戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的過(guò)程

戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略管理的過(guò)程

上一講的要點(diǎn)戰(zhàn)略管理的學(xué)科特點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的層次性企業(yè)效益的結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素與運(yùn)營(yíng)性驅(qū)動(dòng)因素組織的外部環(huán)境與內(nèi)部結(jié)構(gòu)的關(guān)系明茨伯格關(guān)于戰(zhàn)略的5P’s的觀點(diǎn)Ansoff的戰(zhàn)略構(gòu)成觀Porter對(duì)生產(chǎn)率邊界和戰(zhàn)略是取舍的解釋思考題：建立在運(yùn)營(yíng)效益基礎(chǔ)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是否具有持續(xù)性，相對(duì)于誰(shuí)和為什么？本講主要內(nèi)容一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程補(bǔ)充材料：平衡記分卡補(bǔ)充材料：戰(zhàn)略管理者

世界上的每個(gè)人，每個(gè)公司，每個(gè)政府和每個(gè)社會(huì)都面臨一個(gè)簡(jiǎn)單的抉擇，要么重思未來(lái)，要么被迫重思未來(lái)。重思未來(lái)是個(gè)永無(wú)止境的過(guò)程。明天永遠(yuǎn)是一個(gè)活動(dòng)著的靶子。這意味著，當(dāng)我們完成了對(duì)未來(lái)的重思之后，還需要從頭再來(lái)。

——羅文·吉布森一、戰(zhàn)略作為思考未來(lái)的工具重思未來(lái)的方法制定戰(zhàn)略的過(guò)程可使人們了解內(nèi)部和外部變化，公開(kāi)新的設(shè)想，拋棄不切實(shí)際的老設(shè)想。當(dāng)人們思考這些問(wèn)題時(shí)，多會(huì)采取新的行動(dòng)，以完成本組織的目的，或避免面臨窘境。這樣，組織的各階層便能采取合理而又重要的步驟，朝著共同的意向逐步前進(jìn)。隱含的戰(zhàn)略與明確的戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都有自己的目標(biāo)和行動(dòng)模式，也可以說(shuō)，每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略。隱含的戰(zhàn)略主要是通過(guò)企業(yè)的一組行動(dòng)表現(xiàn)出來(lái)，也被稱為浮現(xiàn)戰(zhàn)略。明確的戰(zhàn)略是指那些用文字清楚表達(dá)出來(lái)的戰(zhàn)略，但要注意，當(dāng)具體行動(dòng)與文字表述相偏離時(shí)，行動(dòng)中隱含的才是真正的戰(zhàn)略內(nèi)容。為提高戰(zhàn)略的成功率，越來(lái)越多的企業(yè)著手制定明確的戰(zhàn)略。成功戰(zhàn)略的特點(diǎn)透現(xiàn)出超前的戰(zhàn)略意識(shí)富有創(chuàng)新的內(nèi)容往往圍繞一組關(guān)鍵概念展開(kāi)具有挑戰(zhàn)性戰(zhàn)略具有一定的穩(wěn)定性為什么戰(zhàn)略要有一定的穩(wěn)定性對(duì)結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素的調(diào)整需要付出代價(jià)，而結(jié)構(gòu)性驅(qū)動(dòng)因素本身具有慣性。許多關(guān)鍵資源的積累是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過(guò)程。戰(zhàn)略目標(biāo)的頻繁變換會(huì)使組織成員無(wú)所是從，思想混亂。一些戰(zhàn)略舉措要的實(shí)現(xiàn)需要較長(zhǎng)時(shí)間，這一過(guò)程本身又是對(duì)既定戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)過(guò)程。對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容進(jìn)行適時(shí)的局部的調(diào)整，不僅與戰(zhàn)略的穩(wěn)定性并不矛盾，而且有助于維護(hù)穩(wěn)定性。二、戰(zhàn)略管理的過(guò)程模型戰(zhàn)略管理是指圍繞戰(zhàn)略生成和實(shí)施而展開(kāi)的一組活動(dòng)、一組工作。戰(zhàn)略管理是一個(gè)連續(xù)循環(huán)的過(guò)程。戰(zhàn)略管理的目的是提高戰(zhàn)略的成功率戰(zhàn)略管理的過(guò)程-模型之一環(huán)境分析設(shè)定目標(biāo)生成戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制學(xué)院派對(duì)戰(zhàn)略管理過(guò)程有多種描述，有的把環(huán)境分析放在前面，有的把設(shè)定目標(biāo)放在前面，有的把戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制合并為一個(gè)步驟。