如何留住人才培訓(xùn)課件

如何留人?如何留人?激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵激勵原理需求動機行為需求新的需求激勵激勵理論實務(wù)一激勵理論實務(wù)一激勵理論實務(wù)二激勵理論實務(wù)二激勵理論實務(wù)三：期望理論激勵理論實務(wù)三：期望理論激勵理論實務(wù)三：公平理論激勵理論實務(wù)三：公平理論激勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風(fēng)氣激勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)給予機會健全制度營造文化薪酬管理

薪酬管理1.工資水平：不同組織中的相同工作對比2.工資結(jié)構(gòu)：同一組織中的不同工作對比3.個人間工資差別：從事相同工作的不同個人之間的對比讓我干這么多活，可給我的工資卻跟不干活的人差不多，這活還怎么干？！員工關(guān)心的三個主要薪酬決策問題1.工資水平：不同組織中的相同工作對比讓我干這么多活基本概念報酬（）：企業(yè)因使用職工的勞動而付給職工的錢或?qū)嵨?。工資：根據(jù)勞動者所提供的勞動的數(shù)量和質(zhì)量，按事先規(guī)定的標準付給勞動者的勞動報酬。：從事管理工作和負責(zé)經(jīng)營等的人員按年或月領(lǐng)取的固定薪金。：工人按件、小時、日、周或月領(lǐng)取的工資。獎金：對職工超額勞動的報酬。（作獎勵用的錢）津貼與補貼：對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與生產(chǎn)（工作）相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼。福利（）：《現(xiàn)代漢語辭典》“對職工生活的照顧”。是勞動的間接回報。基本概念報酬（）：企業(yè)因使用職工的勞動而付給職工的錢或?qū)嵨?。薪酬的職能保障職能激勵職能調(diào)節(jié)職能薪酬的職能保障職能企業(yè)一般薪酬構(gòu)成薪酬獎勵/獎金（）福利與服務(wù)（）基本工資（）成就工資（）反映的是工作或者技能本身的價值。用來承認員工過去工作行為和成就的工資。（累計的）與業(yè)績直接掛鉤的薪酬（長期/短期計劃）。（一次性的）帶薪休假、服務(wù)、保險等。企業(yè)一般薪酬構(gòu)成薪酬獎勵/獎金福利與服務(wù)基本工資成就薪酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費宿舍設(shè)施交通設(shè)施制服工作餐補貼福利設(shè)施住院慰問教育訓(xùn)練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼具體薪酬體系薪酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津薪酬制度的目的與原則目的：保證工資在勞動力市場上具有競爭性，吸引高素質(zhì)的人才對員工的貢獻給予相應(yīng)的回報，激勵且留住高素質(zhì)的人才通過薪酬機制將短中長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系原則：員工的職位等級/工作表現(xiàn)/勞動力市場狀況/潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，薪酬分配適度向高職位/關(guān)鍵人才/市場供給短缺人才傾斜薪酬制度的目的與原則目的：計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)薪酬管理流程中央政府制度/政策工資結(jié)構(gòu)/福利項目（行業(yè)/地區(qū)/企業(yè)規(guī)模）工資/福利的調(diào)整工資/福利的日常管理勞資科長/處長的主要管理職能計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)薪酬管理流程中央政府制度/政策工資結(jié)構(gòu)/福市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)計工作分析工作評價薪酬溝通與控制薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)績效管理戰(zhàn)略績效管理薪資水平企業(yè)薪酬制度薪酬決策內(nèi)部公平外部公平員工貢獻預(yù)算溝通市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職3職位（）工作績效表現(xiàn)（）人（）市場（）薪酬體系設(shè)計要素3職位工作績效表現(xiàn)人市場薪酬體系設(shè)計要素競爭性工資政策的四種選擇（1）領(lǐng)先政策使企業(yè)在吸引和保留高質(zhì)量員工方面的能力最大化，同時使員工對工資的不滿最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇傭新員工時采用，可能會導(dǎo)致當(dāng)前員工不滿；但是高工資本身不足以避免高流動率。匹配政策力圖確保本企業(yè)的工資成本大體上與市場上的競爭對手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇用勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；避免組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質(zhì)量勞動力隊伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。拖后政策制訂跟蹤競爭性工資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。競爭性工資政策的四種選擇（1）領(lǐng)先政策競爭性工資政策的四種選擇（2）混合政策一個組織可能同時采用多種競爭性工資政策：根據(jù)職位族確定不同的競爭性工資政策：關(guān)鍵技術(shù)群體的工資高于市場水平；其他群體的工資低于或等于市場水平。根據(jù)工資的構(gòu)成確定不同的競爭性工資政策：薪酬總額高于市場水平；基本工資低于市場水平；獎勵性報酬或獎金高于市場水平；福利等于或高于市場水平。競爭性工資政策的四種選擇（2）混合政策基本工資職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個固定數(shù)額的勞動報酬。利穩(wěn)定的收入來源，起碼的生活需要減少企業(yè)的工資總額、降低勞動成本弊不利于調(diào)動職工勞動積極性計時工資制集體完成的工作成果，不易單獨計算在勞動量的測定上有困難產(chǎn)品經(jīng)營項目和生產(chǎn)條件多變工資的基本形式基本工資職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個固定數(shù)額的勞動工資中隨著職工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。工資的基本形式激勵工資為什么能調(diào)動職工的積極性？——分成思想激勵工資工資中隨著職工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。工資投入激勵工資：工資隨職工工作努力程度的變化而變化產(chǎn)出激勵工資：工資隨著職工勞動產(chǎn)出的變化而變化，如獎金、計件工資、銷售提成分類激勵工資投入激勵工資：工資隨職工工作努力程度的變化而變化分類激勵工計件工資以體力勞動或手工操作為主的企業(yè)或工種產(chǎn)品數(shù)量可以單獨計量，產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任明確、可以單獨考核的企業(yè)或工種實行計件工資制必須具備的基本條件產(chǎn)品的數(shù)量能夠準確計量，并能正確反映工人所支出的勞動量。產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量主要取決于工人的主觀努力。具有明確的質(zhì)量標準，能夠檢查產(chǎn)品質(zhì)量。具有先進合理的勞動定額和比較健全的原始記錄統(tǒng)計制度，并有嚴格的計量單位。生產(chǎn)任務(wù)飽滿，原材料、燃料、動力供應(yīng)和產(chǎn)品銷路比較正常，能夠組織均衡生產(chǎn)，有條件鼓勵職工增加產(chǎn)量。激勵工資計件工資以體力勞動或手工操作為主的企業(yè)或工種實行計件工資制必實行激勵工資時應(yīng)注意的問題激勵工資和基本工資比重要適當(dāng)激勵工資所誘發(fā)的“替代效應(yīng)”激勵制度的可行性激勵工資實行激勵工資時應(yīng)注意的問題激勵工資和基本工資比重要適當(dāng)激勵工成就工資（）當(dāng)職工在企業(yè)工作卓有成效，為企業(yè)作出了突出的貢獻后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給職工的報酬。為什么需要成就工資？把不合格的人篩選出去留人成就工資（）當(dāng)職工在企業(yè)工作卓有成效，為企業(yè)作出了突出的貢浮動工資職工工資的一部分或全部是浮動分配的，其直接依據(jù)是職工個人的勞動貢獻大小、企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益。