng)品牌移情情經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)專(zhuān)利廣譜譜運(yùn)用臨時(shí)矩陣陣團(tuán)隊(duì)平臺(tái)化、、模塊化化并行項(xiàng)目目管理廣告投放放客服中心心物業(yè)管理理專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)隊(duì)職能專(zhuān)才才的集中中共享資金的集集中使用用資本運(yùn)作作稅務(wù)籌劃劃法律顧問(wèn)問(wèn)人力顧問(wèn)問(wèn)統(tǒng)收統(tǒng)支支統(tǒng)一結(jié)算算內(nèi)部拆借借融資擔(dān)保保規(guī)模吸引引力接班人計(jì)計(jì)劃多途徑晉晉升通道道多元化激激勵(lì)機(jī)制制審計(jì)稽核核預(yù)警機(jī)制制內(nèi)控制度度預(yù)案機(jī)制制人才梯隊(duì)隊(duì)的集中中建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)機(jī)的集中中防范3，總部創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的源泉泉資金頭寸寸內(nèi)部調(diào)調(diào)度，資資金利用用最大化化，資本本結(jié)構(gòu)最最優(yōu)化多行業(yè)投投資，熨熨平景氣氣周期和和政策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的的上下游游延伸，，供應(yīng)鏈鏈內(nèi)部循循環(huán)基于價(jià)值值鏈的客客戶(hù)共享享，單位位客戶(hù)利利潤(rùn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)再挖掘掘基于模塊塊化的研研發(fā)設(shè)計(jì)計(jì)，新產(chǎn)產(chǎn)品新設(shè)設(shè)計(jì)量產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)，由量量變到質(zhì)質(zhì)變品牌形象象營(yíng)造，，政府和和金融機(jī)機(jī)構(gòu)傾斜斜扶持高精尖人人才吸引引力增大大先進(jìn)管理理模式和和文化的的嫁接，，帶來(lái)行行為的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，模模式的放放大信用增級(jí)級(jí)，融資資成本降降低品牌移情情，客戶(hù)戶(hù)傳遞知知曉成本本降低規(guī)模經(jīng)濟(jì)濟(jì)，固定定成本投投入攤薄薄內(nèi)部交易易和關(guān)聯(lián)聯(lián)轉(zhuǎn)讓?zhuān)悇?wù)籌籌劃降低低稅負(fù)共有性職職能服務(wù)務(wù)，合并并人手，，降低人人工成本本開(kāi)支討價(jià)還價(jià)價(jià)能力增增強(qiáng)，應(yīng)應(yīng)付帳款款最大化化，應(yīng)收收帳款最最小化學(xué)習(xí)曲線(xiàn)線(xiàn)的重復(fù)復(fù)利用，，降低試試錯(cuò)成本本4，子公司司改造總部的制制度安排排和，制制度化干干預(yù)及影影響力干干預(yù)子公司之之間及內(nèi)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)業(yè)組合子公司專(zhuān)專(zhuān)業(yè)化能能力打造造子公司控控制力建建設(shè)控制力建建設(shè)的實(shí)實(shí)現(xiàn)宏觀調(diào)控控的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造造的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)5，子公司司的建設(shè)設(shè)1，內(nèi)部組組織和協(xié)協(xié)作2，專(zhuān)業(yè)化化能力積積累3，給定資資源和局局限下的的拓展4，相對(duì)低低風(fēng)險(xiǎn)的的溢出性性回報(bào)5，反向輸輸出母公公司所需需的知識(shí)識(shí)，能力力，最佳佳管理實(shí)實(shí)踐6，戰(zhàn)略略性機(jī)機(jī)遇研研究與與識(shí)別別能力力7，集團(tuán)團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位再再造能能力子公司司必須須全力力建設(shè)設(shè)幾種種能力力1,主動(dòng)的的配合合2,主動(dòng)分分享資資源3,貢獻(xiàn)技技能和和知識(shí)識(shí)4,理解母母公司司意圖圖5,搭建玻玻璃墻墻6,培養(yǎng)信信任建立和和諧的的母子子公司司關(guān)系系1,建立負(fù)負(fù)責(zé)任任的好好名聲聲2,給予足足夠的的報(bào)告告3,建立對(duì)對(duì)母公公司的的方案案營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)能力力4,促進(jìn)更更清晰晰的分分權(quán)5,成為試試點(diǎn)和和關(guān)注注點(diǎn)6,用好例例外授授權(quán)子公司司如何何獲取取更多多自主主權(quán)第一，，關(guān)于于多元元化集集團(tuán)的的運(yùn)作作體系系第二，，多元元化集集團(tuán)運(yùn)運(yùn)作模模式第三，，總部部與子子公司司（子子集團(tuán)團(tuán))建設(shè)第四，，集團(tuán)團(tuán)管控控子體體系一，集集團(tuán)管管控體體系運(yùn)運(yùn)作示示意營(yíng)銷(xiāo)管控品牌管