如何有效測評企業(yè)需要人才培訓(xùn)講義課件

2012年9月1基于勝任力的人才測評——如何有效測評企業(yè)需要人才2012年9月1基于勝任力的人才測評——如何有效測評企業(yè)需要目錄一.招聘選拔三個要素二.企業(yè)人才測評現(xiàn)狀三.招聘中常用測評技術(shù)四.基于勝任力測評實戰(zhàn)五.勝任力測評體系建立六.勝任力測評應(yīng)用七.勝任力建模開發(fā)流程九.勝任力模型案例十.如何有效測評人才（互動環(huán)節(jié)）目錄一.招聘選拔三個要素招聘選拔的三個要素人才測評主題沙龍招聘選拔的三個要素人才測評主題沙龍一.招聘工作關(guān)注的三個要素要人材？要人才？要人財？1.需要什么人才？要庸才？要忠才？要人才？價值觀認同？文化融合度？能力素質(zhì)相符？一.招聘工作關(guān)注的三個要素要人材？要人才？要人財？1.需2.哪里找人才？從網(wǎng)絡(luò)？從人脈？從市場？人人是人才？人才到處是？人才真難找？適合人才在哪里？招聘渠道？2.哪里找人才？從網(wǎng)絡(luò)？人人是人才？適合人才在哪里？招3.如何識別人才？憑主觀？憑工具？憑技術(shù)？今日招人明日走人？企業(yè)招錯人的代價？人才價值取向？人才匹配模型？3.如何識別人才？憑主觀？憑工具？今日招人明日走人？企業(yè)人才測評現(xiàn)狀人才測評主題沙龍企業(yè)人才測評現(xiàn)狀人才測評主題沙龍1.人才需求誤區(qū)人才需求誤區(qū)僅從崗位職責需求識別？傳統(tǒng)人事平衡的需求識別？對人才模型需求識別不清能力素質(zhì)維度識別模糊？一.企業(yè)人才測評現(xiàn)狀1.人才需求誤區(qū)人才需求誤區(qū)僅從崗位職責需求識別？傳統(tǒng)人事平?jīng)]有測評標準憑履歷與過去經(jīng)歷作參照從任職資格說明描述選人才憑崗位職責理解識別人才憑面試感覺喜好去識別2.沒有測評標準沒有測評標準憑履歷與過去經(jīng)歷作參照從任職資格說明描述選人才測評工具不當面試集權(quán)式，工具單一化測評目標不明確，套用工具測評注重形式只測不評以直線式面試為主流工具3.測評工具不當測評工具不當面試集權(quán)式，工具單一化測評目標不明確，套用工無實施程序測評無計劃準備，臨時上陣實施測評沒有規(guī)范流程測評無深度分析與結(jié)果報告測評時間面試環(huán)境隨意性強4.實施無程序無實施程序測評無計劃準備，臨時上陣實施測評沒有規(guī)范流程測評測評體系不全測評人員專業(yè)化素質(zhì)不足夠人才測評基礎(chǔ)建設(shè)薄弱人才測評意識或重視不夠無測評管理機制或制度約束測評體系不全5.測評體系不全測評體系不全測評人員專業(yè)化素質(zhì)不足夠人才測評基礎(chǔ)建設(shè)薄弱人——人才價值觀決定選才視角企業(yè)人才價值取向究竟是什么？人才價值主張是什么？欣賞什么樣的人才？什么類的人被認為是人才？人才的價值點？二.企業(yè)選拔人才的視角1.個性化的人才價值觀二.企業(yè)選拔人才的視角1.個性化的人才價值觀人才價值觀思考——博士是否是人才？具有高級職稱的人是否是人才？有經(jīng)驗是否是人才？企業(yè)經(jīng)歷是否適合不同企業(yè)？憑主觀識別人才是否準確？主觀評價的信效是否可靠？以德為先？還是以能為先？是選適合的人才？還是選優(yōu)秀人才？任人是否可以唯親？用人是否可疑，疑人是否可用？人才價值觀思考——博士是否是人才？具有高級職稱的人是否是人才匹配選擇學(xué)歷、經(jīng)驗崗位？2.不同的人才匹配角度組織？戰(zhàn)略、文化匹配選擇學(xué)歷、經(jīng)驗崗位？2.不同的人才匹配角度組織？不同理念匹配角度人事管理模式的測評3.1版本任職資格管理模式的測評版本3.2能力素質(zhì)模型的測評版本3.3注重年齡、學(xué)歷、職稱、經(jīng)歷，停留在履歷任職資歷的初步識別，基于人事平衡，補足空缺崗位，滿足事有人做，憑面試主觀識別人才。注重任職資歷，更注重知識、技能、個性等，基于工作分析的“人職”匹配角度測評人才，以心理測驗、筆試、結(jié)構(gòu)化面試為主導(dǎo)。注重與組織價值觀與文化相融，基于“組織、職位、人”三者匹配，重視任職者勝任力測評，以能力素質(zhì)模型工具為主導(dǎo)，結(jié)合面試、評價中心等方法為主導(dǎo)不同理念匹配角度人事管理模式的測評任職資格管理模式的測評能基于“能力素質(zhì)模型”的匹配模型組織戰(zhàn)略文化職位能力素質(zhì)模型人員K（知識）S（技能）A（能力）O（其它個性）基于“能力素質(zhì)模型”的匹配模型組織戰(zhàn)略文化職位能基于勝任力的人才招聘基于勝任力的人才招聘招聘者的困惑從簡歷看他的工作經(jīng)歷很棒，但是實際使用卻不勝任，為什么？我如何才能知道應(yīng)聘者的能力水平是否很強，個性是否如他所說的那樣，是否適合我們的企業(yè)文化？怎樣招聘和選拔出有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員或業(yè)務(wù)人員？進行招聘時，如何才能知道他是否適合該崗位？如何準確了解某人是否與我們的團隊相匹配？招聘者的困惑從簡歷看他的工作經(jīng)歷很棒，但是實際使用卻不勝任，合適任職者理論依據(jù)“崗位的素質(zhì)要求與崗位任職者的素質(zhì)愈相符合，則越會產(chǎn)生優(yōu)秀的績效和良好的工作滿意度?！薄癮,!”合適任職者理論依據(jù)“崗位的素質(zhì)要求與崗位任職者的素質(zhì)愈相符合管理中要考慮的問題崗位勝任特征要求是什么？員工的勝任能力水平如何？崗位與人如何匹配？管理中要考慮的問題崗位勝任特征要求是什么？員工的勝任能力水平崗位勝任特征()是指能將某一工作(或某一組織,某一文化)中績效優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人特征。是指績優(yōu)者所具備的知識、技能、能力和特質(zhì)（個性、內(nèi)驅(qū)力等）。任何組織中尋找的是“明星”任職者。一、測評的基礎(chǔ)-崗位勝任特征技術(shù)崗位勝任特征()是指能將某一工作(或某一組織,某一文化)中

行為知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機例，客戶滿意例，自信例，責任心例，成就導(dǎo)向表象潛在崗位勝任特征模型的冰山理論顯性的通過短期培訓(xùn)，較容易形成；直接用來完成不同工作任務(wù)。隱性的長期形成、不易改變；不直接用來完成不同工作任務(wù)，但在更深層次起決定作用。（引自組織）行為例，客戶滿意例，自信例，責任心例，成就導(dǎo)向表象潛在崗位勝高效的招聘和選拔人才原則不以表面的知識和技巧為基礎(chǔ)選拔人才，而是選擇具有核心動機、特質(zhì)才能和與組織價值觀吻合的人才，再反過來教導(dǎo)他們在工作上所需要的知識和技巧。高效的招聘和選拔人才原則不以表面的知識和技巧為基礎(chǔ)選拔人才，二建立素質(zhì)模型的四個依據(jù)1經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略需要2文化與價值觀需要3具體崗位的需要4標桿企業(yè)的情況二建立素質(zhì)模型的四個依據(jù)1經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略需要三勝任特征與招聘和測評的關(guān)系相當于“錨”的作用選擇測試手段的依據(jù)作為招聘的觀察記錄表的內(nèi)容對優(yōu)劣勢進行評估的依據(jù)三勝任特征與招聘和測評的關(guān)系相當于“錨”的通用模型中五大勝任力識別素質(zhì)模塊基本定義自我管理好的管理者深知自己的價值觀與能力的長短板，同時還會具有責任感，正直誠信，自信自強，對自身職業(yè)發(fā)展有著清晰的規(guī)劃，并且能夠持續(xù)性地高效學(xué)習。此外，管理者需要能夠適應(yīng)高壓力的多變的動態(tài)環(huán)境計劃和控制管理者必須通過他人達成公司的愿景和目標，因此管理者需要為組織或團隊的目標而戰(zhàn)，制定全面的策略與計劃來進行協(xié)調(diào)，并對實施情況進行監(jiān)控，將實施與計劃進行比較，以便隨時進行糾偏，進而保證計劃目標的實現(xiàn)。此外，管理者還要對下屬績效表現(xiàn)進行合理評價與反饋，確保其工作方向正確，并創(chuàng)造性化解沖突與難題，確保團隊和組織執(zhí)行力組織能力管理者必須將工作進行合理有效分解，并交由下屬完成，而在這一過程中，自己從中進行協(xié)調(diào)，這就是組織。組織能力的本質(zhì)就是“如何分解任務(wù)”，“由誰來完成”，“由誰來決策”，“在何時何地決策”。因此好的管理者應(yīng)熟練掌握授權(quán)管理、團隊建設(shè)、組織設(shè)計、體系建設(shè)等能力領(lǐng)導(dǎo)能力管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能的核心是指明團隊發(fā)展方向，并引導(dǎo)和激勵下屬自愿跟隨自己，振奮精神共同努力。領(lǐng)導(dǎo)的精髓在于能夠激發(fā)他人潛能為組織目標服務(wù)。管理者領(lǐng)導(dǎo)能力包括決策能力、影響力、員工激勵、客戶意識、變革管理、創(chuàng)新管理。領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于在混沌的現(xiàn)實世界中，為人們樹立一盞指路明燈，吸引人們前行綜合能力為提升計劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力的效果，管理者需要熟練掌握一些通用的綜合管理技能和能力，擁有這些技能和能力將有助于充分發(fā)揮其他四大類管理素質(zhì)能力，進而非常有效提升管理效率。管理者綜合能力包括角色識別、建立信任、有效溝通、文化建設(shè)、項目管理、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立和專業(yè)知識技能通用模型中五大勝任力識別素質(zhì)模塊基本定義自我管模塊經(jīng)營職能研發(fā)工程營銷生產(chǎn)計劃與控制計劃能力計劃能力計劃能力計劃能力計劃能力計劃能力績效評價績效評價績效評價績效評價績效評價績效評價執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力沖突管理沖突管理創(chuàng)造性解決問題沖突管理沖突管理沖突管理戰(zhàn)略思維