工資浮動浮動升級浮動工資標準具體形式浮動工資職工工資的一部分或全部是浮動分配的，其直接依據(jù)是職工技術(shù)等級工資制勞動復(fù)雜程度勞動繁重程度勞動精確程度工作責(zé)任大小職務(wù)等級工資制職務(wù)的重要性責(zé)任大小技術(shù)復(fù)雜程度工資制度技術(shù)等級工資制勞動復(fù)雜程度職務(wù)等級工資制職務(wù)的重要性工資制度崗位工資制要求有明確的崗位分類有嚴密的崗位勞動規(guī)范勞動對象和生產(chǎn)工藝比較穩(wěn)定同一崗位內(nèi)技術(shù)復(fù)雜程度基本一致工資率確定技能要求、責(zé)任、勞動負荷、勞動條件一崗一薪好處促進勞動組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)合理管理簡單工資制度崗位工資制要求有明確的崗位分類工資率確定技能要求、責(zé)任、勞動崗位技能工資制工資構(gòu)成技能工資崗位工資決定因素勞動技能勞動責(zé)任勞動強度勞動條件確定方法科學(xué)測定：勞動寫實、能量代謝測定、毒害物質(zhì)測定、數(shù)理統(tǒng)計、計算和分析等民意評價工資制度崗位技能工資制工資構(gòu)成技能工資決定因素勞動技能確定方法崗位等級工資制崗位工資制+等級工資制提成工資制企業(yè)實際銷售收入減去成本開支和應(yīng)繳納的各種稅費以后，剩余部分在企業(yè)和職工之間按不同比例分成創(chuàng)值提成除本分成“保本開支，見利分成”確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?；確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞剑ㄈ~提成、超額提成）確定合理的提成比例形式三要素工資制度崗位等級工資制崗位工資制+等級工資制提成工資制企業(yè)實際銷結(jié)構(gòu)工資制基礎(chǔ)工資職務(wù)（崗位、技術(shù)）工資年功工資獎勵工資（獎金、業(yè)績工資，效益工資）工資制度結(jié)構(gòu)工資制基礎(chǔ)工資工資制度在崗位勞動評價上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值與公司和專業(yè)廠、部門效益實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動報酬。含義工資標準用薪點數(shù)表示點值取決于經(jīng)濟效益特點薪點數(shù)構(gòu)成基本點（生活保障點）崗位勞動要素點（隨崗位變化）個人技能點（素質(zhì)點）：技能等級點、學(xué)歷點、兼會工種點積累貢獻點（動態(tài)點）：工齡點、考評升級點、獎勵晉級點薪點工資制工資制度在崗位勞動評價上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值與公司和分配公式工資收入=薪點數(shù)點值車間掛率工段掛率班組掛率個人掛率+其它收入（中夜班費、交通費等）車間（工段、班組、個人）掛率=某一車間當(dāng)月考核得分（工段、班組、個人）/本部門所有車間當(dāng)月考核得分的平均值（工段、班組、個人）特點工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的勞動成果掛鉤客觀地反映職工的勞動差別可促進職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重擔(dān)通過量化考核，對職工形成壓力和動力把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理薪點工資制分配公式工資收入=薪點數(shù)點值車間掛率工段掛率班組掛率職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜熟練程度與員工當(dāng)面協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務(wù)市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況。當(dāng)某一工種或人員緊缺或企業(yè)經(jīng)營狀況較好時，工資額就上升，反之就下降。企業(yè)對生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支付較高的報酬。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技術(shù)的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。如果員工對所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調(diào)整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。企業(yè)和員工都必須對工資收入嚴格保密，不得向他人泄露。工資制度保密工資制職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜熟練程度與員工當(dāng)面協(xié)商確減少攀比和矛盾。工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動職工的積極性。工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。容易出現(xiàn)同工不同酬。在制度不健全和仲裁機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。激勵作用有限。利弊保密工資制減少攀比和矛盾。容易出現(xiàn)同工不同酬。利弊保密工資制影響工資的因素職務(wù)的高低技術(shù)和訓(xùn)練水平工作的時間性工作環(huán)境（危險性、舒適性）福利待遇的多少年齡與工齡生活費用與物價水平企業(yè)負擔(dān)能力地區(qū)和行業(yè)間的工資水平勞動力市場的供求狀況勞動力的潛在替代物風(fēng)俗習(xí)慣內(nèi)在因素外在因素影響工資的因素職務(wù)的高低生活費用與物價水平內(nèi)在因素外在因素工資的基本原則確保最低工資收入以知識能力為主，以工作業(yè)績?yōu)橹乜紤]同行業(yè)工資水平，充分重視市場信息反饋充分考慮目前和長遠的負擔(dān)能力，遵循“兩個低于”原則適應(yīng)本企業(yè)生產(chǎn)的特點，簡單、明確工資的基本原則確保最低工資收入簡單績效加薪表格簡單績效加薪表格薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系薪酬策略與企業(yè)成長階段的關(guān)系薪酬管理制定本企業(yè)的薪酬原則與策略工作分析工作評價厘定薪酬結(jié)構(gòu)市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評估與控制明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫職務(wù)說明書確定薪酬因素選擇評價方法繪出薪酬結(jié)構(gòu)線地區(qū)及行業(yè)調(diào)查薪酬范圍及數(shù)值的確定評估及成本控制等薪酬管理制定本企業(yè)的薪酬原則與策略工作分析工作評價厘定薪酬結(jié)薪酬管理體系薪酬管理薪酬計劃薪酬額度管理薪酬制度管理薪酬總額管理個別薪酬額度管理薪酬體系管理薪酬結(jié)構(gòu)管理薪酬支付形式管理福利管理薪酬管理分析與薪酬管理改善薪酬管理體系薪酬管理薪酬計劃薪酬額度管理薪酬制度管理薪酬總額薪酬計劃在考慮各種因素的實態(tài)和動向的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的整體薪酬規(guī)劃，對各項薪酬管理進行具體的計劃和組織。企業(yè)各類人員的需求量和生產(chǎn)率高低上期薪酬總額完成情況企業(yè)實行的薪酬制度的內(nèi)部關(guān)系及主要特色各類人員的調(diào)轉(zhuǎn)、升遷；企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略等。編制薪酬計劃的依據(jù)薪酬計劃在考慮各種因素的實態(tài)和動向的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的整體薪薪酬額度管理薪酬總額管理：對支付給員工的全部薪酬數(shù)量進行管理個別薪酬額度管理：企業(yè)如何把薪酬總額分配給企業(yè)每位職工薪酬額度管理薪酬總額管理：對支付給員工的全部薪酬數(shù)量進行管理薪酬制度管理薪酬體系管理：目的在于及時掌握影響薪酬體系的因素的變化情況及其對薪酬結(jié)構(gòu)的影響，建立健全對企業(yè)發(fā)展有利的薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)管理：關(guān)于薪酬構(gòu)成要素和構(gòu)成比例的管理，即根據(jù)薪酬體系，明確薪酬支付的項目以及這些項目在薪酬總額中所占的比例，它是薪酬體系的具體化薪酬支付形式的管理：薪酬支付的計算基礎(chǔ)（勞動時間/產(chǎn)量/銷售額等）薪酬制度管理薪酬體系管理：目的在于及時掌握影響薪酬體系的因素薪酬管理分析與薪酬改善薪酬額度分析企業(yè)個別薪酬分析企業(yè)薪酬體系分析企業(yè)員工薪酬意識分析企業(yè)薪酬方針分析薪酬管理分析與薪酬改善薪酬額度分析薪酬額度分析通過企業(yè)的各種財務(wù)報表以及同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)資料進行。