如何成為一名出色的管理者

出色的管理者如何成為一名伊利商學(xué)院課程目標(biāo)經(jīng)理人的角色與必備技能員工激勵(lì)管理與領(lǐng)導(dǎo)力員工輔導(dǎo)與績效管理第一部分經(jīng)理人的角色管理好自己角色認(rèn)知時(shí)間管理自我認(rèn)知管理好部屬目標(biāo)管理績效管理人員管理團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃管理在職輔導(dǎo)解決問題年終績效評估激勵(lì)溝通職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)管理好業(yè)績經(jīng)理人管理技能管理的內(nèi)涵一個(gè)中心二個(gè)基本點(diǎn)經(jīng)理三件“寶”明確自己的角色明白自己的角色是管理者，不再是專業(yè)人員學(xué)會(huì)欣賞和夸獎(jiǎng)手下的人員，而不是嫉妒或者壓制明確自己的角色下屬同事上級客戶、供應(yīng)、公眾經(jīng)營者的替身互為客戶領(lǐng)導(dǎo)者、教練、管理者公司代言人作為下屬的誤區(qū)誤區(qū)一“民意代表”表現(xiàn)：“…大家反映…有些不近人情…”“…希望公司調(diào)整…我們部門的員工累壞了…”……評價(jià)及分析：作為下屬的誤區(qū)誤區(qū)二“同情者”表現(xiàn)：和大家一起罵，表示同情。沉默反對支持……評價(jià)及分析：作為同事的誤區(qū)誤區(qū)：一點(diǎn)小事扯來扯去重要的時(shí)踢來踢去本位主義別人為自己做什么都是應(yīng)該的評價(jià)及分析：作為為上上司司的的誤誤區(qū)區(qū)誤區(qū)區(qū)：：業(yè)務(wù)務(wù)員員領(lǐng)主主官評價(jià)價(jià)及及分分析析：：提高高溝溝通通技技巧巧主動(dòng)動(dòng)了了解解員員工工想想法法，，就就象象了了解解機(jī)機(jī)器器的的體體系結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和運(yùn)運(yùn)作作原原理理一一樣樣。。學(xué)習(xí)習(xí)溝溝通通方方法法，，就就象象學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)你你的的專專業(yè)業(yè)一一樣樣。。經(jīng)理理三三件件““寶寶””經(jīng)理理人人的的角角色色/規(guī)劃劃者者團(tuán)隊(duì)骨干教練練團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)袖袖溝通者運(yùn)營營者者角色管理理者者角角色色--規(guī)規(guī)劃劃者者一、、規(guī)規(guī)劃劃部部門門業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)發(fā)展展方方向向二、、確確定定或或改改變變部部門門職職能能三、、職職能能分分解解及及與與下下屬屬職職責(zé)責(zé)確確認(rèn)認(rèn)四、、確確定定下下屬屬職職位位說說明明書書五、、確確定定或或改改進(jìn)進(jìn)部部門門主主要要工工作作流流程程六、、確確定定或或改改進(jìn)進(jìn)部部門門工工作作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理理者者角角色色--運(yùn)運(yùn)營營者者一、、制制定定或或修修正正部部門門業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)二、、制制定定工工作作計(jì)計(jì)劃劃三、、工工作作分分配配與與權(quán)權(quán)限限委委任任四、工作作檢查與與控制五、績效效考核與與改善目目標(biāo)制定定管理者角角色--溝通者者一、傳遞遞信息向下：職能、流流程、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、目目標(biāo)、建建議等向上：計(jì)劃、總總結(jié)、建建議等橫向：業(yè)務(wù)進(jìn)度度、工作作項(xiàng)目、、配合方方式等二、保持持或提高高工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)三、保持持員工工工作士氣氣管理者角角色--團(tuán)隊(duì)領(lǐng)領(lǐng)袖一、了解解每一部部下，發(fā)發(fā)揮每人人的優(yōu)勢勢二、促