關(guān)注細節(jié)

關(guān)注細節(jié)組織能力組織設(shè)計組織設(shè)計培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工授權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理創(chuàng)建高績效團隊創(chuàng)建高績效團隊創(chuàng)建高績效團隊創(chuàng)建高績效團隊創(chuàng)建高績效團隊創(chuàng)建高績效團隊體系構(gòu)建體系構(gòu)建

領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力員工激勵權(quán)力認知系統(tǒng)思維員工激勵客戶導(dǎo)向開拓創(chuàng)新員工激勵員工激勵員工激勵影響力客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向權(quán)力認知關(guān)注細節(jié)開拓創(chuàng)新關(guān)注細節(jié)系統(tǒng)思維開拓創(chuàng)新

綜合能力建立信任有效溝通網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建角色識別項目管理

自我管理責任感正直誠信學(xué)習成長壓力管理彈性適應(yīng)

各崗位勝任力指標識別模塊經(jīng)營職能研發(fā)工程營銷生產(chǎn)計劃與計劃能力計劃能力計劃能力計幾種常用測評技術(shù)幾種常用測評技術(shù)人才測評技術(shù)人才測評是通過心理測驗、履歷分析、面試、360度評估、情境模擬等評價中心技術(shù)，對人的知識、技能、能力、個性進行測量，并根據(jù)工作崗位要求及組織特性進行評價，實現(xiàn)對人的潛在能力的準確了解，從而將最合適的人放在最合適的崗位上，以實現(xiàn)最佳工作績效。人才測評技術(shù)人才測評是通過心理測驗、履歷分析、面試、360度招聘中常用的測評技術(shù)履歷分析心理測驗與計算機測評軟件面試技術(shù)情景模擬技術(shù):無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演和公文筐等。評價中心招聘中常用的測評技術(shù)履歷分析面試技術(shù)用談話方式來引發(fā)應(yīng)試者與相關(guān)職位有關(guān)的信息，并用此預(yù)測應(yīng)試者在該職位上的表現(xiàn)一種測評技術(shù)。

面試技術(shù)用談話方式來引發(fā)應(yīng)試者與相關(guān)職位有討論

1.您面試的經(jīng)驗與困惑?

2.面試實踐中有常見的問題有哪些？討論

1.您面試的經(jīng)驗與困惑?

2.面試實踐二提高面試效果的可能途徑

(一)圍繞崗位目標系統(tǒng)地進行職位要求具備哪些素質(zhì)(關(guān)鍵)。在面試中時時關(guān)注是否測查了擬定的要素。

二提高面試效果的可能途徑

(一)圍繞崗位目標系統(tǒng)地進行(二)適度增加面試的結(jié)構(gòu)化程度

——有利于提高準確度大量研究表明：采用更為結(jié)構(gòu)化的面試招聘選拔方法的公司將會取得更高的利潤增長；分類：結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化(二)適度增加面試的結(jié)構(gòu)化程度

——有利于提高準確度大量研非結(jié)構(gòu)化面試事先無特定準備的題目無測評要素的設(shè)置臨場情境性高資料整合難度：高高度依賴主持人的經(jīng)驗與背景評分者一致性：較差標準化程度：低 未經(jīng)訓(xùn)練時使用效度低 非結(jié)構(gòu)化面試事先無特定準備的題目結(jié)構(gòu)化面試有準備完整的面試題目嚴格按順序依次提問有明確的測評要素臨場情境化程度低資料整合比較容易評分者一致性：較好標準化程度：高時間較長，易顯枯燥 初學(xué)者比較容易掌握

結(jié)構(gòu)化面試行為面試技術(shù)（）行為面試技術(shù)()關(guān)注的是過去的行為基本假設(shè)行為事件訪談技術(shù)適用的情境：行為面試技術(shù)（）行為面試技術(shù)()行為面試的技術(shù)前提假定：。過去行為是未來相關(guān)表現(xiàn)的良好預(yù)測。收集應(yīng)聘者過去的S：情境T：任務(wù)與目標A：行動R：結(jié)果行為面試的技術(shù)前提假定：。過去行為是未來相關(guān)一個行為舉例應(yīng)具備特征：工作情景（典型）:關(guān)于任務(wù)、問題或背景的具體細節(jié)；：目標;：行動（說和做）;：結(jié)果：已采取的或未采取的行動的結(jié)果非真正的（有可能是編造謊言的情況）感情、意見理論性或者“將要如何”性質(zhì)的陳述含含糊糊的陳述一個行為舉例應(yīng)具備特征從你的履歷來看，你以前承擔過不少重大項目，能否具體談?wù)勀阕龅帽容^滿意的一個項目。當時的情境是怎樣的？你的具體職責是什么？你采取了哪些行動？領(lǐng)導(dǎo)對結(jié)果是如何評價的？前提假定：過去行為是外來相關(guān)表現(xiàn)的良好預(yù)測。不足：考官新手難分辯應(yīng)聘者的夸大傾向。行為事件訪談技術(shù)從你的履歷來看，你以前承擔過不少重大項目，能否具體談?wù)勀阕龅妹嬖嚒八牡健蓖ㄋ住⒑喢鬟x擇適當?shù)奶釂柗绞絾栴}安排先易后難善于靈活地轉(zhuǎn)換、收縮和擴展話題標準化程序與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合善于追問面試“四到”通俗、簡明眼到：面試觀察面談中的信息傳遞：7%言詞＋38%聲音＋55%體態(tài)如何判斷應(yīng)試者是否撒謊？——非言語行為與語言的不一致，如明顯在舉止或言語上遲緩，語音語調(diào)的突然變化、出汗，眼睛不敢正視主試，回答拖泥帶水等等等；——回答問題時總是繞著彎子；——傾向于夸大自我(我是最好的之一)；——語言流暢，但象背書。眼到：面試觀察面談中的信息傳遞：耳到：傾聽的技巧傾聽時保持注意力。保持目光接觸——表示您仍感興趣；間或點點頭——顯示您在留心聆聽；主考鼓勵對方繼續(xù)說下去——用“我明白”、“我理解”、“真的”、“唔，對”、“哦”等字眼；耳到：傾聽的技巧傾聽時保持注意力。手到：面試的記錄

形成自己的快速筆記方法；專門訓(xùn)練只記事實，不加任何主觀推測；決策的案例，推銷，分析給所記的各內(nèi)容加小標題；在面試過程中簡略地記下關(guān)鍵字詞；手到：面試的記錄無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

候選人組成小組（4-8人），不指定領(lǐng)導(dǎo)，候選人根據(jù)材料,就指定任務(wù)自由討論，如分獎金、業(yè)務(wù)、人員安排或社會熱點問題等，被試要迅速掌握資料，提出可行方案，通過交流或爭論，形成統(tǒng)一認識，向考官匯報。討論后，考官按一定標準，根據(jù)被試在討論中的表現(xiàn)，對能力等素質(zhì)進行評價.

無領(lǐng)導(dǎo)小組討論

候選人組成小組（4-8人），不指定通常適合測試的素質(zhì)溝通團隊意識（合作性）傾聽大局觀說服/影響人際關(guān)系建立組織人際理解洞察（分析能力）主動性通常適合測試的素質(zhì)溝通團隊意識（合作性）傾聽大局觀說服/影響常用面試方法1面試法（行為描述面試法）2面試法（行為事件面試法）3.非結(jié)構(gòu)化面試4.結(jié)構(gòu)化面試5.壓力面試6.情景面試7.角色扮演8.即席演講與問答9.無領(lǐng)導(dǎo)小組面試10.公文筐測驗11.管理游戲常用面試方法常用心理測評工具1、性格類型測試<邁爾斯/布里格斯類型指標>用于考察參測人員在組織中的貢獻、領(lǐng)導(dǎo)風格、偏好的工作環(huán)境、潛在的缺陷等個體特征和潛力，屬于類型學(xué)測驗。2、霍蘭德職業(yè)性向測試用于考察參測人員職業(yè)興趣和能力特長，以便確定其職業(yè)傾向。該測試對于考察參測人員是否符合用人單位職位需求具有參考價值。3、菲爾人格傾向測試4、人生取向和職業(yè)價值觀測試5、普林頓個人創(chuàng)造力測試6、卡特爾十六種價格因素測驗<16>7、愛德華氏個人偏好量表8、48類人基本性格分析9、筆跡分析常用心理測評工具