分析要點企業(yè)薪酬總額目標戰(zhàn)略人事費用率（人力成本/銷售額）的變化趨勢；勞動分配率（人力成本/增加值）的變化趨勢；勞動費比率（勞務(wù)費用/制造成本）的變化趨勢；薪酬提升方式及提升幅度。薪酬額度分析通過企業(yè)的各種財務(wù)報表以及同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)資料進企業(yè)個別薪酬分析工資臺帳標準生活費用本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)的工資規(guī)定等分析依據(jù)分析重點按學(xué)歷、年齡、工種、職務(wù)、職能或資格分類對薪酬進行研究；企業(yè)員工平均薪酬與個別薪酬的差距大小以及這種差距的原因是否合理；本企業(yè)的薪酬與其他企業(yè)的薪酬相比有何特色；標準生活費用與實際薪酬的比較，個別職工的各項收入水平如何。企業(yè)個別薪酬分析工資臺帳分析依據(jù)分析重點按學(xué)歷、年齡、工種、企業(yè)薪酬體系分析工資制度、獎勵制度、福利制度、考核制度等分析依據(jù)分析重點薪酬是如何構(gòu)成的，各部分之間的比例是否恰當(dāng)；決定基本工資的基準是什么（年資、職務(wù)、職能或資格還是綜合），薪酬體系的特色及其對員工積極性的影響；工資表的形式及工資級差是否合適；工資提升有無明確的標準規(guī)定，提升幅度如何；津貼的種類及實施效果；績效對薪酬的影響；退職退休金的計算有何利弊；現(xiàn)行薪酬體系何處需要改善，是否需要轉(zhuǎn)換薪酬體系。企業(yè)薪酬體系分析工資制度、獎勵制度、福利制度、考核制度等分析企業(yè)員工薪酬意識分析企業(yè)員工的對現(xiàn)行薪酬項目有什么意見和看法；企業(yè)員工認為現(xiàn)行薪酬是否體現(xiàn)了工作成果或能力主義要素，薪酬差距是否合理；企業(yè)員工對收入的滿意度及期望；現(xiàn)行薪酬狀況是否能激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情，促進員工潛力的挖掘。問卷、訪談分析重點方式企業(yè)員工薪酬意識分析企業(yè)員工的對現(xiàn)行薪酬項目有什么意見和看法企業(yè)薪酬方針分析薪酬及其管理在人力資源管理中的地位；現(xiàn)行薪酬方針存在何種問題，針對未來發(fā)展趨勢應(yīng)做何種調(diào)整；對現(xiàn)行企業(yè)薪酬制度改革的思路及計劃制定。企業(yè)薪酬方針分析薪酬及其管理在人力資源管理中的地位；經(jīng)理人員報酬問題——年薪制59歲現(xiàn)象紅塔集團總經(jīng)理褚時健在位17年，紅塔集團向國家上繳利稅800億，紅塔無形資產(chǎn)價值352億。而褚本人17年總收入僅80萬元。首鋼北京鋼鐵公司黨委書記管志誠貪污受賄；中國長動集團公司黨委書記兼董事長、總經(jīng)理于志安攜40萬美元外逃；蘭州連城鋁廠廠長魏光前（曾獲全國五一勞動獎?wù)隆⑷珖鴥?yōu)秀經(jīng)營管理者、全國優(yōu)秀企業(yè)家等）“我一個有5000職工的大廠廠長，拿的工資竟不如個體企業(yè)的老板”中美企業(yè)家收入比較尷尬的現(xiàn)實經(jīng)理人員報酬問題——年薪制59歲現(xiàn)象尷尬的現(xiàn)實美國大公司總裁的收入（1998年）通用電氣 2.80 7.20 261.54 271.54迪斯尼 0.76 5.00 107.22 112.98可口可樂- 1.25 1.50 106.48 109.23莫克 1.10 1.45 101.60 104.15強生& 1.33 1.30 66.84 69.47美國運通 1.02 2.40 59.95 63.37美國電話電報公司 1.40 1.90 26.67 29.97雪佛萊 1.28 1.19 22.33 24.80花旗 1.03 8.50 4.70 14.23波音 1.00 0.00 2.63 3.63平均 1.30 3.04 76.00 80.34 公司 董事長 基本工資年度獎金期權(quán)收益總收入 (m$)(m$)(m$)(m$)尷尬的現(xiàn)實美國大公司總裁的收入（1998年）通用電氣 2.801998年上市公司董事長年薪前30名1 佛山照明3800002 深發(fā)展A 2411003 深萬科A 2400384 雅戈爾 2093305 古井貢A 2033006 尖鋒集團2000007 延邊公路1800008 申華實業(yè)1638009 東方通信15837510 福建豪盛15500011 深圳華強15000012 深寶安A14500013 望春花 13900014 津勸業(yè) 13700015 愛建股份13553416 蘇常柴A 13008517 隧道股份12910918 正虹飼料12860019 深圳方大11960020 深長城A 11930621 新興鑄管11703122 寧波聯(lián)合10565123 新亞股份10511324 遼寧成大10500025 深寶恒A 10500026 廣東福地10320027 實達電腦10299028 深鴻基A 10000029 四川長虹9765030 渤海集團94995序號 公司名稱年薪（元）序號 公司名稱年薪（元）尷尬的現(xiàn)實1998年上市公司董事長年薪前30名1 佛山照明尷尬的現(xiàn)實在公布了1998年老總收入的650家上市公司中董事長和總裁的年收入一般在2萬元到15萬元之間，平均水平在5萬元左右三強：福耀玻璃 總經(jīng)理曹德旺 206萬元 海欣股份 總經(jīng)理袁永林 46.65萬元 賽格三星 總經(jīng)理余慶健 43萬元 其中，福耀玻璃、賽格三星是虧損企業(yè)尷尬的現(xiàn)實在公布了1998年老總收入的650家上市公司中董事以年度為單位，根據(jù)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營成果和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險確定其工資收入的工資分配制度。經(jīng)理人員報酬問題——年薪制年薪制以年度為單位，根據(jù)經(jīng)營者的生產(chǎn)經(jīng)營成果和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險確1992年起，北京、上海、深圳、福建、四川等省先后進行經(jīng)營者年薪制試點；1994年原勞動部制定了《企業(yè)經(jīng)營者年薪制試行辦法》；1997年５月，原勞動部正式?jīng)Q定在百家國企中推廣年薪制試點工作。1998年１月，勞動部宣告年薪制試點在全國暫停。1999年9月，十五屆四中全會，“少數(shù)企業(yè)試行經(jīng)理（廠長）年薪制、持有股權(quán)等分配方式，可以繼續(xù)探索，及時總結(jié)經(jīng)驗，但不要刮風(fēng)?！睔v史年薪制1992年起，北京、上海、深圳、福建、四川等省先后進行經(jīng)營者誰是“經(jīng)營者”企業(yè)的法人代表按《公司法》組建的企業(yè)中的董事長和總經(jīng)理整個經(jīng)營者集團年薪制——問題誰是“經(jīng)營者”企業(yè)的法人代表年薪制——問題年薪收入的構(gòu)成基薪+風(fēng)險收入基薪確定的依據(jù)在同行業(yè)中經(jīng)濟效益水平生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模風(fēng)險收入考核指標資本金利稅率國有資產(chǎn)保值增值率勞動生產(chǎn)率實現(xiàn)利稅月工資收入+年終獎金月工資收入=本企業(yè)職工上年度平均工資調(diào)節(jié)系數(shù)年終獎金企業(yè)所有者權(quán)益增加值超目標利潤基本工資+效益工資經(jīng)營者年薪規(guī)模工資+效益工資年薪制年薪收入的構(gòu)成基薪+風(fēng)險收入月工資收入+年終獎金基本年薪標準為什么步履維艱？缺乏資產(chǎn)收益對勞動收益的制約作用市場配置資源不健全，未形成企業(yè)家市場對企業(yè)家經(jīng)營業(yè)績的評價體系不健全體制轉(zhuǎn)變過程中，思想觀念尚落后年薪制年薪標準為什么步履維艱？缺乏資產(chǎn)收益對勞動收益的制約作用年薪美國企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的變化過程70年代到80年代初，公司高級管理人員的薪酬主要由現(xiàn)金構(gòu)成，只有很少一部分公司的高級管理人員持有股票或股票期權(quán)。80年代中期，越來越多的公司開始使用股票期權(quán)。80年代晚期，薪酬制度的發(fā)展出現(xiàn)了兩個新的趨勢：一是部分公司董事會的薪酬委員會開始贈予高級管理人員巨額的股票期權(quán)；二是以百事可樂公司為首的一些大公司開始擴大股票期權(quán)計劃的受益范圍，所有的全職員工都可以參與股票期權(quán)計劃。90年代是股價飛漲的年代，隨著股票期權(quán)計劃等長期激勵機制的引入，高級管理人員的收入快速增長。