進(jìn)進(jìn)組織化化，提高高團(tuán)隊(duì)能能力三、激發(fā)發(fā)員工工工作積極極性四、減少少抱怨或或不滿管理者角角色--教練員員一、招聘聘合格員員工二、訓(xùn)練練新員工工三、實(shí)施施在崗培培訓(xùn)四、培養(yǎng)養(yǎng)接班人人五、輔導(dǎo)導(dǎo)問題員員工六、辭退退不合格格員工管理者角角色—團(tuán)團(tuán)隊(duì)骨干干一、技術(shù)術(shù)或職能能專長二、解決決困難和和決策技技巧三、人際際中心學(xué)會(huì)“寬寬容”處處事管理者需需要理解解現(xiàn)實(shí)環(huán)環(huán)境的不不完美，，容忍不不完美的的地方，，改善可可以改善善的地方方?！把劬锢锶嗟眠M(jìn)進(jìn)沙子””，肯定定不舒服服，但需需要忍。。最終目目標(biāo)是一一步一步步把沙子子去掉。。經(jīng)理三件件“寶””經(jīng)理人的的職責(zé)計(jì)劃知已知彼彼，百戰(zhàn)戰(zhàn)不殆用人知人善任任，適才才適所組織團(tuán)隊(duì)工作作，各負(fù)負(fù)其職指揮建立共識識，主動(dòng)動(dòng)負(fù)責(zé)控制追蹤考核核，獎(jiǎng)懲懲分明企業(yè)三階階層的組組織變化化兵者：用用已之能能，一往往直前將兵：用用他人之之力，賢賢而讓人人將將：用用他人之之智，賢賢而尚人人企業(yè)三階階層的互互動(dòng)高階中堅(jiān)基層第二部分分員工激勵(lì)勵(lì)員工激勵(lì)勵(lì)能力就是是你能夠夠做什么么動(dòng)機(jī)決定定你要做做什么態(tài)度決定定你做的的好壞人性假設(shè)設(shè)在管理理中的應(yīng)應(yīng)用人性人的類型溝通方式管理方式領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)領(lǐng)導(dǎo)方式獎(jiǎng)懲方式X理論性惡經(jīng)濟(jì)人單向溝通集權(quán)管理能力為主獨(dú)裁懲罰為主Y理論性善社會(huì)人雙向溝通參與管理關(guān)懷為主民主獎(jiǎng)勵(lì)為主Z理論善惡有別復(fù)雜人有效溝通人性管理能力關(guān)懷兼顧有效獎(jiǎng)懲并用馬斯洛需需求理論論生理需求安全需求社會(huì)需求被尊重需求自我實(shí)現(xiàn)只有激勵(lì)勵(lì)因子才才能激勵(lì)勵(lì)員工若缺乏維維持因子子，會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致員工工不滿維持激勵(lì)企業(yè)政策策與規(guī)則則管理風(fēng)格格與控制制退休與撫撫恤制度度薪資或股股份（期期權(quán)）成就感被被肯定進(jìn)步自自由時(shí)間間責(zé)任挑挑戰(zhàn)榮譽(yù)多多樣工作作興趣赫茲伯格格雙因素素目標(biāo)設(shè)置置NEEDFORACHIEVMENT成成就NEEDFORPOWER權(quán)權(quán)力NEEDFORAFFILIATION合合群群需要理論論（麥克萊萊蘭德））員工激勵(lì)勵(lì)因素（公平））員工激勵(lì)勵(lì)因素改變投入入改變產(chǎn)出出改變自我我認(rèn)知改變對他他人看法法選擇不同同參照物物離開員工感覺覺不公平平時(shí)的行行動(dòng)員工激勵(lì)勵(lì)因素（期望））個(gè)人努力力個(gè)個(gè)人人績效組組織織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)個(gè)人目標(biāo)標(biāo)1、如果我我付出努努力，會(huì)會(huì)不會(huì)就就是高績績效2、如果高高績效，，會(huì)不會(huì)會(huì)受到獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)3、如果受受到獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)，我是是否認(rèn)為為它有吸吸引力123員工激勵(lì)勵(lì)因素調(diào)調(diào)查(美美國)經(jīng)理員工1高薪薪1認(rèn)可可工作成成績2工作作的穩(wěn)定定性2參與與感3提升升3幫助助個(gè)人4工作作條件4工作作的穩(wěn)定定性5工作作興趣5高薪薪6主管管以誠相相待6工作作興趣7合理理的紀(jì)律律7提升升8認(rèn)可可工作成成績8主管管以誠相相待9幫助助個(gè)人9工作作條件10參參與感10合合理的紀(jì)紀(jì)律由此進(jìn)入入識別優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理理敬業(yè)員工工忠實(shí)顧客持續(xù)發(fā)展實(shí)際利潤增長股票增值123456789101112員工激勵(lì)勵(lì)與Q12TM經(jīng)理的目目標(biāo)是培養(yǎng)““敬業(yè)””員工，Q12測量其成成功程度度1、我知知道對我我的工作作要求嗎嗎？