如何打造高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)

如何打造高效的研發(fā)體系1高效的企業(yè)研發(fā)體系有何表現(xiàn)？多快好省銷售額/銷售收入利潤(rùn)/利潤(rùn)率新產(chǎn)品收入貢獻(xiàn)比（NPRC）核心技術(shù)/專利數(shù)TTM/TTP客戶滿意度缺陷率/返修率管道效率浪費(fèi)的開發(fā)費(fèi)用衡量指標(biāo)（舉例）衡量方面23內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系4中國(guó)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理方面的典型問題1、缺乏系統(tǒng)、正確的研發(fā)理念2、缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃A）沒有產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃，無法平臺(tái)化、系列化地開發(fā)產(chǎn)品B）缺乏產(chǎn)品線規(guī)劃，被動(dòng)響應(yīng)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，未考慮資源的平衡3、在開發(fā)過程中缺乏業(yè)務(wù)決策評(píng)審4、職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作5、不規(guī)范、不一致、接力式/串行的產(chǎn)品開發(fā)流程6、項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）7、技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)未分離，缺乏技術(shù)規(guī)劃與運(yùn)作機(jī)制8、缺乏CBB（共用模塊）與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累及共享機(jī)制9、缺乏有效的培養(yǎng)機(jī)制，研發(fā)人員的職業(yè)化素質(zhì)不足10、缺乏有效的研發(fā)考評(píng)與激勵(lì)機(jī)制5產(chǎn)品研發(fā)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)非正式的管理級(jí)別1優(yōu)秀的功能級(jí)別2優(yōu)秀的項(xiàng)目級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5基于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)/不規(guī)范的實(shí)踐功能明確、完整，但跨功能運(yùn)行困難項(xiàng)目從概念到市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)跨功能的有效運(yùn)作實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平臺(tái)杠桿利用，優(yōu)秀的組合管理、項(xiàng)目選擇及執(zhí)行產(chǎn)品及技術(shù)達(dá)到全球領(lǐng)導(dǎo)地位，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新，研發(fā)效率大幅度提升優(yōu)秀的產(chǎn)品組合優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈6各級(jí)別的主要特征級(jí)別1級(jí)別2級(jí)別3級(jí)別4級(jí)別5成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)不明確的目標(biāo)不一致的目標(biāo)產(chǎn)品取得市場(chǎng)成功以平臺(tái)推動(dòng)產(chǎn)品持續(xù)成功行業(yè)價(jià)值鏈的領(lǐng)導(dǎo)地位結(jié)構(gòu)不明確不清晰職能化跨部門團(tuán)隊(duì)異步開發(fā)的組織平臺(tái)跨企業(yè)的組織及團(tuán)隊(duì)流程無紀(jì)律狀態(tài)各職能的工作流程統(tǒng)一的跨部門流程流程成為戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)內(nèi)外集成的研發(fā)鏈項(xiàng)目管理無原則性協(xié)調(diào)不暢高效協(xié)作管道平衡、高效跨地域、虛擬的項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃無無原則性流于形式有效引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)杠桿利用產(chǎn)品平臺(tái)行業(yè)價(jià)值鏈創(chuàng)新戰(zhàn)略、產(chǎn)品/技術(shù)創(chuàng)新突破7思考及討論級(jí)別存在問題成功標(biāo)準(zhǔn)/關(guān)注點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目管理產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃整體上的級(jí)別貴公司的產(chǎn)品研發(fā)管理處于什么級(jí)別，以下幾個(gè)方面，存在什么問題？8體系運(yùn)行前VS.體系運(yùn)行后企業(yè)名稱推行前推行后（當(dāng)前）華為（標(biāo)桿）級(jí)別2.6（1998年2月）向級(jí)別5過渡方太級(jí)別1.8（2003年3月）向級(jí)別4過渡山特電子級(jí)別2.2（2005年2月）級(jí)別3用友軟件級(jí)別2.3（2005年6月）向級(jí)別4過渡邁瑞級(jí)別2.4（2004年5月）向級(jí)別4過渡中集車輛級(jí)別2.1（2005年5月）級(jí)別3百富科技級(jí)別2.2（2006年8月）向級(jí)別3過渡科美東雅級(jí)別2.0（2007年3月）向級(jí)別3過渡………不少企業(yè)正在顯著提升研發(fā)管理水平9內(nèi)容提要一、產(chǎn)品研發(fā)面對(duì)的典型問題二、產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案三、如何建立基于IPD的高效研發(fā)管理體系產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃業(yè)務(wù)決策評(píng)審研發(fā)組織平臺(tái)產(chǎn)品研發(fā)流程體系研發(fā)人力資源管理體系10企業(yè)組織織管理需需要系統(tǒng)統(tǒng)性的解解決方案案企業(yè)管理理系統(tǒng)內(nèi)內(nèi)的各個(gè)個(gè)要素相相互關(guān)聯(lián)聯(lián)，互相相影響，，依靠“頭頭痛醫(yī)頭頭，腳痛痛醫(yī)腳””的辦法法無法有有效解決決問題，，應(yīng)該采采用系統(tǒng)統(tǒng)化的解解決方案案。拉爾夫··基爾曼曼在《擺擺脫救急急觀念》》一書中中指出：：人類創(chuàng)創(chuàng)造的組組織系統(tǒng)統(tǒng)所衍生生出來的的復(fù)雜問問題，無無法用簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的救救急方法法來解決決。唯一一的方法法是發(fā)展展一套真真正的綜綜合措施施，一套套管理現(xiàn)現(xiàn)代組織織的整體體規(guī)劃。。這套整整體規(guī)劃劃應(yīng)包含含五個(gè)部部分：（1）文文化；（（2）管管理技巧巧；（3）團(tuán)隊(duì)隊(duì)建設(shè)；；（4））戰(zhàn)略結(jié)結(jié)構(gòu)；(5)報(bào)報(bào)酬系統(tǒng)統(tǒng)。如果只只貫徹這這些措施施中的一一種或幾幾種，則則任何試試圖改善善績(jī)效和和鼓舞士士氣的努努力都難難以奏效效，任何何短暫的的效益都都會(huì)很快快消失。。只有在在不斷努努力的基基礎(chǔ)上，，實(shí)施全全部五種種措施，，才能取取得持久久的成功功。