國際工程總承包模式及案例解析-課件

國際工程總承包模式及案例解析國際工程總承包模式及案例解析?#?導(dǎo)航第一部分第二部分總承包項目主要模式和管理要求EPC總承包項目各階段管理目標(biāo)和管控要點導(dǎo)航第一部分總承包項目主要模式和管理要求?#?總承包項目主要模式和管理要求第一部分總承包項目主要模式和管理要求第一部分?#?

現(xiàn)在業(yè)主為什么希望簽EPC合同？做EPC我們準(zhǔn)備好了嗎?

現(xiàn)在業(yè)主為什么希望簽EPC合同？?#?主要原因：合同關(guān)系簡單，風(fēng)險小；利于投資控制?？們r固定，而且相對較低；縮短工期，而且相對確定；將設(shè)計、采購、施工結(jié)合起來，有利于保證項目質(zhì)量；業(yè)主本身經(jīng)驗缺乏或精力有限，較少介入具體項目實施過程，減少了協(xié)調(diào)工作量。業(yè)主為什么愿意選擇“EPC”模式？主要原因：業(yè)主為什么愿意選擇“EPC”模式？?#?DBB模式：設(shè)計－招標(biāo)－建造模式

Design-Bid-Build

DB模式：設(shè)計－建造模式Design-Build

EPC模式：設(shè)計采購建設(shè)模式

Engineering

ProcurementConstruction

Partnering模式:合伙模式

Partnering

PM模式:項目管理模式Project

Management

BOT/BT模式：建設(shè)運營移交模式

Build

Operate

Transfer

工程總承包的主要管理模式

DBB模式：設(shè)計－招標(biāo)－建造模式Design-Bid-Bu?#?設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計采購施工施工總承包安裝業(yè)主監(jiān)理想減少風(fēng)險和麻煩的業(yè)主E+PC設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計采購施工施工總承?#?設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）

由業(yè)主委托咨詢單位進行前期的預(yù)可行性研究、可行性

研究等工作，待項目評估立項后由設(shè)計單位進行設(shè)計。施工

圖設(shè)計完成后，業(yè)主組織招標(biāo)，選擇承包商，業(yè)主和承包商

簽訂工程施工合同，施工承包商進行施工直至竣工交付使用。監(jiān)理單位按照與業(yè)主簽訂的合同，提供工程監(jiān)理服務(wù)，也可接受業(yè)主的委托，對設(shè)計單位進行監(jiān)理。業(yè)主負(fù)責(zé)項目采購工作。設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）由業(yè)主委托咨?#?設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計-招標(biāo)-建造模式的優(yōu)點：長期、廣泛地在建設(shè)工程中采用，管理方法成熟，項目各方對有關(guān)工作程序熟悉；業(yè)主可自由選擇設(shè)計單位，可控制設(shè)計要求；業(yè)主可自由選擇施工承包商，可控制施工進度、質(zhì)量等；業(yè)主可自由選擇監(jiān)理單位，為項目提供監(jiān)督與管理服務(wù)；業(yè)主可自由選擇設(shè)備材料供應(yīng)商，便于控制；可采用各方均熟悉的合同文本，有利于合同管理。設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計-招標(biāo)-建造模式?#?設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計-招標(biāo)-建造模式的缺點：建設(shè)周期長；管理和協(xié)調(diào)工作復(fù)雜，業(yè)主管理費高；工程造價不易控制，特別是設(shè)計中往往對可施工性缺乏考慮，變更量大；工期不易控制；不易劃分工程質(zhì)量問題。設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計-招標(biāo)-建造模?#?設(shè)計—建造模式Design-Build業(yè)主設(shè)計施工安裝監(jiān)理設(shè)計-施工工程總承包

咨詢RiskRisk采購有風(fēng)險/資金/技術(shù)/進度要求的業(yè)主設(shè)計—建造模式Design-Build業(yè)主設(shè)計施工安裝監(jiān)理設(shè)?#?設(shè)計—建造模式（DB)

業(yè)主首先選定一家咨詢單位研究擬建項目的基本要求，在項目原則確定之后，業(yè)主只需選定一家承包商對項目的設(shè)計、施工進行總承包。

投標(biāo)和簽訂合同時通常以總價合同為基礎(chǔ)，但是允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同；承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)。承包商可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成工作，也可以招標(biāo)選擇設(shè)計或施工分包商來完成。

業(yè)主聘用監(jiān)理單位進行項目管理，管理的內(nèi)容除對施工進行監(jiān)理外，對設(shè)計也要進行管理，包括對承包商設(shè)計人員的資質(zhì)進行審查，對承包商設(shè)計文件和圖紙的審查，按照“業(yè)主要求”的規(guī)定檢查、審核或批準(zhǔn)承包商的文件，參與討論設(shè)計文件等。

這種模式下，承包商承擔(dān)整個工程大部分的責(zé)任和風(fēng)險，F(xiàn)IDIC1999版《工程設(shè)備與設(shè)計-建造合同條件》（新黃皮書）適用于這種模式。設(shè)計—建造模式（DB)業(yè)主首先選定一家咨詢單位研究擬?#?設(shè)計—建造模式(DB)優(yōu)點：承包商對整個項目負(fù)責(zé)，有利于在項目設(shè)計階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計不合理或錯誤

引起的變更，以及設(shè)計文件解釋引發(fā)的爭議；

選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評價因素，從而可保障業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計；

在項目初期選定項目組成員，連續(xù)性好，項目責(zé)任單一；

總價包干下（但是可以調(diào)價），業(yè)主可以得到承包保證；可對分包采用分段發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產(chǎn)，節(jié)約費用，較少利息及價格上漲的影響。

設(shè)計—建造模式(DB)優(yōu)點：?#?設(shè)計—建造模式缺點：

業(yè)主無法參與設(shè)計人員的選擇；

業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低；

由于是總價包干合同，可能會影響設(shè)計和施工質(zhì)量。

設(shè)計—建造模式缺點：?#?設(shè)計在工程總承包工程中的地位設(shè)計在工程總承包工程中的地位?#?設(shè)計—采購--施工工程總承包

Engineering

ProcurementConstruction

業(yè)主設(shè)計

Risk 設(shè)備采購和安裝對于有生產(chǎn)產(chǎn)品要求，工藝較復(fù)雜的項目工程策劃

施工設(shè)計-采購-施工前期工作RiskRiskPMC/監(jiān)理設(shè)計—采購--施工工程總承包EngineeringPr?#?工程總承包EngineeringProcurement

Construction（EPC）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負(fù)責(zé)。亦有單價合同EPC模式工程總承包EPC模式?#?在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工

作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整

個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作；

Procurement也不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，

而更多的是指專業(yè)設(shè)備、材料的采購；Construction應(yīng)譯為“建設(shè)”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術(shù)培

訓(xùn)等。

EPC模式在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工?#?EPC模式適用范圍

適用于專業(yè)性強、技術(shù)性復(fù)雜的工程項目即適用于以交鑰匙方式提供加工或動力設(shè)備、工廠或類似設(shè)施、或基礎(chǔ)設(shè)施工程或其他類型開發(fā)項目。

（1）項目的最終價格和要求的工期具有更大程度的確定性；（2）由承包商承擔(dān)項目的全部設(shè)計、采購和施工，提供一個配備完善的設(shè)施，“轉(zhuǎn)動鑰匙”時即可運行。

EPC模式EPC模式適用范圍EPC模式?#?交鑰匙工程總承包方式（EPC／Turn

Key、EPCC）總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運行（開車）等工作，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負(fù)責(zé)，工程驗收合格后向業(yè)主移交。EPCC（

Engineering,

Procurement,

Construction

&Commissioning）EPC模式交鑰匙工程總承包方式（EPC／TurnKey、EPCC）E?#?EPC模式設(shè)計、采購、施工總承包方式（EPC）總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工、試運行（開車）服務(wù)等工作，實現(xiàn)設(shè)計、采購、