觀點(diǎn)經(jīng)理要講講清楚我我這個(gè)崗崗位的產(chǎn)產(chǎn)出目標(biāo)標(biāo)——KPI經(jīng)理要講講清楚我我這個(gè)崗崗位的職職責(zé)范圍圍——崗崗位責(zé)任任書經(jīng)理要講講清楚我我這個(gè)職職位的任任職資格格——職職位描述述行動(dòng)公司要依依據(jù)戰(zhàn)略略規(guī)劃，，共同確確定各層層崗位的上上述內(nèi)容容。2、我有有做好我我的工作作所需要要的資源源嗎？觀點(diǎn)基本層面面：員工需要要合理的的工薪福福利，達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)后的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)員工需要要合理的的工作環(huán)環(huán)境、工工作設(shè)備備合理公平平的管理理，工作作能穩(wěn)定定長久工作成就就層面：：銷售———有足夠夠的貨源源嗎？開拓渠道道——有有足夠的的市場活活動(dòng)支持持嗎？行動(dòng)把這些環(huán)環(huán)節(jié)規(guī)劃劃清楚、、安排好好流程、、照流程程去做3、我每每天都有有機(jī)會(huì)做做我最擅擅長做的的事嗎？？觀點(diǎn)每個(gè)人都都有屬于于自己的的才干，，各有特特點(diǎn)，各各有亮點(diǎn)，，因而““適才適適崗、用用人所長長”比““讓人改改進(jìn)所短短”更有有意義。。行動(dòng)公司要依依據(jù)本部部戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃，共共同確定定各層崗位的上上述內(nèi)容容。奮斗才干干：成就就、耐久久、服務(wù)務(wù)思維才干干：紀(jì)律律、數(shù)據(jù)據(jù)、戰(zhàn)略略思維交往才干干：體諒諒、交往往、伯樂樂4、在過去的的七天里，我我因工作出色色而受到表揚(yáng)揚(yáng)嗎？觀點(diǎn)這是典型的績績效管理問題題績效考核不不等于于績績效管理如果你安排員員工做了他擅擅長的工作，，就應(yīng)該經(jīng)常常對其好的績效效過程做認(rèn)可可表示把時(shí)間更多地地花在對你的的部門有績效效提升幫助的的關(guān)鍵人員上對于績效有問問題的成員，，你不妨想想想前面3個(gè)環(huán)環(huán)節(jié)是否沒有做好好。行動(dòng)這是你日常要要做的事情，，是“走動(dòng)管管理”的概念念，要形成習(xí)習(xí)慣5、我覺得我我的主管或同同事關(guān)心我的的個(gè)人情況嗎嗎？6、工作單位位有人鼓勵(lì)我我的發(fā)展嗎？？觀點(diǎn)這本質(zhì)上也是是績效管理問問題關(guān)心與培養(yǎng)員員工，發(fā)現(xiàn)員員工所處的階階段，用不同同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)來指指導(dǎo)員工，為為員工的發(fā)展展著想，有助助于根本上改進(jìn)員員工的績效行動(dòng)定期面談，針針對重要任務(wù)務(wù)談他的需求求，針對才干干與能力談他他的發(fā)展員工激勵(lì)言傳不如身教教，如果你自自己都不在乎乎，員工做事事也會(huì)有氣無無力。只有當(dāng)員工信信任你而且感感覺有保障時(shí)時(shí)，他才會(huì)勤勤奮工作。成功的激勵(lì)不不是單向鼓舞舞他人，而是是與他人同感感振奮。期望別人怎樣樣對待你，你你就怎樣對待待別人。提升部屬相互互間的信任和和責(zé)任感，最最好的方法就就是先對他們們表現(xiàn)出尊敬敬和負(fù)責(zé)。表達(dá)贊美、批批評和沉默恰恰如其分，這這樣才能讓別別人感到你的的真誠。員工激勵(lì)激勵(lì)本身很難難持久，你必必須不斷尋求求激勵(lì)源，力力量才能繼續(xù)續(xù)。讓部屬的付出出得到回報(bào)，，是激勵(lì)部屬屬的最好辦法法。太多的規(guī)矩會(huì)會(huì)壓抑員工的的士氣。請求比命令更更能讓人接受受，說服比威威脅的力量更更長久。