寶潔如何做采購

寶潔如何做采購

－采購體系簡介采購概述部門組織結(jié)構(gòu)采購的理念采購運用的技能常用工作流程采購的價值衡量和考核采購靠什么創(chuàng)造價值內(nèi)部風(fēng)險控制結(jié)束語

目錄采購概述在全球范圍內(nèi)采購金額約為500億美元/年分為采購決策(Sourcing)和執(zhí)行(Procurement)兩種不同的角色1,400采購決策(sourcing)+600后臺支持后臺支持負(fù)責(zé)簡單的文書工作和SAP系統(tǒng)中訂單、供應(yīng)商、基礎(chǔ)價格維護(hù)。隨著經(jīng)驗的不同會有ABCDE不同的級別，表現(xiàn)突出的有機(jī)會轉(zhuǎn)為決策，前提是通過和SourcingBuyer一樣標(biāo)準(zhǔn)的面試。采購決策(SourcingBuyer)的生涯自采購經(jīng)理起，負(fù)責(zé)供應(yīng)商選擇、詢價招標(biāo)、合同談判、供應(yīng)商績效回顧、供應(yīng)商關(guān)系管理等。我們是誰?除去媒體部分，年支出金額400億美元1%的成本節(jié)約就是4億美元–意味著增加4億美元稅前利潤，或約2.6億美元稅后利潤增加2.6億美元稅后利潤相當(dāng)于增加20億美元營業(yè)額去年全球共節(jié)約14億美元，相當(dāng)于增加57億美元營業(yè)額增加57億美元營業(yè)額等同于增加了一個大中華區(qū)市場，而大中華區(qū)已經(jīng)是全球營業(yè)額排名第3的地區(qū)采購對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)：除去后臺支持的600人，有1400采購經(jīng)理負(fù)責(zé)采購工作(sourcing)。去年平均每個采購經(jīng)理年節(jié)約100萬美元。包含后臺支持則平均每人節(jié)約70萬美元。所以經(jīng)過激烈的辯論決定，新增采購人員的依據(jù)之一是，這個新職位應(yīng)該能創(chuàng)造至少70萬/年的成本節(jié)約，以便保持價值創(chuàng)造的效率。采購對業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)Legal法律R&D研發(fā)CMK消費者研究CBD銷售HR人力資源GlobalPurchases全球其他采購部門Engineering工程Manufacturing生產(chǎn)Finance財務(wù)Marketing市場Planning計劃CS&Logistics物流采購都和哪些部門發(fā)生聯(lián)系部門組織結(jié)構(gòu)直接成本原材料(化學(xué)品，食用材料等)包裝材料(紙質(zhì)包裝，瓶，標(biāo)簽等)OEM(外包合同加工)間接成本辦公及管理相關(guān)費用(廣告、物業(yè)、專業(yè)服務(wù)等)投資Capital&MRO(工廠投資、采購設(shè)備)營銷和媒體相關(guān)支出(促銷品、播出)物流(倉儲、進(jìn)出口、通關(guān)、運輸?shù)?采購支出主要分為兩大部分：2005年前的采購組織結(jié)構(gòu)2005年前，寶潔的采購組織以業(yè)務(wù)單元(GBU,GlobalBusinessUnit)劃分，在這種組織結(jié)構(gòu)下，為某項業(yè)務(wù)服務(wù)的采購人員歸屬同一部門，比如護(hù)發(fā)用品品采購組就包括了買化學(xué)原料、各類包裝、生產(chǎn)加工等等子類。其他采購組也是五臟俱全。2005年年起新的采采購組織結(jié)結(jié)構(gòu)2005年年起，將原原有人員重重組為數(shù)個個不同的采采購池(SpendPool)，每每個采購池池負(fù)責(zé)某一一類的技術(shù)術(shù)。比如，，所有包裝裝材料采購購人員現(xiàn)在在分在一起起，每個人人針對一個個更小的細(xì)細(xì)分市場，，但服務(wù)于于多個產(chǎn)品品線、甚至至多個地區(qū)區(qū)。為什么采用用采購池模模式？重整采購資資源和供應(yīng)應(yīng)商資源，，消除重疊疊。加強(qiáng)采購專專業(yè)化，更更利于為創(chuàng)創(chuàng)造價值。。只要有足夠夠業(yè)務(wù)量和和復(fù)雜程度度支撐，就就可以拆分分一個采購購崗位以做做到更加聚聚焦。由于于第一步減減少了很多多重復(fù)的采采購職能，，所以細(xì)分分并沒有增增加采購人人數(shù)。提高高效效率率，，縮縮短短采采購購響響應(yīng)應(yīng)時時間間。。