11漢捷咨詢?cè)兊南到y(tǒng)統(tǒng)性研發(fā)發(fā)管理解解決方案案人力資源源流程/制制度結(jié)構(gòu)研發(fā)流程程/制度度：主流程、、階段流流程、子子流程及及模板、、相關(guān)制制度/程程序/方方法和信信息系統(tǒng)統(tǒng)研發(fā)戰(zhàn)略略：研發(fā)目標(biāo)標(biāo)、產(chǎn)品品戰(zhàn)略及及技術(shù)戰(zhàn)戰(zhàn)略、產(chǎn)產(chǎn)品路標(biāo)標(biāo)規(guī)劃研發(fā)組織織結(jié)構(gòu)：：部門、角角色、職職位的劃劃分、定定位、職職責(zé)及運(yùn)運(yùn)行規(guī)則則研發(fā)人力力資源：：研發(fā)人員員及其動(dòng)動(dòng)機(jī)、態(tài)態(tài)度、知知識(shí)、技技能等理念研發(fā)理念念：研發(fā)使命命與愿景景、價(jià)值值觀、基基本原則則根據(jù)漢捷捷咨詢的的方法論論，研發(fā)發(fā)管理系系統(tǒng)可以以劃分為為五個(gè)主主要的要要素———理念、策策略、人人力資源源、結(jié)構(gòu)構(gòu)和流程程/制度度。在建立立和優(yōu)化化研發(fā)管管理系統(tǒng)統(tǒng)時(shí)，對(duì)對(duì)該五個(gè)個(gè)要素必必須進(jìn)行行系統(tǒng)的的、全面面的綜合合考慮，，并將其其整合起起來，避避免實(shí)施施孤立、、片面的的解決方方案。如如下圖：：策略12IPD是是一套系系統(tǒng)性的的研發(fā)解解決方案案IPD———IntegratedProductDevelopment集成產(chǎn)品品開發(fā)是一套先進(jìn)的、、成熟的的研發(fā)管理理思想、模模式和方方法。IPDisasystematicapproachtoproductdevelopmentthatachievesatimelycollaborationofnecessarydisciplinesthroughouttheproductlifecycletobettersatisfycustomerneeds.——SoftwareEngineeringInstitute13“IPD是關(guān)鍵鍵！我們們必須更更加規(guī)范范地開發(fā)發(fā)產(chǎn)品；；在開始始便考慮慮市場(chǎng)情情報(bào)和客客戶需求求；在開開始階段段就確定定所需資資源；根根據(jù)里程程碑管理理；只在在里程碑碑變更需需求和項(xiàng)項(xiàng)目方向向，因此此我們不不會(huì)不斷斷地修補(bǔ)補(bǔ)項(xiàng)目。。整個(gè)IPD重重整至關(guān)關(guān)重要，，如果你你不知道道它是什什么，你你就真正正地需要要回去學(xué)學(xué)習(xí)。我我的意思思是說，，這個(gè)公公司的每每個(gè)人………都需需要熟悉悉IPD。我們準(zhǔn)備備根據(jù)這這個(gè)流程程來經(jīng)營(yíng)營(yíng)公司。”郭士納：：IPD是關(guān)鍵鍵!IBM董董事長(zhǎng)LouGerstner大會(huì)發(fā)言言，IBMRaleighNC1996年7月月12日日14“IPD要培訓(xùn)訓(xùn)、培訓(xùn)訓(xùn)、再培培訓(xùn)，讓讓考試不不合格者者下崗””“IPD關(guān)關(guān)系到到公司司未來來的生生存與與發(fā)展展！各各級(jí)組組織、、各級(jí)級(jí)部門門都要要充分分認(rèn)識(shí)識(shí)到它它的重重要性性?！薄比握欠牵篒PD關(guān)系系到華華為未未來的的生存存與發(fā)發(fā)展!華為公公司總總裁任任正正非15IPD的核核心思思想產(chǎn)品開開發(fā)是是投資行為基于市場(chǎng)的創(chuàng)新新基于平臺(tái)的異步步開發(fā)發(fā)模式式和重重用策策略技術(shù)開發(fā)與與產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)分離離跨部門門協(xié)同結(jié)構(gòu)化化的并行開發(fā)流流程產(chǎn)品線線與能力線并并重重職業(yè)業(yè)化化人才才梯隊(duì)隊(duì)建建設(shè)設(shè)16IPD的的整整體體框框架架17IPD集集成成了了多多個(gè)個(gè)最最好好的的產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)實(shí)實(shí)踐踐方方法法開發(fā)驗(yàn)證負(fù)現(xiàn)金流產(chǎn)品開發(fā)盈利周期正現(xiàn)金流生命周期時(shí)間產(chǎn)品開發(fā)周期概念計(jì)劃投資回收期產(chǎn)品創(chuàng)新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會(huì)可接受性$-價(jià)格A-保證系統(tǒng)全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術(shù)要素N模塊1模塊N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶化設(shè)計(jì)模塊子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共用零部件（CBB）平臺(tái)策略技術(shù)要素1體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)跨部門的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)化流程有活力職業(yè)化的人才梯隊(duì)基于平臺(tái)的并行和重用模式基于衡量標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估和改進(jìn)項(xiàng)目和管道管理高效的研發(fā)體系+--++優(yōu)化投資組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)位置細(xì)分市場(chǎng)的吸引力18IPD能能給給企企業(yè)業(yè)帶帶來來什什么么好好處處？？..\..\研研發(fā)發(fā)課課程程素素材材\FLASH\第第一一場(chǎng)場(chǎng)-市市場(chǎng)場(chǎng)驅(qū)驅(qū)動(dòng)動(dòng).exe根據(jù)據(jù)漢漢捷捷咨咨詢?cè)兊牡膶?shí)實(shí)踐踐，，成成功功實(shí)實(shí)施施IPD的的要要素素，，能能給給企企業(yè)業(yè)帶帶來來典典型型好好處處：：產(chǎn)品品上上市市周周期期（（TTM））縮縮短短30-50%以以上上；；產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)量量提提高高40%以以上上；；產(chǎn)品品成成功功率率提提升升30-60%以以上上；；構(gòu)建建市市場(chǎng)場(chǎng)導(dǎo)導(dǎo)向向的的、、團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)化化、、流流程程化化運(yùn)運(yùn)行行機(jī)機(jī)制制；；打造造一一支支職職業(yè)業(yè)化化的的、、一一流流的的研研發(fā)發(fā)人人才才隊(duì)隊(duì)伍伍；；建立立一一個(gè)個(gè)強(qiáng)強(qiáng)大大的的產(chǎn)產(chǎn)品品平平臺(tái)臺(tái)/技技術(shù)術(shù)平平臺(tái)臺(tái)；；19內(nèi)容容提提要要一、、產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)面面對(duì)對(duì)的的典典型型問問題題二、、產(chǎn)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)需需要要系系統(tǒng)統(tǒng)性性的的解解決決方方案案三、、如如何何建建立立基基于于IPD的的高高效效研研發(fā)發(fā)管管理理體體系系產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及規(guī)規(guī)劃劃業(yè)務(wù)務(wù)決決策策評(píng)評(píng)審審研發(fā)發(fā)組組織織平平臺(tái)臺(tái)產(chǎn)品品研研發(fā)發(fā)流流程程體體系系研發(fā)發(fā)人人力力資資源源管管理理體體系系20產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及規(guī)規(guī)劃劃的的框框架架產(chǎn)品品戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及規(guī)規(guī)劃劃一一張張路路線線圖圖，，指指引引產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)的的方方向向。。