戰(zhàn)略管理過(guò)程程-模型之二任務(wù)和目標(biāo)外部環(huán)境分析：機(jī)會(huì)和威脅內(nèi)部環(huán)境分析：優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)適當(dāng)戰(zhàn)略的選擇戰(zhàn)略的實(shí)施TheFiveTasksofStrategicManagementTask1Task2Task3Task4Task5DevelopStrategicVisionandMissionSettingObjectivesCraftingStrategytoachieveObjectivesImplementing&ExecutingStrategyEvaluatingandcorrectingRecycleasneededReviseasneededReviseasneededImprove/ChangeImprove/ChangeFIVETASKSOFSTRATEGICMANAGEMENT1.DefiningBusiness,statingamission,&formingastrategicvision2.Settingmeasurableobjective3.Craftingastrategytoachieveobjectives4.Implementing&executingstrategy5.Evaluatingperformance,reviewingnewdevelopment,&initiatingcorrectiveadjustment戰(zhàn)略管理步驟驟之一：環(huán)境境分析這里所說(shuō)的環(huán)環(huán)境包括企業(yè)業(yè)的外部環(huán)境境和內(nèi)部環(huán)境境兩個(gè)部分。。環(huán)境分析的的主要任務(wù)是是認(rèn)清外部環(huán)環(huán)境的發(fā)展趨趨勢(shì)，并以此此為背景來(lái)識(shí)識(shí)別企業(yè)的內(nèi)內(nèi)部結(jié)構(gòu)與外外部環(huán)境不相相適應(yīng)的部分分，即找出問(wèn)題。環(huán)境分析的關(guān)關(guān)鍵詞--SWOT優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)威脅SWOT與其說(shuō)是一種種分析工具，，還不如說(shuō)是是人們歸納環(huán)境境分析結(jié)果的的一種格式；注意，環(huán)境境分析還會(huì)產(chǎn)生其他許多多有用的結(jié)果果。環(huán)境分析的內(nèi)內(nèi)容及與戰(zhàn)略略的關(guān)系外部?jī)?nèi)部過(guò)去現(xiàn)現(xiàn)在未未來(lái)來(lái)組織沿革中蘊(yùn)蘊(yùn)涵的慣性力力量，未解決決的重大問(wèn)題題，組織具有有的優(yōu)勢(shì)和劣劣勢(shì)。環(huán)境變化中隱隱含的支配性性力量，產(chǎn)業(yè)業(yè)的重大議題題，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的行為特征征。環(huán)境變化的趨趨勢(shì)，企業(yè)將將面對(duì)的機(jī)遇遇與威脅以及及成功關(guān)鍵因因素。企業(yè)的戰(zhàn)略意意圖、戰(zhàn)略目目標(biāo)以及為實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需需采取的行動(dòng)動(dòng)。戰(zhàn)略管理步驟驟之二：設(shè)定定目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)是是一個(gè)有層次次的體系愿景與使命戰(zhàn)略意圖長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)標(biāo)階段性發(fā)展目目標(biāo)近期目標(biāo)和部部門的工作目目標(biāo)企業(yè)的愿景與與使命公司的愿景和和使命可以說(shuō)說(shuō)是對(duì)公司未未來(lái)的一種戰(zhàn)戰(zhàn)略性思考，，一般而言，，公司應(yīng)該對(duì)對(duì)自己五到十十年的發(fā)展愿愿景給出清楚楚的描述：說(shuō)明公司的““身份”或本本征（WHOweare）明確各項(xiàng)活動(dòng)動(dòng)的意義（WHATwedo）指明公司的長(zhǎng)長(zhǎng)期發(fā)展方向向（WHEREweareheaded）制定公司愿景景時(shí)需要思考考的一些問(wèn)題題我們現(xiàn)在從事事哪些領(lǐng)域的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?我們希希望進(jìn)進(jìn)入哪哪些領(lǐng)領(lǐng)域?我們的的顧客客將來(lái)來(lái)會(huì)有有那些些需求求?利益相相關(guān)者者對(duì)我我們有有哪些些期盼盼?誰(shuí)將成成為我我們未未來(lái)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手、供供應(yīng)商商或合合作伙伙伴?