以前前每每個個項項目目價價格格收收集集基基本本是是串串行行操操作作，，采采購購需需要要一一一一詢詢價價簽簽約約。?，F(xiàn)現(xiàn)在在基基本本都都可可以以并并行行，，節(jié)節(jié)約約時時間間。。舉例例說說明明新新模模式式和和舊舊模模式式的的區(qū)區(qū)別別在舊舊模模式式下下：：護(hù)發(fā)發(fā)品品部部門門的的包包裝裝采采購購要要買買紙紙箱箱、、瓶瓶子子；；牙膏膏部部門門包包裝裝采采購購買買紙紙箱箱、、紙紙盒盒、、復(fù)復(fù)合合管管；；護(hù)膚膚品品部部門門包包裝裝采采購購買買紙紙箱箱、、紙紙盒盒、、玻玻璃璃瓶瓶、、塑塑料料管管、、復(fù)復(fù)合合管管、、塑塑料料罐罐。。其他他部部門門采采購購組組織織的的人人員員配配置置也也類類似似。。新模模式式下下：：包裝裝采采購購組組有有一一個個人人負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)購購買買全全國國的的紙紙箱箱、、紙紙盒盒，，供供應(yīng)應(yīng)各各個個不不同同的的產(chǎn)產(chǎn)品品部部門門以以及及全全國國所所有有寶寶潔潔工工廠廠、、OEM廠廠，，減減少少了了重重復(fù)復(fù)工工作作牙膏、護(hù)膚品的塑料管、復(fù)合管采購也合二為一；牙膏以前都采用復(fù)合管，現(xiàn)在一些高檔產(chǎn)品也考慮用塑料管，就可以直接利用化妝品管經(jīng)驗、的供應(yīng)商、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等；瓶子用量大、金額高，受塑料影響價格波動大，面對的分供方和產(chǎn)品部門也多。所以又根據(jù)材料、生產(chǎn)技術(shù)、工藝為HDPE，PET瓶等，由兩個人分別管理，每個人可以對行業(yè)趨勢、供應(yīng)商、成本結(jié)構(gòu)、材料組成和技術(shù)變化能力進(jìn)行更深入的研究。采購購的的理理念念制定定采采購購戰(zhàn)戰(zhàn)略略供應(yīng)應(yīng)商商關(guān)關(guān)系系管管理理影響響客客戶戶/消消費費者者外部部供供應(yīng)應(yīng)鏈鏈設(shè)設(shè)計計全面面采采購購流流程程管管控控采購購的的責(zé)責(zé)任任最佳佳總總價價值值BTV(BestTotalValue)誠實實，，正正直直和和公公平平交交易易著眼眼長長期期在競競爭爭和和合合作作中中取取得得平平衡衡現(xiàn)任任供供應(yīng)應(yīng)商商優(yōu)優(yōu)先先現(xiàn)任任供供應(yīng)應(yīng)商商優(yōu)優(yōu)先先：：盡盡量量創(chuàng)創(chuàng)造造一一個個穩(wěn)穩(wěn)定定的的供供應(yīng)應(yīng)網(wǎng)網(wǎng)羅羅，，充充分分利利用用供供應(yīng)應(yīng)商商對對我我們們業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)的的理理解解。。僅僅當(dāng)當(dāng)新新供供應(yīng)應(yīng)商商提提供供的的價價值值足足夠夠可可觀觀時時更更換換供供應(yīng)應(yīng)商商。。采購決策的原原則改善我們購買買的材料、設(shè)設(shè)備、服務(wù)的的總價值。影響并促使我我們的供應(yīng)商商向公司提供供卓越的成本本控制，領(lǐng)先先的研發(fā)，優(yōu)優(yōu)異的質(zhì)量和和周到的服務(wù)務(wù)。獲取我們競爭爭者的情報信信息。提供專業(yè)分析析研究，提出出業(yè)務(wù)改進(jìn)意意見。確保長期、穩(wěn)穩(wěn)定的獲取我我們采購的貨貨物、服務(wù)。。采購目標(biāo)實現(xiàn)現(xiàn)的方式：通過鏈接外部部供應(yīng)商的能能力(capability)和內(nèi)部業(yè)務(wù)需需求(businessneeds)，實現(xiàn)可持續(xù)的的競爭優(yōu)勢(sustainedcompetitiveadvantage).競爭優(yōu)勢：不不僅是價格，，更多的是價價值供應(yīng)商能力：：研發(fā)，質(zhì)量量，服務(wù)，成成本改善等業(yè)務(wù)需求：業(yè)業(yè)務(wù)量增長，，新業(yè)務(wù)開拓拓，品質(zhì)提升升等采購的角色尋找、團(tuán)結(jié)并并且戰(zhàn)略的管管理世界級的的供應(yīng)商，向公司提供最最好的材料、、服務(wù)、創(chuàng)意意，實現(xiàn)獨一無二二的價值、業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新，卓越的總成本本管理和無可可挑剔的職業(yè)業(yè)操守，保障公司內(nèi)部部客戶和業(yè)務(wù)務(wù)發(fā)展的需要要。