美國高級管理人員的薪酬制度美國企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的變化過程70年代到80年代初，公司高級管理薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平3-4名董事組成，大多數(shù)公司的薪酬委員會成員是外部董事無權(quán)參加公司高級管理人員以及普通員工的薪酬福利計劃薪酬結(jié)構(gòu)基本工資和年度獎金長期激勵機制福利計劃美國高級管理人員的薪酬制度薪酬委員會薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)基本工資和年度獎金美國高級管理人美國高級管理人員的薪酬制度股票期權(quán)股票升值權(quán)（）限制股票延期股票發(fā)行長期激勵機制美國高級管理人員的薪酬制度股票期權(quán)長期激勵機制股票升值權(quán)（）持有者獲得該權(quán)力被授予時股票的市場價格與權(quán)力使用時股票價格之間的價差以現(xiàn)金的形式支付不要求公司擴充資本發(fā)行實際股票限制股票直接贈送以股份如果在該獎勵規(guī)定的期限到期之前管理人員要離開公司，那么他將被收回這些獎勵股份（或者公司有權(quán)以雇員當(dāng)時的購買價格購回這些股份）長期激勵機制股票升值權(quán)（）持有者獲得該權(quán)力被授予時股票的市場價格與權(quán)力使延期股票發(fā)行長期激勵機制只有等到規(guī)定期限到了時或是經(jīng)營目標達成時才發(fā)行股票到時可以現(xiàn)金支付代替股票，或者以現(xiàn)金加股票在規(guī)定的時期內(nèi)以股票期權(quán)的行權(quán)價格（）購買本公司股票。股票期權(quán)計劃延期股票發(fā)行長期激勵機制只有等到規(guī)定期限到了時或是經(jīng)營目標股票期權(quán)的類型激勵股票期權(quán)（）實施條款執(zhí)行美國國內(nèi)稅務(wù)法則規(guī)定。收益中符合收益的部分可以作為資本利得應(yīng)稅，同時可以從公司所得稅稅基中扣除。非法定股票期權(quán)（）實施條款不受法規(guī)限制，可以由公司自行決定，但個人收益不能從公司所得稅稅基中扣除，個人收益必須作為普通收入繳納個人所得稅。股票期權(quán)的類型激勵股票期權(quán)（）實施條款執(zhí)行美國國內(nèi)稅務(wù)法受益人：高級管理人員，全職雇員；如果某高級管理人員擁有公司10%以上的投票權(quán)時，則未經(jīng)股東大會批準，不能參加股票期權(quán)計劃，只能持有非法定股票期權(quán)。贈與時機：受聘、升職、每年一次的業(yè)績評定行權(quán)價格確定方法：不能低于股票期權(quán)贈與日的公平市場價格授予期安排：不能在贈與后立即執(zhí)行，需在授予期結(jié)束后才能行權(quán)，可以是勻速或加速不可轉(zhuǎn)讓性：唯一渠道是遺囑股票期權(quán)的贈與條件受益人：高級管理人員，全職雇員；如果某高級管理人員擁有公司1退休金計劃：每年按月平均發(fā)放金色降落傘是指這樣一個合同：合同規(guī)定當(dāng)公司被并購或惡意接管時，如果高級管理人員被動失去或主動離開現(xiàn)有職位，他可以獲得一筆離職金。作用保證離職人員的福利在有些情況下，并購或接管有利于股東權(quán)益，但高級管理人員出于保證自己職位的考慮，會竭力阻止并購或接管。金色降落傘使上述可能降低。福利計劃美國高級管理人員的薪酬制度退休金計劃：每年按月平均發(fā)放福利計劃美國高級管理人員的薪酬制我國企業(yè)能否實施股票期權(quán)規(guī)范的資本市場職業(yè)經(jīng)理人市場管理機構(gòu)我國企業(yè)能否實施股票期權(quán)規(guī)范的資本市場績效管理

績效管理績效考核的本質(zhì)為什么進行績效考核？績效考核考什么？績效考核怎么考？績效考核的本質(zhì)概念考核與測評概念考核與測評績效評價為什么會失敗最高經(jīng)營者的不重視：企業(yè)沒有建立績效評價制度、或束之高閣。評價的結(jié)果不加運用，績效報酬力度不夠，導(dǎo)致企業(yè)員工的漠不關(guān)心，評價者態(tài)度不端正。評價主體選擇錯誤，評價標準設(shè)計不良，評價方法與工具不科學(xué)，語言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏評價技能，或不認真對待；或準備不足，或不公正對待員工。缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續(xù)的反饋。績效評價為什么會失敗最高經(jīng)營者的不重視：企業(yè)沒有建立績效什么是績效績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對組織而言：-績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況。對員工個人而言：-績效就是上級、下級以及同事等對其工作狀況的評價。什么是績效績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。什么員工績效考核？收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程。什么員工績效考核？收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某員工在其工作崗考核人員任用人員培訓(xùn)薪酬確定人員激勵重要性績效考核考核人員人員薪酬人員重要性績效考核績效管理不等于績效評價不能把績效評價等同于績效管理，兩者之間是有所不同的。績效評價只是績效管理的一部分。如果只做績效評價而忽略績效管理的其他環(huán)節(jié)，你面臨的將是失??！績效管理不等于績效評價不能把績效評價等同于績效管理，兩者績效管理是一個系統(tǒng)計劃績效（新績效時間開始時）-是整個績效管理過程的起點。-管理者和員工經(jīng)過一起討論，就員工將要做什么、為什么做、需做到什么程度、何時應(yīng)做完等問題進行識別、理解并達成協(xié)議。管理績效（在整個績效期間內(nèi)）-管理人員和員工進行持續(xù)的績效溝通。評估績效（績效時間結(jié)束時）-選擇合理的評價方法與衡量技術(shù)，進行評價。反饋績效（績效時間結(jié)束時）-進行績效評價面談，對績效改進進行指導(dǎo)，實現(xiàn)報酬反饋。（績效管理系統(tǒng)的構(gòu)件）績效管理是一個系統(tǒng)計劃績效（新績效時間開始時）（績效管理系績效管理的循環(huán)流程界定工作將個人所從事的工作與組織的期望目標、價值觀及客戶期望聯(lián)系在一起開發(fā)員工管理和開發(fā)員工的職業(yè)目標監(jiān)督績效提供工作履行過程之中的績效反饋解決問題界定和解決與績效相關(guān)的問題以及其他組織問題決策績效加薪、保留等進行審查評價績效并舉行階段性的審查明確期望描繪一幅關(guān)于良好工作的圖畫績效管理的循環(huán)流程界定工作開發(fā)員工監(jiān)督績效解決問題決策進行審績效管理的基本原則績效管理貫穿于管理者和員工工作的每一天。而不是最后的某幾天?？冃Ч芾淼淖罱K目的在于改進工作績效，而不是考核，考核只是一種手段。績效考核指標體系的設(shè)計要以行為導(dǎo)向為原則，有清晰的方向性，明確地告訴員工應(yīng)該作什么、不應(yīng)該作什么?？冃Э己酥笜艘鶕?jù)企業(yè)發(fā)展的不同時期而有所側(cè)重?？冃Э己酥笜艘紤]崗位的類別、級別而有所側(cè)重?？冃Э己说慕Y(jié)果要采用等級制（區(qū)分誰好誰差）?？冃Э己说慕Y(jié)果要公開，要讓員工了解評價結(jié)果，及時的反饋?？冃Э己说慕Y(jié)果一定要與工資、獎金、晉升等掛鉤。真正起到激勵作用。績效管理的基本原則績效管理貫穿于管理者和員工工作的每一天?？冃Ч芾碇械墓叫詥栴}程序公平人際公平結(jié)果公平績效管理中的公平性問題程序公平績效評價的主體：選擇正確的評價者上級監(jiān)督者同事本人顧客下屬供應(yīng)商績效評價的主體：選擇正確的評價者上級監(jiān)督者同事本人顧客下屬供績效考核中與直線經(jīng)理的角色分工績效考核中與直線經(jīng)理的角色分工人力資源部門對績效評價的責(zé)任設(shè)計、試驗、改進和完善績效評價制度，并向其他部門建議和推廣。在本部門內(nèi)認真貫徹執(zhí)行既定的績效評價制度以作表率。宣傳既定績效評價制度的意義、目的、方法與要求。督促、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹績效評價制度。培訓(xùn)實施評價的人員。（評價者培訓(xùn)）收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和積累有關(guān)資料，提出改進措施和方案。根據(jù)績效評價的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進行相應(yīng)的人力資源管理決策。人力資源部門對績效評價的責(zé)任設(shè)計、試驗、改進和完善績效評價制定績效評價指標的原則（2.1）明確具體的（）：-目標要清晰明確，到底要評價什么？評價的項目要具體、全面。-合理的指標體系是績效評價的核心問題?？珊饬康模ǎ?目標要量化，能夠量化的要盡量量化。（可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標準來衡量）可達到的（）：-制定切合實際的評價項目，要使管理者和員工雙方都能夠接受。目標不能太高，也不能太低-評價指標要具有挑戰(zhàn)性、可達性，員工經(jīng)過努力可以達到。制定績效評價指標的原則（2.1）明確具體的（）：制定績效評價指標的原則（2.2）相關(guān)的（）：評價指標要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標一致。-公司、部門、個人（崗位）的績效指標一定要形成層層支持的指標體系，指向戰(zhàn)略實現(xiàn)。-績效指標必須與公司戰(zhàn)略目標、策略清楚地相連，成為全公司的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的一部分。