明確確方方向向和和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)定定位位產(chǎn)品品基基本本架架構(gòu)構(gòu)及及共共同同的的核核心心技技術(shù)術(shù)要要素素選選擇擇產(chǎn)品品平平臺(tái)臺(tái)生生命命周周期期規(guī)規(guī)劃劃和和產(chǎn)產(chǎn)品品平平臺(tái)臺(tái)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品品線線選選擇擇和和產(chǎn)產(chǎn)品品線線的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)模模式式產(chǎn)品線線業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃劃、項(xiàng)項(xiàng)目組組合和和路標(biāo)標(biāo)規(guī)劃劃21核心戰(zhàn)戰(zhàn)略愿愿景（（CSV））產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略始始于一一個(gè)清清晰的的戰(zhàn)略略愿景景，這這是一一個(gè)明明確方方向和和內(nèi)容容的愿愿景。。核心心戰(zhàn)略略愿景景給人人們描描繪出出公司司的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)目目標(biāo)、、公司司期望望實(shí)現(xiàn)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的方方法和和公司司可能能成功功的原原因，，并以以此指指導(dǎo)人人們確確定產(chǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略的的各個(gè)個(gè)要素素。一個(gè)完完整的的核心心戰(zhàn)略略愿景景必須須回答答下面面三個(gè)個(gè)問題題：Where---我我們要要到哪哪里去去？How----我們?nèi)缛绾蔚降竭_(dá)那那里？？Why----我們?yōu)闉槭裁疵磿?huì)成成功？？22核心戰(zhàn)戰(zhàn)略愿愿景（（舉例例）華為為:華為為的的追追求求是是在在電電子子信信息息領(lǐng)領(lǐng)域域?qū)崒?shí)現(xiàn)現(xiàn)顧顧客客的的夢(mèng)夢(mèng)想想，，并并依依靠靠點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)滴滴滴滴、、鍥鍥而而不不舍舍的的艱艱苦苦追追求求，，使使我我們們成成為為世世界界級(jí)級(jí)領(lǐng)領(lǐng)先先企企業(yè)業(yè)。。為了了使使華華為為成成為為世世界界一一流流的的設(shè)設(shè)備備供供應(yīng)應(yīng)商商，，我我們們將將永永不不進(jìn)進(jìn)入入信信息息服服務(wù)務(wù)業(yè)業(yè)。。通通過過無無依依賴賴的的市市場(chǎng)場(chǎng)壓壓力力傳傳遞遞，，使使內(nèi)內(nèi)部部機(jī)機(jī)制制永永遠(yuǎn)遠(yuǎn)處處于于激激活活狀狀態(tài)態(tài)。。邁瑞：使命：向全球提提供最優(yōu)優(yōu)性能價(jià)價(jià)格比的的醫(yī)療設(shè)設(shè)備和服服務(wù)，為為人類的的健康作作出卓越越貢獻(xiàn)。。愿景：成長(zhǎng)為世世界級(jí)優(yōu)優(yōu)秀的醫(yī)醫(yī)療設(shè)備備供應(yīng)商商，使邁邁瑞成為為人類生生活鏈中中不可或或缺的一一環(huán)，為為客戶，，員工，，股東，，社會(huì)創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值。Apple（1996）:Applewillbealeaderinprovidingsimple、、powerful、、high-qualityinformationproducts&serviceforpeoplewhocreate、、communicationandlearn.23產(chǎn)品線戰(zhàn)戰(zhàn)略：產(chǎn)產(chǎn)品線組組合戰(zhàn)略略大小市場(chǎng)潛力力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力重點(diǎn)扶持持集中最好好的資產(chǎn)產(chǎn)設(shè)備保證業(yè)務(wù)務(wù)單元的的銷售優(yōu)化人員員配置獲取回報(bào)報(bào)避免過多多的追加加投資獲得短期期現(xiàn)金回回報(bào)以支支持重點(diǎn)點(diǎn)開發(fā)和和重點(diǎn)扶扶持的業(yè)業(yè)務(wù)單元元重點(diǎn)開發(fā)發(fā)擁有最好好的R&D力量量迅速開發(fā)發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員員配置考慮退出出或有選選擇發(fā)展展以破產(chǎn)、、兼并等等方式逐逐步退出出有選擇地地發(fā)展幾幾項(xiàng)業(yè)務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)424案例：恒恒基偉業(yè)業(yè)的產(chǎn)品品線組合合戰(zhàn)略大小市場(chǎng)潛力力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力商務(wù)通大小市場(chǎng)潛力力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力商務(wù)通大小市場(chǎng)潛力力弱強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力商務(wù)通MP3電子詞典典稅控機(jī)功能手機(jī)機(jī)1998年-2000年2001年-2003年2004年-2009年應(yīng)用軟件件25產(chǎn)品線戰(zhàn)戰(zhàn)略：產(chǎn)產(chǎn)品線的的業(yè)務(wù)模模式設(shè)計(jì)計(jì)細(xì)分戰(zhàn)略略品牌戰(zhàn)略略渠道戰(zhàn)略略成本戰(zhàn)略略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略產(chǎn)品組合合戰(zhàn)略供應(yīng)鏈戰(zhàn)戰(zhàn)略服務(wù)戰(zhàn)略略推廣戰(zhàn)略略合作戰(zhàn)略略......26產(chǎn)品線規(guī)規(guī)劃市場(chǎng)信息息客戶反饋饋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手信息技術(shù)趨勢(shì)當(dāng)前的產(chǎn)品品組合公司戰(zhàn)略（（技術(shù)）集成組合管管理團(tuán)隊(duì)(IPMT)IPD技術(shù)路標(biāo)ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

CycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLife

Cycle概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周期了解市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)細(xì)分進(jìn)行組合分分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃、評(píng)估估績(jī)效產(chǎn)品線規(guī)劃劃

項(xiàng)目任務(wù)書書？是否產(chǎn)品線業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品線項(xiàng)目目組合產(chǎn)品線路標(biāo)標(biāo)注：含技術(shù)術(shù)、平臺(tái)、、產(chǎn)品產(chǎn)品線規(guī)劃劃是市場(chǎng)管管理（MM）流程的的主要輸出出27市場(chǎng)管理（（MM）是是什么?MM：MarketManagement（市場(chǎng)管理理）市場(chǎng)管理是是一套系統(tǒng)的方法法，用于對(duì)廣廣泛的機(jī)會(huì)進(jìn)行選選擇收縮，制定出一一套以市場(chǎng)為中中心的、能夠帶來來最佳業(yè)務(wù)成成果的戰(zhàn)略與計(jì)劃劃。