我們未未來(lái)的的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)范圍圍主要要集中中在哪哪些領(lǐng)領(lǐng)域?哪些技技術(shù)發(fā)發(fā)展會(huì)會(huì)對(duì)我我們所所在的的產(chǎn)業(yè)業(yè)形成成沖擊擊?企業(yè)未未來(lái)環(huán)環(huán)境的的“情情景””大致致是什什么形形態(tài)?對(duì)戰(zhàn)略略愿景景的共共識(shí)當(dāng)企業(yè)業(yè)內(nèi)大大多數(shù)數(shù)員工工能夠夠?qū)υ冈妇靶涡纬晒补沧R(shí)時(shí)時(shí)：企業(yè)容容易形形成共共同的的行為為準(zhǔn)則則；有助于于減少少日常常決策策中的的沖突突；有助于于日常常工作作的持持續(xù)改改進(jìn)。。描述企企業(yè)使使命的的例子子OtisElevatorKeyMarket:ToprovideanycustomerContribution:ameansofmovingpeopleandthingsup,downandsidewaysovershortdistancesDistinction:withhigherreliabilitythananysimilarenterpriseintheworld.描述企企業(yè)使使命的的例子子McDonald’’sKeyMarket:ToofferthefastfoodcustomerContribution:foodpreparedinthesamehigh-qualitymannerworld-wide,tastyandreasonablypriced.Distinction:deliveredinaconsistent,low-keydecorandfriendlyatmosphere.設(shè)定發(fā)發(fā)展目目標(biāo)企業(yè)的的發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)是設(shè)設(shè)定的的，而而不是是計(jì)算算出來(lái)來(lái)的。。目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該反反映出出企業(yè)業(yè)的愿愿景和和使命命；目標(biāo)應(yīng)應(yīng)該具具有挑挑戰(zhàn)性性，制制造出出戰(zhàn)略略張力力或資資源差差距；；目標(biāo)具具有可可測(cè)性性，以以便對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)的實(shí)實(shí)際情情況與與目標(biāo)標(biāo)的差差距進(jìn)進(jìn)行檢檢核；；目標(biāo)應(yīng)應(yīng)可行行，但但是在在積極極意義義下的的可行行。BSC的目目標(biāo)體體系綜合記記分卡卡（BALANCEDSCORECARD）方法法最近近十分分流行行：這這種方方法建建議設(shè)設(shè)定四四個(gè)方方面的的目標(biāo)標(biāo)：——財(cái)務(wù)方方面——顧客方方面——內(nèi)部過(guò)過(guò)程方方面——學(xué)習(xí)與與創(chuàng)新新方面面在戰(zhàn)略略策劃劃中，，要回回答的的問(wèn)題題包括括：如何滿滿足顧顧客的的需求求如何實(shí)實(shí)現(xiàn)成成長(zhǎng)如何回回應(yīng)環(huán)環(huán)境變變化的的挑戰(zhàn)戰(zhàn)如何進(jìn)進(jìn)行資資源配配置以以把握握機(jī)遇遇如何設(shè)設(shè)定公公司內(nèi)內(nèi)的活活動(dòng)如何完完成財(cái)財(cái)務(wù)目目標(biāo)和和戰(zhàn)略略目標(biāo)標(biāo)戰(zhàn)略決決策就就是對(duì)對(duì)一組組決策策變量量（結(jié)結(jié)構(gòu)性性因素素）作作出選選擇??！戰(zhàn)略管管理步步驟之之三--戰(zhàn)戰(zhàn)略策策劃顧客產(chǎn)品市場(chǎng)技術(shù)單一事事業(yè)重點(diǎn)事事業(yè)同心多多樣化化無(wú)關(guān)多多樣化化內(nèi)部化化成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)盟外部化化成長(zhǎng)長(zhǎng)企業(yè)集集團(tuán)模式類型方向企業(yè)成成長(zhǎng)的的三個(gè)個(gè)維度度戰(zhàn)略案案例:McDONALD’’s戰(zhàn)略和和財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)持續(xù)的的成長(zhǎng)長(zhǎng)對(duì)客客戶戶提提供供特特別別的的關(guān)關(guān)懷懷保持持有有效效率率和和高高質(zhì)質(zhì)量量的的生生產(chǎn)產(chǎn)提供供高高的的價(jià)價(jià)值值有效效的的市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷，，在在全全球球范范圍圍創(chuàng)創(chuàng)辦辦McDonald品牌牌McDonald戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