評價指標要與從事的具體工作相關(guān)，反映業(yè)績期望（工作說明書）有時限的（）：-目標要有時限，要有合理的時間約束。（一年、半年、還是一個月？）-時限不能太長、也不能太短。預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果。制定績效評價指標的原則（2.2）相關(guān)的（）：影響績效評價方法選擇的因素：工作的特征高低獨立性高低程序化變動穩(wěn)定工作環(huán)境客觀性很強將員工的行為與工作標準比較（等級鑒定法）客觀性居中對員工工作結(jié)果的考察比對工作過程的考察更重要（目標管理評價法）客觀性很弱選擇非結(jié)構(gòu)化的比較方法（鑒定法）影響績效評價方法選擇的因素：工作的特征高低獨立性高低程序化變有效的績效反饋過程的特征反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)是一年一次。為績效討論提供一種好的環(huán)境。（應(yīng)當(dāng)選擇一個中立的地點）在評價面談之前讓雇員本人先對個人的績效進行自我評價。鼓勵下屬員工積極參與績效反饋過程。通過贊揚肯定雇員的有效業(yè)績。把重點放在解決問題上。將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上。制訂具體的績效改善目標，然后確定檢查改善進度的日期。有效的績效反饋過程的特征反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的，而不應(yīng)是一年一任務(wù)績效的衡量指標時間限期到市場時間…...數(shù)量利潤產(chǎn)量收入…...質(zhì)量準確性可靠性…...成本單元的成本與預(yù)算的對比…...人的反應(yīng)投訴稱贊反饋…...如何建立績效標準任務(wù)績效的衡量指標時間數(shù)量質(zhì)量成本人的反應(yīng)如何建立績效標準組織責(zé)任感接受組織的責(zé)任，承擔(dān)職責(zé)之內(nèi)甚至超出職責(zé)的任務(wù)，把組織的利益放在優(yōu)先的位置。衡量標準5：當(dāng)組織目標需要時，愿意接受犧牲本部門的局部利益，并能說服下屬接受。4：對職責(zé)界定不夠清晰的任務(wù)，以組織成效為重，主動承擔(dān)，不推卸給他人。3：對職責(zé)范圍內(nèi)的工作，努力按質(zhì)量與時間要求完成。2：接受分派的工作，不借故推辭。1：借故推卸自己的責(zé)任或犧牲組織利益謀取個人或局部利益。周邊績效衡量標準舉例如何建立績效標準組織責(zé)任感接受組織的責(zé)任，承擔(dān)職責(zé)之內(nèi)甚至超出職責(zé)的任務(wù)，把企業(yè)對員工工作績效的實際考核情況工作努力（態(tài)度）工作業(yè)績（成果）獨立從屬調(diào)節(jié)能力（水平）無關(guān)（人事考核）企業(yè)對員工工作績效的實際考核情況工作努力工作業(yè)績獨立從屬調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者勝任特征指標領(lǐng)導(dǎo)者勝任特征指標如何留住人才培訓(xùn)如何留住人才培訓(xùn)如何留住人才培訓(xùn)績效評價指標的選擇生產(chǎn)人員銷售人員研發(fā)人員職能管理人員職位等級部長主管主辦操作工經(jīng)理績效評價指標的選擇生產(chǎn)人員銷售人員研發(fā)人員職能管理人員職位等工作成績與態(tài)度考核表考核用表的設(shè)計工作成績與態(tài)度考核表考核用表的設(shè)計工作能力考核表考核用表的設(shè)計工作能力考核表考核用表的設(shè)計能力開發(fā)卡填寫時間年月日填寫者考核用表的設(shè)計能力開發(fā)卡填寫時間年月日評級量表法采用最普遍的方法，是由考核者根據(jù)量表，對員工每一個考核項目的表現(xiàn)作出評價和記分，常用5點量表。等級擇一法首先應(yīng)該給評價檔次賦予相應(yīng)的等級內(nèi)涵。之后，就可以根據(jù)這些內(nèi)涵，對考核項目作出單項選擇。考核的方法評級量表法采用最普遍的方法，是由考核者根據(jù)量表，對員工每一個普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事實即可。具體操作步驟：制作“對照評價表”，根據(jù)被考核者的工作事實進行逐項核定；在相應(yīng)的空格中打“”；對照記分表計算分值；根據(jù)換算表換算評價等級。混合標準測評法包含許多組概念上相容的描述句（通常是3個一組），用來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。描述句在測評量表中是隨機排列的，考核者只需指出被考核者的表現(xiàn)是“好于”、“相當(dāng)于”、還是“劣于”描述句中所敘述的行為即可。能鑒別出那些“沒有邏輯性”的考核者。考核的方法普洛夫斯特法考核者只需要掌握被考核者的事實即可。具體操作步驟個體排序法也叫做排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進行排列配對比較法把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。每一次比較時，給表現(xiàn)好的員工記“+”，另一個員工就記“-”。所有員工都比較完后，計算每個人“+”的個數(shù)，“+”個數(shù)多者名次在前?？己说姆椒▊€體排序法也叫做排隊法，就是把員工按從好到壞的順序進行排列配人物比較法在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標準，對其他員工進行考核。關(guān)鍵事件記錄評價法通過觀察，記錄下有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性事實，依此對員工進行考核評價?？己说姆椒ㄈ宋锉容^法在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標準不可避免的負面效應(yīng)考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理有些方面只能定性考核領(lǐng)導(dǎo)的偏見往往使員工的績效成為犧牲品員工的自我評估難以準確無誤考核方式選擇的難度較大過細的考核耗費時間、精力，難以做到不可避免的負面效應(yīng)考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理銷售人員員工承諾銷售定額個人技能成長計劃技術(shù)人員員工承諾工時定額個人技能成長計劃后勤/行政人員員工承諾個人技能成長計劃服務(wù)考核指標員工目標及考核標準考核目標與標準體系考核實例銷售人員技術(shù)人員后勤/行政人員員工目標及考核標準考核目標與標測評整體，而不是部分采購生產(chǎn)后勤營銷銷售質(zhì)量價格變化送貨準確性服務(wù)水平發(fā)票出錯率供應(yīng)商群體的規(guī)模質(zhì)量設(shè)備利用率生產(chǎn)效率停機時間維護單位員工平均產(chǎn)量存貨周轉(zhuǎn)率運輸成本車輛利用率交接成本服務(wù)水平提前時間市場份額回憶率店堂測試焦點小組邊際利潤銷量促銷費用占銷售額比例拜訪顧客次數(shù)轉(zhuǎn)換率業(yè)績考核測評整體，而不是部分采購生產(chǎn)后勤營銷銷售質(zhì)量質(zhì)量存貨周轉(zhuǎn)率市

考核者的訓(xùn)練訓(xùn)練目的認識考核作用消除失誤偏見了解考核規(guī)則掌握考核要素把握實施方式統(tǒng)一考核標準考核者的訓(xùn)練訓(xùn)練認識考消除失了解考掌握考把握實統(tǒng)一考如何進行績效反饋面談1、建立并維持彼此信賴2、清楚地說明面談的目的3、在平等立場上進行商討4、傾聽并鼓勵部屬講話5、不要與他人做比較6、重點在績效而非性格7、重點在未來而非過去8、優(yōu)點與缺點是并重9、勿將考核與工資混為一談10、以積極的方式結(jié)束面談如何進行績效反饋面談1、建立并維持彼此信賴績效考核面談準備階段心理準備確定面談時間決定最佳場所集中資料計劃開場白計劃采取的方式計劃面談收場：制成具體行動安排盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任與雇員坦誠相見解釋給雇員聽評價只是暫時性的摘述要點面談中業(yè)績考核績效考核面談準備階段心理準備盡量掌握員工“誠實”的回答，取得這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足具體分析原因；不要認準是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析業(yè)績考核這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡績效評價中應(yīng)注意的幾個問題越簡單越好！文字寫作工作越少越好！越節(jié)省時間越好！需要最大限度的愉快，或者盡量減少不愉快。應(yīng)滿足管理者、員工和組織的工作需要。如果管理者和員工認為它是在浪費時間，它就不可能很有效?？冃гu價中應(yīng)注意的幾個問題越簡單越好！工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎金提薪晉升考核結(jié)果的運用業(yè)績考核工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎姓名：職務(wù)：部門名稱：考核期：部門編號：考核者：1.對上一考核期目標的評價員工和考核者對業(yè)績的考核應(yīng)基于上一考核期確定的目標。