施工各階段工作合理交叉與緊密融合，并對工程的安全、

質(zhì)量、進度、造價全面負(fù)責(zé)。這是我國當(dāng)前各行業(yè)設(shè)計單位采用比較多的一種工程總承包方式。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔(dān)技術(shù)服務(wù)，而不象EPCC那樣對試運行承擔(dān)全部責(zé)任。EPC模式設(shè)計、采購、施工總承包方式（EPC）?#?EPC模式特點

（1）業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

（2）業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托專業(yè)的項目管理公司(PMC)代表業(yè)主對工程進行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。業(yè)主介入具體組織實施的程度較低，總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，運用其管理經(jīng)驗，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。

EPC模式EPC模式特點EPC模式?#?EPC模式特點

（3）業(yè)主把管理風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商，因而，工程總承包商在經(jīng)濟和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，同時承包商也擁有更多獲利的機會。

（4）業(yè)主只與工程總承包商簽定工程總承包合同。設(shè)計、采購、施工的組織實施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。工程總承包商可以把部分工作，委托給分包商完成，分包商的全部工作由總承包商對業(yè)主負(fù)責(zé)。（5）合約中沒有咨詢工程師這個專業(yè)監(jiān)控角色和獨立的第三方。

EPC模式EPC模式特點EPC模式?#?EPC模式優(yōu)點（1）業(yè)主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設(shè)計者與施工者之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量。

（2）由于總價固定，基本上不用再支付索賠及追加項目費用（不過業(yè)主轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險，同時增加了造價）。

EPC模式EPC模式優(yōu)點EPC模式?#?EPC模式缺點（1）質(zhì)量的保障全靠承包商的自覺性。承包商可以通過調(diào)整設(shè)計方案包括工藝等來降低成本（會影響到長遠(yuǎn)意義上的質(zhì)

量）。因此，業(yè)主對承包商監(jiān)控手段的落實十分重要，而EPC中業(yè)主又不能過多地參與設(shè)計方面的細(xì)節(jié)要求和意見。

（2）承包商獲得業(yè)主變更令以及追加費用的彈性也很小。

EPC模式EPC模式缺點EPC模式?#?EPC≠E+P+CEPC≠E+P+C?#?IPMT+EPC+工程監(jiān)理

IPMT(Integrated

ProjectManagement

Team)，直譯為

項目一體化管理組。該項目管理模式，主要是在項目管理層設(shè)立一體化項目管理組IPMT。IPMT是由業(yè)主方組織

并授權(quán)的項目管理機構(gòu)，代表業(yè)主對工程的整體規(guī)劃、

項目定義、工程招標(biāo)、投料試車、考核驗收進行全面管

理；選擇項目前期咨詢商、EPC承包商和監(jiān)理承包商，

并對他們的工作進行管理與協(xié)調(diào)。IPMT+EPC+工程監(jiān)理IPMT(Integrate?#?PMT+PMC+EPC模式

業(yè)主組建項目管理團隊（Project

Management

Team，

PMT）作為項目管理機構(gòu)執(zhí)行EPC總承包項目，由經(jīng)驗

豐富的PMC對項目進行全過程和全面的管理，由EPC總承包商按照合同約定對工程項目的設(shè)計、采購、施工、

試運行等實行全過程或若干階段的承包。

業(yè)主投入的人力資源較少，對PMC充分放權(quán)，在項目管理方面的責(zé)權(quán)利劃分清晰。PMT+PMC+EPC模式業(yè)主組建項目管理團隊（Proje?#?PMT+PMC+EPC模式

適用范圍：

項目投資大、管理難度高、工藝裝置多、更有技術(shù)

復(fù)雜；

對資源配置優(yōu)化、專業(yè)服務(wù)能力有特殊要求，業(yè)主

需要尋找有豐富項目管理經(jīng)驗和項目管理綜合能力

的PMC；

設(shè)計、采購、施工、試運行相互交叉、關(guān)系密切且

管理協(xié)調(diào)難度大的項目。PMT+PMC+EPC模式適用范圍：?#?PMT+PMC+EPC模式

不適用以下特點項目：

業(yè)主有很強的項目管理能力；

工藝技術(shù)較為簡單；

工程項目不確定性因素多。PMT+PMC+EPC模式不適用以下特點項目：?#?PMT+PMC+EPC模式

優(yōu)點：

業(yè)主可以集中自身人力資源關(guān)注于項目前期的關(guān)鍵決策和后期試運行與生產(chǎn)運營，通過雇用PMC承擔(dān)項目建設(shè)期項目管理工作，EPC總承包商負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、采購、施工以及試運行等工作，來減輕自身在項目管理方面的投入；

可以充分發(fā)揮PMC承包商在項目管理方面的專業(yè)技能和經(jīng)驗，對項目的管理工作進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，減少各單位之間的矛盾；PMT+PMC+EPC模式優(yōu)點：?#?PMT+PMC+EPC模式

EPC總承包商可以提前介入工程項目前期工作，并可以將設(shè)計、采購、施工安裝有序銜接，這對于非標(biāo)設(shè)備較多的石化工程項目來說，尤其有利于縮短工期和優(yōu)化資源配置，提高

項目投資的穩(wěn)定性；

EPC總承包商要承擔(dān)較多的項目風(fēng)險，特別是將設(shè)計、采購和施工融為一體，責(zé)任唯一，使其更加關(guān)注項目的質(zhì)量；

有利于激勵PMC承包商和EPC總承包商在項目管理中的積極性和主動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特點。PMT+PMC+EPC模式EPC總承包商可以提前介入工?#?PMT+PMC+EPC模式下各參與方的關(guān)系

PMT

EPC

PMC

合同關(guān)系

管理關(guān)系

PMC作為PMT部分職能的延伸，負(fù)責(zé)對EPC履約行為進行監(jiān)督和管理，但PMT擁有對EPC的最終決定權(quán)以及增加費用和延長工期的決定權(quán)。

PMT+PMC+EPC模式下各參與方的關(guān)系PMTEPC?#?EPC模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別主要在于：1、承包范圍不同，EPC總承包商負(fù)責(zé)整個項目的實施過程；2、分包限制不同，EPC總承包商可將設(shè)計、采購、施工分別分

包，包括全部主體工程?！督ㄖā返?9條規(guī)定：施工總承包單位不得將建設(shè)工程主體結(jié)構(gòu)的施工分給其他單位；3、法律責(zé)任不同，

EPC總承包商向業(yè)主負(fù)責(zé)，分包商向EPC總承包商負(fù)責(zé)；4、資質(zhì)要求不同，

有的國家不考慮總承包商資質(zhì)，只要求管理人員相應(yīng)的執(zhí)業(yè)資格。EPC模式與傳統(tǒng)模式的區(qū)別主要在于：?#?EPC模式的四種變化形式

EP====設(shè)計-采購

承包商按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計和采購，施工和調(diào)試則由業(yè)主自己負(fù)責(zé)或另行委托其他承包商。

該種模式中東多采用

EPC模式的四種變化形式EP====設(shè)計-采購該種模式中?#?EPC模式的四種變化形式

EPCm====設(shè)計-采購-施工管理

承包商按照合同約定，負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工管理。施工承包商責(zé)與業(yè)主直接簽訂承包合同，但須接受EPCm的管理。調(diào)試由業(yè)主自己負(fù)責(zé)實施。

EPC模式的四種變化形式EPCm====設(shè)計-采購-施工管?#?EPC模式的四種變化形式

EPCs====設(shè)計-采購-施工監(jiān)理

承包商按照合同約定，負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工監(jiān)理，監(jiān)督施工承包商按照設(shè)計要求的標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程等進行施工。業(yè)主負(fù)責(zé)與施工承包商簽訂施工承包合同，并負(fù)責(zé)施工協(xié)調(diào)管理和調(diào)試。