28MM是一套套系統(tǒng)化的的方法29MM流程的的六大步驟驟MarketplaceandCustomerWantsandNeeds制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略與計(jì)劃劃市場(chǎng)及客戶戶需求與需需要融合并優(yōu)化化各產(chǎn)品線線的業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃并評(píng)估估表現(xiàn)理解市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)細(xì)分進(jìn)行組合分分析STEP6：管理業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃并評(píng)估估表現(xiàn)確保業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃的執(zhí)行行評(píng)估業(yè)務(wù)和和流程的表表現(xiàn)需要時(shí)對(duì)業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行修改STEP5：融合并優(yōu)化化各產(chǎn)品線線的業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃在產(chǎn)品線內(nèi)內(nèi)融合和優(yōu)優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃跨產(chǎn)品線融合合及優(yōu)化業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃制定整個(gè)公司司和產(chǎn)品線的的產(chǎn)品包路標(biāo)標(biāo)STEP1：：理解市場(chǎng)設(shè)定愿景、使使命和目標(biāo)驅(qū)動(dòng)對(duì)市場(chǎng)的的分析確定潛在的機(jī)機(jī)會(huì)和目標(biāo)STEP3：：進(jìn)行組合分析析直接競(jìng)爭(zhēng)分析析審視戰(zhàn)略定位位審視財(cái)務(wù)分析析選擇投資機(jī)會(huì)會(huì)并排序?qū)徱暡罹喾治鑫龃_定業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)計(jì)STEP2：：進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分分確定市場(chǎng)細(xì)分分結(jié)構(gòu)確定初步的目目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)STEP4：：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略和計(jì)劃確定細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)的目標(biāo)和策策略確定對(duì)客戶及及我方的價(jià)值值推動(dòng)多個(gè)功能能部門提供輸輸入信息，制制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略和計(jì)劃30SPAN市場(chǎng)吸引力競(jìng)爭(zhēng)地位FAN累計(jì)收入0%k%必須達(dá)到的最低投資回報(bào)率理解市市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)細(xì)分組合分分析細(xì)分市市場(chǎng)BP產(chǎn)品線線規(guī)劃劃執(zhí)行/監(jiān)控控序號(hào)KPI指標(biāo)名稱指標(biāo)類別衡量尺度/計(jì)算公式3財(cái)務(wù)5客戶7內(nèi)部流程8內(nèi)部流程12學(xué)習(xí)成長(zhǎng)1.2.3.4.charterxx細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃xx產(chǎn)產(chǎn)品線線業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃ProjectListKPISheetxx產(chǎn)產(chǎn)品包包業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃WHOWHATWHY各步驟驟主要要活動(dòng)動(dòng)：市場(chǎng)調(diào)調(diào)查數(shù)據(jù)收收集環(huán)境/市場(chǎng)場(chǎng)/競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)分分析自身分分析SWOT分分析市場(chǎng)地地圖業(yè)務(wù)設(shè)設(shè)計(jì)評(píng)評(píng)估細(xì)分目目的及及框架架誰購(gòu)買買？購(gòu)買什什么？？為什么么購(gòu)買買？初選細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)驗(yàn)證細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)細(xì)分市市場(chǎng)描描述戰(zhàn)略地地位分分析財(cái)務(wù)分分析組合分分析選擇目目標(biāo)市市場(chǎng)更新細(xì)細(xì)分市市場(chǎng)描描述產(chǎn)品線線目標(biāo)標(biāo)假設(shè)設(shè)差距分分析ASOFF增長(zhǎng)長(zhǎng)分析析細(xì)分市市場(chǎng)財(cái)財(cái)務(wù)目目標(biāo)細(xì)分市市場(chǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)細(xì)分市市場(chǎng)價(jià)價(jià)值定定位細(xì)分市市場(chǎng)業(yè)業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃產(chǎn)品線線業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃劃產(chǎn)品策策略分分析識(shí)別潛潛在項(xiàng)項(xiàng)目PDC組合合分析析輸出項(xiàng)項(xiàng)目清清單制定產(chǎn)產(chǎn)品路路標(biāo)規(guī)規(guī)劃產(chǎn)品包包業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃劃制定項(xiàng)項(xiàng)目任任務(wù)書書KPI考核核表業(yè)務(wù)計(jì)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行績(jī)效監(jiān)監(jiān)控及及改進(jìn)進(jìn)MM是是一個(gè)個(gè)連貫貫的、、一致致的業(yè)業(yè)務(wù)流流程31PMT的角角色貫貫穿整整個(gè)市市場(chǎng)管管理流流程職職責(zé)規(guī)劃數(shù)數(shù)據(jù)收收集規(guī)劃數(shù)數(shù)據(jù)收收集規(guī)劃訪訪談開始訪訪談團(tuán)隊(duì)匯匯報(bào)總總結(jié)繼續(xù)進(jìn)進(jìn)行數(shù)數(shù)據(jù)收收集繼續(xù)訪訪談團(tuán)隊(duì)匯匯報(bào)總總結(jié)與高層層溝通通繼續(xù)進(jìn)進(jìn)行數(shù)數(shù)據(jù)收收集繼續(xù)訪訪談準(zhǔn)備市市場(chǎng)評(píng)評(píng)估報(bào)報(bào)告市場(chǎng)評(píng)評(píng)估報(bào)報(bào)告最最終定定稿準(zhǔn)備向向IPMT的匯匯報(bào)材材料向IPMT匯報(bào)報(bào)中間間交付付件進(jìn)行市市場(chǎng)細(xì)細(xì)分進(jìn)行組組合分分析與高層層溝通通繼續(xù)進(jìn)進(jìn)行組組合分分析有關(guān)戰(zhàn)戰(zhàn)略舉舉措和和計(jì)劃劃的頭頭腦風(fēng)風(fēng)暴準(zhǔn)備產(chǎn)產(chǎn)品線線業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃劃與高層層溝通通準(zhǔn)備產(chǎn)產(chǎn)品線線組合合工作作表準(zhǔn)備備產(chǎn)產(chǎn)品品線線組組合合工工作作表表繼續(xù)續(xù)準(zhǔn)準(zhǔn)備備產(chǎn)產(chǎn)品品線線業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃執(zhí)行行PDC產(chǎn)品品線線業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃報(bào)報(bào)告告最最終終定定稿稿準(zhǔn)備備向向IPMT的的匯匯報(bào)報(bào)向IPMT匯匯報(bào)報(bào)最最終終交交付付件件第1周周第2周周第3周周第4周周第5周周第6周周圖標(biāo)標(biāo)：：紅色色：：團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)活活動(dòng)動(dòng)藍(lán)色色：：關(guān)關(guān)鍵鍵里里程程碑碑點(diǎn)點(diǎn)粗體體：：與與高高層層溝溝通通項(xiàng)PMT活活動(dòng)動(dòng)。。