采購的任務(wù)成為市場上最最好的采購組組織！這意味著：“在寶潔內(nèi)部部是一個特別別的部門”,因為這里有最最好的經(jīng)理人人，用事實證證明我們在創(chuàng)創(chuàng)造價值?！坝肋h(yuǎn)給公司司創(chuàng)建對外的窗口””,因為我們創(chuàng)建建和供應(yīng)商的的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，，為公司實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提提供服務(wù)和產(chǎn)產(chǎn)品?！案哒斑h(yuǎn)矚的的、戰(zhàn)略的觀觀察市場”,因為我們是專專家，掌握著著行業(yè)知識，，供應(yīng)商，采采購技能、工工具和新技術(shù)術(shù)，創(chuàng)造著新新的價值?！盁o可挑剔的的品德，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和職業(yè)行為為”,因為這是我們們獨特的競爭爭優(yōu)勢，為我我們贏得供應(yīng)應(yīng)商和同僚的的尊重?！按_保我們的的供應(yīng)商是一一流的，并且且為公司創(chuàng)造造價值”,因為我們緊密密的和他們合合作，發(fā)展業(yè)業(yè)務(wù)，認(rèn)可他他們并成為他他們的首選客客戶采購的愿景采購應(yīng)用的技技能核心的12項項采購技能(skills)采購原則1Policy，政策和原則日常工作技能2CommercialAgreements，商業(yè)合同3Negotiation，商務(wù)談判4CompetitiveBidding&Inquiry，競價和招標(biāo)戰(zhàn)略分析工具5Linking，在寶潔業(yè)務(wù)需求和供應(yīng)商能力之間尋找潛在的聯(lián)系6EconomicAnalysis，經(jīng)濟(jì)分析7SupplierAnalysis，供應(yīng)商分析8CompetitiveAnalysis，競爭對手分析9IndustryAnalysis，行業(yè)分析戰(zhàn)略制定和執(zhí)行10Leveraging，集約化發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，不僅數(shù)量，更強(qiáng)調(diào)綜合需求11SourcingStrategy，采購戰(zhàn)略12SupplierRelationshipManagement，供應(yīng)商關(guān)系管理采購技能達(dá)到到一定程度是是晉升的必要條件，而非充充分條件采購技能和晉晉升掛鉤采購經(jīng)理到高高級采購經(jīng)理理:50%達(dá)到基礎(chǔ)級級采購經(jīng)理到采采購集團(tuán)經(jīng)理理:100%達(dá)到基礎(chǔ)礎(chǔ);25%*達(dá)到高級級采購集團(tuán)經(jīng)理理到副總監(jiān):100%達(dá)到基礎(chǔ);75%*達(dá)到高級期望的結(jié)果SWOT

Porter5F戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)術(shù)linking職業(yè)操守/遵循政策、原則Leveraging談判招標(biāo)、競價行業(yè)分析供應(yīng)商分析經(jīng)濟(jì)分析競爭分析商業(yè)合同供應(yīng)商關(guān)系管理數(shù)據(jù)分析戰(zhàn)略執(zhí)行制定戰(zhàn)略12項技能在在之間的關(guān)系系：競爭對手動態(tài)態(tài)行業(yè)/分供方方能力采購戰(zhàn)略影響市場、分分供方技術(shù)進(jìn)步、革革命影響技術(shù)發(fā)展展分供方業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展計劃主動成本優(yōu)化化業(yè)務(wù)需求競爭分析Linking行業(yè)分析供應(yīng)商分析BenchmarkingLeveraging材料替換物流網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化化業(yè)務(wù)分配及授授予商業(yè)協(xié)議—合合同及訂單預(yù)測-匯總系統(tǒng)統(tǒng)輸出政策–我們進(jìn)行工作的原則商業(