EPC模式的四種變化形式EPCs====設(shè)計-采購-施工監(jiān)?#?EPC模式的四種變化形式

EPCa====設(shè)計-采購-施工咨詢

承包商按照合同約定，負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并在施工階段負(fù)責(zé)向業(yè)主提供咨詢服務(wù)。業(yè)主直接與施工承包商簽訂施工承包合同，同時還負(fù)責(zé)施工管理和調(diào)試。

EPC模式的四種變化形式EPCa====設(shè)計-采購-施工咨?#?在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同

解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。合伙Partnering模式

在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管?#?合伙模式的優(yōu)越性

（1）對于業(yè)主而言在投資、進度、質(zhì)量控制方面有著非常顯著的優(yōu)越性。（2）改善了項目的環(huán)境和參與工程建設(shè)各方的關(guān)系，明顯減少了索賠和訴訟的發(fā)生。

（3）對于承包商而言，Partnering模式也能夠提高承包商的利潤。

合伙Partnering模式

合伙模式的優(yōu)越性合伙Partnering模式?#?采用合伙模式的基礎(chǔ)

（1）雙方的自愿性；

（2）高層管理的參與；

（3）信息的開放性。

合伙Partnering模式

采用合伙模式的基礎(chǔ)合伙Partnering模式?#?適用范圍：

（1）業(yè)主長期有投資活動的建設(shè)工程；

（2）不宜采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的建設(shè)工程；

（3）復(fù)雜的不確定因素較多的建設(shè)工程；

（4）國際金融組織貸款的建設(shè)工程。

合伙Partnering模式

適用范圍：合伙Partnering模式?#?是指政府與私人組織之間，為了合作建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施項目，或是為了提供某種公共物品和服務(wù)，以特許權(quán)協(xié)議為基礎(chǔ)，

彼此之間形成一種伙伴式的合作關(guān)系，并通過簽署合同來明確

雙方的權(quán)利和義務(wù)，以確保合作的順利完成，最終使合作各方達到比預(yù)期單獨行動更為有利的結(jié)果。在發(fā)達國家，特別是歐洲，PPP的應(yīng)用范圍很廣泛，既可以用于水廠、電廠、公路、城市軌道等基礎(chǔ)設(shè)施的投資建設(shè)，

也可以用于很多監(jiān)獄、學(xué)校等非盈利設(shè)施的建設(shè)。PPP模式Public—Private—Partnership

公私合伙制是指政府與私人組織之間，為了合作建設(shè)城市基礎(chǔ)設(shè)施項目，或是?#?項目管理模式ProjectManagement，PM指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱做“項目管理承包商”（ProjectManagement

Contractor），簡稱為PMC

。PM模式

項目管理模式ProjectManagement，PMPM模?#?項目管理模式通常采用成本加酬金的合同類型，業(yè)主向

PMC承包商支付實際發(fā)生的成本，并按照合同約定（如：

百分比、固定費用、浮動費用等）支付管理費及利潤。

風(fēng)險性PMC、代理型PMC

PM模式

項目管理模式通常采用成本加酬金的合同類型，業(yè)主向PMC承包?#?風(fēng)險性PMC

業(yè)主咨詢設(shè)計PMC施工承包商風(fēng)險性PMC業(yè)主設(shè)計施工承包商?#?代理型PMC

業(yè)主前期工作工程策劃設(shè)計施工設(shè)備采購和安裝PMC設(shè)計-采購-施工代理型PMC業(yè)主工程策劃施工PMC?#?PMC的主要任務(wù)

自始至終對一個項目負(fù)責(zé)。包括項目任務(wù)書的編制、預(yù)算控制、法律與行政障礙的排除、土地、資金的籌集等，同時使設(shè)計者、工料預(yù)測師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當(dāng)?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動得以順利進行。PM模式

PMC的主要任務(wù)PM模式?#?PM的適用范圍－通常用于國際性大型項目

（1）項目投資額大（一般超過10億元）且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)；（2）業(yè)主是由多個大公司組成的聯(lián)合體，并且有些情況下有政府的參與；（3）業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無法為項目提供融資擔(dān)保；

PM模式

PM的適用范圍－通常用于國際性大型項目PM模式?#?（4）項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款，需要通過PMC取得國際貸款機構(gòu)的信用，獲取國際貸款；

（5）業(yè)主憑借自身的資源和能力難以完成的項目，需要尋找有管理經(jīng)驗的PMC來代業(yè)主完成項目管理?？傊?，項目的投資額越高，項目越復(fù)雜且難度大，業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低，就越有必要選擇PM進行項目管理。PM模式

（4）項目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機構(gòu)取得國際貸款?#?優(yōu)點：通過項目設(shè)計優(yōu)化以實現(xiàn)項目壽命期成本最低

PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進行全方位的技術(shù)經(jīng)濟分析與比較，本著功能完

善、技術(shù)先進、經(jīng)濟合理的原則對整個設(shè)計進行優(yōu)化。

在完成基礎(chǔ)設(shè)計之后通過一定的合同策略，選用合適的合同方式進行招標(biāo)

PMC會根據(jù)不同工作包設(shè)計深度、技術(shù)復(fù)雜程度、工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式，從而從

整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

PM模式

優(yōu)點：PM模式?#?由PMC代替業(yè)主管理項目，從項目建設(shè)開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮PMC承包商在項目管理和施工方面的經(jīng)驗和優(yōu)勢，形成統(tǒng)一的管理思路；

業(yè)主同時開展多個項目時，可以避免由本單位派出的項目管理人員因缺乏管理經(jīng)驗而導(dǎo)致的失誤和損失；

業(yè)主可對投資、進度和質(zhì)量實施有效的管理，從而有利于控制承包商的索賠；有利于激勵PMC在項目管理中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長，為業(yè)主管理好項目。

PM模式

由PMC代替業(yè)主管理項目，從項目建設(shè)開始就對項目全過程進?#?缺點：

PMC的選擇非常重要，如選擇不當(dāng)，可能導(dǎo)致項目嚴(yán)重失控PM模式

缺點：PM模式?#?建設(shè)運營移交模式Build

Operate

Transfer由項目所在國政府或所屬機構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議作為項目融資的基礎(chǔ)，由本國公司或者外國公司作為項目的投資者和經(jīng)營者安排融資，承擔(dān)風(fēng)險，開發(fā)建設(shè)項目，并在有限的時間內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤，最后根據(jù)協(xié)議

將該項目轉(zhuǎn)讓給相應(yīng)的政府機構(gòu)。BOT模式建設(shè)運營移交模式BuildOperateTransfer?#?優(yōu)點：（1）降低政府財政負(fù)擔(dān)。通過采取民間資本籌措、建設(shè)、經(jīng)營的方式，吸引各種資金參與道路、碼頭、機場、鐵路、橋梁等

基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)，以便政府集中資金用于其他公共物品的投資。項目融資的所有責(zé)任都轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)，減少了政府主權(quán)借債和還本付息的責(zé)任。BOT模式優(yōu)點：BOT模式?#?2）政府可以避免大量的項目風(fēng)險。實行該種方式融資，使政府的投資風(fēng)險由投資者、貸款者及相關(guān)當(dāng)事人等共同分擔(dān)，其中投資者承擔(dān)了絕大部分風(fēng)險；3）組織機構(gòu)簡單，政府部門和私人企業(yè)協(xié)調(diào)容易；4）項目回報率明確，嚴(yán)格按照中標(biāo)價實施，政府和私人企業(yè)之間利益糾紛少；BOT模式2）政府可以避免大量的項目風(fēng)險。實行該種方式融資，使政府的?#?5）有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長，由