各各PMT團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)可可以以根根據(jù)據(jù)范范圍圍和和工工期期對(duì)進(jìn)進(jìn)度度計(jì)計(jì)劃劃進(jìn)進(jìn)行行相相應(yīng)應(yīng)的的客客戶戶化化這只是一一個(gè)進(jìn)度度表例子子，啟發(fā)發(fā)團(tuán)隊(duì)如如何規(guī)劃劃各開始數(shù)據(jù)據(jù)收集安排訪談?wù)剤F(tuán)隊(duì)匯報(bào)報(bào)總結(jié)32產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)的概念念產(chǎn)品1c基本組件1/基本技術(shù)1基本組件2/基本技術(shù)2基本組件m/基本技術(shù)n產(chǎn)品1產(chǎn)品3產(chǎn)品1b產(chǎn)品1a產(chǎn)品2細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)2細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)1細(xì)分市場(chǎng)場(chǎng)3時(shí)間軸產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)是整個(gè)系系列產(chǎn)品品所采用用的共同同要素的的集合，，包括共共用的系統(tǒng)架構(gòu)構(gòu)、子系系統(tǒng)、模模塊/組組件、關(guān)關(guān)鍵技術(shù)術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)33技術(shù)平臺(tái)臺(tái)產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)產(chǎn)品線平臺(tái)產(chǎn)品品（主版本本Version）產(chǎn)品（子版本Release）213213產(chǎn)品線3213平臺(tái)產(chǎn)品11平臺(tái)產(chǎn)品12平臺(tái)產(chǎn)品13平臺(tái)產(chǎn)品2平臺(tái)產(chǎn)品31平臺(tái)產(chǎn)品32213213213技術(shù)要素素1技術(shù)要素素2技術(shù)要素素3技術(shù)要素素4技術(shù)要素素5技術(shù)要素素6技術(shù)要素素7技術(shù)要素素n專用技術(shù)術(shù)*公共技術(shù)術(shù)專用技術(shù)術(shù)產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)2產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)在產(chǎn)品品樹中的的位置34數(shù)據(jù)通信信產(chǎn)品平平臺(tái)(舉舉例)35產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)戰(zhàn)略產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)戰(zhàn)略一一般有以以下三種種：1、下一一代平臺(tái)臺(tái)戰(zhàn)略往往采用用一個(gè)完完全不同同的結(jié)構(gòu)構(gòu)來取代代原有的的平臺(tái)。。因?yàn)橄孪乱淮狡脚_(tái)戰(zhàn)略略所需的的技術(shù)通通常不能能及時(shí)獲獲得，為為防止兩兩者之間間出現(xiàn)空空白，延延長(zhǎng)原有有平臺(tái)的的生命周周期是必必要的。。2、衍生生平臺(tái)戰(zhàn)戰(zhàn)略它與原來來的平臺(tái)臺(tái)相似，，但又有有足夠的的不同點(diǎn)點(diǎn)，同時(shí)時(shí)公司仍仍未決定定以新一一代產(chǎn)品品平臺(tái)取取代該平平臺(tái)。因因此，需需要公司司將其作作為全新新的產(chǎn)品品平臺(tái)處處理。3、新產(chǎn)產(chǎn)品線平平臺(tái)戰(zhàn)略略面向新市市場(chǎng)機(jī)遇遇的產(chǎn)品品平臺(tái)。。這種情情況下，，公司已已決定進(jìn)進(jìn)入這一一新市場(chǎng)場(chǎng)，公司司需要做做的是通通過幾種種平臺(tái)的的預(yù)研，，選擇其其中一個(gè)個(gè)平臺(tái)進(jìn)進(jìn)行開發(fā)發(fā)。現(xiàn)有平臺(tái)臺(tái)平臺(tái)A預(yù)預(yù)研下一代平平臺(tái)衍生平臺(tái)臺(tái)123新產(chǎn)品線線平臺(tái)平臺(tái)B預(yù)預(yù)研……36現(xiàn)有平臺(tái)臺(tái)的梳理理與整合合集裝箱箱半掛掛車車架總總成懸掛總總成支撐裝裝置防護(hù)總總成防護(hù)總總成電氣總總成制動(dòng)系系統(tǒng)車輛附附件懸掛總總成骨架車車平板車車外購(gòu)、、通用用件主體設(shè)設(shè)計(jì)部部分大梁高高度、、上下下翼面厚厚度、、腹板板厚度、軸距距、大梁中心距縱梁橫梁牽引銷行走裝置懸架升降裝置支腿側(cè)防護(hù)后防護(hù)工具箱備胎架插樁龍門架軸數(shù)、高度度、懸架類類型（鋼板板簧、空氣氣懸掛)、、簧片數(shù)等等截面尺寸、長(zhǎng)度承載、高度度主要參數(shù)燈線路舉例：某車車輛產(chǎn)品線線的產(chǎn)品平平臺(tái)梳理37根據(jù)平臺(tái)戰(zhàn)戰(zhàn)略，形成成產(chǎn)品平臺(tái)臺(tái)生命周期期的規(guī)劃20032004200520062007時(shí)間產(chǎn)品平臺(tái)1產(chǎn)品平臺(tái)2產(chǎn)品平臺(tái)A產(chǎn)品平臺(tái)B產(chǎn)品平臺(tái)C高端系統(tǒng)中檔系統(tǒng)新領(lǐng)域產(chǎn)品平臺(tái)a產(chǎn)品平臺(tái)b產(chǎn)品平臺(tái)c2008待選平臺(tái)評(píng)估產(chǎn)品平平臺(tái)的生命命周期，確確定產(chǎn)品平平臺(tái)如何演演進(jìn)和切換換38產(chǎn)品品平平臺(tái)臺(tái)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)的的思思路路子系系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)技技術(shù)術(shù)、、核核心心技技術(shù)術(shù)平臺(tái)臺(tái)組件件子系系統(tǒng)統(tǒng)元件件產(chǎn)品品線線組件件設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)技技術(shù)術(shù)、、核核心心技技術(shù)術(shù)器件件選選型型系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)技技術(shù)術(shù)、、子子系系統(tǒng)統(tǒng)界界面面直接接影影響響平平臺(tái)臺(tái)衍衍生生產(chǎn)產(chǎn)品品的的開開發(fā)發(fā)效效率率決定定平平臺(tái)臺(tái)的的差差異異化化程程度度影響響平平臺(tái)臺(tái)的的成成本本和和性性能能39平臺(tái)化開發(fā)：：基于平臺(tái)的的異步開發(fā)模模式及重用策策略共用構(gòu)建模塊塊（CBB，，CommonBuildingBlock）是支撐撐異步開發(fā)，，提高產(chǎn)品開開發(fā)質(zhì)量和進(jìn)進(jìn)度的有效策策略，是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)“多快好省””開發(fā)的關(guān)鍵??！軟件。。。