yè)協(xié)議––保密協(xié)議議&聯(lián)合合研發(fā)協(xié)議招標(biāo)或談判采購技能和流流程的結(jié)合：：其他技能培訓(xùn)訓(xùn)專項安排的商商務(wù)談判培訓(xùn)訓(xùn)、供應(yīng)商管管理培訓(xùn)；對口職能部門門(研發(fā)、市市場、銷售、、技術(shù)質(zhì)量等等部門)提供供的相關(guān)培訓(xùn)訓(xùn)；公司人力資源源部組織的通通用技能培訓(xùn)訓(xùn)，如高效能能人士的7個個習(xí)慣，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力，溝通通能力等；很多基于長期期知識積累的的網(wǎng)上培訓(xùn)、、數(shù)據(jù)庫；根據(jù)需要組織織的專項培訓(xùn)訓(xùn)，比如出口口退稅調(diào)整后后請稅組培訓(xùn)訓(xùn)增值稅計算算、新勞動合合同法頒布后后請法律部培培訓(xùn)對人工成成本的影響等等。部分技能培訓(xùn)訓(xùn)是在著手業(yè)業(yè)務(wù)之前必須須完成的很多，稍微舉舉幾個例子：：撰寫合同：必必須通過商業(yè)業(yè)合同、EmbeddedLease(判斷斷合同財務(wù)風(fēng)風(fēng)險)、FAS133(金融衍生工工具風(fēng)險)三三項培訓(xùn)。供應(yīng)商考核：：必須完成業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展展計劃培訓(xùn)，，類似SA8000，確確保供應(yīng)商所所供應(yīng)的產(chǎn)品品，皆符合社社會責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的要求。所有后臺支持持須參加SAP操作和關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程程培訓(xùn)。其他每年必須須參加的制度度培訓(xùn)有商業(yè)行為守則則培訓(xùn)信息安全制度度培訓(xùn)文檔管理制度度培訓(xùn)內(nèi)部風(fēng)險控制制培訓(xùn)常用工作流程程常用流程分類類SOP(StandardOperationProcess)，標(biāo)準(zhǔn)作作業(yè)程序。這這是必須遵守守的規(guī)程，違違反SOP的的嚴(yán)重性和盜盜竊公司資產(chǎn)產(chǎn)相同。CBA(CurrentBestApproach)，目前最最佳實踐方案案。CBA還還沒有優(yōu)化到到滿意的程度度，所以不能能作為SOP固化。各部部門可以在其其他CBA的的基礎(chǔ)上開發(fā)發(fā)自己個性的的CBA，經(jīng)經(jīng)上級審批后后作為工作依依據(jù)。其他流程，各各部門可以根根據(jù)新的需要要和相關(guān)部門門協(xié)商新流程程，但基本都都會作為CBA審批發(fā)放放。日常采購工作作原則2004???????注重長期、整整體價值BTV:BestTotalValue,最優(yōu)總總價值提高客戶品牌牌好感度提高產(chǎn)品質(zhì)量量、售后服務(wù)務(wù)水平合理價格及成成本優(yōu)化機(jī)制制提高效率、降降低管理成本本品牌價值管理成本和效率BTV價格質(zhì)量及服務(wù)日常采購工作作原則統(tǒng)一分級授權(quán)權(quán)規(guī)定了每個級級別可以做決決定的：合同同期限、金額額、預(yù)付款數(shù)數(shù)量、付款期期、對標(biāo)準(zhǔn)合合同條款的修修改權(quán)限。對授權(quán)多少的的把握，可以以平衡管控粒粒度和工作效效律。過去四四年寶潔已經(jīng)經(jīng)兩次調(diào)整分分級授權(quán)權(quán)限限表以反映業(yè)業(yè)務(wù)變化。例如：采購經(jīng)理理的權(quán)限是<2年而且總總金額<500萬美金的的合同。他可可能負(fù)責(zé)玉蘭蘭油加工廠，，年金額非常常大，且因為為質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高高、產(chǎn)品多，，輕易不會轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換供應(yīng)商。。所以他與供供應(yīng)商達(dá)成的的合同很容易易超出2年或或者500萬萬美元的限制制。這樣他的決定定就必須得到到具備相應(yīng)權(quán)權(quán)限的人(比比如上級經(jīng)理理或上上寄)批準(zhǔn)，也需需要讓具備批批準(zhǔn)權(quán)限的人人親自簽署合合同。