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控審計(jì)管控資產(chǎn)管控供應(yīng)鏈管控研發(fā)管控信息管控管理類(lèi)管控控子體系業(yè)務(wù)類(lèi)管控控子體系輔助類(lèi)管控控子體系必管或管無(wú)級(jí)變速集團(tuán)戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化集團(tuán)運(yùn)作模式治理+控制+宏觀管理對(duì)子公司的管控對(duì)分公司的管控對(duì)項(xiàng)目的管控二，管理類(lèi)類(lèi)管控子體體系全資，絕對(duì)對(duì)控股，相相對(duì)控股，，合資都必必管總部抓好制制度安排，，做好集中中化操作子公司做好好配合性運(yùn)運(yùn)作哪怕在參股股子公司，，也是極力力爭(zhēng)取項(xiàng)必管戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控人力資源管控文化管控發(fā)展模式集團(tuán)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略聯(lián)盟重大產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)子公司戰(zhàn)略制定指導(dǎo)與審核，執(zhí)行管理戰(zhàn)略平臺(tái)與重大事項(xiàng)戰(zhàn)略績(jī)效重組及變革財(cái)務(wù)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)制度與內(nèi)控覆蓋財(cái)務(wù)組織與人員派駐全面預(yù)算，核算體系財(cái)務(wù)報(bào)告體系融資，投資資金，資產(chǎn)財(cái)務(wù)信息，審計(jì)體系人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃母子公司高層職業(yè)發(fā)展，薪酬，績(jī)效總部人員發(fā)展派出人員管理母子公司繼任計(jì)劃大績(jī)效，大薪酬企業(yè)大學(xué)文化服務(wù)于戰(zhàn)略文化設(shè)計(jì)而非沉淀文化的推行管理子公司的亞文化并購(gòu)中文化文化的再造與優(yōu)化1，戰(zhàn)略管控子體系系1，集團(tuán)戰(zhàn)略略，戰(zhàn)略原原則與政策策---制定集團(tuán)的的政策和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)---制定并執(zhí)行行集團(tuán)發(fā)展展戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)戰(zhàn)略,---經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及及全面預(yù)算算---投資，并購(gòu)管理及決策策---內(nèi)外部資源源管理與配配置2，總部承擔(dān)擔(dān)集團(tuán)戰(zhàn)略略的組織設(shè)設(shè)計(jì)，實(shí)施施工作---包括戰(zhàn)略性性的改制、、重組及不不良資產(chǎn)處處理---培育集團(tuán)/板塊核心能能力3，子公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的的干預(yù)與指指導(dǎo)---出臺(tái)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃模板與與集團(tuán)戰(zhàn)略略框架---參與板塊企企業(yè)的戰(zhàn)略略制定---確定績(jī)效目目標(biāo)并考核核---子公司戰(zhàn)略略規(guī)劃及評(píng)評(píng)審，優(yōu)化化---子公司戰(zhàn)略略執(zhí)行及戰(zhàn)戰(zhàn)略焦點(diǎn)4，戰(zhàn)略管理理---戰(zhàn)略績(jī)效管管理---戰(zhàn)略性的改改制、重組組、并購(gòu)及及不良資產(chǎn)產(chǎn)處理---變革管理1.1，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃管控公司經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃管理制制度公司經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃報(bào)告模模板子公司計(jì)劃劃管控上傳傳文件管理理規(guī)范公司資產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)管理制制度公司司偏偏差差分分析析報(bào)報(bào)告告模模板板及及相相應(yīng)應(yīng)會(huì)會(huì)議議管管理理制制度度公司司經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)分分析析報(bào)報(bào)告告模模板板及及相相應(yīng)應(yīng)會(huì)會(huì)議議管管理理制制度度公司司目目標(biāo)標(biāo)偏偏差差分分析析及及異異常常事事件件追追蹤蹤檢檢查查制制度度公司司年年度度綜綜合合業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)考考評(píng)評(píng)制制度度(含業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)合合同同模模板板)1.2，重重大大管管控控節(jié)節(jié)點(diǎn)點(diǎn)之之投投資資管管控控投資資戰(zhàn)戰(zhàn)略略—戰(zhàn)略略性性投投資資，，管管理理型型投投資資，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)性性投投資資，，公公司司理理財(cái)財(cái)投資資管管理理體體系系---信息息庫(kù)庫(kù)，，篩篩選選模模板板，，評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)指指標(biāo)標(biāo)，，設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)投投資資方方案案，，進(jìn)進(jìn)入入戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，持持續(xù)續(xù)管管理理投資資決決策策---風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，法法務(wù)務(wù)，，人人才才，，資資本本，，運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)，，壁壁壘壘投資資績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)---回報(bào)報(bào)，，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，平平臺(tái)臺(tái)，，邊邊際際收收益益投資資能能力力建建設(shè)設(shè)---發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，，進(jìn)進(jìn)入入，，經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)，，退退出出風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理體體系系---風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理，，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)2，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管控控子子體體系系重重點(diǎn)點(diǎn)事事項(xiàng)項(xiàng)財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略制制定定在子子公公司司治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)中中影影響響財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及權(quán)權(quán)利利，，架架構(gòu)構(gòu)財(cái)務(wù)制度度與內(nèi)控控覆蓋出資人財(cái)財(cái)務(wù)體系系，經(jīng)理理人財(cái)務(wù)務(wù)體系，，財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)理財(cái)務(wù)務(wù)體系財(cái)務(wù)組織織與人員員派駐全面預(yù)算算，核算算管理體體系財(cái)務(wù)報(bào)告告體系與與分析，，輔助決決策體系系投融資管管理資金，資資產(chǎn)管理理成本，費(fèi)費(fèi)用等支支出性管管理財(cái)務(wù)信息息體系審計(jì)體系系2.1，財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告管理理體系3，人力力資源管管控子體體系重點(diǎn)點(diǎn)事項(xiàng)人力資源源戰(zhàn)略制制定集團(tuán)人力力資源規(guī)規(guī)劃母公司，，子公司司核心人人員職業(yè)業(yè)規(guī)劃，，薪酬，，績(jī)效集團(tuán)多層層次學(xué)習(xí)習(xí)型董事事會(huì)建設(shè)設(shè)總部人員員職業(yè)規(guī)規(guī)劃派出人員員管理集團(tuán)多層層次繼任任管理體體系企業(yè)大學(xué)學(xué)統(tǒng)籌管管理集團(tuán)大薪薪酬體系系集團(tuán)大績(jī)績(jī)效體系系4，企業(yè)業(yè)文化管管控子體體系重點(diǎn)點(diǎn)事項(xiàng)戰(zhàn)略決定定文化而而非文化化決定戰(zhàn)戰(zhàn)略基于設(shè)計(jì)計(jì)而非沉沉淀的企企業(yè)文化化文化的靶靶向推行行與定向向積淀管管理子公司的的亞文化化并購(gòu)中文文化文化的再再造與優(yōu)優(yōu)化作風(fēng)的培培養(yǎng)底線(xiàn)的建建立三，業(yè)務(wù)務(wù)類(lèi)管控控子體系系視母公司與子子公司之間的的狀況,或管或不管戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)管管控和操作性性分離總部抓住戰(zhàn)略略性管控子公司做好操操作性執(zhí)行研發(fā)管控供應(yīng)鏈管控營(yíng)銷(xiāo)管控品牌管控或管研發(fā)戰(zhàn)略與要項(xiàng)基礎(chǔ)，應(yīng)用，工藝研發(fā)的分級(jí)管理集中研發(fā)管控研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)體系產(chǎn)學(xué)研體系打造虛擬研發(fā)人員管理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與要項(xiàng)供應(yīng)鏈的效率與財(cái)務(wù)，審計(jì)供應(yīng)商戰(zhàn)略性管理供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn),信息供應(yīng)鏈的績(jī)效管理。