請按優(yōu)先順序列出有關(guān)目標前期目標：員工評價：考核者評價：實例——微軟員工業(yè)績考核簡表姓名：2.業(yè)績計劃按優(yōu)先級順序列出下一考核期的業(yè)績目標，員工和考核者應(yīng)就這些目標達成共識。目標須符合標準（明確，可測定，可實現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)向，確定時間）。如果你是管理人員，至少有一個目標應(yīng)包括領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，還要有一個目標反映你的下屬的培訓(xùn)和發(fā)展情況。增加的或修改的目標：3.總體評價員工評論：請放心地對你的工作任務(wù)、考核過程以至公司整體情況給予評論?？己苏咴u論：就該員工所表現(xiàn)出來的其它優(yōu)點、成績、業(yè)績發(fā)展趨勢或有待提高和改進的方面作出說明。員工：時間：（你的簽字并不意味著你一定同意本考核結(jié)果，只是確認這份結(jié)果已經(jīng)跟你詳細討論過了）考核者：時間：復(fù)審經(jīng)理：時間：實例——微軟員工業(yè)績考核簡表2.業(yè)績計劃實例——微軟員工業(yè)績考核簡表經(jīng)理姓名組別你的姓名（可不寫）日期評價等級：C，總是；G，一般；N，需要注意；R，很少；I，我不知道溝通 選擇一項 我的主管…… CGNRI 1.實踐門戶開放政策，平易近人 2.經(jīng)常和我進行有效的溝通 3.是一個敏感的傾聽者 4.能及時為我和小組其他成員提供信息 5.能幫助我獲取指導(dǎo)、建議和信息 6.能把我的建議、意見、想法傳達給適當(dāng)?shù)墓芾聿块T 7.能跟其他管理人員（相關(guān)部門內(nèi)和部門外的）很好地合作 8.能跟其他業(yè)務(wù)單位和地區(qū)的管理人員很好地合作 9.能給予明確的、建設(shè)性的、持續(xù)的反饋 評論及特別建議：實例——微軟管理人員反饋表實例——微軟管理人員反饋表領(lǐng)導(dǎo) 我的主管…… CGNRI 1.能在我們部門內(nèi)創(chuàng)造并維持一種積極的團隊精神 2.鼓勵部門內(nèi)溝通 3.在我的工作上給予我充分的獨立性 4.在決策上能給予我支持 5.是一個很好的談判者 6.能公正地對待部門所有成員 7.能解決困難問題 8.在危急時刻能保持鎮(zhèn)靜、清醒；有主見 9.能預(yù)測未來的項目和變化并幫助我們的小組做好準備 10.能有效地分派任務(wù)和責(zé)任給小組成員 評論及特別建議：專業(yè)評價我的主管…… CGNRI 1.了解我的工作和每個成員在小組中的角色 2.對我們小組內(nèi)的項目和資源有很好的認識 3.在小組內(nèi)或跟其他小組都能達成合理而準確的項目計劃 4.對公司（包括公司的結(jié)構(gòu)、目前的產(chǎn)品、工具以及未來的 發(fā)展方向）有很好的認識 5.了解行業(yè)標準及當(dāng)前市場動態(tài) 評論及特別建議：實例——微軟管理人員反饋表領(lǐng)導(dǎo) 實例——微軟管理人員反饋表員工發(fā)展 我的主管…… CGNRI 1.幫助我設(shè)計并實現(xiàn)個人培訓(xùn)與發(fā)展計劃 2.指導(dǎo)我找到完成項目及培訓(xùn)所需的資源 （例如書籍、期刊、課程、圖書館資料等）評論及特別建議考核過程 我的主管…… CGNRI 1.確立了清晰的考核標準 2.就考核標準與我進行溝通 3.在對我的考核中能給予中肯的、建設(shè)性的批評 4.在對我的考核中能給予中中肯的、積極的評價 5.跟我一起確定我在下一考核期的目標 6.在考核過程中肯就他/她的表現(xiàn)聽取員工的反饋 評論及特別建議：其他評論：實例——微軟管理人員反饋表員工發(fā)展 實例——微軟管理人員反饋表企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（）與績效管理

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的體系是做好績效管理的關(guān)鍵。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（）與績效管理

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標是通過對組織體系的建立首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。這些業(yè)務(wù)重點即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務(wù)重點以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標()，這些關(guān)鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級。然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的，確定評價指標體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的人員一起將進一步細分，分解為更細的及職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。同時這種對體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。體系的建立首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴職位說明書部門關(guān)鍵績效指標體系公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標人力資源部審查是否合理確認選擇的員工關(guān)鍵績效指標分析職位說明書的主要職責(zé)和關(guān)鍵績效指標體系中的各個指標間的關(guān)系該指標篩選結(jié)合職工的主要職責(zé)分解或設(shè)定指標判斷是否相關(guān)？指標是否需要繼續(xù)分解或重新設(shè)定？初步確定指標上報部門經(jīng)理審批和下級員工討論該初步確定的指標增加、減少或修改指標確認6個左右的關(guān)鍵績效指標人力資源部各部門員工-直接上級各部門員工-直接下級是是否否職位說明書部門關(guān)鍵績效公司整體戰(zhàn)略人力資源部確認選擇的員工分如何留住人才培訓(xùn)如何留住人才培訓(xùn)如何留住人才培訓(xùn)職能部門和"軟目標"一定要通過轉(zhuǎn)換，用其他容易測量的指標來確定和考核。通常的轉(zhuǎn)換要素有數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等幾種，每一種要素還可以用更具體的指標來細分，同時有相應(yīng)的考核依據(jù)來衡量結(jié)果。以企業(yè)安全主管人員為例：平時的抓安全、促生產(chǎn)工作，由于不好設(shè)置，考核往往成為形式，通過四要素的細分轉(zhuǎn)化，他的關(guān)鍵績效指標就很容易量化和考核。職能部門和"軟目標"一定要通過轉(zhuǎn)換，用其他容易測量的如何留住人才培訓(xùn)如何留住人才培訓(xùn)如何留住人才培訓(xùn)如何留住人才培訓(xùn)平衡計分法（）平衡計分法（）運用平衡計分卡的前提運用平衡計分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸?，并能夠與組織內(nèi)部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計分卡研究的一個重要前提。運用平衡計分卡的前提之二是計分卡所揭示的四個方面指標——包括財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系。但是這種嚴密的因果關(guān)系鏈在一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位內(nèi)部針對不同類別的職位系列卻不易找到，或者說針對不同職位類別的個人，計分卡所涵蓋的四個方面指標并不是必須的。運用平衡計分卡的前提之三是組織內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。運用平衡計分卡的前提之四是組織內(nèi)部每個崗位的員工都是勝任各自工作的，在此基礎(chǔ)上研究一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的組織績效才有意義。運用平衡計分卡的前提運用平衡計分卡的前提之一是組織的戰(zhàn)略目標如何留住人才培訓(xùn)如何留住人才培訓(xùn)如何留住人才培訓(xùn)財務(wù)類指標例如：投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶凈增數(shù)量平均用戶數(shù)量學(xué)習(xí)發(fā)展類指標例如：新產(chǎn)品收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工創(chuàng)造的收入內(nèi)部營運類指標例如：安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率公司戰(zhàn)略公司愿境公司使命財務(wù)類指標客戶類指標學(xué)習(xí)發(fā)展類指標內(nèi)部營運類指標公司戰(zhàn)略公司平衡計分卡在銷售考核中的應(yīng)用平衡計分卡從四個方面考核部門（員工）業(yè)績?！