員工是否滿意意工作，與員員工之間的互互動(dòng)很有關(guān)系系。不能開空頭支支票，應(yīng)言之之有信。內(nèi)在滿足，如如能力、成就就、參與、個(gè)個(gè)人成長等，，就是最好的的激勵(lì)源。員工激勵(lì)“功”與“勞勞”應(yīng)該名符符其實(shí)。激勵(lì)新進(jìn)員工工或未成氣候候者，最有效效辦法就是給給予正確的教教導(dǎo)。經(jīng)驗(yàn)豐富和技技術(shù)高明的員員工，在一個(gè)個(gè)可以創(chuàng)造自自己工作模式式的環(huán)境中，，最容易到激激勵(lì)。員工越在乎的的工作項(xiàng)目，，你越要努力力贊美。創(chuàng)造一個(gè)沒有有偏見的工作作環(huán)境，公司司政策必須一一視同仁。對于小錯(cuò)小節(jié)節(jié)多予寬容，，讓部屬了解解當(dāng)你在修正正或懲罰他們們時(shí)，完全是是公事公辦，，非常必要。。員工激勵(lì)員工對薪水滿滿意時(shí)，加薪薪（特別是數(shù)數(shù)目不大的加加薪）也不再再起特別的激激勵(lì)作用了。。公司清楚明確確的制度，要要督促員工遵遵守，絕無討討價(jià)還價(jià)的余余地。給每個(gè)員工分分派一項(xiàng)特屬屬于他自己的的工作任務(wù)。。激勵(lì)員工但不不必要卷入員員工私人糾紛紛中。良性的競爭也也是好的激勵(lì)勵(lì)方式。能力強(qiáng)的員工工要充分授權(quán)權(quán)他們安排自自己的工作，，培養(yǎng)對公司司目標(biāo)的共識識，鼓勵(lì)工作作創(chuàng)新。員工激勵(lì)自己犯錯(cuò)時(shí)要要勇于承認(rèn)錯(cuò)錯(cuò)誤。讓有才華的員員工感覺他們們所具有的影影響力。一個(gè)人就能做做好的事情決決不要讓兩位位員工同時(shí)執(zhí)執(zhí)行，如果那那樣，就是在在小看他們。。向員工表達(dá)你你對公司未來來的期望，與與他們分享你你的信息和理理想。如果某個(gè)員工工的點(diǎn)子為公公司省了或賺賺了一筆錢，，一定從中給給他一些獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。每天都要設(shè)定定積極的回報(bào)報(bào)，至少要找找出一件事表表揚(yáng)每一位員員工。員工激勵(lì)如果某個(gè)員工工的點(diǎn)子為公公司省了或賺賺了一筆錢，，一定從中給給他一些獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)。每天都要設(shè)定定積極的回報(bào)報(bào)，至少要找找出一件事表表揚(yáng)每一位員員工。不要把員工拿拿來當(dāng)做自己己的替罪羔羊羊。提供員工技術(shù)術(shù)提升或自我我進(jìn)修的機(jī)會(huì)會(huì)。讓員工感覺舉舉足輕重，工工作富于挑戰(zhàn)戰(zhàn)，不只是做做一天和尚撞撞一天鐘。以欣然積極的的態(tài)度，對待待員工的新主主張和新發(fā)明明。賞罰分明。員工激勵(lì)不能放過散布布謠言和愛說說閑話的人。。為員工描繪切切實(shí)可行的藍(lán)藍(lán)圖。工作有了進(jìn)展展就予以表揚(yáng)揚(yáng)，不要等到到事情有成果果時(shí)才開口贊贊美。創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)勵(lì)員工提供自自己見解的環(huán)環(huán)境。了解員工的性性格和好惡。。協(xié)助成功的員員工有在當(dāng)?shù)氐鼗驀H傳媒媒露臉的機(jī)會(huì)會(huì)。千萬別與員工工爭功。向你的員工表表達(dá)對他的信信任，這也是是讓他們信任任你的最好辦辦法。員工激勵(lì)從正當(dāng)?shù)那赖廊〉孟?，，不要旁門左左道打探消息息。沒有達(dá)到預(yù)先先承諾的員工工決不獎(jiǎng)勵(lì)。。獎(jiǎng)勵(lì)不要變成成定期的例行行公事。激勵(lì)要及時(shí)。。以你的團(tuán)隊(duì)為為光榮，鼓勵(lì)勵(lì)團(tuán)隊(duì)的成功功。激勵(lì)激勵(lì)的方式非非常多，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)最重要的就就是用好激勵(lì)勵(lì)的手段。讓下屬有成長長的感覺：攻攻克了一個(gè)又又一個(gè)的難關(guān)關(guān)，拿下了一一個(gè)又一個(gè)的的山頭讓下屬有成就就感：讓他有有“吹噓”的的內(nèi)容，有和和別人不一樣樣的“待遇””用“錢”是必必不可少的激激勵(lì)，但絕對對不是唯一的的激勵(lì)。