如何有效測評——

1.選擇合適的測評工具1.人才測評是測量評價技術(shù)?；谛睦韺W(xué)、統(tǒng)計學(xué)、行為科學(xué)、管理學(xué)等理論。2.選擇適合的工具有助于測評結(jié)果的信度與效度。3.測評工具選擇需根據(jù)測評維度需要，針對性選用。4.測評工具是測評方法，是基于測評維度，對照測評標準，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析得出測評結(jié)果。5.實踐中的測評工具是組合運用。

如何有效測評——

1.選擇合適的測評工具1.人才測評是測量2.嚴格測評程序（1）測評程序影響測評信度與效度。（2）測評工作應(yīng)嚴格執(zhí)行測評程序。（3）測評前要做好測評方案，測評主案內(nèi)容包括：測評時間地點目的、測評專業(yè)人員、被測評對象、測評工具、測評維度、測評標準、測評形式、評分方法等。（4）測評數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，得出測評結(jié)果。3.提升測評專業(yè)素質(zhì)影響測評效度：第一殺手是測評標準之誤第二殺手是測評工具之誤第三殺手是測評師的低素質(zhì)2.嚴格測評程序影響測評效度：基于勝任力測評實戰(zhàn)基于勝任力測評實戰(zhàn)0000P153

紙筆測驗公文框結(jié)構(gòu)化面談角色扮演/管理游戲無領(lǐng)導(dǎo)小組勝任力模型

勝任力測評模型360度測評0000P153

紙

勝任力測評矩陣下例表格中列出了各種常見測評工具與各素質(zhì)要項的簡單匹配關(guān)系，針對各種素質(zhì)要項，打“√”的測評方式的測評效度相對較好

模塊要素名稱360°紙筆測驗公文框角色扮演/管理游戲結(jié)構(gòu)化面談無領(lǐng)導(dǎo)小組自我管理責任感√√

√√√正直誠信√

√√√成就動機√√

√√學(xué)習成長√√

√√壓力管理√

√√√彈性適應(yīng)√

√√√自信心√

√√√計劃與控制戰(zhàn)略思維√√√

√

計劃能力√√√

√√績效評價√

√

√

執(zhí)行力√

√

沖突管理√√√√√√創(chuàng)造性解決問題√√

√√√關(guān)注細節(jié)√√√√√√組織能力組織設(shè)計√√

√

授權(quán)管理√√√√√

培養(yǎng)員工√√

√

創(chuàng)建高績效團隊√√

√√√體系構(gòu)建能力√√√

√√領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力√√√

√√影響力√√

√√員工激勵√√

√√

權(quán)力認知√

√√√客戶導(dǎo)向√√

√

開拓創(chuàng)新√

√√系統(tǒng)思維√√√

√

變革管理√

√

綜合能力角色識別√

√√√√建立信任關(guān)系√

√√√有效溝通√

√√√文化建設(shè)√

√

項目管理√

√

√

關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建√

√

專業(yè)知識技能√√√

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模塊要素名稱360°紙筆測驗公文框角色扮演/管理游戲結(jié)構(gòu)化面模塊要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單自我管理責任感（1）您認為自己的責任感有多強？如果按1～5分評分，您給自己打多少分？為什么呢？可否舉例說明？為清晰起見，請按背景、目標、難點、反應(yīng)和結(jié)果順序描述。（2）您為什么選擇為這個公司工作呢？您的利益和公司利益是否發(fā)生過矛盾呢？當時情況如何，您又是如何處理的？為什么呢？正直誠信（1）您在公司是否開會遲到過或者工作目標未及時達成？請描述當時的情形？您打算如何處理？（2）如果遇到過碰巧知道他人未告知公司情況下準備離職的情況，您認為應(yīng)該如何處理？現(xiàn)實中您遇到過嗎？您是如何處理的？成就動機（1）請描述一件您認為最自豪的事件？請按背景、目標、難點、反應(yīng)和結(jié)果順序描述。（2）您認為到目前為止，最快樂的是什么時刻？那時候為什么快樂？（3）過去12個月里，您都給自己定了哪些個人目標？您為什么要定這樣的目標？（4）5年之內(nèi)您的職業(yè)生涯目標是什么？您為之做出了哪些努力？學(xué)習成長（1）過去12個月里，您投入多少錢和時間用于自我發(fā)展？為什么要這樣做？（2）您認為這個行業(yè)未來十年面臨的最主要的問題是什么？您準備怎樣應(yīng)對未來的變化？（3）過去三年里，您對自己有了怎樣的認識？壓力管理（1）過去12個月里，您最有壓力的是什么時候？為什么？當時是什么原因造成壓力的？后來您是如何處理的？（2）您是如何看待壓力的？應(yīng)該如何對待壓力呢？您是否可以舉出一個例子進行說明？彈性適應(yīng)（1）您上次更換崗位是什么時候？您用了多長時間適應(yīng)新崗位？適應(yīng)的難點在什么地方？您是如何克服的？（2）請描述您在本公司工作中，最有挑戰(zhàn)性的一次經(jīng)歷。這次任務(wù)和其他任務(wù)有何差異？您是如何適應(yīng)的？自信心（1）請簡單描述一下自己對自己的客觀評價。（2）您是否懷疑過自己的能力呢？當時是什么狀況？您克服心理障礙了嗎？您是如何克服的？1.結(jié)構(gòu)化面談工具模塊要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單自我管理責任感（1）您認為自己的責模塊要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單計劃與控制戰(zhàn)略思維（1）您對事務(wù)發(fā)展的前瞻能力如何？能否舉例說明？（2）您認為公司所在行業(yè)未來有何發(fā)展趨勢？我們公司應(yīng)該如何進行戰(zhàn)略定位？應(yīng)采取何種戰(zhàn)略策略？計劃能力（1）您的部門每年有年度計劃嗎？去年的計劃主要包括那么目標？采取何種行動策略？達成效果如何？為什么會出現(xiàn)這種狀況？（2）今年貴部門的指標完成情況如何？遇到什么問題沒有？當初制訂計劃時是如何考慮這些問題的？（3）您所在部門目前做計劃的周期是到季度、到月度還是到周，或者是到工作日？這些計劃是如何制定的？完成得如何？為什么？是否有改進空間？績效評價（1）您現(xiàn)在是如何評價下屬工作表現(xiàn)的？大家反應(yīng)如何？是否有改進空間？（2）如果下屬對于您的評價不很滿意，例如由于條件變化造成原定目標無法完成，您應(yīng)該如何處理？執(zhí)行力（1）您對您部門的執(zhí)行力評價怎么樣？您個人的執(zhí)行力呢？請舉出一個最能說明您執(zhí)行能力的事例。（2）您今年的主要工作目標是什么？完成得如何？原因是什么？您打算怎么改進處理？沖突管理（1）您和客戶或者同事發(fā)生過沖突嗎？當時是怎么回事？您是如何處理的？（2）沒有人能和上級永遠看法一致，您是否有過對一些問題的看法和領(lǐng)導(dǎo)不同？當時是何種情況？您是如何處理的？創(chuàng)造性解決問題（1）在您所解決過的問題中，您認為解決最成功的是哪一個？當時是什么情況？難點是什么？您是如何解決的？您的方法和其他人有何差異？（2）在今年您最主要的任務(wù)是什么？相關(guān)最難的問題是什么？如何才能更有效地解決？效果如何？關(guān)注細節(jié)（1）您能給我們詳細描述一下您以前工作的流程嗎？這個流程是怎么形成的？您對這個流程進行過調(diào)整嗎？為什么要調(diào)整？調(diào)整后效果如何？（2）您平時關(guān)注下屬嗎？模塊要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單計劃與控制戰(zhàn)略思維（1）您對事務(wù)發(fā)模塊要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單組織能力組織設(shè)計（1）從您的角度來看，現(xiàn)在您所負責的部門組織結(jié)構(gòu)是否合理？現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)有什么優(yōu)劣勢？過去是否調(diào)整過？為什么調(diào)整？應(yīng)該如何改進？（2）目前公司整體組織架構(gòu)有什么優(yōu)劣勢？是否符合公司發(fā)展需要？為什么？（3）您感覺公司組織結(jié)構(gòu)中存在什么問題？授權(quán)管理（1）您目前有幾個部屬？簡單說說他們各自的優(yōu)缺點。（2）您是如何給他們分配工作任務(wù)的？又是如何監(jiān)控工作進度的？（3）您是怎樣決定工作中的分工負責情況的？（4）您是用什么方法來監(jiān)督您負責項目的工作進程的？培養(yǎng)員工（1）您認為培養(yǎng)下屬重要嗎？又是如何重視的？有什么舉措嗎？有什么效果？遇到什么困難沒有？是如何克服的？（2）您去年是如何培養(yǎng)下屬的？主要思路是什么？取得了什么成績？下屬反饋如何？過程中是否有什么不足之處？今年是如何改進的？創(chuàng)建高績效團隊（1）您如何評價您的團隊，他們具有什么特點？您打算讓他們各自扮演團隊中的什么角色？為什么這么分配角色？能不能再改進？（2）去年的部門目標是如何設(shè)定的？達成效果如何？團隊之間是如何協(xié)作的？（3）今年部門目標是如何設(shè)定的？體系構(gòu)建能力（1）您所負責的部門是如何管理的？管理制度與流程可以分為哪幾部分？他們之間的關(guān)系如何？（2）您曾經(jīng)制定或者完善過什么制度？當時是什么原因？制度設(shè)計的框架是什么？執(zhí)行的效果如何？模塊要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單組織能力組織設(shè)計（1）從您的角度來模塊要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力（1）您所做過的決策中，最為成功的是哪個？當時是什么情況？難點是什么？您是如何做出判斷的？判斷效果如何？（2）您在進行決策時是傾向于團隊決策還是個人決策？舉個例子說明您的傾向的正確性。影響力（1）您認為對別人施加影響難嗎？為什么？請舉例說明。（2）改變別人的看法與觀念總是比較難，但有的時候我們必須去影響他們。您最成功的一次影響他人的事件是什么？請詳細描述。員工激勵（1）過去您是怎樣肯定員工的貢獻的？（2）如果您的某位職員對所有的發(fā)展努力都不感興趣，您該采取什么措施或辦法來改變他的態(tài)度？（3）描述一下這樣一種經(jīng)歷：您手下有一位表現(xiàn)平平的員工，您采用了什么辦法來提高他的工作效率？權(quán)力認知（1）您認為貴公司最為核心的部門是哪些？為什么？它們會對哪些決策產(chǎn)生什么影響？（2）如果您這個部門要完成重大任務(wù)或者實現(xiàn)快速發(fā)展，必須獲得哪些部門和人員的支持？（3）貴公司中擴張最快的部門是哪個？為什么？客戶導(dǎo)向（1）您是怎么看待客戶需求的？公司和客戶是否會發(fā)生沖突？舉例說明如何處理為佳。（2）您所在部門和公司其他部門之間是否存在服務(wù)與被服務(wù)關(guān)系？是否出現(xiàn)過沖突？舉例說明應(yīng)如何處理？開拓創(chuàng)新（1）其實絕大多數(shù)成功人士的成就很大程度上要歸功于敢想敢干，突破原有思維模式。您在這方面做得如何？能給自己打幾分？是否可以舉例說明？說明時按照背景目的、難點、解決辦法、最后成果四個要點描述。系統(tǒng)思維（1）您認為自己的團隊在公司的全局中處于什么位置？扮演什么角色？（2）您認為自己所在行業(yè)未來的發(fā)展趨勢如何？貴公司所處何種位置？核心競爭力是什么？變革管理（1）在現(xiàn)在的工作中，都做了哪些有助于您或者您的下屬提高工作效率和增強工作效果的事情？（2）有沒有數(shù)據(jù)或者事實證據(jù)證明您的工作確實是在不斷提升？模塊要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力（1）您所做過的決模塊要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單綜合能力角色識別（1）請簡單介紹自己的主要崗位職責。您的領(lǐng)導(dǎo)最為看重什么？您做得如何？您的下屬最看重什么？您做得如何？（2）您在剛擔任這個職位的時候，一定經(jīng)歷了不少困難，其中最為棘手的問題是什么？當時的背景、難題、您的反應(yīng)和最后效果如何？（3）您認為自己所在的部門目前在公司的定位是什么？公司期盼自己在管理團隊中扮演什么角色？自己這個角色扮演的如何？建立信任關(guān)系（1）您是如何看待信任關(guān)系的？您感覺周圍的人值得信賴嗎？為什么會形成這種看法？能舉個例子進行說明嗎？（2）您認為您的上級信任您嗎？為什么會信任您呢？這背后的故事是怎么樣的？有效溝通（1）請簡明扼要說明自己的職業(yè)歷程。（2）您認為最難溝通的同事是誰？您不必告訴我他的姓名和職位，您只需要描述這個人，并且舉例說明為什么他如此難以溝通。您打算如何改進和他的溝通？（3）您認為自己最突出的三個劣勢是什么？為什么這么說？能不能舉例說明？（4）您最近一次匯報是什么時候？當時的匯報對象是誰？匯報目的是什么？匯報的難點是什么？您當時采取了什么策略？匯報效果如何？文化建設(shè)（1）公司的文化價值觀的核心精髓是什么？在您這個部門是如何體現(xiàn)的？請舉例說明。（2）您這個團隊最大的特點是什么？（3）您是如何讓公司文化在部門里面落地，讓員工真的認同企業(yè)文化的？請舉例說明。項目管理（1）您如何評價自己的項目管理能力？1～5分，打多少分？為什么？請舉例說明。（2）您在公司完成過的最大的項目或者任務(wù)是什么？規(guī)模有多大？當時是什么情況？項目目標是什么？項目完成得如何？您在其中做了什么？中間遇到了哪些問題？是如何處理的？（3）您在上一個項目或者任務(wù)中是如何控制進度的？當時進度出現(xiàn)問題了嗎？是怎么處理的？效果如何？關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建（1）您的朋友多嗎？是公司里面的還是社會上的？大約有多少呢？有其他部門的嗎？您和公司老總有私交嗎？（2）您通常是如何建立朋友關(guān)系的？請舉例說明。（3）有的時候朋友幫朋友效果很好。您有過這樣的經(jīng)歷嗎？舉有關(guān)工作方面的例子說明。專業(yè)知識技能（1）您的專業(yè)知識水平如何？得到過什么認證嗎？（2）您所解決過最難的專業(yè)問題是什么？請描述當時的情況、技術(shù)難點、您的對策和結(jié)果。（3）其他同事對您的技術(shù)水平怎么看？有向您請教過嗎？您是如何支持他們的？模塊要素名稱結(jié)構(gòu)化問題清單綜合能力角色識別（1）請簡單介紹自受測人編號受測人姓名受測人崗位評價人編號評價人姓名評價人崗位二者關(guān)系078A行政部經(jīng)理012B行政總監(jiān)上級078A行政部經(jīng)理023C市場部經(jīng)理平級078A行政部經(jīng)理079D行政主管下級078A行政部經(jīng)理080E行政專員下級…………………2.360°評價工具