于有民間資本參加，貸款機構(gòu)對項目的審查、監(jiān)督就比政府直接投資方式更加嚴(yán)格。同時，民間資本為了降低風(fēng)險，獲得較多的收益，客觀上就更要加強管理，控制造價，這從客觀上為項目建設(shè)和運營提供了約束機制和有利的外部環(huán)境；6）通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的

技術(shù)和管理經(jīng)驗，既給本國的承包商帶來較多的發(fā)展機會，也促進了國際經(jīng)濟的融合。BOT模式5）有利于提高項目的運作效率。項目資金投入大、周期長，由于?#?缺點：1）往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程，以致項目前期過長，使投標(biāo)費用過高；2）投資方和貸款人風(fēng)險過大，沒有退路，使融資舉步維艱；3）參與項目各方存在某些利益沖突，對融資造成障礙；4）機制不靈活，降低私人企業(yè)引進先進技術(shù)和管理經(jīng)驗積極性；5）在特許期內(nèi)，政府對項目失去控制權(quán)；BOT模式缺點：1）往往都需要經(jīng)過一個長期的調(diào)查了解、談判和磋商過程?#?目標(biāo)和管控要點一．總承包項目管理的流程及其管理方法

二．項目策劃三．設(shè)計管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項目各階段管理目標(biāo)和管控要點第二部分EPC總承包項目各階段管理?#?一、總承包項目管理流程及其管理方法施工管理過程項目收尾過程采購過程快速跟進快速跟進項目啟動

過程快速跟進實施前策劃中標(biāo)投標(biāo)報價招標(biāo)前策劃項目策劃過程試運行與驗收過程設(shè)計過程快速跟進一、總承包項目管理流程及其管理方法施工管理過程項目收尾過程?#?項目實施各階段的主要工作啟動階段?

為什么做！?

主要工作是組織好可行性論證。任命項目經(jīng)理，組建項目團隊。策劃階段?

做什么？如何做？誰來做？什么時間、地點做？用多少費用做？?

組織好開工前的人、財、物等一切資源準(zhǔn)備實施階段?

做的如何？(檢查點)；有沒有按計劃做？變更怎么辦？(需求/計劃/范圍變更等）；如何糾正偏差？（處理措施）?

保證項目的質(zhì)量、成本、進度的順利完成收尾階段?

交付、過關(guān)、評價？收獲？（經(jīng)理、組織）？下次應(yīng)該怎么做？?

評審、鑒定及項目交付和組織結(jié)束工作項目實施各階段的主要工作啟動階段?為什么做！?主要工作?#?一般工程項目目標(biāo)的優(yōu)先級時間功能費用限制條件●提高條件●接受條件●一般工程項目目標(biāo)的優(yōu)先級時間功能費用限制條件●提高條件●接受?#?目標(biāo)和管控要點一．總承包項目管理的流程及其管理方法二．項目策劃三．設(shè)計管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項目各階段管理目標(biāo)和管控要點第二部分EPC總承包項目各階段管理?#?投標(biāo)前的策劃一、總體策劃1.

項目主要包括的內(nèi)容；2.主要工程項目及工程量；3.現(xiàn)場自然條件水文氣象條件工程地質(zhì)條件對外交通場內(nèi)交通投標(biāo)前的策劃一、總體策劃?#?二、商務(wù)策劃1.業(yè)主情況；2.EPC總承包商情況；3.設(shè)計單位情況；4.監(jiān)理公司情況；5.資金來源；6.工期；7.合同語言；8.合同適用法律；投標(biāo)前的策劃二、商務(wù)策劃投標(biāo)前的策劃?#?9.履約保函：如：10%合同價格10.履約保函有效期：如：履約保函釋放證書頒發(fā)30天后11.材料提供情況；12.押金；如：出勤押金；13.工程安全押金情況；14.風(fēng)險；15.保險：如：設(shè)備險、工程一切險、人身、財產(chǎn)險、人身傷亡險等16.匯率：建議合同期間，采用固定匯率投標(biāo)前的策劃9.履約保函：如：10%合同價格投標(biāo)前的策劃?#?17.缺陷責(zé)任期；18.承包商應(yīng)支付工程施工需要材料，如塊石、沙、礫石、粘土和其它材料等的噸位費、租金等。19.支付貨幣：美圓和人民幣。20.支付方式：建議按進度支付投標(biāo)前的策劃17.缺陷責(zé)任期；投標(biāo)前的策劃?#?21.永久工程為單價項目，臨時工程為總價項目。22.預(yù)付款（無息）：合同價格的10%23.保留金：5%合同價?？鄢科诶锍瘫Ц蹲C書的5%，直到扣除金額達到合同價格的5%。24.爭端解決：成立爭端裁決委員會25.仲裁：26.價格調(diào)整和調(diào)差：若后續(xù)立法導(dǎo)致成本增加，合同價格可以調(diào)整；勞動力、材料、設(shè)備等價格變化不進行調(diào)整。投標(biāo)前的策劃21.永久工程為單價項目，臨時工程為總價項目。投標(biāo)前的策劃?#?27.不可預(yù)見的自然條件：施工期間如果承包商在現(xiàn)場遇到不可預(yù)見的自然障礙或自然條件、氣候條件等，承包商有權(quán)要延長工期。28.稅收：29.轉(zhuǎn)讓：30.不可抗力：如果不可抗力導(dǎo)致增加費用，該費用需要追加到合同價格中。如果導(dǎo)致工程損壞或損失，承包商有權(quán)得到已完成但遭到損壞工程的款項。如果導(dǎo)致合同終止，承包商

可以得到已完成工程的支付。投標(biāo)前的策劃27.不可預(yù)見的自然條件：投標(biāo)前的策劃?#?使項目團隊成員明確項目實施過程中“做什么？誰來做？怎么做？何時做？”

項目管理策劃范圍由合同約定

項目實施策劃使項目團隊成員明確項目實施過程中“做什么？項目實施策劃?#?總承包工程范圍示意圖項目方案設(shè)想聘請管理顧問可行性研究確定設(shè)計大綱方案設(shè)計/工藝設(shè)計初步設(shè)計/基礎(chǔ)設(shè)計Basic

Design詳細(xì)設(shè)計/施工圖設(shè)計Detail

Design采購施工中交試運行或其中一部分FIDIC

永

久

設(shè)

備

與

設(shè)計-建造合同條件(新黃皮書)1999FIDIC施工合同條件(新紅FIDIC客戶/咨詢工程師協(xié)議書(白皮書)2001招標(biāo)文件2006目前國內(nèi)的EPCFIDIC設(shè)計-建造與運行合同條件（金皮書）2008年FIDIC簡明合同格式(綠皮書)1999FIDIC

EPC交鑰匙拆除皮書)1999項目合同條件(銀皮書)1999總承包工程范圍示意圖項目方案設(shè)想聘請管理顧問可行性研究確定設(shè)?#?項目管理策劃主要內(nèi)容：根據(jù)公司規(guī)定和合同要

求，明確項目工作范圍、制定項目各項目標(biāo)，確

定項目資源配置計劃、編制項目各項實施計劃、

發(fā)布項目主要管理規(guī)定等。

項目實施策劃項目管理策劃主要內(nèi)容：根據(jù)公司規(guī)定和合同要求，明確項目工?#?工作開展

第一，項目調(diào)查。策劃人員進入項目所在地進行全面調(diào)查，1)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、民俗、信仰、生活條件等；2）當(dāng)?shù)亟煌白匀粭l件等；3）確定現(xiàn)場情況，調(diào)查主要材料來源、產(chǎn)量、價格，調(diào)查當(dāng)?shù)毓こ虣C械設(shè)備資源情況等等。

第二，風(fēng)險識別，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，對項目實施可能遇到的各種內(nèi)部和外部的風(fēng)險進行識別，提出防范措施。工作開展第一，項目調(diào)查。策劃人員進入項目所在地進行全面?#?第三，做好設(shè)計優(yōu)化和范圍/數(shù)量清理工作。在初步設(shè)計的基礎(chǔ)上進行設(shè)計優(yōu)化，并與合同工程范圍/數(shù)量清單對照，避免出現(xiàn)施工圖設(shè)計中不合理或數(shù)量/范圍差錯漏問題。第四，反復(fù)比選和優(yōu)化大型臨時設(shè)施布置，確定修建規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)。第三，做好設(shè)計優(yōu)化和范圍/數(shù)量清理工作。在初步設(shè)計的基礎(chǔ)上?#?