蜇攧?wù)目標（結(jié)果指標）總體財務(wù)目標是否實現(xiàn)是衡量戰(zhàn)略目標是否實現(xiàn)的關(guān)鍵。目前主要的財務(wù)考核指標包括利潤、銷售額、成本、現(xiàn)金流等?！蚩蛻裟繕耍ㄟ^程指標）客戶對產(chǎn)品的滿意度和市場占有率的實現(xiàn)情況是完成公司財務(wù)目標的主要途徑?！騼?nèi)部管理（過程指標）為了實現(xiàn)公司財務(wù)目標和客戶目標，公司要不斷改進內(nèi)部管理，使之能滿足財務(wù)和客戶目標的需求?！?qū)W習(xí)和創(chuàng)新（過程指標）學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標是公司實現(xiàn)上述三項目標和取得良好成績的推動力量。在目前日益激烈的競爭市場環(huán)境里，公司的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力是決定公司競爭力的關(guān)鍵因素。平衡計分卡在銷售考核中的應(yīng)用平衡計分卡從四個方面考核部門（員對銷售部門或者銷售經(jīng)理的考核對銷售部門或者銷售經(jīng)理的考核對銷售人員的績效考核說明：1.如果同一銷售人員同時負責(zé)新、老產(chǎn)品銷售，積分向新產(chǎn)品傾斜，財務(wù)指標積分（70分）中，新產(chǎn)品與老產(chǎn)品的比例4：6。2.客戶管理指標，為保持其均衡性，可以在每季度考核一次，也就是每月只發(fā)獎金的80%（三項指標積分合計），20%留待季度按客戶管理指標考核情況發(fā)放。對銷售人員的績效考核說明：聯(lián)想績效管理體系職責(zé)目標層層向下分解職責(zé)目標級級往上實現(xiàn)公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)與勝任力部門宗旨職責(zé)小組職責(zé)公司目標部門年度目標部門季度目標小組季度目標崗位目標公司業(yè)績評估部門績效評估教育訓(xùn)練晉升、輪崗降職、辭退員工發(fā)展員工績效評估薪酬福利績效獎金提/降薪股票期權(quán)聯(lián)想績效管理體系職責(zé)目標層層向下分解職責(zé)目標級級往上實現(xiàn)公案例討論：鼎新國際酒店集團的人事危機

1993年3月中旬，鼎新國際酒店集團副總裁，瓊斯先生遇到了下面的人事決策問題：亞歷山大本是負責(zé)地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)理，最近在另一個酒店連鎖集團得到了一個職位邀請，這個職位的薪水比現(xiàn)在每年高2萬美元，瓊斯先生想知道他應(yīng)該采取什么樣的行動。鼎新國際酒店集團鼎新國際酒店集團在歐洲和北美有許多酒店，在加拿大的沿海地區(qū)有28家酒店，地區(qū)有13家，數(shù)量最多。西部地區(qū)有8家，東部地區(qū)有7家。瓊斯先生負責(zé)加拿大地區(qū)的經(jīng)營，直接向鼎新國際酒店集團總裁負責(zé)。每個地區(qū)由一名經(jīng)營經(jīng)理負責(zé)，這三個地區(qū)經(jīng)理直接向瓊斯經(jīng)理匯報工作。接替亞歷山大位置的侯選人所有員工都喜歡亞歷山大，但他的工作效率沒有達到瓊斯先生對他的期望，因此，瓊斯先生考慮雇用一名歐洲旅游界的資深經(jīng)理馬丁，他以高超的技術(shù)能力而聞名，瓊斯希望他能改進經(jīng)營，降低成本，另一方面，馬丁個性獨特，容易和員工產(chǎn)生沖突使得公司經(jīng)營惡化，損失嚴重。如果這種情況發(fā)生，瓊斯先生除了解雇他之外別無選擇。同時，馬丁的工資比亞歷山大高25000元。瓊斯先生認為他的最后一個選擇是讓亞歷山大離職，以多倫多最大酒店的總經(jīng)理湯姆來取代他。但湯姆需要進一步的訓(xùn)練和工作經(jīng)驗。瓊斯認為培訓(xùn)一年左右，湯姆將達到亞歷山大的效率，毫無疑問湯姆將很能高興接受這項提升，他的工資比亞歷山大現(xiàn)在低10000元。瓊斯先生知道亞歷山大到1993年4月1日就可能會離職，因此，瓊斯先生要盡快做出決策。問題：假如您是瓊斯先生，你將如何處理這場人事危機？您的決策是什么？案例討論：鼎新國際酒店集團的人事危機

1993年3月中旬，鼎考試題目

請結(jié)合你企業(yè)的實際情況，談?wù)勅绾螒?yīng)用人力資源管理理論來調(diào)動員工的工作積極性?？荚囶}目再見！謝謝！再見！謝謝！謝謝12月-2211:24:3311:2411:2412月-2212月-2211:2411:2411:24:3312月-2212月-2211:24:332022/12/3111:24:33謝謝12月-2200:45:2700:4500:4512演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！如何留人?如何留人?激勵原理需求動機行為需求滿足新的需求激勵激勵原理需求動機行為需求新的需求激勵激勵理論實務(wù)一激勵理論實務(wù)一激勵理論實務(wù)二激勵理論實務(wù)二激勵理論實務(wù)三：期望理論激勵理論實務(wù)三：期望理論激勵理論實務(wù)三：公平理論激勵理論實務(wù)三：公平理論激勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風(fēng)氣激勵體系依靠領(lǐng)導(dǎo)給予機會健全制度營造文化薪酬管理

薪酬管理1.工資水平：不同組織中的相同工作對比2.工資結(jié)構(gòu)：同一組織中的不同工作對比3.個人間工資差別：從事相同工作的不同個人之間的對比讓我干這么多活，可給我的工資卻跟不干活的人差不多，這活還怎么干？！員工關(guān)心的三個主要薪酬決策問題1.工資水平：不同組織中的相同工作對比讓我干這么多活基本概念報酬（）：企業(yè)因使用職工的勞動而付給職工的錢或?qū)嵨?。工資：根據(jù)勞動者所提供的勞動的數(shù)量和質(zhì)量，按事先規(guī)定的標準付給勞動者的勞動報酬。：從事管理工作和負責(zé)經(jīng)營等的人員按年或月領(lǐng)取的固定薪金。：工人按件、小時、日、周或月領(lǐng)取的工資。獎金：對職工超額勞動的報酬。（作獎勵用的錢）津貼與補貼：對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費用的額外支出的補償。通常把與生產(chǎn)（工作）相聯(lián)系的補償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補償稱為補貼。福利（）：《現(xiàn)代漢語辭典》“對職工生活的照顧”。是勞動的間接回報?；靖拍顖蟪辏ǎ浩髽I(yè)因使用職工的勞動而付給職工的錢或?qū)嵨?。薪酬的職能保障職能激勵職能調(diào)節(jié)職能薪酬的職能保障職能企業(yè)一般薪酬構(gòu)成薪酬獎勵/獎金（）福利與服務(wù)（）基本工資（）成就工資（）反映的是工作或者技能本身的價值。用來承認員工過去工作行為和成就的工資。（累計的）與業(yè)績直接掛鉤的薪酬（長期/短期計劃）。（一次性的）帶薪休假、服務(wù)、保險等。企業(yè)一般薪酬構(gòu)成薪酬獎勵/獎金福利與服務(wù)基本工資成就薪酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津貼工作津貼獎勵工資獎金效益獎效益獎效益獎成就工資基本福利特殊福利獎金全勤獎生產(chǎn)獎不休假獎年終獎傷病補助慶賀慰問撫恤金社會保險帶薪假期養(yǎng)老保險大病醫(yī)療保險工傷保險失業(yè)保險法定節(jié)假日帶薪休假病假婚假探親假事假喪假工傷假帶薪旅游退休金醫(yī)療費宿舍設(shè)施交通設(shè)施制服工作餐補貼福利設(shè)施住院慰問教育訓(xùn)練住房補貼住房信貸住房公積金購車信貸交通工具交通補貼通訊工具通訊補貼具體薪酬體系薪酬工資福利基本工資基礎(chǔ)工資工齡工資職務(wù)工資津貼崗位津薪酬制度的目的與原則目的：保證工資在勞動力市場上具有競爭性，吸引高素質(zhì)的人才對員工的貢獻給予相應(yīng)的回報，激勵且留住高素質(zhì)的人才通過薪酬機制將短中長期經(jīng)濟利益結(jié)合，促進公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系原則：員工的職位等級/工作表現(xiàn)/勞動力市場狀況/潛力等是決定員工個人工資的依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)根據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義分配，薪酬分配適度向高職位/關(guān)鍵人才/市場供給短缺人才傾斜薪酬制度的目的與原則目的：計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)薪酬管理流程中央政府制度/政策工資結(jié)構(gòu)/福利項目（行業(yè)/地區(qū)/企業(yè)規(guī)模）工資/福利的調(diào)整工資/福利的日常管理勞資科長/處長的主要管理職能計劃經(jīng)濟體制下企業(yè)薪酬管理流程中央政府制度/政策工資結(jié)構(gòu)/福市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位設(shè)計工作分析工作評價薪酬溝通與控制薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查薪資結(jié)構(gòu)績效管理戰(zhàn)略績效管理薪資水平企業(yè)薪酬制度薪酬決策內(nèi)部公平外部公平員工貢獻預(yù)算溝通市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程組織與人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職3職位（）工作績效表現(xiàn)（）人（）市場（）薪酬體系設(shè)計要素3職位工作績效表現(xiàn)人市場薪酬體系設(shè)計要素競爭性工資政策的四種選擇（1）領(lǐng)先政策使企業(yè)在吸引和保留高質(zhì)量員工方面的能力最大化，同時使員工對工資的不滿最小化；可以抵消工作中存在的其他一些缺乏吸引力的特征；只在雇傭新員工時采用，可能會導(dǎo)致當(dāng)前員工不滿；但是高工資本身不足以避免高流動率。