的要要素素每年年增增加加700-900個(gè)餐餐廳廳用新新的的菜菜品品、、低低價(jià)價(jià)格格、、超超值值套套餐餐提提高高顧顧客客的的來(lái)來(lái)訪訪數(shù)數(shù)量量精心心選選擇擇特特許許經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的的合合作作方方從方方便便顧顧客客的的角角度度來(lái)來(lái)選選擇擇餐餐廳廳地地點(diǎn)點(diǎn)集中中在在有有限限的的生生產(chǎn)產(chǎn)線線，，保保持持一一貫貫的的質(zhì)質(zhì)量量努力力提提高高儲(chǔ)儲(chǔ)存存管管理理效效率率廣泛泛的的廣廣告告和和使使用用Mc字樣樣雇傭傭禮禮貌貌的的員員工工，，報(bào)報(bào)酬酬公公平平，，提提供供好好的的培培訓(xùn)訓(xùn)。。戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施不不是是按按圖圖施施工工的的過(guò)過(guò)程程，，它它對(duì)對(duì)管管理理者者有有著著特特定定的的要要求求，，主主要要有有：：----要進(jìn)進(jìn)行行充充分分的的準(zhǔn)準(zhǔn)備備----要具具有有實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力戰(zhàn)略略管管理理理理論論中中講講的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施，，主主要要是是指指戰(zhàn)戰(zhàn)略略付付諸諸行行動(dòng)動(dòng)以以前前的的各各種種準(zhǔn)準(zhǔn)備備戰(zhàn)略略管管理理步步驟驟之之四四：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)施施組織織動(dòng)動(dòng)員員組織織動(dòng)動(dòng)員員的的目目的的是是把把公公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略意意圖圖滲滲透透給給每每個(gè)個(gè)員員工工，，常常用用的的手手段段包包括括：：--宣宣傳傳口口號(hào)號(hào)--象象征征性性行行動(dòng)動(dòng)--典典型型任任務(wù)務(wù)的的示示范范結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)調(diào)整整在戰(zhàn)戰(zhàn)略略付付諸諸行行動(dòng)動(dòng)以以前前，，應(yīng)應(yīng)該該對(duì)對(duì)組組織織進(jìn)進(jìn)行行必必要要的的調(diào)調(diào)整整：：確保保新新的的活活動(dòng)動(dòng)、、新新的的職職能能消除除組組織織慣慣性性的的不不良良影影響響制定定內(nèi)內(nèi)部部政政策策內(nèi)部部政政策策主主要要表表現(xiàn)現(xiàn)為為公公司司內(nèi)內(nèi)部部的的管管理理制制度度和和工工作作方方針針，，內(nèi)部部政政策策是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案的的展展開(kāi)開(kāi)，，也也可可以以說(shuō)說(shuō)是是戰(zhàn)戰(zhàn)略略方方案案的的制制度度化化表表現(xiàn)現(xiàn)。。管理理重重心心每個(gè)個(gè)組組織織在在一一定定時(shí)時(shí)期期內(nèi)內(nèi)都都有有自自己己的的管管理理重重心心，，企企業(yè)業(yè)應(yīng)應(yīng)該該對(duì)對(duì)管管理理重重心心進(jìn)進(jìn)行行不不斷斷的的調(diào)調(diào)整整。。高層層管管理理者者的的管管理理內(nèi)內(nèi)容容和和時(shí)時(shí)間間分分配配是是管管理理重重心心的的具具體體體體現(xiàn)現(xiàn)。。戰(zhàn)略略控控制制包包括括對(duì)對(duì)內(nèi)內(nèi)外外環(huán)環(huán)境境的的監(jiān)監(jiān)測(cè)測(cè)和和對(duì)對(duì)組組織織姿姿態(tài)態(tài)的的調(diào)調(diào)整整兩兩項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)內(nèi)容容。。對(duì)外外部部環(huán)環(huán)境境的的監(jiān)監(jiān)測(cè)測(cè)，，如如果果發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)未未曾曾預(yù)預(yù)料料的的變變化化，，而而這這種種變變化化又又會(huì)會(huì)對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)產(chǎn)產(chǎn)生生重重大大影影響響，，企企業(yè)業(yè)有有可可能能要要重重新新審審定定自自己己的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略。。對(duì)內(nèi)內(nèi)部部環(huán)環(huán)境境的的監(jiān)監(jiān)測(cè)測(cè)需需要要一一組組指指標(biāo)標(biāo)，，例例如如BSC方法法。。