第五，項目目標(biāo)成本的測定是策劃工作的重點，為保證目

標(biāo)成本的準(zhǔn)確性，重點從四個方面入手：一是對初步選定的分包商分項目進行招議標(biāo)，鎖定分包工費；二是根據(jù)機械設(shè)備需用量，調(diào)查確定設(shè)備的租賃價格和使用時間，從而確定機械費成本；三是要測定好主要材料采購地點和運輸?shù)瘸杀?；四是確定項目管理經(jīng)費。第五，項目目標(biāo)成本的測定是策劃工作的重點，為保證目標(biāo)成?#?

第六，做好分包隊伍選擇，做到先簽合同后進場。讓參加投標(biāo)的分包隊伍察看現(xiàn)場后報出實價，并按照招標(biāo)文件規(guī)定格式填報承諾書。隊伍要從已注冊的分包隊伍名單中優(yōu)先挑選。

第七，分析業(yè)主招標(biāo)文件和合同文本，根據(jù)圖紙分析制定二次經(jīng)營計劃，并落實責(zé)任人。第六，做好分包隊伍選擇，做到先簽合同后進場。讓參加投標(biāo)?#?

第八，根據(jù)項目特點和類似項目管理經(jīng)驗提出本項目成本控制重點和重要環(huán)節(jié)。

第九，針對項目特點，在策劃中提出法律事務(wù)方面的具體要求，防范經(jīng)營風(fēng)險。

第十，施工組織策劃，主要包括如下的內(nèi)容：項目組織機構(gòu)及總體部署、施工重點和難點、總體施工順序及施工方案、大型臨時設(shè)施布置、主要節(jié)點工期要求、各種資源的配置及注意事項等。第八，根據(jù)項目特點和類似項目管理經(jīng)驗提出本項目成本控制?#?計劃制定的關(guān)鍵－－可實施

計劃制定的關(guān)鍵?#?案例：如何根據(jù)項目基準(zhǔn)確定項目戰(zhàn)略某化工廠主生產(chǎn)裝置為十一層框架結(jié)構(gòu)，初步設(shè)計為鋼結(jié)構(gòu)。EPC合同規(guī)定授標(biāo)后八個月機械完工，施工承包商對鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)和鋼結(jié)構(gòu)兩個方案進行了分析，初步分析確定結(jié)構(gòu)完工會制約總工期。建議詳細(xì)設(shè)計更改方案：項目執(zhí)行方案的制定案例：如何根據(jù)項目基準(zhǔn)確定項目戰(zhàn)略項目執(zhí)行方案的制定?#?鋼筋砼結(jié)構(gòu)關(guān)鍵線路重視執(zhí)行方案的制定鋼筋砼結(jié)構(gòu)關(guān)鍵線路重視執(zhí)行方案的制定?#?鋼結(jié)構(gòu)關(guān)鍵線路項目執(zhí)行方案的制定鋼結(jié)構(gòu)關(guān)鍵線路項目執(zhí)行方案的制定?#?鋼筋混凝土/鋼結(jié)構(gòu)比較項目執(zhí)行方案的制定基礎(chǔ)完成日期上部結(jié)構(gòu)開始日期第四層結(jié)構(gòu)完成日期反應(yīng)塔安裝完成日期結(jié)構(gòu)完工日期鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年7月31日2012年9月19日鋼結(jié)構(gòu)2012年3月17日2012年5月9日2012年6月24日2012年8月9日2012年9月10日0-52-41-99鋼筋混凝土/鋼結(jié)構(gòu)比較項目執(zhí)行方案的制定基礎(chǔ)完成日期上部結(jié)構(gòu)?#?最終結(jié)構(gòu)方案關(guān)鍵線路項目執(zhí)行方案的制定最終結(jié)構(gòu)方案關(guān)鍵線路項目執(zhí)行方案的制定?#?最終結(jié)構(gòu)方案里程碑2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年6月30日2012年7月16日項目執(zhí)行方案的制定基礎(chǔ)完成日期上部結(jié)構(gòu)開始日期第四層結(jié)構(gòu)完成日期反應(yīng)塔安裝完成日期結(jié)構(gòu)完工日期鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)2012年3月17日2012年3月18日2012年5月14日2012年7月31日2012年9月19日鋼結(jié)構(gòu)2012年3月17日2012年5月9日2012年6月24日2012年8月9日2012年9月10日最終結(jié)構(gòu)方案最終結(jié)構(gòu)方案里程碑2012年3月17日2012年3月18日2?#?最終結(jié)構(gòu)方案項目執(zhí)行方案的制定最終結(jié)構(gòu)方案項目執(zhí)行方案的制定?#?目標(biāo)和管控要點一．總承包項目管理的流程及其管理方法

二．項目策劃三．設(shè)計管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項目各階段管理目標(biāo)和管控要點第二部分EPC總承包項目各階段管理?#?設(shè)計的地位與作用設(shè)計的地位與作用?#?設(shè)計、采購施工方式的變化模塊化設(shè)計現(xiàn)場模塊拼接工廠內(nèi)模塊化預(yù)制國際流行的“橇裝化建站、模塊化建廠”的建設(shè)理念最大限度保證工程質(zhì)量減少當(dāng)?shù)貏趧?wù)依托減少現(xiàn)場安裝工作量減少現(xiàn)場人員安保風(fēng)險設(shè)計、采購施工方式的變化模塊化設(shè)計現(xiàn)場模塊拼接工廠內(nèi)模塊化預(yù)?#?中西方設(shè)計理念的差異設(shè)計原則

西方工程咨詢公司對設(shè)計原則部分分配的文件數(shù)

目、人員工時的比重，要遠(yuǎn)大于中方公司。

設(shè)計原則：包括對項目設(shè)計執(zhí)行過程中的統(tǒng)一做法、統(tǒng)一規(guī)定，也包括業(yè)主對工程提出的特殊要求，是各專業(yè)在設(shè)計過程中遵循的在標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的指導(dǎo)性原則。

西方公司中方公司中西方設(shè)計理念的差異設(shè)計原則西方公司中方公司?#?示例：消防系統(tǒng)冷卻水用量計算基礎(chǔ)設(shè)計中被冷卻罐的消防冷卻水用

量按照罐側(cè)壁全面積作為冷卻面積乘以

規(guī)定噴淋密度后獲得，但VECO公司按照

BP的設(shè)計慣例選取大罐罐頂以下3.7米高的側(cè)壁面積作為冷卻面積計算冷卻水用

量。以1萬方罐為例，罐高16米，可以看

出兩種計算方法算出的水量差值非常大，

對消防系統(tǒng)規(guī)模影響也很大。在與WAPEC、PMC、CPECC、VECO多方討論后，CPECC同意VECO的做法，并得到了WAPEC的認(rèn)同，

設(shè)計按此執(zhí)行。設(shè)計對工程造價的影響示例：設(shè)計對工程造價的影響?#?三維協(xié)同設(shè)計平臺，使用SMART

PLANT

3D

（工廠智能化三維繪圖

軟件）搭建整體三維模型，實現(xiàn)多專業(yè)、多用戶同時進入同一模型空間

建模以及異地跨國同時建模的工作模式。

提高設(shè)計效率，確保設(shè)計圖

紙質(zhì)量，加快建設(shè)進程。三維協(xié)同設(shè)計平臺，使用SMARTPLANT3D（工廠智?#?