供應(yīng)鏈營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略與要項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)模式，政策管理關(guān)鍵資源控制；大客戶(hù)管理，共享平臺(tái)對(duì)子公司年度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，預(yù)算的管理，協(xié)調(diào)統(tǒng)籌市場(chǎng)信息情報(bào)收集和市場(chǎng)研究品牌戰(zhàn)略與要要項(xiàng)企業(yè)文化，管管理模式，企企業(yè)家，雇主主品牌管理集團(tuán)，企業(yè)，，產(chǎn)品，服務(wù)務(wù)品牌統(tǒng)籌品牌績(jī)效與價(jià)價(jià)值管理1，常見(jiàn)的研研發(fā)管控子體體系總部戰(zhàn)略性研研發(fā)管控子公司操作性性研發(fā)管理集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略略研發(fā)項(xiàng)目管理理及成熟度評(píng)評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)研發(fā)，應(yīng)應(yīng)用研發(fā)，工工藝研發(fā)的分分級(jí)管理集中研發(fā)管控控---立項(xiàng)，預(yù)算，，人員管理與與評(píng)價(jià)集中研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)體系產(chǎn)學(xué)研體系打打造虛擬研發(fā)人員員管理總部咨詢(xún)與變變革應(yīng)用或工藝研研發(fā)執(zhí)行研發(fā)項(xiàng)目管理理研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)研發(fā)人員管理理2，常見(jiàn)的供供應(yīng)鏈管控子子體系總部戰(zhàn)略性供供應(yīng)鏈管控子公司操作性性供應(yīng)鏈管理理供應(yīng)鏈戰(zhàn)略供應(yīng)鏈的組織織制度與流程程供應(yīng)鏈的效率率與財(cái)務(wù)管理供應(yīng)商戰(zhàn)略性管理(選擇、評(píng)價(jià)價(jià)、談判、數(shù)數(shù)據(jù)維護(hù)、解解決沖突、新新供應(yīng)商管理的準(zhǔn)則和和制度)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈的信息息管理。供應(yīng)鏈的績(jī)效效管理。供應(yīng)鏈審計(jì)總部咨詢(xún)與變變革對(duì)交貨期、成成本、供應(yīng)商商數(shù)量、付款款期等重要指指標(biāo)負(fù)責(zé)制定降低成本本的計(jì)劃和具具體實(shí)施及需求預(yù)測(cè)制定物料需求求計(jì)劃與訂單庫(kù)存管理(指指庫(kù)存水平)貨物的接收收與支付與生產(chǎn)部門(mén)門(mén)的協(xié)調(diào)過(guò)程控制3，常見(jiàn)的的制造管控控子體系總部戰(zhàn)略性性制造管控控子公司操作作性制造管管理集團(tuán)制造戰(zhàn)戰(zhàn)略集團(tuán)產(chǎn)能與與布局規(guī)劃劃集團(tuán)質(zhì)量體體系規(guī)劃集團(tuán)制造資資產(chǎn)與知識(shí)識(shí)產(chǎn)權(quán)管理理制造相關(guān)價(jià)價(jià)值鏈管理理制度內(nèi)部交易制制度制造財(cái)務(wù)與與費(fèi)用管理理子公司質(zhì)量量體系管理理子公司產(chǎn)能能管理子公司制造造資產(chǎn)管理理協(xié)同配合制度與措施施的優(yōu)化特殊問(wèn)題溝溝通與解決決4，常見(jiàn)的的營(yíng)銷(xiāo)管控控子體系總部戰(zhàn)略性性營(yíng)銷(xiāo)管控控子公司操作作性營(yíng)銷(xiāo)管管理集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)政策管管理；營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)管理模式式關(guān)鍵資源控控制；戰(zhàn)略略性大客戶(hù)戶(hù)管理，共共享型辦事事處的管理理對(duì)子公司年年度營(yíng)銷(xiāo)計(jì)計(jì)劃，營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)預(yù)算的核核準(zhǔn)統(tǒng)籌市場(chǎng)信信息情報(bào)收收集和市場(chǎng)場(chǎng)研究子公司營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)行為的協(xié)協(xié)調(diào)；總部咨詢(xún)與與變革營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃與與預(yù)算營(yíng)銷(xiāo)體系優(yōu)優(yōu)化與整合合客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)產(chǎn)品管理市場(chǎng)活動(dòng)配配合營(yíng