匹配政策力圖確保本企業(yè)的工資成本大體上與市場上的競爭對手相等；確保本企業(yè)在吸引和雇用勞動者方面的能力大體上與勞動力市場上的競爭對手相同；避免組織在產(chǎn)品定價或者在維持高質(zhì)量勞動力隊伍方面處于不利地位；不能為雇主在勞動力市場上提供競爭優(yōu)勢。拖后政策制訂跟蹤競爭性工資率水平的拖后政策會阻礙企業(yè)吸引潛在員工的能力。競爭性工資政策的四種選擇（1）領(lǐng)先政策競爭性工資政策的四種選擇（2）混合政策一個組織可能同時采用多種競爭性工資政策：根據(jù)職位族確定不同的競爭性工資政策：關(guān)鍵技術(shù)群體的工資高于市場水平；其他群體的工資低于或等于市場水平。根據(jù)工資的構(gòu)成確定不同的競爭性工資政策：薪酬總額高于市場水平；基本工資低于市場水平；獎勵性報酬或獎金高于市場水平；福利等于或高于市場水平。競爭性工資政策的四種選擇（2）混合政策基本工資職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個固定數(shù)額的勞動報酬。利穩(wěn)定的收入來源，起碼的生活需要減少企業(yè)的工資總額、降低勞動成本弊不利于調(diào)動職工勞動積極性計時工資制集體完成的工作成果，不易單獨計算在勞動量的測定上有困難產(chǎn)品經(jīng)營項目和生產(chǎn)條件多變工資的基本形式基本工資職工只要仍在企業(yè)就業(yè)就能定期拿到的一個固定數(shù)額的勞動工資中隨著職工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。工資的基本形式激勵工資為什么能調(diào)動職工的積極性？——分成思想激勵工資工資中隨著職工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。工資投入激勵工資：工資隨職工工作努力程度的變化而變化產(chǎn)出激勵工資：工資隨著職工勞動產(chǎn)出的變化而變化，如獎金、計件工資、銷售提成分類激勵工資投入激勵工資：工資隨職工工作努力程度的變化而變化分類激勵工計件工資以體力勞動或手工操作為主的企業(yè)或工種產(chǎn)品數(shù)量可以單獨計量，產(chǎn)品質(zhì)量責(zé)任明確、可以單獨考核的企業(yè)或工種實行計件工資制必須具備的基本條件產(chǎn)品的數(shù)量能夠準確計量，并能正確反映工人所支出的勞動量。產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量主要取決于工人的主觀努力。具有明確的質(zhì)量標準，能夠檢查產(chǎn)品質(zhì)量。具有先進合理的勞動定額和比較健全的原始記錄統(tǒng)計制度，并有嚴格的計量單位。生產(chǎn)任務(wù)飽滿，原材料、燃料、動力供應(yīng)和產(chǎn)品銷路比較正常，能夠組織均衡生產(chǎn)，有條件鼓勵職工增加產(chǎn)量。激勵工資計件工資以體力勞動或手工操作為主的企業(yè)或工種實行計件工資制必實行激勵工資時應(yīng)注意的問題激勵工資和基本工資比重要適當(dāng)激勵工資所誘發(fā)的“替代效應(yīng)”激勵制度的可行性激勵工資實行激勵工資時應(yīng)注意的問題激勵工資和基本工資比重要適當(dāng)激勵工成就工資（）當(dāng)職工在企業(yè)工作卓有成效，為企業(yè)作出了突出的貢獻后，企業(yè)以提高基本工資的形式付給職工的報酬。為什么需要成就工資？把不合格的人篩選出去留人成就工資（）當(dāng)職工在企業(yè)工作卓有成效，為企業(yè)作出了突出的貢浮動工資職工工資的一部分或全部是浮動分配的，其直接依據(jù)是職工個人的勞動貢獻大小、企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益。工資浮動浮動升級浮動工資標準具體形式浮動工資職工工資的一部分或全部是浮動分配的，其直接依據(jù)是職工技術(shù)等級工資制勞動復(fù)雜程度勞動繁重程度勞動精確程度工作責(zé)任大小職務(wù)等級工資制職務(wù)的重要性責(zé)任大小技術(shù)復(fù)雜程度工資制度技術(shù)等級工資制勞動復(fù)雜程度職務(wù)等級工資制職務(wù)的重要性工資制度崗位工資制要求有明確的崗位分類有嚴密的崗位勞動規(guī)范勞動對象和生產(chǎn)工藝比較穩(wěn)定同一崗位內(nèi)技術(shù)復(fù)雜程度基本一致工資率確定技能要求、責(zé)任、勞動負荷、勞動條件一崗一薪好處促進勞動組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)合理管理簡單工資制度崗位工資制要求有明確的崗位分類工資率確定技能要求、責(zé)任、勞動崗位技能工資制工資構(gòu)成技能工資崗位工資決定因素勞動技能勞動責(zé)任勞動強度勞動條件確定方法科學(xué)測定：勞動寫實、能量代謝測定、毒害物質(zhì)測定、數(shù)理統(tǒng)計、計算和分析等民意評價工資制度崗位技能工資制工資構(gòu)成技能工資決定因素勞動技能確定方法崗位等級工資制崗位工資制+等級工資制提成工資制企業(yè)實際銷售收入減去成本開支和應(yīng)繳納的各種稅費以后，剩余部分在企業(yè)和職工之間按不同比例分成創(chuàng)值提成除本分成“保本開支，見利分成”確定適當(dāng)?shù)奶岢芍笜?；確定恰當(dāng)?shù)奶岢煞绞剑ㄈ~提成、超額提成）確定合理的提成比例形式三要素工資制度崗位等級工資制崗位工資制+等級工資制提成工資制企業(yè)實際銷結(jié)構(gòu)工資制基礎(chǔ)工資職務(wù)（崗位、技術(shù)）工資年功工資獎勵工資（獎金、業(yè)績工資，效益工資）工資制度結(jié)構(gòu)工資制基礎(chǔ)工資工資制度在崗位勞動評價上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值與公司和專業(yè)廠、部門效益實績掛鉤，通過量化考核確定職工實際勞動報酬。含義工資標準用薪點數(shù)表示點值取決于經(jīng)濟效益特點薪點數(shù)構(gòu)成基本點（生活保障點）崗位勞動要素點（隨崗位變化）個人技能點（素質(zhì)點）：技能等級點、學(xué)歷點、兼會工種點積累貢獻點（動態(tài)點）：工齡點、考評升級點、獎勵晉級點薪點工資制工資制度在崗位勞動評價上，用點數(shù)和點值來確定職工的工資。點值與公司和分配公式工資收入=薪點數(shù)點值車間掛率工段掛率班組掛率個人掛率+其它收入（中夜班費、交通費等）車間（工段、班組、個人）掛率=某一車間當(dāng)月考核得分（工段、班組、個人）/本部門所有車間當(dāng)月考核得分的平均值（工段、班組、個人）特點工資分配直接與企業(yè)效益和職工個人的勞動成果掛鉤客觀地反映職工的勞動差別可促進職工學(xué)習(xí)技術(shù)，一專多能，勇挑重擔(dān)通過量化考核，對職工形成壓力和動力把各類津貼和獎金納入職工的薪點數(shù)中，逐步做到了收入工資化，便于管理薪點工資制分配公式工資收入=薪點數(shù)點值車間掛率工段掛率班組掛率職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜熟練程度與員工當(dāng)面協(xié)商確定，其工資額的高低取決于勞務(wù)市場的供求狀況和企業(yè)經(jīng)營狀況。當(dāng)某一工種或人員緊缺或企業(yè)經(jīng)營狀況較好時，工資額就上升，反之就下降。企業(yè)對生產(chǎn)需要的專業(yè)技術(shù)水平高的員工愿意支付較高的報酬。如果企業(yè)不需要該等級的專業(yè)技術(shù)的員工，就可能降級使用或支付較低的報酬。如果員工對所得的工資不滿，可以與企業(yè)協(xié)商調(diào)整。如果雙方都同意，可以履行新的工資額。員工可以因工資額不符合本人要求而另謀職業(yè)，企業(yè)也可以因無法滿足員工的愿望而另行錄用其他員工。企業(yè)和員工都必須對工資收入嚴格保密，不得向他人泄露。工資制度保密工資制職工的工資額由企業(yè)根據(jù)操作的技術(shù)復(fù)雜熟練程度與員工當(dāng)面協(xié)商確減少攀比和矛盾。工資是由企業(yè)和員工共同商定，雙方都可以接受，一般都比較滿意，有利于調(diào)動職工的積極性。工資水平隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況而升降，促使員工轉(zhuǎn)向緊缺的工種，保持各類人員之間的合理的比例關(guān)系。有利于員工在最佳年齡期間取得最佳報酬。容易出現(xiàn)同工不同酬。在制度不健全和仲裁機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)不健全的情況下，容易使以權(quán)謀私者從中舞弊，產(chǎn)生親者工資高、疏者工資低等不合理現(xiàn)象。激勵作用有限