戰(zhàn)略略管管理理步步驟驟之之五五：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略控控制制補(bǔ)充充材材料料：：綜綜合合計(jì)計(jì)分分卡卡出色色的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)實(shí)在在一一組組和和諧諧、、連連貫貫的的行行動(dòng)動(dòng)中中完完成成的的，，而而企企業(yè)業(yè)高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)面面對(duì)對(duì)的的一一個(gè)個(gè)困困難難，，恰恰恰恰是是不不能能準(zhǔn)準(zhǔn)確確地地把把戰(zhàn)戰(zhàn)略略抉抉擇擇轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化化為為具具體體的的行行動(dòng)動(dòng)。。有有人人稱稱，，失失敗敗企企業(yè)業(yè)中中70%的的企企業(yè)業(yè)不不是是由由于于沒(méi)沒(méi)有有能能力力制制定定戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，而而是是由由于于不不能能有有效效地地實(shí)實(shí)施施戰(zhàn)戰(zhàn)略略戰(zhàn)略略思思維維與與行行動(dòng)動(dòng)之之間間的的斷斷層層往往往往是是一一種種認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)上上的的斷斷層層，，高高層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)認(rèn)認(rèn)為為他他已已經(jīng)經(jīng)選選定定了了明明確確的的目目標(biāo)標(biāo)，，而而下下屬屬卻卻不不知知所所措措。。許多多人人認(rèn)認(rèn)為為，，““Ifyoucan’’tmeasureit,youcan’’tmanageit.”也也就就是是說(shuō)說(shuō)，，戰(zhàn)戰(zhàn)略略管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)需需要要一一組組可可測(cè)測(cè)度度的的指指標(biāo)標(biāo)作作為為支支持持性性工工具具。。美國(guó)國(guó)學(xué)學(xué)者者R.Kaplan和D.Norton在1992年提提出出BalancedScorecard方法法，，就就是是這這樣樣一一種種工工具具。。這這種種方方法法一一經(jīng)經(jīng)問(wèn)問(wèn)世世，，就就引引起起了了強(qiáng)強(qiáng)烈烈的的反反響響。。BSC的的基基本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)BSC從財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、、顧顧客客、、企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部活活動(dòng)動(dòng)和和學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與創(chuàng)創(chuàng)新新四四個(gè)個(gè)方方面面來(lái)來(lái)綜綜合合評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)企企業(yè)業(yè)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略績(jī)績(jī)效效。。BSC是一一種種成成功功的的格格式式，，但但不不是是一一種種定定式式。。BSC是探探索索事事物物內(nèi)內(nèi)部部聯(lián)聯(lián)系系的的一一組組視視角角，，而而不不是是單單純純反反映映事事物物外外形形的的一一組組鏡鏡面面。。平衡衡計(jì)計(jì)分分卡卡把把組組織織的的使使命命和和戰(zhàn)戰(zhàn)略略化化為為一一套套全全方方位位的的績(jī)績(jī)效效量量度度，，作作為為戰(zhàn)戰(zhàn)略略衡衡量量與與管管理理體體系系的的架架構(gòu)構(gòu)。。RobertS.KaplanDavidP.Norton平衡計(jì)分分卡提供供轉(zhuǎn)換戰(zhàn)戰(zhàn)略的架架構(gòu)財(cái)務(wù)為了財(cái)務(wù)務(wù)成功我我們對(duì)股股東應(yīng)如如何表現(xiàn)現(xiàn)?學(xué)習(xí)與成成長(zhǎng)為了達(dá)到到愿景我我們維持持改變和和改進(jìn)能能力?顧客為了達(dá)到到愿景我們對(duì)顧顧客應(yīng)如何表表現(xiàn)?內(nèi)部過(guò)程程為了滿足足顧客和股東那那些流程程必須表現(xiàn)現(xiàn)卓越?