左圖是一張

電氣專業(yè)的電纜走向圖，圖中的所有設(shè)備、管廊、

道路、管墩和埋地管等信息都是電氣工程師按

照自身需要，從模型中抽出的。多專業(yè)共同建模并共享模型信息左圖是一張電氣專業(yè)的電纜走向圖，圖中的所有設(shè)備、?#?

模型與實際對比多專業(yè)共同建模并共享模型信息模型與實際對比多專業(yè)共同建模并共享模型信息?#?

模型與實際對比多專業(yè)共同建模并共享模型信息模型與實際對比多專業(yè)共同建模并共享模型信息?#?橇塊設(shè)計橇塊設(shè)計?#?大型裝置橇裝化：基于模塊化和橇裝化理念，將裝置按海運陸運要求合理組合；編制橇塊拆裝方案，現(xiàn)場回裝的方式及工作量清單，方便現(xiàn)場施工。大型裝置橇裝化：基于模塊化和橇裝化理念，將裝置按海運陸運要?#?SK-4508分兩層運輸，圍欄/爬梯散運，現(xiàn)場連接圍欄爬梯；法蘭連接上下層；與外部交接采用活接口連接的形式。SK-4508整體拆分方案現(xiàn)場回裝工作量1、法蘭連接10處；2、管口對接焊口12處；SK-4508分兩層運輸SK-4508整體現(xiàn)場回裝工作量1?#?—設(shè)計優(yōu)化：事件描述

根據(jù)業(yè)主前期初步設(shè)計的成果，施工管線的長度為1440公里，在承包商的詳細(xì)設(shè)計過程中，對業(yè)主選擇的線路走向進行了優(yōu)化，將原長度減少了50公里，并報業(yè)主進行了批準(zhǔn)。等工程結(jié)算時，業(yè)主通知將這50公里管線施工費用從合同中扣除，承包商不同意，爭端產(chǎn)生。案例解析

—設(shè)計優(yōu)化：事件描述案例解析?#?—雙方觀點

業(yè)主認(rèn)為，承包商在投標(biāo)報價中是為1440公里報的價，而實際施工長度減少，當(dāng)然應(yīng)從合同價格中扣除。

承包商認(rèn)為，該合同為EPC固定總價合同，只要承包商在保證質(zhì)量和工期的情況下完成該合同，就應(yīng)該支付全部合同金額。

案例解析

—雙方觀點案例解析?#?—

案例分析在國際工程中，對此類承包商優(yōu)化設(shè)計帶來的收益應(yīng)歸屬的問題，有的合同沒有規(guī)定，有的則規(guī)定的比較清楚。但這一類問題應(yīng)屬于變更。FIDICEPC合同13.2[價值工程]是這樣規(guī)定的：如果承包商認(rèn)為自己的建議能夠使得工程縮短工期，降低工程實施，維護或運營之成本，提高項目竣工后的效率或價值，或者對業(yè)主產(chǎn)生其他利益，那么他可以隨時向工程師提出建議；

承包商應(yīng)自費編制建議書，建議書中應(yīng)包括第13.3款【變更程序】中要求的內(nèi)容；

如果承包商的建議書節(jié)省了工期費用，承包商應(yīng)得到一定的報酬，其額度為節(jié)省的費用的一半；

案例解析

—案例分析案例解析?#?—

案例分析

本合同的規(guī)定是，除非工程變更，否則合同價格為固定總價，不可以調(diào)整。但上述工作實際上已經(jīng)構(gòu)成對原工作范圍的變更，合同價格應(yīng)該調(diào)整，但業(yè)主在批準(zhǔn)

承包商改變管線長度的同時并沒有說明這是變更命令。因此導(dǎo)致爭執(zhí)。從合同管理角度來說，雙方的做法都有不妥的地方。即使這樣，業(yè)主扣款似乎是有依據(jù)的。

案例解析

—案例分析案例解析?#?—

案例啟示

從合同管理的目的來看，主要是獲得最大利益，因此承包商在提出優(yōu)化或變更建議前，應(yīng)確定此類變更是否導(dǎo)致合同價格的調(diào)整，相對于自己工作量是否值得。變更建議對業(yè)主是否有很大的吸引力。爭取在變更前雙方確定優(yōu)化帶來的利益分配方案。不要誤認(rèn)為“固定總價合同”意味著在任何條件下合同價格都不變。

技術(shù)部門在更新方案前應(yīng)咨詢合同部門的意見。

案例解析

—案例啟示案例解析?#?目標(biāo)和管控要點一．總承包項目管理的流程及其管理方法

二．項目策劃三．設(shè)計管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項目各階段管理目標(biāo)和管控要點第二部分EPC總承包項目各階段管理?#?怎樣做好總承包項目采購管理1 采購包怎樣劃分比較合適2 甲供物資的管理3 業(yè)主指定供方的管理4 采購過程變更的管理和控制怎樣做好總承包項目采購管理1 采購包怎樣劃分比較合適?#?采購WBS示例XM-20 采購HB-20-10 進口設(shè)備HB-20-10-01 PO-001_潛液泵HB-20-10-05 PO-002_低溫閥門HB-20-10-10 PO-003_低溫氣動調(diào)節(jié)閥HB-20-10-20 PO-005_分析儀HB-20-10-25 PO-006_質(zhì)量流量計……HB-20-20 國內(nèi)設(shè)備HB-20-20-10 PO-008_壓縮機組HB-20-20-10-10 PL-001_往復(fù)式壓縮機組HB-20-20-10-20 PL-002_離心式壓縮機組HB-20-20-03 PO-010_空冷器……采購WBS示例XM-20 采購?#?采購工作程序劃分采購包；編制項目采購計劃和項目采購進度計劃；采買催交檢驗運輸與交付倉儲管理；現(xiàn)場服務(wù)；合同關(guān)閉。采購工作程序劃分采購包；?#?采購包怎樣劃分比較合適采購包的定義=合同包：是編制采購標(biāo)書的基本單位，一個

采購包要編制一套完成的技術(shù)規(guī)格書，對應(yīng)一套

招標(biāo)文件。采購包的分類

物資特性——有利于招標(biāo)

管理便利——有利于執(zhí)行采購包怎樣劃分比較合適采購包的定義?#?采購包怎樣劃分比較合適

物資特性

單體

單元

同類型

工藝系統(tǒng)—如：污水處理，優(yōu)點：采購包界面清晰。

建筑物—如：空分裝置，優(yōu)點：責(zé)任單一而清晰，管理簡單，很多時候土建的施工也由設(shè)備供貨

商承擔(dān)

設(shè)計專業(yè)包—專業(yè)性強，有利于歸口管理采購包怎樣劃分比較合適物資特性?#?采購包怎樣劃分比較合適采購包怎樣劃分比較合適?#?采購方式的變化采購方式的變化?#?采購方式的變化采購方式的變化?#?采購包怎樣劃分比較合適

管理便利

A類包（通常業(yè)主采購）——供應(yīng)商全權(quán)負(fù)責(zé)系統(tǒng)設(shè)計、施工安裝設(shè)計、

設(shè)備（包括附屬設(shè)備）設(shè)計——總承包方（業(yè)主）重點關(guān)注招投標(biāo)環(huán)節(jié)，外部接口，文件審查，進度控制采購包怎樣劃分比較合適管理便利?#?采購包怎樣劃分比較合適