單元1單元N子系統(tǒng)1子系統(tǒng)N平臺(tái)客戶化設(shè)計(jì)技術(shù)子系統(tǒng)平臺(tái)產(chǎn)品或服務(wù)共享器件/共共用零部件（（CBB）平臺(tái)策略硬件各層間異步開開發(fā)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品或或解決方案體系結(jié)構(gòu)市場(chǎng)40產(chǎn)品開發(fā)中的的業(yè)務(wù)決策評(píng)評(píng)審（DCP）集成組合管理理委員會(huì)（IPMT））結(jié)構(gòu)化決策評(píng)評(píng)審流程（繼繼續(xù)/終止投投資決策）跨部門項(xiàng)目團(tuán)團(tuán)隊(duì)（PDT）跨項(xiàng)目管理流流程功能組織考評(píng)及其它支支撐系統(tǒng)計(jì)劃發(fā)布結(jié)構(gòu)化開發(fā)流流程項(xiàng)目方案概念開發(fā)驗(yàn)證生命周期概念DCP計(jì)劃DCP可獲得性DCP結(jié)束DCP41誰來評(píng)審———IPMT和和PDT42研發(fā)組織常見見形式（1））職能式組織結(jié)結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)硬件部結(jié)構(gòu)室工程部測(cè)試質(zhì)量軟件部工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師3工程師1工程師2工程師343研發(fā)組織常見見形式（2））項(xiàng)目式組織結(jié)結(jié)構(gòu)研發(fā)總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理3項(xiàng)目經(jīng)理4項(xiàng)目經(jīng)理5項(xiàng)目經(jīng)理2硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師3硬件工程師1軟件工程師2測(cè)試工程師344輕度矩陣式組組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理項(xiàng)目管理部研發(fā)部生產(chǎn)部市場(chǎng)部財(cái)務(wù)部其他職能部門項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理1研發(fā)組織常見見形式（3））45研發(fā)組織常見見形式（4））研發(fā)管理委員員會(huì)項(xiàng)目管理部產(chǎn)品開發(fā)部市場(chǎng)部制造部財(cái)務(wù)部其他職能部門門中試研究室硬件研究室測(cè)試研究室結(jié)構(gòu)研究室軟件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩陣式組組織結(jié)構(gòu)46職能結(jié)構(gòu)“輕度矩陣””團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM職能經(jīng)理（FM）決策層次項(xiàng)目經(jīng)理（L)項(xiàng)目經(jīng)理的影影響組員(M)MMLM主管主管“重度矩陣””團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)DEVSVCMKTFMFMFMMMMPIPMT職能部部門經(jīng)經(jīng)理處處理本本部門門的所所有決決策當(dāng)項(xiàng)目目或組組織變變得很很大或或需要要廣泛泛的跨跨部門門運(yùn)作作時(shí)，，難于于協(xié)調(diào)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理是是協(xié)調(diào)調(diào)人項(xiàng)目組組成員員是職職能部部門的的聯(lián)絡(luò)絡(luò)員（（沒有有權(quán)力力）職能部部門經(jīng)經(jīng)理仍仍然做做出本本部門門的關(guān)關(guān)鍵決決策當(dāng)規(guī)模模和復(fù)復(fù)雜度度增大大時(shí)，，這種種結(jié)構(gòu)構(gòu)也難難于支支持項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理在在不同同功能能中發(fā)發(fā)揮直直接的的、綜綜合性性的影影響組員完完全代代表相相應(yīng)的的職能能部門門項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理和和成員員有項(xiàng)項(xiàng)目權(quán)權(quán)力和和責(zé)任任職能部部門經(jīng)經(jīng)理關(guān)關(guān)注于于建立立優(yōu)秀秀的部部門，，而不不是日日常的的決策策是復(fù)雜雜項(xiàng)目目和組組織的的最好好的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)不同組組織形形式的的比較較（續(xù)續(xù)）47PDT的組組織形形式核心小小組組組長(zhǎng)在在不同同功能能中發(fā)發(fā)揮直直接的、綜綜合性性的影影響組員完完全代代表相相應(yīng)的的職能能部門門核心小小組組組長(zhǎng)和和成員員有項(xiàng)項(xiàng)目權(quán)權(quán)力和和責(zé)任任職能部部門經(jīng)經(jīng)理（（資源源經(jīng)理理）關(guān)關(guān)注于于建立立優(yōu)秀秀的部部門，，而不不是日日常的的決策策是復(fù)雜雜項(xiàng)目目和組組織的的最佳佳結(jié)構(gòu)構(gòu)核心小組外圍組

核心小組組長(zhǎng)

協(xié)調(diào)人

用戶服務(wù)

制造

硬件設(shè)計(jì)

軟件設(shè)計(jì)

市場(chǎng)營(yíng)銷質(zhì)量PDT（產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)團(tuán)團(tuán)隊(duì)））采用用“重重度矩矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)””模式式，保保證溝溝通、、協(xié)調(diào)調(diào)和決決策的的高效效。..\研發(fā)發(fā)課程程素材材\FLASH\第第二場(chǎng)場(chǎng)-跨跨功能能部門門運(yùn)作作.exe48PDT與IPMT、、外圍圍組的的關(guān)系系建造其其它大大樓投資組組(IPMT)主承包包商(項(xiàng)目目組)合同方案關(guān)注于于修建建一棟棟漂亮亮的大大樓并并有利利潤(rùn)關(guān)注于于把管管道業(yè)業(yè)務(wù)做做好與每個(gè)個(gè)公司司的子子合同同類比：：建筑筑一個(gè)個(gè)大樓樓租賃公公司(功能能管理理)總經(jīng)理理電氣公公司(功能能管理理)總經(jīng)理理管道公公司(功能能管理理)總經(jīng)理理49PDT在公公司組組織結(jié)結(jié)構(gòu)中中的位位置（（舉例例)供應(yīng)部部生產(chǎn)部部財(cái)務(wù)部部生產(chǎn)部部長(zhǎng)服務(wù)部部長(zhǎng)服務(wù)部部制造總總監(jiān)總裁技術(shù)管管理中中心工藝部部PDT經(jīng)理理市場(chǎng)總總監(jiān)結(jié)構(gòu)部部…電氣部部總工工實(shí)驗(yàn)室室燃?xì)獠坎俊a(chǎn)品線線總監(jiān)監(jiān)產(chǎn)品總總監(jiān)助助理品質(zhì)部品質(zhì)部長(zhǎng)長(zhǎng)供應(yīng)部長(zhǎng)長(zhǎng)各大區(qū)銷售總監(jiān)監(jiān)人力資源源部HR總監(jiān)監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)總裁辦研究部市場(chǎng)研究究部IPMTPMTPMTPDTPDTPDT經(jīng)經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理理產(chǎn)品經(jīng)理理50核心組外圍組PDT中中的角色色構(gòu)成（（舉例)IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE......SEPOPTE51舉例：某某企業(yè)研研發(fā)流程程框架..\..\研研發(fā)課程程素材\FLASH\第四場(chǎng)場(chǎng)-結(jié)構(gòu)構(gòu)化流程程.exe產(chǎn)品決策策評(píng)審產(chǎn)品規(guī)劃劃、產(chǎn)品品開發(fā)、、生命周周管理市場(chǎng)管理理及產(chǎn)品品規(guī)劃（（MM）平臺(tái)及技技術(shù)開發(fā)發(fā)集成產(chǎn)品品開發(fā)流流程（IPD））項(xiàng)目管理理。。。發(fā)布驗(yàn)證開發(fā)計(jì)劃概念生命周期期管理需求管理理技術(shù)評(píng)審審配置管理理硬件開發(fā)發(fā)軟件開發(fā)發(fā)績(jī)效管理理產(chǎn)品戰(zhàn)略略產(chǎn)品戰(zhàn)略略及決策策平臺(tái)及技技術(shù)研發(fā)支撐子流程52IPD流流程的層層次結(jié)構(gòu)構(gòu)IPD流程概覽6個(gè)階段流程10個(gè)支持流程/制度文檔模板6個(gè)階段段流程：：PP001概概念階段段流程PP002計(jì)計(jì)劃階段段流程PP003開開發(fā)階段段流程PP004驗(yàn)驗(yàn)證階段段流程PP005發(fā)發(fā)布階段段流程PP006產(chǎn)產(chǎn)品生命命周期管管理流程程10個(gè)支支持流程程/制度度：SP001項(xiàng)項(xiàng)目目管理流流程SP002配配置置管理流流程SP003需求管理理流程SP004決決策策評(píng)審流流程SP005硬硬件件開發(fā)流流程SP006軟軟件件開發(fā)流流程SP007技技術(shù)術(shù)評(píng)審流流程SP008文文檔檔控制流流程SP009外外協(xié)協(xié)管理制制度SP0010質(zhì)質(zhì)量量管理制制度指導(dǎo)PDT對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目進(jìn)行行計(jì)劃和和管理，，體現(xiàn)所所有任務(wù)務(wù)，描述述任務(wù)間間的依賴賴關(guān)系，，建立流流程和子子流程、、模板等等之間的的關(guān)系。。