表一：測評對象關(guān)系表受測人編號受測人姓名受測人崗位評價人編號評價人姓名評價人崗位模塊要素名稱評分（0～4）實例描述自我管理責任感

正直誠信

成就動機

學(xué)習成長

壓力管理

彈性適應(yīng)

自信心

模塊均值

模塊要素名稱

計劃與控制戰(zhàn)略思維

計劃能力

績效評價

執(zhí)行力

沖突管理

創(chuàng)造性解決問題

關(guān)注細節(jié)

模塊均值

模塊要素名稱

組織能力組織設(shè)計

授權(quán)管理

培養(yǎng)員工

創(chuàng)建高績效團隊

體系構(gòu)建能力

模塊均值

模塊要素名稱

領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力

影響力

員工激勵

權(quán)力認知

客戶導(dǎo)向

開拓創(chuàng)新

系統(tǒng)思維

變革管理

模塊均值

模塊要素名稱

綜合能力角色識別

建立信任關(guān)系

有效溝通

文化建設(shè)

項目管理

關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建

專業(yè)知識技能

模塊均值

表二：評價者用表模塊要素名稱評分（0～4）實例描述自我管理責任感正直誠信表三.評價權(quán)重設(shè)計表職類職層上級權(quán)重同級權(quán)重下級權(quán)重本人權(quán)重權(quán)重和市場營銷一級801055100市場營銷二級801055100市場營銷二級801055100…………………表三.評價權(quán)重設(shè)計表職類職層上級權(quán)重同級權(quán)重下級權(quán)重本人權(quán)受測人編碼565656565656受測人張三張三張三張三張三張三評價人ABCDF綜合關(guān)系上級同級下屬下屬本人綜合責任感22.53.52.532.5學(xué)習能力233.5332.5成就導(dǎo)向1.52.53332.1工作激情1.52.53332.1影響力1.52332.52.0組織能力1.52332.52.0…………………表四：360°評價個人得分匯總表受測人編碼565656565656受測人張三張三張三張三張三受測人編碼056078………受測人張三李四

崗位行政部經(jīng)理市場部經(jīng)理

所屬職類職能管理市場營銷

所屬職層二級二級

責任感2.83學(xué)習能力2.43.1成就導(dǎo)向1.53.2工作激情22.8影響力1.52.5組織能力2.42………………表五：360°評價個人數(shù)據(jù)匯總表（能力素質(zhì)對比）受測人編碼056078………受測人張三李四崗位行政部經(jīng)表六：360°評價整體數(shù)據(jù)分析表

工具說明：本表格為在評價個人數(shù)據(jù)匯總表基礎(chǔ)上，對公司各職類各職級的整體素質(zhì)情況進行盤點和統(tǒng)計，系統(tǒng)展示360度測評的整體狀況。職類經(jīng)營決策銷售生產(chǎn)研發(fā)職能總計級別二三二三二三二三二三

成就動機3.463.223.002.942.502.602.952.862.502.863.02學(xué)習成長3.123.023.002.783.022.502.952.573.002.572.91壓力管理3.322.962.502.812.432.502.732.642.502.642.80彈性適應(yīng)3.563.043.002.813.012.902.862.713.002.712.91………………………………表六：360°評價整體數(shù)據(jù)分析表

工具說明：本表格為在評價個勝任力測評體系構(gòu)建——3+6測評體系模型介紹勝任力測評體系構(gòu)建——3+60000P168

測評專業(yè)人員測評程序測評結(jié)果測評工具（題庫）測評維度勝任力模型3+6人才測評體系模型示意人崗位組織勝任力測評體系建設(shè)0000P168

測1.構(gòu)建勝任力模型庫可以通過能力素質(zhì)建模方法，構(gòu)建勝任力素質(zhì)模型?；蛞M咨詢機構(gòu)，協(xié)助企業(yè)建模。領(lǐng)導(dǎo)力模型通用能力模型管理能力模型專業(yè)能力模型綜合素養(yǎng)模型1.構(gòu)建勝任力模型庫可以通過能力素質(zhì)建模方法，構(gòu)建勝任力素質(zhì)2.引進測評工具與題庫（1）專業(yè)知識、產(chǎn)品知識、綜合知識、外語類測試題（筆試）（2）不同崗位面試技巧性問題。（面試）（3）心理測驗、個性特質(zhì)、職業(yè)性向測試題。（心理測試）（4）情景模擬設(shè)計案例（5）管理游戲（6）評價中心技術(shù)等等2.引進測評工具與題庫3.測評程序庫不同形式的測評程序設(shè)計不同形式的測評方案設(shè)計4.專業(yè)測評人員或?qū)＜規(guī)炱髽I(yè)測評人員構(gòu)成：普通職位由人力資源部、用人部門及中高層管理人員。專業(yè)人才測評需聘請資深專業(yè)人員。必要時可以外聘測評專家。（如評價中心技術(shù)）5.測評維度依據(jù)崗位能力素質(zhì)要求，針對性設(shè)置相應(yīng)的測評維度（測評維度可以結(jié)合測評工具、面試問題針對性設(shè)計）3.測評程序庫不同形式的測評程序設(shè)計4.專業(yè)測評人員或?qū)＜規(guī)?.測評結(jié)果應(yīng)用對于應(yīng)聘人員測評，測評結(jié)果直接決定錄用。對于在職人員測評，可用于人力資源各方面。7.堅持三匹配原則堅持“人-職位-組織"測評原則6.測評結(jié)果應(yīng)用對于應(yīng)聘人員測評，測評結(jié)果直接決定錄用。7勝任力測評應(yīng)用勝任力測評應(yīng)用1.工作分析傳統(tǒng)的工作崗分析注重工作的組成要素?；趧偃瘟Φ姆治?，則研究績優(yōu)員工的特征和行為定義工作的職責內(nèi)容，職位說明書的內(nèi)容轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ餍再|(zhì)、任務(wù)以及任職者了的勝任力和技術(shù)。具有更強的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地選拔、培訓(xùn)以及為員工職業(yè)規(guī)劃、獎勵、薪酬設(shè)計提供參考標準。