第三部分管理與領(lǐng)導(dǎo)力力權(quán)力與影響力力權(quán)力是實(shí)施領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)權(quán)力是地位的的象征權(quán)力是有用的的工具你手中的權(quán)力力工作分配權(quán)費(fèi)用支配權(quán)采購決定權(quán)獎(jiǎng)罰權(quán)給假權(quán)下屬可能受到到的懲罰責(zé)備改派工作考核時(shí)打低分分懲罰下屬可能從你你那里得到的的好處不用承擔(dān)責(zé)任任更多成功的機(jī)機(jī)會(huì)獎(jiǎng)賞使用權(quán)力權(quán)力不能用來來激勵(lì)權(quán)力不能使人人自覺權(quán)力不能產(chǎn)生生認(rèn)同權(quán)力不能濫用用權(quán)力對下屬的的影響有限慎用權(quán)力影響力什么是影響力力？影響力有何特特點(diǎn)？權(quán)力與影響力力的關(guān)系如何何？影響力的特點(diǎn)點(diǎn)影響力是一種種追隨影響力是一種種自覺影響力是一種種認(rèn)同影響力是非制制度化的如何建立影響響力？專業(yè)要有一顆“公公心”言必行，行必必果預(yù)見性煽動(dòng)性堅(jiān)持親和力關(guān)心他人員工發(fā)展與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格員工不同的發(fā)發(fā)展階段與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)效果有著著密切的關(guān)系系領(lǐng)導(dǎo)是否具有有效果取決于于：員工不同的發(fā)發(fā)展階段任務(wù)的不同特特點(diǎn)影響員工發(fā)展展層次的二個(gè)個(gè)因素能力意愿員工發(fā)展的四四個(gè)階段有能力有意愿并有信心有能力無意愿或不安沒能力有意愿或有信心沒能力沒意愿或不安D4D3D2D1發(fā)展成熟開始發(fā)展員工發(fā)展的第第一階段D1特征（（沒能力、沒沒意愿或不安安）任務(wù)完成得不不夠理想害怕工作方向不清楚工作拖延工作未完成對工作有疑問問逃避或推卸責(zé)責(zé)任愛辯解或感到到不舒服員工發(fā)展的第第二階段D２特征（（沒能力、有有意愿、或有有信心）渴望或興奮感興趣、積極極響應(yīng)表現(xiàn)出一定的的能力（中等等能力）樂于接受專注熱情新工作——沒沒經(jīng)驗(yàn)員工發(fā)展的第第三階段D３特征（（有能力、沒沒意愿、或不不安）已經(jīng)證明擁有有所需知識和和能力對完成任務(wù)或或采取下一步步行動(dòng)上表現(xiàn)現(xiàn)出猶豫不決決表現(xiàn)出恐懼工作太多無法法承受和困惑惑個(gè)人承擔(dān)工作作不斷要求領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)給予反饋員工發(fā)展的第第四階段D４（有能能力、有意愿愿、有信心））隨時(shí)將工作進(jìn)進(jìn)展報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)自覺主動(dòng)開展展工作以結(jié)果為導(dǎo)向向無論好消息和和壞消息都可可以溝通能根據(jù)工作做做有效的決策策按高標(biāo)準(zhǔn)來開開展工作意識到自己的的專業(yè)才能領(lǐng)導(dǎo)者的兩種種行為指揮支持想了解你的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？？從關(guān)心人和關(guān)心任務(wù)的的角度自我評評價(jià)，你的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是什什么？你在領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測評評格中的位置置？你的位置在何何處？如何加加強(qiáng)？