對(duì)全流程程提供快快速瀏覽覽，體現(xiàn)現(xiàn)階段和和主要任任務(wù)指導(dǎo)各功功能部門門的具體體開發(fā)工工作53IPD流流程概覽覽（袖珍珍卡）54階段性業(yè)業(yè)務(wù)流程程交付件件形式階段性流流程圖、、角色和和職責(zé)、、任務(wù)描描述、項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃劃、模板板P0100方案案設(shè)計(jì)（（A1））20040913.doc計(jì)劃階段段WBS3,4級(jí)計(jì)劃劃模板.mppP0100-04熱水水器設(shè)計(jì)計(jì)方案（（B）20040913.doc產(chǎn)品質(zhì)量量計(jì)劃模模板（示示例）.doc55IPD流程需需要子流程的的支撐項(xiàng)目級(jí)功能級(jí)過程管理IPD主流程程及階段流程程是項(xiàng)目級(jí)的的流程，它需需要功能級(jí)的過程管理理流程(子流流程)進(jìn)行支支撐生命周期概念計(jì)劃開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布配置管理流程......支撐IPD流流程內(nèi)部問題報(bào)告流程需求管理流程技術(shù)評(píng)審流程項(xiàng)目管理流程56子流程舉例：：物料選型和和認(rèn)證流程57舉例：IPD流程與外協(xié)協(xié)流程的關(guān)系系IPD向外協(xié)協(xié)流程輸出對(duì)對(duì)外合作策略略、計(jì)劃；外協(xié)流程的輸輸出交付給IPD，進(jìn)入入TR4。58舉例：IPD流程與項(xiàng)目目管理流程間間的關(guān)系59需求分析市場(chǎng)檔案1.識(shí)別客戶群（中國(guó)電信）2.識(shí)別決策單位位（DMU)（如總工程師，，技術(shù)支持主主管）3.識(shí)別參加訪談?wù)劦目蛻?，開始訪談（如廣州電信信-總工張三-技術(shù)支持主主管李四福建電信)4.準(zhǔn)備訪談公公司各職能能部門人員，，確定模型型基調(diào)和腳腳本（集中在內(nèi)內(nèi)部客戶中中訪談）5.一對(duì)一訪談?wù)?也許是一個(gè)個(gè)客戶公司的不同同成員參加加)和/或群組訪談(多個(gè)客戶公公司)(集中在外部部客戶中訪訪談)6.分析數(shù)據(jù)7.驗(yàn)證-基于時(shí)間的的選項(xiàng)-應(yīng)是一個(gè)持持續(xù)性的過程程(集中外部客客戶)8.綜合所有需需求a.綜合市場(chǎng)采采集的客戶戶需求/其它內(nèi)部部需求b.在團(tuán)隊(duì)達(dá)到到共識(shí)的基基礎(chǔ)上選擇優(yōu)先級(jí)級(jí)排序列表表系統(tǒng)客戶化化客戶訪談數(shù)據(jù)分析(1,2,&3,集中在內(nèi)部部進(jìn)行客戶需求內(nèi)部需求客戶需求內(nèi)部需求綜合需求綜合需求規(guī)格書基本需求有則更好獨(dú)特之處舉例：IPD流程與與需求管理理子流程的的關(guān)系60舉例例：：IPD流流程程與與質(zhì)質(zhì)量量管管理理流流程程質(zhì)量量管管理理流流程程61舉例例：：IPD流流程程中中的的技技術(shù)術(shù)評(píng)評(píng)審審A公司司產(chǎn)品品開發(fā)發(fā)流程程中TR一一覽圖圖ManufacturedProd.PhasePrototypeInitialProd.CharterCDCP概念計(jì)劃PDCP開發(fā)驗(yàn)證發(fā)布生命周周期BETAtestsADCPGA每個(gè)TR主主要關(guān)關(guān)注產(chǎn)品的的一個(gè)個(gè)方面面TR1產(chǎn)品需需求和概念念產(chǎn)品需需求分解分分配和和產(chǎn)品規(guī)規(guī)格概要設(shè)設(shè)計(jì)（HLD））模塊和BBFV測(cè)試結(jié)結(jié)果SDV測(cè)試結(jié)結(jié)果性能基基線化化SIT測(cè)試結(jié)結(jié)果性能可可靠性性內(nèi)部基線線UCDSVT和和BETA測(cè)試試結(jié)果確認(rèn)性能能、可靠靠性、環(huán)境、外外部鑒定定和UCD目標(biāo)已已經(jīng)達(dá)成TR2TR3TR4TR4ATR5TR662TR體系三層層架構(gòu)子過程關(guān)聯(lián)子過程和TR和DCP之間關(guān)聯(lián)子過程子過程子過程開始開始開始結(jié)束TR5TR4A結(jié)束結(jié)束TR6關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)配合關(guān)系TRnIPDTR評(píng)審會(huì)子評(píng)審子過程活動(dòng)內(nèi)部評(píng)審TR：七大評(píng)審點(diǎn)，，由PQA/SE組織。。引用子評(píng)審審的結(jié)果對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)進(jìn)行評(píng)估，并并且對(duì)PDT提出改正建建議。子評(píng)審：正式評(píng)審點(diǎn)，，由項(xiàng)目組組組織。對(duì)子過過程活動(dòng)輸出出質(zhì)量把關(guān)。。內(nèi)部評(píng)審：非正式，同行行設(shè)計(jì)和問題題討論。63基于戰(zhàn)略和文文化的人力資資源管理體系系設(shè)計(jì)框架使命、愿景戰(zhàn)略目標(biāo)KRA及KPI結(jié)構(gòu)/流程KPI&Metrics職位說明文化理念管理原則能力模型招聘選拔培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效管理薪酬激勵(lì)選育用留人力資源管理理程序KPIs職責(zé)KCIs基于戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的硬要求基于核心價(jià)值值觀的軟要求求組織能力組織能力組織能力。。。KRA（KeyResultArea)：：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)領(lǐng)域人力資源管理理理念及策略略64【案例分析】】一次關(guān)于績(jī)績(jī)效考核的對(duì)對(duì)話下午3：50，DM公司司管理層的一一個(gè)會(huì)議終于于結(jié)束了。接接下來，人力力資源部經(jīng)理理準(zhǔn)備安排研研發(fā)部門的績(jī)績(jī)效考核會(huì)，，該會(huì)議事先先通知3：30開始。研發(fā)部經(jīng)理：：現(xiàn)在都快4點(diǎn)點(diǎn)了，下午的的績(jī)效考核會(huì)會(huì)能不能不開開了？人力資源經(jīng)理理：還是開吧，都都安排好了。。研發(fā)部經(jīng)理：：我認(rèn)為績(jī)效考考核很難做，，公司是在整整我們，考我我們！人力資源經(jīng)理理：這是公司統(tǒng)一一安排的，做做起來再說吧吧。我在人力力資源部推行行，效果很不錯(cuò)呀！研發(fā)部經(jīng)理：：做起來是可以以，但考得不不好，反而起起反作用，誰誰來負(fù)責(zé)？研發(fā)副總：：研發(fā)不確定定性的因素素太多，比比如說要考考產(chǎn)品的市市場(chǎng)效益，，研發(fā)人員員會(huì)說課題又不是是我選的，，怎能怪我我？所以，，如果把握握不好，肯肯定會(huì)起反反作用！人力資源部部經(jīng)理：。。。65思考題1、績(jī)效管管理的概念念及目的是是什么？2、研發(fā)績(jī)績(jī)效管理有有何特點(diǎn)？？如何針對(duì)對(duì)這些特點(diǎn)點(diǎn)制定行之之有效的解解決方案？？