管理便利

B類包——供應(yīng)商只負(fù)責(zé)設(shè)備設(shè)計，配套設(shè)計需要設(shè)計院

完成?！偝邪街攸c關(guān)注供貨商與設(shè)計單位的接口。管理復(fù)雜采購包怎樣劃分比較合適管理便利?#?采購包怎樣劃分比較合適

管理便利

C類包——定型、成熟的產(chǎn)品，供貨商只需提供產(chǎn)品說

明書。

D類包——工程耗材。采購包怎樣劃分比較合適管理便利?#?采購包怎樣劃分比較合適基本原則：

設(shè)計能力和管理能力；

設(shè)備類型和類別；

供貨商的供貨能力（進度、接口控制能力）；

應(yīng)有利于性能考核；

有利于設(shè)備的長期運行和維護（全廠一致性）；

盡可能集中采購；

考慮施工……采購包怎樣劃分比較合適基本原則：?#?—當(dāng)?shù)夭少彛菏录枋鯡PC工程總承包合同規(guī)定，承包商必須遵守該同政府關(guān)于工業(yè)和工業(yè)產(chǎn)品保護的政策，在項目所在國的K鋼管公司購買管材。承包商在前期投標(biāo)階段向當(dāng)?shù)毓┴浬淘儍r，意向性供貨協(xié)議價格比國際市場還偏低。并將該供貨商報業(yè)主批準(zhǔn)。在合同執(zhí)行中，由于該公司得知承包

商必須在當(dāng)?shù)夭少忎摴?，?dāng)?shù)貨]有其他可以生產(chǎn)這種標(biāo)準(zhǔn)的鋼管廠商，因此任意抬高價格。使得承包商實際購價比合同報價高出100多萬美元。

采購管理案例

—當(dāng)?shù)夭少彛菏录枋霾少徆芾戆咐?#?—雙方觀點承包商認(rèn)為，EPC合同報價是按照投標(biāo)時國際市場同類產(chǎn)品的價格為基礎(chǔ)。由于業(yè)主在合同中確定了必須在當(dāng)?shù)豄鋼管公司購買鋼管，而且，當(dāng)?shù)貨]有第二家類似鋼管廠，導(dǎo)致K鋼管公司任意提高價格，給承包商造成損失。因此，業(yè)主應(yīng)當(dāng)給予補償。

業(yè)主則認(rèn)為，確定K鋼管公司為供貨商符合所在國政府關(guān)于工業(yè)和工業(yè)產(chǎn)品保護政策，合同也有要求承包商遵守這些政策，屬于承包商合同義務(wù)。因此，拒絕承包商索賠請求。

采購管理案例

—雙方觀點采購管理案例?#?—案例分析從合同的角度講，業(yè)主招標(biāo)文件已經(jīng)注明，承包商必須在當(dāng)?shù)豄鋼管公司購買項目所用鋼管，那么，作為有經(jīng)驗的承包商，

在投標(biāo)報價時應(yīng)當(dāng)參照當(dāng)?shù)劁摴軆r格條件，而不是參照國際

市場行情，除非當(dāng)?shù)匦星榕c國際市場行情相同或者相似。也就是說承包商在報價時已經(jīng)考慮了在K鋼管公司購買鋼管因素。因此，就本案例而言，承包商向業(yè)主索賠的合同理由不充分。

但是，如果承包商在報價時確實以國際市場行情為基礎(chǔ)，并且，當(dāng)?shù)劁摴軆r格條件確實也比國際市場同類產(chǎn)品高。承包商可從重大誤解以及合同公平的原則，爭取業(yè)主給予適當(dāng)補

償。

采購管理案例

—案例分析采購管理案例?#?—案例啟示?

在符合招標(biāo)文件規(guī)定的情況下，投標(biāo)報價時應(yīng)在當(dāng)?shù)乜紤]多家貨源，并報請業(yè)主同意潛在的供貨商的選擇，而不能只報一家；?

如果可能，請求業(yè)主取消強制性要求，或者適當(dāng)放寬供貨商范圍；?

詢價時應(yīng)考慮當(dāng)?shù)氐膬r格與整個國際市場價格的差異，過高或過低都應(yīng)考慮原因；?

必要時，可以簽訂有約束力的供貨合同，即：若承包商中標(biāo)，承諾按報價購買，供貨商承諾按報價供應(yīng)。

采購管理案例

—案例啟示采購管理案例?#?—案例啟示

? 工程中貨物采購的選擇標(biāo)準(zhǔn)與普通的貿(mào)易不完全相同，它

不但強調(diào)價格因素，而且對交貨期、質(zhì)量有更嚴(yán)格要求；? 普通貿(mào)易的要求順序為：價格、質(zhì)量、交貨期? 工程采購要求的順序：交貨期、質(zhì)量、價格，對于關(guān)鍵設(shè)

備、材料尤其如此；? 一定對供貨商的信譽與能力調(diào)查清楚，并能通過合同約束，

如加大違約賠償?shù)南揞~。

采購管理案例

—案例啟示采購管理案例?#?目標(biāo)和管控要點一．總承包項目管理的流程及其管理方法

二．項目策劃三．設(shè)計管理

四．采購管理

五．施工管理第二部分EPC總承包項目各階段管理目標(biāo)和管控要點第二部分EPC總承包項目各階段管理?#?可視化的管理可視化的管理?#?安全管理營地實體圍墻實體圍墻瞭望塔檢查站一般原則1、外圍的安保由業(yè)主負(fù)責(zé)，由業(yè)主提供24小時武裝巡視，作為第一道防線；2、實體圍墻，作為營地的第二道防線；3、營地周邊搭建鋼板不可透視的墻體，作為第三道防線；4、由外側(cè)不帶窗的野營房自然形成封閉院落式布局的第四道防線；5，營地周邊設(shè)置多座瞭望塔； 6、配置一定數(shù)量的監(jiān)控設(shè)備；安全管理營地實體圍墻實體圍墻瞭望塔檢查站一般原則1?#?可視化的管理可視化的管理?#?現(xiàn) 施場 工綜 現(xiàn)合 場管 管理 理N編制開工報告現(xiàn)場費用管理現(xiàn)場進度管理符合要求？N審批通過？YY中間交接管理施工過程輸出供方選擇管理Y發(fā)布現(xiàn)場管理文件施工組織設(shè)計審批通過？開工條件檢查整改現(xiàn)場質(zhì)量管理現(xiàn)場技術(shù)管理分包項目完工報告配合施工準(zhǔn)備設(shè)備到位、配合開工施工現(xiàn)場技術(shù)支持完善N現(xiàn)場材料管理參加施工施工準(zhǔn)備設(shè)計交底、施工圖會審開工會議供方資料備案批準(zhǔn)機械竣工管理采購部配合施工準(zhǔn)備施工現(xiàn)場技術(shù)支持現(xiàn)場HSE理施工準(zhǔn)備Y業(yè)主施工供方施工部設(shè)計部N施工過程輸入施工組織與協(xié)調(diào)管理施工動員會議施工計劃管理施工驗收管理施工過程變更管理施合同管理現(xiàn) 施N編制開工報告現(xiàn)場費用管理現(xiàn)場進度管?#?