1.工作分析2.招聘選拔基于勝任力模型的招聘，是挑選優(yōu)異績效的人，而非做這些工作的人，既注重人崗匹配的知識、技能，還重視隱形特征的匹配。能力量化或等級對比來測評人才，更具有信度與效度。避免招人失誤，錯選不合適的人才，減少招聘與培訓(xùn)支出。高績效預(yù)測遠比只注重技能、智力或?qū)W業(yè)等級顯得重要。2.招聘選拔3.培訓(xùn)開發(fā)基于勝任力模型設(shè)計的培訓(xùn)，培訓(xùn)具有較強的針對強，能針對能力素質(zhì)差，設(shè)計課程。培訓(xùn)技術(shù)與理念上不同于傳統(tǒng)的知識與技能的培訓(xùn)，在培訓(xùn)結(jié)構(gòu)與方法上改進，提高培訓(xùn)效能。培訓(xùn)能集中對績效產(chǎn)生影響的能力訓(xùn)練提升，促使培訓(xùn)功效的發(fā)揮員工對培訓(xùn)反饋，更有利認知自我能力水平與狀態(tài)，有助于員工自我學(xué)習提升。3.培訓(xùn)開發(fā)基于勝任力模型設(shè)計的培訓(xùn)，培訓(xùn)具有較強的針對強，4.薪酬體系傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)要求薪酬增長基于職務(wù)提升而非能力提升?；趧偃瘟拵匠?，則更視員工技能與能力提升，員工關(guān)注技能與能力可以得到相應(yīng)技能的報酬?；谀芰Φ男匠攴旨壚砟睿顔T工持續(xù)提升自身組織核心能力與崗位技能。4.薪酬體系5.績效管理基于績優(yōu)的勝任力模型，在績效考核對比中，可以發(fā)現(xiàn)員工能力不足。勝任力可以界定績效過程中的指標?？冃藴实脑O(shè)計，重視員工勝任力的提升指標。為績效改進找出清晰的路徑與原因。5.績效管理6.職業(yè)規(guī)劃勝任力模型，有助于員工對自已的潛能評價，幫助員工了解個人特質(zhì)與工作行為特點及發(fā)展需要。指導(dǎo)員工設(shè)計符合個人特征的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并對員工發(fā)展計劃過程中，對員工支持與指導(dǎo)。促使員工努力提高組織績效的關(guān)鍵技能與行為，實現(xiàn)個人與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略間的協(xié)同，達到員工與組織共同成長和發(fā)展。6.職業(yè)規(guī)劃勝任力建模流程勝任力建模流程開始明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標界定目標崗位績優(yōu)標準選取樣本組小組座談法個人訪談法問卷調(diào)查法專家數(shù)據(jù)庫選定所要研究的目標崗位初步建立勝任素質(zhì)模型構(gòu)建并完善勝任素質(zhì)模型結(jié)束素質(zhì)項目調(diào)整典型企業(yè)比較專家團評估收集整理數(shù)據(jù)信息定義崗位勝任素質(zhì)（素質(zhì)模塊與能力要素）劃分勝任素質(zhì)等級（能力要素分級）行為事件訪談法建模開發(fā)流程開始明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標界定目標崗位績優(yōu)標準選取樣本組小組座第一步.明確戰(zhàn)略目標企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標是建立勝任素質(zhì)模型的總指導(dǎo)方針，人力資源管理者應(yīng)首先分析影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，研究企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，然后提煉出企業(yè)要求員工應(yīng)具備的勝任素質(zhì)，最終構(gòu)建出符合企業(yè)文化及環(huán)境的勝任素質(zhì)模型（戰(zhàn)略能力特征）建立模型步驟第一步.明確戰(zhàn)略目標建立模型步驟第二步.確定目標崗位企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施往往與組織中的關(guān)鍵崗位密切相關(guān)。因此，人力資源管理者在建立勝任素質(zhì)模型時應(yīng)首先選擇那些對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起關(guān)鍵作用的核心崗位作為目標崗位，然后分析目標崗位要求員工所應(yīng)具備的勝任素質(zhì)特征，最終構(gòu)建出符合崗位特征的勝任素質(zhì)模型。（關(guān)健崗位能力特征）第二步.確定目標崗位第三步.界定績優(yōu)標準完善的績效考核體系是界定績優(yōu)標準的基礎(chǔ)。通過對目標崗位的各項構(gòu)成要素進行全面評估，區(qū)分員工在目標崗位績效優(yōu)秀、一般和較差的行為表現(xiàn)，從而界定績優(yōu)標準，然后再將其分解細化到各項具體任務(wù)中去，最終識別任職者產(chǎn)生優(yōu)秀績效的行為特征。（最佳績優(yōu)能力特征）第三步.界定績優(yōu)標準完善的績效考核體系是界定績優(yōu)標準的第四步.選取樣本組根據(jù)目標崗位的勝任特征，在從事該崗位工作的員工中隨機抽取績效優(yōu)秀員工（3～6名）和績效一般員工（2～4名）作為樣本組。（抽樣能力分析）第四步.選取樣本組根據(jù)目標崗位的勝任特征，在從事該崗第五步信息收集整理行為事件訪談法專家數(shù)據(jù)庫問卷調(diào)查法個人訪談法小組訪談第五步信息收集整理行為事件訪談法第六步：定義崗位勝任素質(zhì)根據(jù)歸納整理的目標崗位數(shù)據(jù)資料，對實際工作中員工的關(guān)鍵行為、特征、思想和感受有顯著影響的行為過程或片斷進行重點分析，發(fā)掘績效優(yōu)秀員工與績效一般員工在處理類似事件時的反應(yīng)及行為表現(xiàn)之間的差異，識別導(dǎo)致關(guān)鍵行為及其結(jié)果的具有顯著區(qū)分性的能力素質(zhì)，并對識別出的勝任素質(zhì)作出規(guī)范定義。分為二級定義：第一級能力模塊定義；第二級是能力要素定義（編寫勝任素質(zhì)詞典）第六步：定義崗位勝任素質(zhì)第七步：劃分勝任素質(zhì)等級定義了目標崗位勝任素質(zhì)的所有項目后，應(yīng)對各個素質(zhì)項目進行等級劃分，并對不同的素質(zhì)等級作出行為描述，初步建立勝任素質(zhì)模型。（能力素質(zhì)分級）第七步：劃分勝任素質(zhì)等級第八步．構(gòu)建勝任素質(zhì)模型結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營環(huán)境及目標崗位在企業(yè)中的地位，將初步建立的勝任素質(zhì)模型與企業(yè)、崗位、員工三者進行匹配與平衡，構(gòu)建并不斷完善勝任素質(zhì)模型。（構(gòu)建勝任素質(zhì)體系）第八步．構(gòu)建勝任素質(zhì)模型勝任力模型構(gòu)建案例勝任力模型構(gòu)建案例技能/能力知識價值觀自我形象個性/動機態(tài)度勝任力素質(zhì)維度勝任力素質(zhì)維度技能/能力知識價值觀自我形象個性/動機態(tài)度勝任力勝任力素行為域自我管理計劃和控制組織能力領(lǐng)導(dǎo)能力綜合能力基礎(chǔ)要素責任感正直誠信學(xué)習成長自信心計劃能力績效評價執(zhí)行力創(chuàng)造性解決問題關(guān)注細節(jié)授權(quán)管理培養(yǎng)員工創(chuàng)建高績效團隊員工激勵客戶導(dǎo)向開拓創(chuàng)新系統(tǒng)思維角色識別建立信任有效溝通專業(yè)知識技能綜合要素成就動機壓力管理彈性適應(yīng)戰(zhàn)略思維沖突管理組織設(shè)計體系構(gòu)建能力決策能力影響力權(quán)力認知文化建設(shè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建項目管理如：通用管理者素質(zhì)維度行為域自我管理計劃和控制組織能力領(lǐng)導(dǎo)能力綜合能力基礎(chǔ)要素責任定義能力素質(zhì)模塊（管理人員）素質(zhì)模塊基本定義自我管理好的管理者深知自己的價值觀與能力的長短板，同時還會具有責任感，正直誠信，自信自強，對自身職業(yè)發(fā)展有著清晰的規(guī)劃，并且能夠持續(xù)性地高效學(xué)習。此外，管理者需要能夠適應(yīng)高壓力的多變的動態(tài)環(huán)境計劃和控制管理者必須通過他人達成公司的愿景和目標，因此管理者需要為組織或團隊的目標而戰(zhàn)，制定全面的策略與計劃來進行協(xié)調(diào)，并對實施情況進行監(jiān)控，將實施與計劃進行比較，以便隨時進行糾偏，進而保證計劃目標的實現(xiàn)。此外，管理者還要對下屬績效表現(xiàn)進行合理評價與反饋，確保其工作方向正確，并創(chuàng)造性化解沖突與難題，確保團隊和組織執(zhí)行力組織能力管理者必須將工作進行合理有效分解，并交由下屬完成，而在這一過程中，自己從中進行協(xié)調(diào)，這就是組織。組織能力的本質(zhì)就是“如何分解任務(wù)”，“由誰來完成”，“由誰來決策”，“在何時何地決策”。因此好的管理者應(yīng)熟練掌握授權(quán)管理、團隊建設(shè)、組織設(shè)計、體系建設(shè)等能力領(lǐng)導(dǎo)能力管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能的核心是指明團隊發(fā)展方向，并引導(dǎo)和激勵下屬自愿跟隨自己，振奮精神共同努力。領(lǐng)導(dǎo)的精髓在于能夠激發(fā)他人潛能為組織目標服務(wù)。管理者領(lǐng)導(dǎo)能力包括決策能力、影響力、員工激勵、客戶意識、變革管理、創(chuàng)新管理。領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于在混沌的現(xiàn)實世界中，為人們樹立一盞指路明燈，吸引人們前行綜合能力為提升計劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力的效果，管理者需要熟練掌握一些通用的綜合管理技能和能力，擁有這些技能和能力將有助于充分發(fā)揮其他四大類管理素質(zhì)能力，進而非常有效提升管理效率。管理者綜合能力包括角色識別、建立信任、有效溝通、文化建設(shè)、項目管理、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立和專業(yè)知識技能定義能力素質(zhì)模塊（管理人員）素質(zhì)模塊基本定義自我管理好的管理劃分并定義能力要素（管理人員34個要素）模塊1要素名稱基本定義自我管理責任感愛崗敬業(yè)，勇于承擔責任，具備使命感，樂于奉獻正直誠信遵守公司制度規(guī)定和職業(yè)道德，為人公正客觀，言行一致，忠誠于公司，并抵制不道德的行為成就動機不滿足于現(xiàn)狀，對成功具有強烈的渴求，總是設(shè)定較高目標，要求自己克服障礙，完成具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)學(xué)習成長通過積極地吸取自己或他人的經(jīng)驗教訓(xùn)、科研成果及其他信息和知識，不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)，增加學(xué)識，提高技能，從而獲得有利于未來發(fā)展的能力壓力管理在面對阻力、敵意、沖突和壓力時自我調(diào)適，保持冷靜、控制負面情緒的能力，堅持完成所從事的工作彈性適應(yīng)在不同環(huán)境下，與不同的人或者群體工作時所表現(xiàn)出來的適應(yīng)性，即在情況發(fā)生變化時擅長根據(jù)實際情況改變自身態(tài)度與策略，改變自己與他人行為的能力自信心自信是一個人在各種情況下，對自己觀點、問題解決與達成目標能力的信念。這種信念在遭遇挑戰(zhàn)或者矛盾時表現(xiàn)更為顯著劃分并定義能力要素（管理人員34個要素）模塊1要素名稱基本定模塊2要素名稱基本定義計劃與控制戰(zhàn)略思維在復(fù)雜模糊情境中，用創(chuàng)造性或者前瞻性的思維方式來識別潛在問題、制定戰(zhàn)略性解決方案的能力計劃能力工作中能夠區(qū)分輕重緩急，根據(jù)事物發(fā)展規(guī)律，制定合理的目標與有效的行動計劃，并根據(jù)實施情況及時進行調(diào)整和完善的能力績效評價能夠?qū)ο聦儆媱潏?zhí)行進展情況進行及時有效評價，提供建設(shè)性反饋，以幫助下屬不斷提高自身績效水平，最終達成甚至超越計劃目標執(zhí)行力堅決、快速貫徹公司要求，有效跟進既定計劃實施狀況，準確識別執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異，及時采取有效措施，保證目標的實現(xiàn)，一次到位沖突管理以令各方都感到滿意、感到受到重視的方式來化解他們的爭議和分歧，并使沖突各方意見達成一致或妥協(xié)，最后達成有效的解決問題的方案的能力創(chuàng)造性解決問題能夠主動發(fā)現(xiàn)問題，把握問題本質(zhì)，并選擇恰當?shù)慕鉀Q方法，有計劃、有方法、分步驟地有效解決問題的能力關(guān)注細節(jié)關(guān)注事實和細節(jié)，而不是抽象的概念；善于通過有效的途徑深入了解關(guān)鍵細節(jié)，對細節(jié)信息可能揭示出的背后問題有敏銳的洞察力模塊2要素名稱基本定義計劃與控制戰(zhàn)略思維在復(fù)雜模糊情境中，用模塊3要素名稱基本定義組織能力組織設(shè)計能夠通過建立組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責權(quán)關(guān)系，提升組織成員協(xié)作效率，有效實現(xiàn)組織目標的能力授權(quán)管理能夠根據(jù)任務(wù)與下屬的特點合理授權(quán)，并且進行有效監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效措施解決，充分發(fā)揮下屬作用培養(yǎng)員工掌握人才識別技術(shù)，有效篩選新員工，并對老員工提供恰當?shù)男枨蠓治?、輔導(dǎo)和其他支持，幫助其學(xué)習和進步，滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人才的要求創(chuàng)建高績效團隊通過指導(dǎo)、激勵、參與、授權(quán)等方法，構(gòu)建具有相同愿景與價值觀、員工結(jié)構(gòu)合理、目標計劃明確、愿意承擔共同責任等特點的高績效團隊的能力體系構(gòu)建能力關(guān)注規(guī)則與秩序，根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)策略，搭建和優(yōu)化符合公司實際的、系統(tǒng)化的運營管理體系模塊3要素名稱基本定義組織能力組織設(shè)計能夠通過建立組織結(jié)構(gòu)，模塊4要素名稱基本定義領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力面對眾多不確定因素，能夠切中問題要害，基于事實、數(shù)據(jù)等信息，果斷、合理地進行決策影響力運用各種策略和手段，以獲得他人對觀點、計劃、行為、產(chǎn)品或解決方案的同意或接受的能力員工激勵激發(fā)、引導(dǎo)和維持下屬的工作熱情，保證預(yù)定目標的實現(xiàn)權(quán)力認知了解和掌握企業(yè)內(nèi)部及客戶內(nèi)權(quán)力和架構(gòu)的能力，快速判斷真正決策者和決策影響者，并預(yù)測當前發(fā)生或即將發(fā)生的事件對于企業(yè)當中的個人和群體產(chǎn)生何種影響客戶導(dǎo)向關(guān)注并準確把握內(nèi)、外部客戶的需求和利益，追求客戶滿意和忠誠，并為客戶創(chuàng)造價值開拓創(chuàng)新不受陳規(guī)和以往經(jīng)驗的束縛，銳意進取，在技術(shù)和管理上力求改進與變革，以適應(yīng)新觀念、新形勢發(fā)展的要求系統(tǒng)思維在分析和處理問題時，能夠掌握全局，系統(tǒng)分析各部分和各環(huán)節(jié)中的復(fù)雜因果關(guān)系，選擇和制定系統(tǒng)的解決方案變革管理迎接變革挑戰(zhàn)，順應(yīng)變革，設(shè)計合理變革目標與相應(yīng)策略，培養(yǎng)組織應(yīng)變能力，傳播變革理念，有效地達成變革目標模塊4要素名稱基本定義領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力面對眾多不確定因素，能模塊5要素名稱基本定義綜合能力角色識別審時度勢，在不同情境下有效識別自身角色并進行角色轉(zhuǎn)換的能力建立信任關(guān)系個人面對人際交往以及利益交換所體現(xiàn)出的公正、效率、人道、責任感的整體特征，即贏得他人信任的能力有效溝通積極、有效交流，促成相互理解，獲得支持與配合，提高業(yè)務(wù)推進效率文化建設(shè)通過強化文化意識，榜樣示范，施加文化影響力，不斷推動、提升團隊和企業(yè)文化，為企業(yè)發(fā)展助力項目管理為達成項目目標，擬定清晰合理的行動計劃，并組織實施，同時實現(xiàn)項目目標與團隊成長目標的能力關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建為完成工作目標，與各種相關(guān)人員構(gòu)建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的能力專業(yè)知識技能不斷提升自己的專業(yè)知識和技能水平，并積極與他人分享專業(yè)經(jīng)驗的愿望與能力模塊5要素名稱基本定義綜合能力角色識別審時度勢，在不同情境下學(xué)習成長定義通過積極地吸取自己或他人的經(jīng)驗教訓(xùn)、科研成果及其他信息和知識，不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)，增加學(xué)識、提高技能，從而獲得有利于未來發(fā)展的能力層級0滿足于自己的知識、技能現(xiàn)狀，看不到自身的缺陷對于自己欠缺的知識和技能缺乏學(xué)習意識缺乏總結(jié)自己或他人經(jīng)驗教訓(xùn)的能力，不斷犯同樣的錯誤層級1在工作中，能夠看到自己知識上的不足，但不主動采取積極措施去彌補能夠通過參加培訓(xùn)、經(jīng)驗交流會等形式獲取與工作密切相關(guān)的知識、經(jīng)驗和技能能按公司要求更新自身的知識和技能，符合本崗位的要求層級2主動學(xué)習相關(guān)知識和技能，并能靈活地運用于當前工作中熟練運用各種學(xué)習方法和途徑，及時補充自身的知識或技能缺陷善于從經(jīng)驗中反思和總結(jié)，同樣的錯誤不會再重復(fù)出現(xiàn)層級3能伴隨公司發(fā)展主動更新自己的知識結(jié)構(gòu)，提升工作質(zhì)量，有較強的危機意識對新的知識或技能有強烈的渴求，對自身的成長有明確、長遠的規(guī)劃面對自己不太熟悉的任務(wù)時，能夠通過最有效的途徑快速學(xué)習，迅速掌握必備的工作知識或技能，從而盡快適應(yīng)新的工作要求層級4深入了解當前最新的知識和技術(shù)，并能夠意識到其在行業(yè)和公司內(nèi)的應(yīng)用前景，注重與公司實際結(jié)合，不生搬硬套學(xué)習型組織的力行者，帶領(lǐng)團隊對日常工作進行不斷的反思總結(jié)，抓住一切機會幫助團隊增加學(xué)識、提高技能，在組織范圍內(nèi)打造學(xué)習創(chuàng)新的企業(yè)文化為組織的學(xué)習做長遠規(guī)劃，并有計劃、有目的地推動組織完善知識結(jié)構(gòu)、提升核心能力對能力要素分級描述（管理人員34個要素）學(xué)習成長定義通過積極地吸取自己或他人的經(jīng)驗教訓(xùn)、科研成果及其沙龍交流互動沙龍交流互動沙龍互動交流話題——1.人才流失與招聘測評有哪些關(guān)聯(lián)？2.人才有沒有“保鮮期”？3.測評中的哪些盲區(qū)容易忽視？4.從人才測評角度分析，如何用好人才？如何有效測評企業(yè)需要人才培訓(xùn)講義案例分析—李經(jīng)理是一家大型制造型企業(yè)的人力資源經(jīng)理，最近．李經(jīng)理遇到了煩心的事情：從任何方面看，招來的中高層管理人員都是優(yōu)秀的人才，學(xué)歷都是本科以上，而且學(xué)歷大部分都是研究生以上，而且他們的經(jīng)驗和背景也都不錯，與崗位匹配度高。但讓李經(jīng)理不可理解的是，一群優(yōu)秀人員，一個看似完美的團隊．在實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)工作扯皮、責任推諉、配合不佳、溝通不夠、部門壁壘、各自為政，致使企業(yè)績效平平淡淡!問題：這家企業(yè)管理人員能力素質(zhì)有哪些不足？案例分析—3.構(gòu)建能力標準模型