66公司戰(zhàn)略和和年度計(jì)劃劃1423季度度考考核核年終終考考核核薪酬酬福福利利職務(wù)務(wù)調(diào)調(diào)整整績(jī)效效改改進(jìn)進(jìn)計(jì)計(jì)劃劃培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)發(fā)展展制定定部部門門、、個(gè)個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)更新新崗崗位位職職責(zé)責(zé)觀察察與與紀(jì)紀(jì)錄錄、、定定期期收收集集數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)指導(dǎo)導(dǎo)與與反反饋饋績(jī)效效計(jì)計(jì)劃劃績(jī)效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效效考考核核與與反反饋饋結(jié)果果運(yùn)運(yùn)用用績(jī)效效管管理理的的過過程程67不同同層層級(jí)級(jí)人人員員的的績(jī)績(jī)效效目目標(biāo)標(biāo)構(gòu)構(gòu)成成（（示示例例））層級(jí)績(jī)效目標(biāo)組成（供參考）高層主管（8職等及以上的部長(zhǎng)、總監(jiān)等）80％KPI目標(biāo)＋20％定性工作目標(biāo)中層主管（6、7職等的主任、經(jīng)理）70％KPI目標(biāo)+30％定性工作目標(biāo)基層主管和其他4職等及以上的非管理人員50％KPI目標(biāo)+50％定性工作目標(biāo)上述以外的其他員工20％KPI目標(biāo)＋80％定性工作目標(biāo)或者100％定性工作目標(biāo)68項(xiàng)目目組組成成員員的的績(jī)績(jī)效效考考核核流流程程（（舉舉例例））69舉例例：：研研發(fā)發(fā)人人員員的的薪薪酬酬設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)1、、薪薪酬酬政政策策根據(jù)據(jù)職職位位等級(jí)級(jí)和和職職位位勝勝任任能能力力確確定定工工資資；；根根據(jù)據(jù)績(jī)績(jī)效效確確定定獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金。。較高高的的固固定定薪薪酬酬+較較低低的的浮浮動(dòng)動(dòng)薪薪酬酬，，越越高高層層浮浮動(dòng)動(dòng)比比例例越越大大。。技術(shù)術(shù)人人員員的的薪薪酬酬達(dá)達(dá)到到甚甚至至超超過過管管理理人人員員。。2、、獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金形形式式可選選擇擇的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金形形式式：：項(xiàng)目目獎(jiǎng)獎(jiǎng)：根據(jù)據(jù)年年度度項(xiàng)項(xiàng)目目獎(jiǎng)獎(jiǎng)總總額額預(yù)預(yù)算算和和項(xiàng)項(xiàng)目目評(píng)評(píng)分分確確定定每每個(gè)個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目目獎(jiǎng)獎(jiǎng)基基數(shù)數(shù)，，按按照照項(xiàng)項(xiàng)目目評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)得得分分，，結(jié)結(jié)合合績(jī)績(jī)效效考考核核結(jié)結(jié)果果計(jì)計(jì)算算獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金額額，，打打包包分分配配季度度獎(jiǎng)獎(jiǎng)：：根據(jù)據(jù)季季度度績(jī)績(jī)效效考考核核（（含含關(guān)關(guān)鍵鍵行行為為考考核核））結(jié)結(jié)果果發(fā)發(fā)放放季季度度獎(jiǎng)獎(jiǎng)年終終獎(jiǎng)獎(jiǎng)：根據(jù)據(jù)公公司司效效益益/研研發(fā)發(fā)貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)，，結(jié)結(jié)合合個(gè)個(gè)人人年年終終綜綜合合評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)（（績(jī)績(jī)效效＋＋能能力力）），，發(fā)發(fā)放放年年終終獎(jiǎng)獎(jiǎng)效益提成：根據(jù)產(chǎn)品的銷銷售額或利潤(rùn)潤(rùn)提取一定比比例用于獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)開發(fā)團(tuán)隊(duì)。。3、長(zhǎng)期激勵(lì)勵(lì)針對(duì)核心人員員實(shí)行長(zhǎng)期激激勵(lì)70研發(fā)人員的職職位技能等級(jí)級(jí)工資(舉例例)242526職位等級(jí)薪酬空間一級(jí)二級(jí)三級(jí)四級(jí)五級(jí)六級(jí)技能等級(jí)：五五級(jí)薪資等級(jí)：26級(jí)技能等級(jí)：一一級(jí)薪資等級(jí)：24級(jí)71項(xiàng)目獎(jiǎng)與季度度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)的比較方案一：項(xiàng)目獎(jiǎng)方案二：季度獎(jiǎng)/年終獎(jiǎng)優(yōu)點(diǎn)結(jié)合項(xiàng)目目標(biāo)的短期激勵(lì)作用明顯項(xiàng)目經(jīng)理自主權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理激勵(lì)到位提高人力資源利用率鼓勵(lì)項(xiàng)目和人員之間的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)員工的激勵(lì)作用中長(zhǎng)期內(nèi)明顯配合績(jī)效考評(píng)頻率及結(jié)果通過關(guān)鍵行為考核貫徹公司核心價(jià)值觀（如團(tuán)隊(duì)合作）與研發(fā)貢獻(xiàn)/公司效益掛鉤牽引個(gè)人的綜合和長(zhǎng)期表現(xiàn)缺點(diǎn)過于關(guān)注利益，容易淡化研發(fā)工作本身的動(dòng)力因素容易誘發(fā)短期行為評(píng)價(jià)較困難，容易導(dǎo)致不公平，影響團(tuán)隊(duì)合作誘發(fā)攀比現(xiàn)象，與其他部門不好平衡，影響跨部門配合對(duì)主管的要求（如計(jì)劃技能、考評(píng)技能）比較高矩陣運(yùn)作中，項(xiàng)目經(jīng)理的評(píng)價(jià)權(quán)容易遭到削弱*項(xiàng)目獎(jiǎng)最根根本的問題是是對(duì)建立優(yōu)秀秀的研發(fā)文化化不利！72給予發(fā)展前景景和機(jī)會(huì)充分認(rèn)同其價(jià)價(jià)值的報(bào)酬策策略給員工更多的的自由空間讓員工承擔(dān)更更大的責(zé)任充分的信任關(guān)注和溝通尊重員工的工工作表彰他們的成成績(jī)(證書、、榮譽(yù)、獎(jiǎng)牌牌)在里程碑和完完成時(shí)慶祝他他們的勝利薪酬并并非是是唯一一的和和最重重要的的！激勵(lì)———?jiǎng)?chuàng)創(chuàng)造夢(mèng)夢(mèng)想的的必經(jīng)經(jīng)之路路73案例一一：W公司IPD的實(shí)施施實(shí)踐踐20061993年年BOM整理理及優(yōu)優(yōu)化1994年年推行ISO9001，建建立研研發(fā)程程序1996年年實(shí)施BPR，建建立研研發(fā)綜綜合流流程和和模板板1995年年調(diào)整物物料編編碼體體系，，建立立優(yōu)選選器件件庫(kù)1997年年實(shí)施產(chǎn)產(chǎn)品線線管理理，推推行并并行工工程1998年年學(xué)習(xí)PACE/IPD,開始始推行行IPD管管理模模式1999年年請(qǐng)IBM作作為咨咨詢方方推行行IPD2001年年推出IPDV1.0版版2000年年IPD在VMS6.0等等項(xiàng)目目試點(diǎn)點(diǎn)2002年年推出IPDV2.0版版2003年年推出IPDV3.0版版W公司在在研發(fā)發(fā)管理理方面面的持持續(xù)努努力74案例二二：F公司IPD實(shí)施的的實(shí)踐踐多產(chǎn)品品線并并存給給知識(shí)識(shí)共享享、技技術(shù)重重用、、成本本優(yōu)化化等提提出更更高要要求研發(fā)人人員的的考核核、激激勵(lì)、、晉升升等人人力資資源管管理方方面的的問題題職能化化以后后，開開發(fā)與與品質(zhì)質(zhì)、生生產(chǎn)、、采購(gòu)購(gòu)等的的矛盾盾大批量少品種→小批量多品種上市時(shí)間VS開發(fā)質(zhì)量產(chǎn)品生命周期縮短不同的的研發(fā)發(fā)“語語言””……團(tuán)隊(duì)能人項(xiàng)目背背景75IPD實(shí)施施的關(guān)關(guān)鍵成成功因因素一把手認(rèn)認(rèn)識(shí)到位位和親自自推動(dòng)總體規(guī)劃劃，分步步實(shí)施的的策略解決方案案的系統(tǒng)統(tǒng)性、針針對(duì)性、、可操作作性嚴(yán)密的項(xiàng)項(xiàng)目管理理有效的變變革管理理從職能型型文化向向團(tuán)隊(duì)型型、流