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測評評領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格-S1指令支持的行為(低)(高)指令的行為(高)授權(quán)支持輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Ｓ１１Ｓ１（高任任務(wù)、低關(guān)系系、高指示、、低支持）提供細(xì)節(jié)內(nèi)容容：誰、什么么、何時(shí)、何何處及如何任務(wù)說明主要是單向溝溝通由領(lǐng)導(dǎo)者做決決策多加以監(jiān)管和和說明一步步指導(dǎo)確保簡單、明明確領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Ｓ１１Ｓ１（高任任務(wù)、低關(guān)系系、高指示、、低支持）針對沒有能力力沒意愿的直接與其其陳述具具體內(nèi)容容肯定每一一點(diǎn)的進(jìn)進(jìn)步考慮無績績效的后后果保持情緒緒平穩(wěn)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格Ｓ１Ｓ１（（高任務(wù)務(wù)、低關(guān)關(guān)系、高高指示、、低支持持）針對沒有有能力或或不安的的提供適量量的工作作信息千萬不要要讓其工工作量過過大減少出錯(cuò)錯(cuò)的擔(dān)擾擾給予一步步步的幫幫助以指導(dǎo)為為主領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格Ｓ２Ｓ２（（高任務(wù)務(wù)、高關(guān)關(guān)系、高高指示、、高支持持）提供誰、、什么、、何時(shí)、、何處及及如何解釋決策策并給予予對方澄澄清或陳陳述的機(jī)機(jī)會(huì)雙向溝通通由領(lǐng)導(dǎo)者者做決策策說明下屬屬的角色色通過提問問來確認(rèn)認(rèn)能力水水平肯定每一一點(diǎn)進(jìn)步步領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格Ｓ２Ｓ２（（高任務(wù)務(wù)、高關(guān)關(guān)系、高高指示、、高支持持）針對沒有有能力有有意愿，，或沒有有能力有有信心的的通過勸說說讓其接接受核對其對對工作的的理解鼓勵(lì)提問問討論細(xì)節(jié)節(jié)探討相關(guān)關(guān)的技能能解釋“為為什么””之類的的問題提供其具具體的步步驟而不不是“隨隨他去””強(qiáng)調(diào)“如如何做””領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格Ｓ３Ｓ３（（低任務(wù)務(wù)、高關(guān)關(guān)系、低低指示、、高支持持）鼓勵(lì)其給給予建議議積極傾聽聽由下屬做做決策雙向溝通通和介入入支持下屬屬冒險(xiǎn)稱贊其工工作表現(xiàn)現(xiàn)贊揚(yáng)并建建立其信信心領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格Ｓ３Ｓ３（（低任務(wù)務(wù)、高關(guān)關(guān)系、低低指示、、高支持持）針對有能能力沒有有意愿的的與其共同同承擔(dān)決決策責(zé)任任滿足其““想要知知道”的的需求專注于結(jié)結(jié)果使其與工工作結(jié)果果相聯(lián)系系提升其忠忠誠度和和意愿領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格Ｓ３Ｓ３（（低任務(wù)務(wù)、高關(guān)關(guān)系、低低指示、、高支持持）針對有能能力不安安的由領(lǐng)導(dǎo)與與其共同同決策決定下一一步行動(dòng)動(dòng)鼓勵(lì)支持持探討憂慮慮或恐懼懼的原因因領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格Ｓ４Ｓ４（（低任務(wù)務(wù)、低關(guān)關(guān)系、低低指示、、低支持持）傾聽最新新信息避免超負(fù)負(fù)荷鼓勵(lì)其做做決策觀察，不不插手干干預(yù)管理理加強(qiáng)其主主導(dǎo)式的的溝通為開展工工作提供供必要的的支持與與資源授權(quán)工作作時(shí)不擔(dān)擔(dān)擾給予冒險(xiǎn)險(xiǎn)的自由由領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格Ｓ４Ｓ４（（低任務(wù)務(wù)、低關(guān)關(guān)系、低低指示、、低支持持）傾聽最新新信息避免超負(fù)負(fù)荷鼓勵(lì)其做做決策觀察，不不插手干干預(yù)管理理加強(qiáng)其主主導(dǎo)式的的溝通為開展工工作提供供必要的的支持與與資源授權(quán)