特別注意分包商的管理

按國際慣例進行施工管理對于施工管理，除了滿足業(yè)主要求和當(dāng)?shù)亓?xí)慣外，更重要按照PMT/PMC的要求執(zhí)行國際慣例。包括分包商選擇、施工過程管理程序、工程檢驗與驗收等方面。

可采用工程量清單（BOQ）報價模式招標(biāo)，施工期間單價固定，按實際工程量據(jù)實結(jié)算。有利于項目成本控制和過

程管理。

分包合同可采用FIDIC施工合同條件（紅皮書），對于合同解釋、變更、索賠、爭端解決等都按國際慣例進行約定。施工管理特別注意分包商的管理施工管理?#?1.組織機構(gòu)：總包方、分包方2.質(zhì)量控制：文件質(zhì)量、工程質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量3.安全監(jiān)督：建立制度、設(shè)置專職人員、培訓(xùn)、檢查4.進度控制：滾動計劃、協(xié)調(diào)配合5.文明施工：視覺系統(tǒng)、工作流程6.資金監(jiān)督：工程款撥付、工資發(fā)放7.施工機具監(jiān)督：是否及時、滿足要求8.材料的監(jiān)控：供應(yīng)、保管、使用

施工中對分包商的管理1.組織機構(gòu)：總包方、分包方施工中對分包商的管理?#?示例示例?#?—補償標(biāo)準(zhǔn)爭執(zhí)：事件描述某國際工程正處于施工階段，業(yè)主接到本國政府當(dāng)局情報，該國在N日可能遭受武裝襲擊。業(yè)主從人員安全的角度考慮，指令承包商在該段時間停工。承包商執(zhí)行了業(yè)主指令。屆時該國沒有遭受襲擊，事后，承包商就停工事宜向業(yè)主提起索賠。業(yè)主方面認(rèn)可承包商索賠請求，給予相應(yīng)的工期延長和合理的費用補償，但雙方對補償標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生爭執(zhí)。

施工管理案例

—補償標(biāo)準(zhǔn)爭執(zhí)：事件描述施工管理案例?#?—雙方態(tài)度承包商：提出了N+1天的工期索賠以及人工費、機械設(shè)備窩工費以及部分管理費與利潤的索賠。業(yè)主：同意給承包商N天的工期補償，并給予人工機械設(shè)備窩工費的補償，按工作狀態(tài)的60％計算。

施工管理案例

—雙方態(tài)度施工管理案例?#?—案例分析這一類事件屬于當(dāng)局造成的延誤，同時也可以歸于“不可抗力”事件的范疇。

這些一般在合同都應(yīng)有相應(yīng)的描述。從業(yè)

主的態(tài)度來看，合同規(guī)定了在此類事件下承包商應(yīng)得到補償，但雙方對補償額度產(chǎn)生差異。這可能是合同條款沒有規(guī)定清楚引起的爭執(zhí)。請問：? 承包商被耽誤N天而提出N+1天的索賠是否過分？? 補償費用的計算方式哪一種更合理？

施工管理案例

—案例分析施工管理案例?#?—案例啟示? 雙方簽訂合同時應(yīng)對窩工的費用計算方法進行規(guī)定；? 工期索賠基本理論需要掌握；? 承包商在索賠的時，一定清楚了解合同的規(guī)定，在合同沒有規(guī)定的事件情況下提出國際慣例做法；? 你了解FIDIC的相應(yīng)規(guī)定嗎？

施工管理案例

—案例啟示施工管理案例?#?國際工程總承包模式及案例解析-課件?#?謝謝您的傾聽！謝謝您的傾聽！?#?

國際工程總承包模式及案例解析國際工程總承包模式及案例解析?#?導(dǎo)航第一部分第二部分總承包項目主要模式和管理要求EPC總承包項目各階段管理目標(biāo)和管控要點導(dǎo)航第一部分總承包項目主要模式和管理要求?#?總承包項目主要模式和管理要求第一部分總承包項目主要模式和管理要求第一部分?#?

現(xiàn)在業(yè)主為什么希望簽EPC合同？做EPC我們準(zhǔn)備好了嗎?

現(xiàn)在業(yè)主為什么希望簽EPC合同？?#?主要原因：合同關(guān)系簡單，風(fēng)險??；利于投資控制?？們r固定，而且相對較低；縮短工期，而且相對確定；將設(shè)計、采購、施工結(jié)合起來，有利于保證項目質(zhì)量；業(yè)主本身經(jīng)驗缺乏或精力有限，較少介入具體項目實施過程，減少了協(xié)調(diào)工作量。業(yè)主為什么愿意選擇“EPC”模式？主要原因：業(yè)主為什么愿意選擇“EPC”模式？?#?DBB模式：設(shè)計－招標(biāo)－建造模式

Design-Bid-Build

DB模式：設(shè)計－建造模式Design-Build

EPC模式：設(shè)計采購建設(shè)模式

Engineering

ProcurementConstruction

Partnering模式:合伙模式

Partnering

PM模式:項目管理模式Project

Management

BOT/BT模式：建設(shè)運營移交模式

Build

Operate

Transfer

工程總承包的主要管理模式

DBB模式：設(shè)計－招標(biāo)－建造模式Design-Bid-Bu?#?設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計采購施工施工總承包安裝業(yè)主監(jiān)理想減少風(fēng)險和麻煩的業(yè)主E+PC設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計采購施工施工總承?#?設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）

由業(yè)主委托咨詢單位進行前期的預(yù)可行性研究、可行性

研究等工作，待項目評估立項后由設(shè)計單位進行設(shè)計。施工

圖設(shè)計完成后，業(yè)主組織招標(biāo)，選擇承包商，業(yè)主和承包商

簽訂工程施工合同，施工承包商進行施工直至竣工交付使用。監(jiān)理單位按照與業(yè)主簽訂的合同，提供工程監(jiān)理服務(wù)，也可接受業(yè)主的委托，對設(shè)計單位進行監(jiān)理。業(yè)主負(fù)責(zé)項目采購工作。設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）由業(yè)主委托咨?#?設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計-招標(biāo)-建造模式的優(yōu)點：長期、廣泛地在建設(shè)工程中采用，管理方法成熟，項目各方對有關(guān)工作程序熟悉；業(yè)主可自由選擇設(shè)計單位，可控制設(shè)計要求；業(yè)主可自由選擇施工承包商，可控制施工進度、質(zhì)量等；業(yè)主可自由選擇監(jiān)理單位，為項目提供監(jiān)督與管理服務(wù)；業(yè)主可自由選擇設(shè)備材料供應(yīng)商，便于控制；可采用各方均熟悉的合同文本，有利于合同管理。設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計-招標(biāo)-建造模式?#?設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計-招標(biāo)-建造模式的缺點：建設(shè)周期長；管理和協(xié)調(diào)工作復(fù)雜，業(yè)主管理費高；工程造價不易控制，特別是設(shè)計中往往對可施工性缺乏考慮，變更量大；工期不易控制；不易劃分工程質(zhì)量問題。設(shè)計-招標(biāo)-建造模式DBB（施工總承包）設(shè)計-招標(biāo)-建造模?#?設(shè)計—建造模式Design-Build業(yè)主設(shè)計施工安裝監(jiān)理設(shè)計-施工工程總承包

咨詢RiskRisk采購有風(fēng)險/資金/技術(shù)/進度要求的業(yè)主設(shè)計—建造模式Design-Build業(yè)主設(shè)計施工安裝監(jiān)理設(shè)?#?設(shè)計—建造模式（DB)

業(yè)主首先選定一家咨詢單位研究擬建項目的基本要求，在項目原則確定之后，業(yè)主只需選定一家承包商對項目的設(shè)計、施工進行總承包。

投標(biāo)和簽訂合同時通常以總價合同為基礎(chǔ)，但是允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同；承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)。承包商可以利用本公司的設(shè)計和施工力量完成工作，也可以招標(biāo)選擇設(shè)計或施工分包商來完成。

業(yè)主聘用監(jiān)理單位進行項目管理，管理的內(nèi)容除對施工進行監(jiān)理外，對設(shè)計也要進行管理，包括對承包商設(shè)計人員的資質(zhì)進行審查，對承包商設(shè)計文件和圖紙的審查，按照“業(yè)主要求”的規(guī)定檢查、審核或批準(zhǔn)承包商的文件，參與討論設(shè)計文件等。

這種模式下，承包商承擔(dān)整個工程大部分的責(zé)任和風(fēng)險，F(xiàn)IDIC1999版《工程設(shè)備與設(shè)計-建造合同條件》（新黃皮書）適用于這種模式。設(shè)計—建造模式（DB)業(yè)主首先選定一家咨詢單位研究擬?#?設(shè)計—建造模式(DB)優(yōu)點：承包商對整個項目負(fù)責(zé)，有利于在