日常采購工作作原則客戶確認(rèn)、上上級審批即使在上述授授權(quán)范圍內(nèi)的的決策，也需需要先和內(nèi)部部客戶達(dá)成一一致，然后取取得自己和客客戶的上級經(jīng)經(jīng)理審批。審批者負(fù)責(zé)檢檢查具體的邏邏輯、數(shù)據(jù)計計算、信息真真實性，所以以雖然不是第第一經(jīng)辦人，，但經(jīng)常需要要了解下屬詳詳細(xì)得工作進(jìn)進(jìn)展。例如一個采購購決定續(xù)簽一一份護(hù)法用品品和沐浴露的的生產(chǎn)合同，，就需要先和和這兩個部門門計劃經(jīng)理先先達(dá)成一致，，然后提請自自己的上級、、兩個部門計計劃經(jīng)理的上上級批準(zhǔn)。日常采購工作作原則關(guān)鍵職能隔離離比如，采購確確定價格，訂訂貨數(shù)量由計計劃部決定，，實際收到數(shù)數(shù)量由倉庫確確認(rèn)，發(fā)票由由付款組(外外包給IBM)校驗并輸輸入系統(tǒng)，所所有信息無誤誤則到了約定定的付款期系系統(tǒng)自動轉(zhuǎn)帳帳付款。即使在采購內(nèi)內(nèi)部，對外負(fù)負(fù)責(zé)談判價格格的是采購經(jīng)經(jīng)理，但必須須由采購助理理將價格輸入入系統(tǒng)。輸入入后的任何更更改，會每月月匯總到上級級經(jīng)理審批。。日常價格和成成本管理采購需要管理理兩個價格：：SAP系統(tǒng)中中的真實采購購價格。一旦旦價格、付款款期被輸入系系統(tǒng)或者更新新，之后所有有工廠、計劃劃員發(fā)給的供供應(yīng)商的訂單單都會自動采采用新價格。。財務(wù)也會得得到系統(tǒng)自動動計算的付款款計劃。財務(wù)系統(tǒng)中的的價格預(yù)測。。每年采購需需要預(yù)測下一一年度各材料料的變化趨勢勢，計劃會提提交需求量預(yù)預(yù)測。財務(wù)會會據(jù)此編制預(yù)預(yù)算，并且每每個季度更新新。采購會每年制制定成本節(jié)約約計劃，比如如材料替換、、更換供應(yīng)商商、改進(jìn)生產(chǎn)產(chǎn)流程等，并并且協(xié)調(diào)其他他職能部門共共同實施。新項目開發(fā)和和報價新項目開發(fā)流流程成為數(shù)個個階段。每個個階段能夠獲獲取的信息是是逐步明朗的的，也會跟據(jù)據(jù)各部門的反反饋淘汰沒有有競爭力的項項目。初期由市場部部和研發(fā)部提提出新項目計計劃，以及對對原材料、包包裝、生產(chǎn)的的大致要求。。采購進(jìn)行簡簡單的詢價，，或者根據(jù)經(jīng)經(jīng)驗給出價格格，作為項目目盈利能力分分析的依據(jù)。。在研發(fā)基本定定型時，采購購需要根據(jù)設(shè)設(shè)計更新報價價，這一版本本一般允許10－15％％的差異。設(shè)計定型后采采購須提供最最終確定價格格?？绮少彸爻杀颈竟芾韺τ谝呀?jīng)有的的產(chǎn)品，由由于所有外購購產(chǎn)品、服務(wù)務(wù)的價格都已已經(jīng)輸入SAP，所以系系統(tǒng)可以自動動計算產(chǎn)品成成本、現(xiàn)金流流量。對于新產(chǎn)品，，有些材料是是已經(jīng)在購買買的(大部分分化學(xué)原料)，系統(tǒng)可以以自動獲取價價格。全新的供應(yīng)商商或者全新設(shè)設(shè)計的材料需需要新報價，，主要是包裝裝材料和加工工服務(wù)。新產(chǎn)產(chǎn)品計劃員會會收集技術(shù)要要求和數(shù)量，，發(fā)給各個采采購經(jīng)理，統(tǒng)統(tǒng)計匯總每一一項的價格。。日常管理中，，采購也會為為每個業(yè)務(wù)組組織制定一個個單線聯(lián)系人人，負(fù)責(zé)代表表不同采購池池參加例行會會議，掌握業(yè)業(yè)務(wù)動態(tài)，在在采購內(nèi)部分分配工作。新項目如何進(jìn)進(jìn)行跨采購池池成本管理每當(dāng)新項目建建立時，會有有一位新項目目計劃經(jīng)理(InitiativePlanner)統(tǒng)統(tǒng)籌項目人員員、進(jìn)度、成成本等。一個個新項目計劃劃經(jīng)理通常需需要同時管理理5－6個新新產(chǎn)品上市項項目。他會從各部門門收集配方、、包裝、數(shù)量量等需求，包包括需要外購購的材料和服服務(wù)。有些材材料已經(jīng)在采采購，SAP系統(tǒng)中有現(xiàn)現(xiàn)成的價格，，根據(jù)材料編編碼可以直接接查詢。