工作作時(shí)不擔(dān)擔(dān)擾給予冒險(xiǎn)險(xiǎn)的自由由經(jīng)理人與與員工的的匹配D1能力差，，但富工工作熱忱忱D2能力稍佳佳、但缺乏敬敬業(yè)精神神D3能力強(qiáng)，，但工作作熱忱起伏不定定D4能力很強(qiáng)強(qiáng)，也非非常敬業(yè)業(yè)S4授授權(quán)式把日常制制定決策策的責(zé)任交由由部屬負(fù)負(fù)責(zé)S3協(xié)作作式贊賞、傾傾聽、協(xié)協(xié)助S2督導(dǎo)導(dǎo)式指導(dǎo)與幫幫助S1指揮揮式組織、控控制、監(jiān)監(jiān)督發(fā)展層層次通常的的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)作風(fēng)風(fēng)第四部部分員工輔輔導(dǎo)與與績效效管理理輔導(dǎo)(Coaching)通過提提供指指示和和引導(dǎo)導(dǎo)，促促進(jìn)他他人的的學(xué)習(xí)習(xí)能力力，鼓勵(lì)自自我發(fā)發(fā)展，，以盡盡量提提高他他們的的績效效。輔導(dǎo)就就是：：幫助他他人發(fā)發(fā)現(xiàn)如如何釋釋放并并加以以利用用自己己的潛潛能，，發(fā)展展自身身及提提高績績效的的過程程。輔導(dǎo)(Coaching)員工輔輔導(dǎo)四四大要要點(diǎn):(1)管理理者須須以直直接討討論及及引導(dǎo)導(dǎo)性活活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行。。(2)預(yù)先先計(jì)劃劃。(3)通過過協(xié)助助下屬屬解決決特定定的問問題或或促進(jìn)進(jìn)工作作表現(xiàn)現(xiàn)，培培養(yǎng)其其能力力。包包括相相關(guān)的的知識識、技技能和和工作作態(tài)度度。(4)直接接運(yùn)用用在工工作上上的。。輔導(dǎo)IMPACT提升管管理IncreasedManagement改善表表現(xiàn)PerformanceAccelerated能力訓(xùn)訓(xùn)練CompetencyTraining銷售人人員的的輔導(dǎo)導(dǎo)關(guān)鍵鍵銷售人人員成成功輔輔導(dǎo)的的關(guān)鍵鍵：銷售員員的認(rèn)認(rèn)可良好的的溝通通技巧巧對銷售售過程程和專專業(yè)銷銷售技技巧的的充分分了解解銷售人人員重重點(diǎn)輔輔導(dǎo)對對象銷售人人員需需要輔輔導(dǎo)的的重點(diǎn)點(diǎn)對象象：優(yōu)秀和和高年年資銷銷售員員教練角角色的的誤區(qū)區(qū)現(xiàn)在公公司任任務(wù)太太重，，沒時(shí)時(shí)間輔輔導(dǎo)輔導(dǎo)最最主要要的作作用是是監(jiān)督督和控控制銷銷售員員的行行為輔導(dǎo)最最主要要的作作用是是幫助助銷售售員解解決實(shí)實(shí)際問問題輔導(dǎo)的的對象象主要要是問問題和和新銷銷售員員，對對優(yōu)秀秀銷售售員則則應(yīng)該該放手手讓他他們做做主，，不應(yīng)應(yīng)過多多干涉涉只有充充分發(fā)發(fā)現(xiàn)銷銷售員員的不不足之之處，，才能能改善善代表表的行行為輔導(dǎo)常常見的的問題題分析析輔導(dǎo)就就是對對下屬屬提出出批評評意見見，不不會(huì)被被接受受輔導(dǎo)可可以提提醒我我們的的優(yōu)缺缺點(diǎn)，，有助助改進(jìn)進(jìn)沒有人人愿意意把工工作做做壞接受輔輔導(dǎo)表表示有有績效效問題題?如是，，則即即時(shí)有有機(jī)會(huì)會(huì)學(xué)習(xí)習(xí)和改改進(jìn)反饋和和輔導(dǎo)導(dǎo)也可可以是是贊許許和鼓鼓勵(lì)正正面行行為輔導(dǎo)常常見的的問題題分析析下屬的的績效很好好，是是否還還需要要輔導(dǎo)導(dǎo)？輔導(dǎo)的的重點(diǎn)點(diǎn)是優(yōu)優(yōu)秀和和資深深員工工即使最最好的的員工工亦需需認(rèn)可可和更更進(jìn)一一步他就是是這個(gè)個(gè)樣子子，改改不了了的！！