管理模型數(shù)據(jù)庫模塊1要素名稱基本定義自我管理責任感愛崗敬業(yè)，勇于承擔責任，具備使命感，樂于奉獻正直誠信遵守公司制度規(guī)定和職業(yè)道德，為人公正客觀，言行一致，忠誠于公司，并抵制不道德的行為成就動機不滿足于現(xiàn)狀，對成功具有強烈的渴求，總是設(shè)定較高目標，要求自己克服障礙，完成具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)學(xué)習成長通過積極地吸取自己或他人的經(jīng)驗教訓(xùn)、科研成果及其他信息和知識，不斷地更新自己的知識結(jié)構(gòu)，增加學(xué)識，提高技能，從而獲得有利于未來發(fā)展的能力壓力管理在面對阻力、敵意、沖突和壓力時自我調(diào)適，保持冷靜、控制負面情緒的能力，堅持完成所從事的工作彈性適應(yīng)在不同環(huán)境下，與不同的人或者群體工作時所表現(xiàn)出來的適應(yīng)性，即在情況發(fā)生變化時擅長根據(jù)實際情況改變自身態(tài)度與策略，改變自己與他人行為的能力自信心自信是一個人在各種情況下，對自己觀點、問題解決與達成目標能力的信念。這種信念在遭遇挑戰(zhàn)或者矛盾時表現(xiàn)更為顯著3.構(gòu)建能力標準模型

管理模型數(shù)據(jù)庫模塊1要模塊5要素名稱基本定義綜合能力角色識別審時度勢，在不同情境下有效識別自身角色并進行角色轉(zhuǎn)換的能力建立信任關(guān)系個人面對人際交往以及利益交換所體現(xiàn)出的公正、效率、人道、責任感的整體特征，即贏得他人信任的能力有效溝通積極、有效交流，促成相互理解，獲得支持與配合，提高業(yè)務(wù)推進效率文化建設(shè)通過強化文化意識，榜樣示范，施加文化影響力，不斷推動、提升團隊和企業(yè)文化，為企業(yè)發(fā)展助力項目管理為達成項目目標，擬定清晰合理的行動計劃，并組織實施，同時實現(xiàn)項目目標與團隊成長目標的能力關(guān)系網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建為完成工作目標，與各種相關(guān)人員構(gòu)建關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的能力專業(yè)知識技能不斷提升自己的專業(yè)知識和技能水平，并積極與他人分享專業(yè)經(jīng)驗的愿望與能力模塊5要素名稱基本定義綜合能力角色識別審時度勢，在不同情境下測評是一把“雙刃劍”——

在測評人才同時，也在測評自已！

謝謝分享！如何有效測評企業(yè)需要人才培訓(xùn)講義謝謝12月-2211:24:1411:2411:2412月-2212月-2211:2411:2411:24:1412月-2212月-2211:24:142022/12/3111:24:14謝謝12月-2200:45:0300:4500:4512演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！2012年9月108基于勝任力的人才測評——如何有效測評企業(yè)需要人才2012年9月1基于勝任力的人才測評——如何有效測評企業(yè)需要目錄一.招聘選拔三個要素二.企業(yè)人才測評現(xiàn)狀三.招聘中常用測評技術(shù)四.基于勝任力測評實戰(zhàn)五.勝任力測評體系建立六.勝任力測評應(yīng)用七.勝任力建模開發(fā)流程九.勝任力模型案例十.如何有效測評人才（互動環(huán)節(jié)）目錄一.招聘選拔三個要素招聘選拔的三個要素人才測評主題沙龍招聘選拔的三個要素人才測評主題沙龍一.招聘工作關(guān)注的三個要素要人材？要人才？要人財？1.需要什么人才？要庸才？要忠才？要人才？價值觀認同？文化融合度？能力素質(zhì)相符？一.招聘工作關(guān)注的三個要素要人材？要人才？要人財？1.需2.哪里找人才？從網(wǎng)絡(luò)？從人脈？從市場？人人是人才？人才到處是？人才真難找？適合人才在哪里？招聘渠道？2.哪里找人才？從網(wǎng)絡(luò)？人人是人才？適合人才在哪里？招3.如何識別人才？憑主觀？憑工具？憑技術(shù)？今日招人明日走人？企業(yè)招錯人的代價？人才價值取向？人才匹配模型？3.如何識別人才？憑主觀？憑工具？今日招人明日走人？企業(yè)人才測評現(xiàn)狀人才測評主題沙龍企業(yè)人才測評現(xiàn)狀人才測評主題沙龍1.人才需求誤區(qū)人才需求誤區(qū)僅從崗位職責需求識別？傳統(tǒng)人事平衡的需求識別？對人才模型需求識別不清能力素質(zhì)維度識別模糊？一.企業(yè)人才測評現(xiàn)狀1.人才需求誤區(qū)人才需求誤區(qū)僅從崗位職責需求識別？傳統(tǒng)人事平?jīng)]有測評標準憑履歷與過去經(jīng)歷作參照從任職資格說明描述選人才憑崗位職責理解識別人才憑面試感覺喜好去識別2.沒有測評標準沒有測評標準憑履歷與過去經(jīng)歷作參照從任職資格說明描述選人才測評工具不當面試集權(quán)式，工具單一化測評目標不明確，套用工具測評注重形式只測不評以直線式面試為主流工具3.測評工具不當測評工具不當面試集權(quán)式，工具單一化測評目標不明確，套用工無實施程序測評無計劃準備，臨時上陣實施測評沒有規(guī)范流程測評無深度分析與結(jié)果報告測評時間面試環(huán)境隨意性強4.實施無程序無實施程序測評無計劃準備，臨時上陣實施測評沒有規(guī)范流程測評測評體系不全測評人員專業(yè)化素質(zhì)不足夠人才測評基礎(chǔ)建設(shè)薄弱人才測評意識或重視不夠無測評管理機制或制度約束測評體系不全5.測評體系不全測評體系不全測評人員專業(yè)化素質(zhì)不足夠人才測評基礎(chǔ)建設(shè)薄弱人——人才價值觀決定選才視角企業(yè)人才價值取向究竟是什么？人才價值主張是什么？欣賞什么樣的人才？什么類的人被認為是人才？人才的價值點？二.企業(yè)選拔人才的視角1.個性化的人才價值觀二.企業(yè)選拔人才的視角1.個性化的人才價值觀人才價值觀思考——博士是否是人才？具有高級職稱的人是否是人才？有經(jīng)驗是否是人才？企業(yè)經(jīng)歷是否適合不同企業(yè)？憑主觀識別人才是否準確？主觀評價的信效是否可靠？以德為先？還是以能為先？是選適合的人才？還是選優(yōu)秀人才？任人是否可以唯親？用人是否可疑，疑人是否可用？人才價值觀思考——博士是否是人才？具有高級職稱的人是否是人才匹配選擇學(xué)歷、經(jīng)驗崗位？2.不同的人才匹配角度組織？戰(zhàn)略、文化匹配選擇學(xué)歷、經(jīng)驗崗位？2.不同的人才匹配角度組織？不同理念匹配角度人事管理模式的測評3.1版本任職資格管理模式的測評版本3.2能力素質(zhì)模型的測評版本3.3注重年齡、學(xué)歷、職稱、經(jīng)歷，停留在履歷任職資歷的初步識別，基于人事平衡，補足空缺崗位，滿足事有人做，憑面試主觀識別人才。注重任職資歷，更注重知識、技能、個性等，基于工作分析的“人職”匹配角度測評人才，以心理測驗、筆試、結(jié)構(gòu)化面試為主導(dǎo)。注重與組織價值觀與文化相融，基于“組織、職位、人”三者匹配，重視任職者勝任力測評，以能力素質(zhì)模型工具為主導(dǎo)，結(jié)合面試、評價中心等方法為主導(dǎo)不同理念匹配角度人事管理模式的測評任職資格管理模式的測評能基于“能力素質(zhì)模型”的匹配模型組織戰(zhàn)略文化職位能力素質(zhì)模型人員K（知識）S（技能）A（能力）O（其它個性）基于“能力素質(zhì)模型”的匹配模型組織戰(zhàn)略文化職位能基于勝任力的人才招聘基于勝任力的人才招聘招聘者的困惑從簡歷看他的工作經(jīng)歷很棒，但是實際使用卻不勝任，為什么？我如何才能知道應(yīng)聘者的能力水平是否很強，個性是否如他所說的那樣，是否適合我們的企業(yè)文化？怎樣招聘和選拔出有管理潛質(zhì)的技術(shù)人員或業(yè)務(wù)人員？進行招聘時，如何才能知道他是否適合該崗位？如何準確了解某人是否與我們的團隊相匹配？招聘者的困惑從簡歷看他的工作經(jīng)歷很棒，但是實際使用卻不勝任，合適任職者理論依據(jù)“崗位的素質(zhì)要求與崗位任職者的素質(zhì)愈相符合，則越會產(chǎn)生優(yōu)秀的績效和良好的工作滿意度?！薄癮,!”合適任職者理論依據(jù)“崗位的素質(zhì)要求與崗位任職者的素質(zhì)愈相符合管理中要考慮的問題崗位勝任特征要求是什么？員工的勝任能力水平如何？崗位與人如何匹配？管理中要考慮的問題崗位勝任特征要求是什么？員工的勝任能力水平崗位勝任特征()是指能將某一工作(或某一組織,某一文化)中績效優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人特征。是指績優(yōu)者所具備的知識、技能、能力和特質(zhì)（個性、內(nèi)驅(qū)力等）。任何組織中尋找的是“明星”任職者。一、測評的基礎(chǔ)-崗位勝任特征技術(shù)崗位勝任特征()是指能將某一工作(或某一組織,某一文化)中