對于沒有現(xiàn)成成價格的材料料，如果數(shù)量量較少，他會會直接聯(lián)系幾幾位采購經(jīng)理理；如果較多多或者不清楚楚誰負(fù)責(zé)購買買，他可以聯(lián)聯(lián)系本部門的的采購協(xié)調(diào)人人。采購和供應(yīng)商商確定價格后后，交給財務(wù)務(wù)計算項目盈盈利能力；一一旦項目確立立，采購將價價格輸入SAP，計劃員員就可以向供供應(yīng)商發(fā)采購購訂單。供應(yīng)商選擇寶潔通過一個個GSAT(GlobalSupplierAssessmentTool)考察察、選擇供應(yīng)應(yīng)商：1、對于需要要引入新供應(yīng)應(yīng)商的情況，，由負(fù)責(zé)的采采購經(jīng)理牽頭頭，匯總各部部門的意見，，圈定一個可可選供應(yīng)商列列表；2、各部門有有統(tǒng)一的評估估表，列明本本部門關(guān)注的的內(nèi)容以及每每一項評分的的標(biāo)準(zhǔn)，并根根據(jù)具體項目目的業(yè)務(wù)需要要設(shè)定期望的的分?jǐn)?shù)。比如如電動剃須刀刀項目會對供供應(yīng)商研發(fā)能能力要求高，，這部分的期期望可能是5分；紙箱長長期供貨協(xié)議議可能研發(fā)只只需要達(dá)到1分即可，甚甚至可以不邀邀請研發(fā)參與與選擇分供方方；3、集體考察察分供方，各各部門分別對對分供方考察察、打分；4、將將分供供方的的實際際分?jǐn)?shù)數(shù)和期期望分分?jǐn)?shù)對對比，，超出出最多多的或或者差差距最最小的的勝出出。選擇供供應(yīng)商商的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)寶潔永永遠(yuǎn)在在尋找找能夠夠長期期提供供以下下競爭爭優(yōu)勢勢的供供應(yīng)商商：創(chuàng)新和和新技技術(shù)；；高靈活活性和和快的的響應(yīng)應(yīng)速度度；高質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)；可靠的的績效效表現(xiàn)現(xiàn)；有競爭爭力的的定價價和總總價格格。業(yè)務(wù)授授予、、合同同簽署署和執(zhí)執(zhí)行。。寶潔基基本上上都和和供應(yīng)應(yīng)商簽簽訂1－2年的的合同同，輔輔以必必要的的價格格回顧顧機(jī)制制。通通常合合同都都由招招標(biāo)或或談判判形成成。在招標(biāo)標(biāo)或談?wù)勁写_確定分分供方方和主主要合合同條條款后后，采采購須須與客客戶(如工工廠、、營銷銷)達(dá)達(dá)成一一致，，起草草推薦薦信(Recommendation)，取取的上上級經(jīng)經(jīng)理或或更高高授權(quán)權(quán)級別別批準(zhǔn)準(zhǔn)。推薦批批準(zhǔn)后后，采采購可可以發(fā)發(fā)出業(yè)業(yè)務(wù)授授予函函或中中標(biāo)通通知書書，并并開始始起草草合同同。合同須須經(jīng)法法律部部和上上級經(jīng)經(jīng)理審審閱。。如果果有Embeddedlease或或者FAS133隱隱含風(fēng)風(fēng)險，，還需需要財財務(wù)部部批準(zhǔn)準(zhǔn)。所有批批準(zhǔn)完完成后后采購購可以以與供供應(yīng)商商簽署署合同同，并并授權(quán)權(quán)后臺臺操作作的采采購助助理在在系統(tǒng)統(tǒng)中更更新或或輸入入價格格。采購需需要持持續(xù)跟跟蹤合合同中中的采采購量量、定定期檢檢查價價格、、服務(wù)務(wù)、質(zhì)質(zhì)量與與合同同約定定一致致。采購的的價值值衡量量和和考核核采購的的價值值衡量量通過以以下方方式創(chuàng)創(chuàng)造價價值成本節(jié)節(jié)約：支出出少于于以往往。成本避避免：避免免成本本增長長，或或者和和市場場趨勢勢比推推遲、、最小小化成成本增增長。。價值創(chuàng)創(chuàng)造：無形形的價價值，，比如如新業(yè)業(yè)務(wù)機(jī)機(jī)會、、技術(shù)術(shù)創(chuàng)新新，戰(zhàn)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟，，創(chuàng)創(chuàng)意等等。自由現(xiàn)現(xiàn)金流流：付款款期、、寄售售、降降低庫庫存。。其他：付款款及時時性，，風(fēng)險險控制制，采采購周周期等等。