只要你你愿意意，誰誰都可可以改改輔導(dǎo)包包括三三方面面:態(tài)態(tài)度、、知識識、技技能輔導(dǎo)常常見的的問題題分析析把輔導(dǎo)導(dǎo)變成成監(jiān)控控，對員員工不不放權(quán)權(quán)輔導(dǎo)培培養(yǎng)員員工能能力，，令員員工能能更快快獨(dú)立立地工工作輔導(dǎo)由由信任任的工工作關(guān)關(guān)系開開始接受反反饋和和輔導(dǎo)導(dǎo)需要要耗用很多時(shí)時(shí)間在重要要的工工作上上花時(shí)時(shí)間是是值得得的掌握方方法和和技巧巧，每每次都都可以以精簡簡和主主題明明確部屬能能力的的冰山山全貌貌部屬能能力態(tài)度度知識識技能能員工績績效偏偏差的的原因因不了解解標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不知道道自己己未達(dá)達(dá)標(biāo)不知道道如何何執(zhí)行行分配配的工工作知道標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，，但沒沒有激激勵(lì)或或修正正ACTIONS輔導(dǎo)模模型(日常常工作作模型型)Ａ：認(rèn)認(rèn)可正正面行行為Ｃ：自自己分分析行行為Ｔ：用用引導(dǎo)導(dǎo)性的的問題題訓(xùn)練練Ｉ：確確定一一個(gè)更更好的的方法法Ｏ：反反饋的的機(jī)會(huì)會(huì)Ｎ：新新的解解決方方案Ｓ：尋尋求承承諾ACTIONS輔導(dǎo)模模型(日常常工作作模型型)AcknowledgePositiveBehavior—認(rèn)可可正面面行為為CallAnalysisbytheSales—自自已分分析行行為TeachusingLeadingQuestions—用引引導(dǎo)性性的問問題訓(xùn)訓(xùn)練IdentifyaBetterWay—確定一一個(gè)更更好的的方法法OpportunityforFeedback—反饋的的機(jī)會(huì)會(huì)NewSolutionsRolePlay—演練新新的解解決方方法SeekCommitment—尋求承承諾ACTIONS輔導(dǎo)模模型:步驟AＡ：認(rèn)認(rèn)可正正面行行為Ｃ：自自己分分析行行為Ｔ：用用引導(dǎo)導(dǎo)性的的問題題訓(xùn)練練Ｉ：確確定一一個(gè)更更好的的方法法Ｏ：反反饋的的機(jī)會(huì)會(huì)Ｎ：新新的解解決方方案Ｓ：尋尋求承承諾目的:正性強(qiáng)強(qiáng)化鞏固員員工做做得好好的技技巧說明：：增加員員工重重復(fù)正正面行行為的的可能能性創(chuàng)造積積極的的氛圍圍讓員工工放松松，建建立信信任在提高高表現(xiàn)現(xiàn)的同同時(shí)著著重于于維持持好的的表現(xiàn)現(xiàn)導(dǎo)致良良好結(jié)結(jié)果的的行為為傾向向于被被重復(fù)復(fù)忽略不不利于于形成成正面面行為為的負(fù)負(fù)強(qiáng)化化和負(fù)負(fù)激勵(lì)勵(lì)反例：：你你沒沒有做做你想想做的的！ACTIONS輔導(dǎo)模模型:步驟CＡ：認(rèn)認(rèn)可正正面行行為Ｃ：自自己分分析行行為Ｔ：用用引導(dǎo)導(dǎo)性的的問題題訓(xùn)練練Ｉ：確確定一一個(gè)更更好的的方法法Ｏ：反反饋的的機(jī)會(huì)會(huì)Ｎ：新新的解解決方方案Ｓ：尋尋求承承諾目的：：鼓勵(lì)員員工完完全參參與到到討論論中來來，并并為銷銷售行行為中中的行行為承承擔(dān)責(zé)責(zé)任。。說明：：在對銷銷售行行為中中表現(xiàn)現(xiàn)出的的能力力認(rèn)可可的基基礎(chǔ)上上，回回顧完完整銷銷售行行為，，分析析銷售售過程程各環(huán)環(huán)節(jié)，，重點(diǎn)點(diǎn)在于于自我我總結(jié)結(jié)。反例：：“這這就是是我在在拜訪訪中看看到的的!””ACTIONS輔導(dǎo)模模型:步驟TＡ：認(rèn)認(rèn)可正正面行行為Ｃ：自己分分析行為Ｔ：用引導(dǎo)導(dǎo)性的問題題訓(xùn)練Ｉ：確定一一個(gè)更好的的方法Ｏ：反饋的的機(jī)會(huì)Ｎ：新的解解決方案Ｓ：尋求承承諾目的：給員工以機(jī)機(jī)會(huì)，對所所發(fā)生行為為提出確切切反饋，上上司的職責(zé)責(zé)主要在引引導(dǎo)，引而而不發(fā)，使使員工自己己說出正面面、負(fù)面行行為。正例：“你記得當(dāng)當(dāng)時(shí)顧客說說……?””“當(dāng)你拿介介紹產(chǎn)品時(shí)時(shí)，你看到到顧客的反反應(yīng)了嗎?”“你聽到顧顧客關(guān)于產(chǎn)產(chǎn)品的評論論了嗎?””ACTIONS輔導(dǎo)模型:步驟IＡ：認(rèn)可正正面行為Ｃ：自己分分析行為Ｔ：用引導(dǎo)導(dǎo)性的問題題訓(xùn)練Ｉ：確定一一個(gè)更好的的方法Ｏ：反饋的的機(jī)會(huì)Ｎ：新的解解決方案Ｓ：尋求承承