愿景戰(zhàn)略澄清與詮詮釋愿景及戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)定指標(biāo)標(biāo)溝通與銜接戰(zhàn)略回饋與學(xué)習(xí)平衡計(jì)分卡策略是所有管管理流程的準(zhǔn)準(zhǔn)繩共同愿景是策策略學(xué)習(xí)的基基礎(chǔ)設(shè)定與超前指指標(biāo)辨辨明明策略行動(dòng)方方案以策略來(lái)決定定投資方向年年度預(yù)算算與長(zhǎng)期計(jì)劃劃連結(jié)上下一致校準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)策略相關(guān)教育育與公開(kāi)討論是授權(quán)員員工的基礎(chǔ)薪資制度與策策略聯(lián)結(jié)以回饋系統(tǒng)策策測(cè)試策略所所依據(jù)的假設(shè)設(shè)以團(tuán)隊(duì)來(lái)解決決問(wèn)題策略發(fā)展是延延續(xù)不斷的流流程戰(zhàn)略實(shí)施管理理體系BSC作為戰(zhàn)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)統(tǒng)BSC起初是作為一一個(gè)包含一組組領(lǐng)先和滯后后指標(biāo)的分析析系統(tǒng)，用以以評(píng)價(jià)企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是是否朝向既定定的戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)演進(jìn)。人們發(fā)現(xiàn)，以以BSC為基礎(chǔ)構(gòu)建戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)時(shí)，可以以幫助決策者者更好地形成成戰(zhàn)略共識(shí)，，把戰(zhàn)略展開(kāi)開(kāi)為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃和個(gè)人工作作計(jì)劃，強(qiáng)化化戰(zhàn)略的學(xué)習(xí)能力。對(duì)戰(zhàn)略的“學(xué)學(xué)習(xí)”需要以以一個(gè)系統(tǒng)為為基礎(chǔ)，這個(gè)個(gè)系統(tǒng)應(yīng)該能能夠在一定程程度上防止高高層領(lǐng)導(dǎo)隨意意改變決策，，也能幫助他他們更好地總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)缺乏戰(zhàn)略管管理基礎(chǔ)的企企業(yè)來(lái)說(shuō)，從從簡(jiǎn)單的系統(tǒng)統(tǒng)開(kāi)始戰(zhàn)略學(xué)學(xué)習(xí)的進(jìn)程，，不失為一種種合理的選擇擇，或許這也也正是BSC方法迅速擴(kuò)散散的原因。BSC管理系系統(tǒng)的建立1.轉(zhuǎn)化愿景：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為為經(jīng)營(yíng)術(shù)語(yǔ)，，建立戰(zhàn)略地地圖；2.溝通與整合：：將整個(gè)組織與與戰(zhàn)略相連結(jié)結(jié)：使戰(zhàn)略與與每個(gè)人每天天的工作相結(jié)結(jié)合；3.事業(yè)規(guī)劃：使戰(zhàn)略成為持持續(xù)性過(guò)程，，規(guī)劃與預(yù)算算；4.回饋與學(xué)習(xí)：：修訂戰(zhàn)略，改改進(jìn)工作。轉(zhuǎn)化愿景的重重點(diǎn)工作組織愿景或使使命形成戰(zhàn)略假設(shè)設(shè)運(yùn)用戰(zhàn)略圖形形成戰(zhàn)略議題題識(shí)別價(jià)值與績(jī)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素素形成目標(biāo)與指指標(biāo)示例：服務(wù)型型組織的計(jì)分分卡客戶視角學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)視視角財(cái)務(wù)視角內(nèi)部經(jīng)營(yíng)視角角響應(yīng)速度服務(wù)準(zhǔn)確率服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)設(shè)程度客戶聯(lián)系部門門的知識(shí)水平平與服務(wù)態(tài)度度人力利用程度度服務(wù)成本員工發(fā)展情況況:參加實(shí)踐/培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；；內(nèi)部知識(shí)與技技術(shù)積累員工士氣(訪談/流動(dòng)率/缺席率)工作流程的準(zhǔn)準(zhǔn)確性與及時(shí)時(shí)性行政管理人員員占到的比率率評(píng)估體系的五五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)點(diǎn)是一種戰(zhàn)略性性的溝通渠道道在組織上下傳傳達(dá)了這樣的的信息：“什什么對(duì)于我們們才是真正重重要的”映射出公司的的戰(zhàn)略使命、、定位、目標(biāo)標(biāo)等等。這才是我們認(rèn)認(rèn)為重要的東東西！組織內(nèi)部的相相互支持、達(dá)達(dá)成共時(shí)、積積極參與是十十分重要的。。評(píng)價(jià)指標(biāo)必須須得到評(píng)估對(duì)對(duì)象的廣泛理理解與認(rèn)同。。