行為知識、技能價值觀、態(tài)度自我形象個性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會動機例，客戶滿意例，自信例，責任心例，成就導(dǎo)向表象潛在崗位勝任特征模型的冰山理論顯性的通過短期培訓(xùn)，較容易形成；直接用來完成不同工作任務(wù)。隱性的長期形成、不易改變；不直接用來完成不同工作任務(wù)，但在更深層次起決定作用。（引自組織）行為例，客戶滿意例，自信例，責任心例，成就導(dǎo)向表象潛在崗位勝高效的招聘和選拔人才原則不以表面的知識和技巧為基礎(chǔ)選拔人才，而是選擇具有核心動機、特質(zhì)才能和與組織價值觀吻合的人才，再反過來教導(dǎo)他們在工作上所需要的知識和技巧。高效的招聘和選拔人才原則不以表面的知識和技巧為基礎(chǔ)選拔人才，二建立素質(zhì)模型的四個依據(jù)1經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略需要2文化與價值觀需要3具體崗位的需要4標桿企業(yè)的情況二建立素質(zhì)模型的四個依據(jù)1經(jīng)營目標與發(fā)展戰(zhàn)略需要三勝任特征與招聘和測評的關(guān)系相當于“錨”的作用選擇測試手段的依據(jù)作為招聘的觀察記錄表的內(nèi)容對優(yōu)劣勢進行評估的依據(jù)三勝任特征與招聘和測評的關(guān)系相當于“錨”的通用模型中五大勝任力識別素質(zhì)模塊基本定義自我管理好的管理者深知自己的價值觀與能力的長短板，同時還會具有責任感，正直誠信，自信自強，對自身職業(yè)發(fā)展有著清晰的規(guī)劃，并且能夠持續(xù)性地高效學(xué)習。此外，管理者需要能夠適應(yīng)高壓力的多變的動態(tài)環(huán)境計劃和控制管理者必須通過他人達成公司的愿景和目標，因此管理者需要為組織或團隊的目標而戰(zhàn)，制定全面的策略與計劃來進行協(xié)調(diào)，并對實施情況進行監(jiān)控，將實施與計劃進行比較，以便隨時進行糾偏，進而保證計劃目標的實現(xiàn)。此外，管理者還要對下屬績效表現(xiàn)進行合理評價與反饋，確保其工作方向正確，并創(chuàng)造性化解沖突與難題，確保團隊和組織執(zhí)行力組織能力管理者必須將工作進行合理有效分解，并交由下屬完成，而在這一過程中，自己從中進行協(xié)調(diào)，這就是組織。組織能力的本質(zhì)就是“如何分解任務(wù)”，“由誰來完成”，“由誰來決策”，“在何時何地決策”。因此好的管理者應(yīng)熟練掌握授權(quán)管理、團隊建設(shè)、組織設(shè)計、體系建設(shè)等能力領(lǐng)導(dǎo)能力管理者的領(lǐng)導(dǎo)職能的核心是指明團隊發(fā)展方向，并引導(dǎo)和激勵下屬自愿跟隨自己，振奮精神共同努力。領(lǐng)導(dǎo)的精髓在于能夠激發(fā)他人潛能為組織目標服務(wù)。管理者領(lǐng)導(dǎo)能力包括決策能力、影響力、員工激勵、客戶意識、變革管理、創(chuàng)新管理。領(lǐng)導(dǎo)的魅力在于在混沌的現(xiàn)實世界中，為人們樹立一盞指路明燈，吸引人們前行綜合能力為提升計劃、控制、組織、領(lǐng)導(dǎo)能力的效果，管理者需要熟練掌握一些通用的綜合管理技能和能力，擁有這些技能和能力將有助于充分發(fā)揮其他四大類管理素質(zhì)能力，進而非常有效提升管理效率。管理者綜合能力包括角色識別、建立信任、有效溝通、文化建設(shè)、項目管理、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)建立和專業(yè)知識技能通用模型中五大勝任力識別素質(zhì)模塊基本定義自我管模塊經(jīng)營職能研發(fā)工程營銷生產(chǎn)計劃與控制計劃能力計劃能力計劃能力計劃能力計劃能力計劃能力績效評價績效評價績效評價績效評價績效評價績效評價執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力沖突管理沖突管理創(chuàng)造性解決問題沖突管理沖突管理沖突管理戰(zhàn)略思維

關(guān)注細節(jié)

關(guān)注細節(jié)組織能力組織設(shè)計組織設(shè)計培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)員工授權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理授權(quán)管理創(chuàng)建高績效團隊創(chuàng)建高績效團隊創(chuàng)建高績效團隊創(chuàng)建高績效團隊創(chuàng)建高績效團隊創(chuàng)建高績效團隊體系構(gòu)建體系構(gòu)建

領(lǐng)導(dǎo)能力決策能力員工激勵權(quán)力認知系統(tǒng)思維員工激勵客戶導(dǎo)向開拓創(chuàng)新員工激勵員工激勵員工激勵影響力客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向客戶導(dǎo)向權(quán)力認知關(guān)注細節(jié)開拓創(chuàng)新關(guān)注細節(jié)系統(tǒng)思維開拓創(chuàng)新

綜合能力建立信任有效溝通網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建角色識別項目管理

自我管理責任感正直誠信學(xué)習成長壓力管理彈性適應(yīng)

各崗位勝任力指標識別模塊經(jīng)營職能研發(fā)工程營銷生產(chǎn)計劃與計劃能力計劃能力計劃能力計幾種常用測評技術(shù)幾種常用測評技術(shù)人才測評技術(shù)人才測評是通過心理測驗、履歷分析、面試、360度評估、情境模擬等評價中心技術(shù)，對人的知識、技能、能力、個性進行測量，并根據(jù)工作崗位要求及組織特性進行評價，實現(xiàn)對人的潛在能力的準確了解，從而將最合適的人放在最合適的崗位上，以實現(xiàn)最佳工作績效。人才測評技術(shù)人才測評是通過心理測驗、履歷分析、面試、360度招聘中常用的測評技術(shù)履歷分析心理測驗與計算機測評軟件面試技術(shù)情景模擬技術(shù):無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演和公文筐等。評價中心招聘中常用的測評技術(shù)履歷分析面試技術(shù)用談話方式來引發(fā)應(yīng)試者與相關(guān)職位有關(guān)的信息，并用此預(yù)測應(yīng)試者在該職位上的表現(xiàn)一種測評技術(shù)。

面試技術(shù)用談話方式來引發(fā)應(yīng)試者與相關(guān)職位有討論

1.您面試的經(jīng)驗與困惑?

2.面試實踐中有常見的問題有哪些？討論

1.您面試的經(jīng)驗與困惑?

2.面試實踐二提高面試效果的可能途徑

(一)圍繞崗位目標系統(tǒng)地進行職位要求具備哪些素質(zhì)(關(guān)鍵)。在面試中時時關(guān)注是否測查了擬定的要素。

二提高面試效果的可能途徑

(一