對采購購的基基本要要求對于新新項目目，滿滿足項項目上上市時時間要要求、、新產(chǎn)產(chǎn)品成成本要要求；；管理商商業(yè)協(xié)協(xié)議，，包括括保密密協(xié)議議、框框架協(xié)協(xié)議、、補充充協(xié)議議等；；對于已已有項項目的的日常常生產(chǎn)產(chǎn)，滿滿足日日常交交貨數(shù)數(shù)量、、時間間、價價格、、臨時時成本本變動動、特特殊費費用項項目管管理要要求；；控制采采購成成本，，與競競爭對對手或或者市市場公公允價價格比比較能能體現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)勢勢；和計劃劃部、、生產(chǎn)產(chǎn)部共共同進(jìn)進(jìn)行定定期的的供應(yīng)應(yīng)商績績效回回顧；；風(fēng)險控控制水水平，，主要要看每每年內(nèi)內(nèi)部控控制自自評(CSA，，controlself-assessment)和審審計組組抽查查的結(jié)結(jié)果。。這些工工作是是基礎(chǔ)礎(chǔ)，是是一個個人在在采購購長期期發(fā)展展必須須做好好的事事。同同時，，工作作中碰碰到了了麻煩煩再去去解決決意味味著已已經(jīng)有有了疏疏漏，，未雨雨綢繆繆避免免意外外(Nosurprise)、、提前前溝通通并準(zhǔn)準(zhǔn)備后后備方方案，，往往往是老老板提提出的的最基基本的的要求求。價值創(chuàng)創(chuàng)造的的要求求優(yōu)化供供應(yīng)鏈鏈，制制定中中、長長期采采購戰(zhàn)戰(zhàn)略和和供應(yīng)應(yīng)商關(guān)關(guān)系管管理戰(zhàn)戰(zhàn)略，，追求求Best成本節(jié)約(CostSaving)：定義為年需求量X采購價格降低的部分(反之則為成本傷害CostHurt)。這必須是已經(jīng)在采購的產(chǎn)品或服務(wù)，有一個已經(jīng)簽約的舊的價格可以和新價格對比；這一點是最被看重的。成本避免(CostAvoidance)：定義為需求量X實際價格相對于初始價格降低的部分。例如，分供方報價100萬，經(jīng)過采購核價，實際采購價格控制在95萬，則實現(xiàn)了5萬的成本避免?，F(xiàn)金流改善(CashImprovement)：定義為過去進(jìn)行同樣業(yè)務(wù)所需的現(xiàn)金-現(xiàn)在需要的現(xiàn)金。比如某分供方以前的協(xié)議要求100萬預(yù)付款，現(xiàn)在只要50萬，則實現(xiàn)了50萬的現(xiàn)金流改善。 這些指標(biāo)一般不是強(qiáng)制的，因為即使采購不做任何工作，隨著市場行情的變化也會帶來成本的降低或增加。但采購的價值在于市場波動之外，是否能夠創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)、提出、實現(xiàn)一些超出大勢變化的價值，具體我會在案例分析里探討。戰(zhàn)略采采購的的價值值在某人人負(fù)責(zé)責(zé)的所所有支支出中中，有有長期期采購購戰(zhàn)略略覆蓋蓋的比比例，，現(xiàn)在在規(guī)定定是70%的采采購支支出要要有采采購戰(zhàn)戰(zhàn)略覆覆蓋；；所有采采購池池自行行挑選選的重重要供供應(yīng)商商中都都制定定了供供應(yīng)商商關(guān)系系管理理戰(zhàn)略略。提高組組織的的工作作水平平，如如制定定、改改進(jìn)工工作流流程，，培訓(xùn)訓(xùn)其他他員工工等；；各人是是否在在崗位位上做做出了了知識識總結(jié)結(jié)、分分享和和傳承承的貢貢獻(xiàn)，，比如如很好好的行行業(yè)分分析報報告。。這些工工作不不全是是必須須的，，但卻卻是上上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)最最看重重的，，也是是實現(xiàn)現(xiàn)采購購組織織不斷斷進(jìn)步步的基基礎(chǔ)。。(再再提醒醒一下下，第第一部部分是是絕大大多數(shù)數(shù)人都都要做做好的的，第第二項項是成成為優(yōu)優(yōu)秀采采購人人員的的基礎(chǔ)礎(chǔ)。既既然如如此，，想要要獲得得晉升升、負(fù)負(fù)責(zé)更更重要要采購購工作作的優(yōu)優(yōu)秀采采購人人員，，僅憑憑這兩兩項就就太平平庸了了，所所以第第三部部分工工作就就成了了競爭爭的重重要舞舞臺。。)采購的的價值值衡量量采購每每人每每季度度需要要匯報報自己己的工工作進(jìn)進(jìn)展(一頁頁A4紙文文件)，通通常包包括：：前一季季度工工作的的重點點總結(jié)結(jié)；4C模模型：：Cost成成本，，也就就是前前邊的的各項項統(tǒng)計計；Connection聯(lián)聯(lián)系，，配合合其他他部門門的工工作，，如尋尋找新新供應(yīng)應(yīng)商、、解決決供應(yīng)應(yīng)事故故等；；Compliance遵遵照規(guī)規(guī)定操操作流流程(SOP&CBA)；Capability自自己是是否對對個人人能力力提升升和組組織能能力提提升作作出貢貢獻(xiàn)。。