這就需要在在建立評(píng)估體體系時(shí)就吸收收評(píng)估對(duì)象來(lái)來(lái)參與。評(píng)估體系的五五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)點(diǎn)通過(guò)評(píng)估體系系，可以加強(qiáng)強(qiáng)必要的監(jiān)控控與約束。管理者不可能能把監(jiān)控范圍圍內(nèi)的一舉一一動(dòng)都盡收眼眼底。評(píng)估體系的存存在使得基于于事實(shí)的管理理成為可能，，而不是依依賴主觀臆斷斷或道聽(tīng)途說(shuō)說(shuō)來(lái)管理。評(píng)估體系的五五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)點(diǎn)評(píng)估體系把目目標(biāo)、個(gè)人、、活動(dòng)聯(lián)系起起來(lái)。員工得以理解解他們的活動(dòng)動(dòng)如何影響到到組織目標(biāo)。。如果員工表現(xiàn)現(xiàn)達(dá)到了評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)，他會(huì)會(huì)得到肯定或或獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)勵(lì)他保持下去去并做得更好好。評(píng)估體系的五五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)點(diǎn)從少數(shù)幾個(gè)評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)始始，逐步發(fā)展展完善。并非每一種評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的建建立與運(yùn)行都都是經(jīng)濟(jì)有效效的。通過(guò)運(yùn)行后數(shù)數(shù)據(jù)采集，可可以了解到評(píng)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的靈靈活度和有效效性。評(píng)估體系的五五個(gè)認(rèn)識(shí)要點(diǎn)點(diǎn)有效的績(jī)效評(píng)評(píng)估體系是一一種有力的管管理工具最初的推動(dòng)持續(xù)改進(jìn)跟蹤記錄工作作表現(xiàn)激勵(lì)與回報(bào)糾錯(cuò)與改進(jìn)預(yù)測(cè)與防范價(jià)值高低時(shí)間需要進(jìn)一步的的研究的問(wèn)題題BSC的出現(xiàn)推動(dòng)了了對(duì)戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)的進(jìn)一一步探索。BSC與信息系統(tǒng)結(jié)結(jié)合成為引人人注目的動(dòng)向向。1998年，ORACLE公司收購(gòu)了一一家專門從事事BSC咨詢的公司。。BSC與戰(zhàn)略管理其其他學(xué)說(shuō)的結(jié)結(jié)合(如動(dòng)態(tài)能力、、戰(zhàn)略柔性、、超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)等等）也是非常常值得探討的的問(wèn)題。BSC在戰(zhàn)略規(guī)劃、、人員績(jī)效評(píng)評(píng)估等方面的的應(yīng)用也是學(xué)學(xué)位論文很好好的選題。如何把BSC與業(yè)績(jī)提升計(jì)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)來(lái)？補(bǔ)充材料：戰(zhàn)戰(zhàn)略管理者NeedtoperformtasksnevergoesawaybecausechangesoccurregularlyBoundariesamongtasksareblurryDoingthe5tasksisnotisolatedfromothermanagerialactivitiesTimerequiredtodotaskscornsinlumps&spurtsPushingtogetbeststrategy-supportiveperformancefromeachemployee,perfectingcurrentstrategy,&improvingstrategyexecution誰(shuí)承擔(dān)著戰(zhàn)略略管理的任務(wù)務(wù)ChiefExecutiveOfficer&OtherSeniorCorporatelevelExecutivesManagersofSubsidiaryBusinessUnitsFunctionalAreaManagersWithinaSubsidiaryBusinessUnitManagersofMajoroperatingDepartments&GeographicUnits戰(zhàn)略計(jì)劃編制制者的角色COLLECTINFORMATIONneededbystrategymanagersConductBACKGROUNDANALYESasneededEstablish&administeranANNUALSTRATEGYREVIEWCYCLECOORDINATE