)銷(xiāo)執(zhí)行營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)管管理營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用與與成本管理理營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)協(xié)同配合制度與措施施的優(yōu)化特殊問(wèn)題溝溝通與解決決5，常見(jiàn)的的品牌管控控子體系總部戰(zhàn)略性性品牌管控控子公司操作作性品牌管管理集團(tuán)品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)文化，，管理模式式，企業(yè)家家，雇主品品牌集中管管理集團(tuán)，企業(yè)業(yè)，產(chǎn)品，，服務(wù)品牌牌統(tǒng)籌品牌管理組組織品牌管理流流程與制度度品牌預(yù)算品牌績(jī)效與與價(jià)值管理理總部的咨詢(xún)?cè)兣c變革企業(yè)品牌，，產(chǎn)品品牌牌，服務(wù)品品牌建設(shè)品牌活動(dòng)執(zhí)執(zhí)行協(xié)同同配配合合制度度與與措措施施的的優(yōu)優(yōu)化化特殊殊問(wèn)問(wèn)題題溝溝通通與與解解決決四，，輔輔助助類(lèi)類(lèi)管管控控子子體體系系信息管控資產(chǎn)管控審計(jì)管控與子子公公司司的的治治理理水水平平，，成成熟熟度度水水平平成成反反比比以總總部部的的運(yùn)運(yùn)作作為為主主深度度取取決決于于總總部部的的管管控控決決心心和和力力度度從純純粹粹合合規(guī)規(guī)到到高高度度內(nèi)內(nèi)控控化化操操作作，，無(wú)無(wú)級(jí)級(jí)變變速速無(wú)級(jí)級(jí)變變速速信息息管管理理的的架架構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)信息息集集中中管管理理平平臺(tái)臺(tái)與與組組織織IT信息息與與手手工工信信息息信息息管管理理機(jī)機(jī)制制信息息分分析析和和應(yīng)應(yīng)用用通通道道審計(jì)計(jì)體體系系與與組組織織大審審計(jì)計(jì)—內(nèi)部部咨咨詢(xún)?cè)冇脤弻徲?jì)計(jì)為為子子公公司司制制度度優(yōu)優(yōu)化化做做基基礎(chǔ)礎(chǔ)強(qiáng)大大的的審審計(jì)計(jì)是是管管控控不不足足的的有有效效彌彌補(bǔ)補(bǔ)資產(chǎn)產(chǎn)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)資產(chǎn)產(chǎn)管管理理平平臺(tái)臺(tái)與與組組織織資產(chǎn)產(chǎn)購(gòu)購(gòu)置置，配置置，處置置法務(wù)務(wù)，，股股權(quán)權(quán)及及債債務(wù)務(wù)管管理理9、靜夜四無(wú)無(wú)鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。2022/12/232022/12/23Friday,December23,202210、雨中黃葉葉樹(shù)，燈下下白頭人。。。2022/12/232022/12/232022/12/2312/23/20228:38:40AM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見(jiàn)頻。。。2022/12/232022/12/232022/12/23Dec-2223-Dec-2212、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。2022/12/232022/12/232022/12/23Friday,December23,202213、乍見(jiàn)翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問(wèn)年。。。2022/12/232022/12/232022/12/232022/12/2312/23/202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青山。。。23十二二月20222022/12/232022/12/232022/12/2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/232022/12/232022/12/2312/23/202216、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/232022/12/2323December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點(diǎn)點(diǎn)的射線(xiàn)線(xiàn)向前。。。2022/12/232022/12/232022/12/232022/12/239、沒(méi)有失失敗，只只有暫時(shí)時(shí)停止成成功！。。2022/12/232022/12/23Friday,December23,202210、很多多事情情努力力了未未必有有結(jié)果果，但但是不不努力力卻什什么改改變也也沒(méi)有有。。。2022/12/232022/12/232022/12/2312/23/20228:38:40AM11、成功就就是日復(fù)復(fù)一日那那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積積累。。。2022/12/232022/12/232022/12/23Dec-2223-Dec-2212、世間成成事，不不求其絕絕對(duì)圓滿(mǎn)滿(mǎn)，留