典型型的如如通過過了某某項培培訓(xùn)，，或者者改進(jìn)進(jìn)了某某項流流程下一季季度的的工作作計劃劃、關(guān)關(guān)鍵項項目個人發(fā)發(fā)展計計劃，，如打打算參參加什什么培培訓(xùn)，，做什什么分分析練練習(xí)內(nèi)部風(fēng)風(fēng)險控控制內(nèi)部控控制簡簡介繼美國國安然然、世世通爆爆出財財務(wù)報報表不不實、、轟然然倒塌塌之后后，美美國國國會通通過索索可斯斯(SOX)法法案，，企業(yè)業(yè)CEO需需要對對財務(wù)務(wù)報表表失真真負(fù)全全則，，最重重刑罰罰和一一級謀謀殺等等同。。寶潔內(nèi)內(nèi)部控控制分分為部部門自自查(CSA,ControlSelf-Assessment)、、內(nèi)部部審計計(InternalControlaudit)和外外部審審計(聘請請德勤勤)三三種。。每年新年年，大中中華區(qū)采采購總監(jiān)監(jiān)都會給給所有供供應(yīng)商發(fā)發(fā)一份親親筆熱情情洋溢的的信，重重申寶潔潔期望雙雙方的合合作過程程滿足無無可挑剔剔的職業(yè)業(yè)道德標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)部控制制簡介風(fēng)險自評評每年一一次，由由美國總總部統(tǒng)一一在網(wǎng)上上發(fā)放自自評問卷卷，每個個部門逐逐項在線線回答，，并且上上傳提供供證明文文件。這部分主主要關(guān)注注是否有有關(guān)鍵流流程、人人員是否否經(jīng)過必必要培訓(xùn)訓(xùn)、操作作是否符符合流程程規(guī)定、、決策是是否經(jīng)過過適當(dāng)審審批、重重要文件件(比如如采購戰(zhàn)戰(zhàn)略)是是否及時時完成等等。各部門需需要對照照問卷，，回顧一一年來的的工作是是否滿足足各項要要求，提提供相應(yīng)應(yīng)的證明明，并由由采購小小組負(fù)責(zé)責(zé)人批準(zhǔn)準(zhǔn)。如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)任何工工作缺陷陷，都需需要在系系統(tǒng)上創(chuàng)創(chuàng)建一條條警示記記錄，并并在1個個月內(nèi)制制定行動動計劃加加以改進(jìn)進(jìn)。內(nèi)部控制制簡介內(nèi)部審計計由一個個小規(guī)模模的小組組負(fù)責(zé)。。根據(jù)各各部門自自評問卷卷選擇抽抽查的對對象。亞洲小組組常駐馬馬尼拉，，飛行抽抽查亞洲洲包括采采購內(nèi)的的各部門門，強(qiáng)度度相當(dāng)大大。筆者者過去4年間曾曾經(jīng)被抽抽查過3次。內(nèi)審小組組會詳細(xì)細(xì)檢查自自評要求求做到的的方方面面面，看看實際工工作是否否符合規(guī)規(guī)定，以以及是否否有必要要的證明明文件。。大到所所有合同同的條款款，小到到下班后后桌面是是否有保保密文件件，都會會被一一一盤查。。相對內(nèi)審審，外審審反到比比較寬松松，每次次只需提提供合同同文件即即可。合同風(fēng)險險內(nèi)部控控制所有合同同須經(jīng)國國法律部部和上級級經(jīng)理審審閱方可可簽署：：為此寶潔潔開發(fā)了了合同管管理工具具庫，所所有合同同在網(wǎng)上上編寫，，絕大部部分都有有審批過過得模板板。完全全根據(jù)模模板填空空做的合合同不需需要審閱閱，大大大提高效效率。模板的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)條款款可能有有不同選選項，可可以在工工作中靈靈活處理理。如果修改改了模板板標(biāo)準(zhǔn)條條款，系系統(tǒng)會通通知法律律部和適適當(dāng)權(quán)限限的上級級經(jīng)理，，僅審閱閱修改的的部分。。FAS133和和EmbeddedLease風(fēng)風(fēng)險需要要財務(wù)審審批。嚴(yán)格限制制使用分分供方提提供的模模板。內(nèi)部控制制報表每個月采采購需要要在SAP系統(tǒng)統(tǒng)中打印印數(shù)項內(nèi)內(nèi)控報表表，由部部門負(fù)責(zé)責(zé)人簽字字存檔。。例如：：新輸入的的價格信信息以及及價格信信息修改改報表；；供應(yīng)商信信息新