人力資源管理案例分析(同名145)課件

人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析1案例1

A公司是某省煙草公司直屬的地級(jí)市公司，管轄11個(gè)縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國(guó)家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來(lái)發(fā)展速度很快，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到15％左右，是當(dāng)?shù)刎?cái)政的主要支柱，年上繳稅收占全市財(cái)政收入的l／4。

案例1A公司是某省煙草公司直屬的地級(jí)市公司，2公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的。時(shí)值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法A資格，市公司成為法，凡經(jīng)營(yíng)主體。王總到任后，集中精力拓展重點(diǎn)煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績(jī)，得到省公司的認(rèn)可。但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問(wèn)題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的。時(shí)值煙草組織體制32004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體后．縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。按照上級(jí)公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營(yíng)銷、生產(chǎn)物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，分別對(duì)縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成4在A公司被確定為經(jīng)營(yíng)主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個(gè)職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負(fù)責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣；卷煙營(yíng)銷中心，不僅負(fù)責(zé)全市煙草市場(chǎng)的管理和拓展，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售；生產(chǎn)物流中心，不僅負(fù)責(zé)編制壘系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個(gè)縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計(jì)劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營(yíng)主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化5雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒(méi)變。員工不清楚哪些工作需要請(qǐng)示，向誰(shuí)請(qǐng)示，又有哪些工作是自己可以決定的。對(duì)自己所在的崗位價(jià)值究竟有多大，未來(lái)晉升方向是什么，員工也沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，更沒(méi)有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)祥、干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責(zé)任心受到影響。

雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中6在績(jī)效考核方面，無(wú)論是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績(jī)等4個(gè)方面。考核標(biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時(shí)，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因?yàn)槊看慰己私Y(jié)果都差不多．既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事．只是將考核結(jié)果簡(jiǎn)單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。在績(jī)效考核方面，無(wú)論是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)員工，其考核內(nèi)容7A公司的薪酬體系由崗位工資、績(jī)效工資組成。崗位工資主要受到職務(wù)級(jí)別、工作年限、學(xué)歷水平的影響，而與崗位的重要性、崗位的市場(chǎng)價(jià)值關(guān)聯(lián)不大；而由于沒(méi)有績(jī)效考核，績(jī)效工資的發(fā)放基本上趨于靜態(tài)化，只要職務(wù)級(jí)別、學(xué)歷已定，績(jī)效工資基本上是一樣的，工資與業(yè)績(jī)不掛鉤，干好干壞，干多干少一樣，存在明顯的大鍋飯現(xiàn)象。

A公司的薪酬體系由崗位工資、績(jī)效工資組成。崗位8在用工制度方面，公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級(jí)公司編制的限制，多年來(lái)除正式員工外。還招用了大量不同身份、不同等級(jí)的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個(gè)系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30％、18％和52％。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見(jiàn)很大，工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對(duì)這些問(wèn)題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望你能幫助解決問(wèn)題。在用工制度方面，公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人9問(wèn)題：

A公司人力資源管理存在哪些問(wèn)題?A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的原則有哪些？績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的要點(diǎn)有哪些？A公司應(yīng)如何解決薪酬管理體系存在的問(wèn)題？問(wèn)題：

A公司人力資源管理存在哪些問(wèn)題?10問(wèn)題1：A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?公司人力資源管理與管理體制變革、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不匹配。人力資源開發(fā)中心沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。公司缺乏科學(xué)的職務(wù)分析和崗位評(píng)價(jià)。公司績(jī)效考核，考核指標(biāo)過(guò)于定性化，難于操作?？己私Y(jié)果不能有效發(fā)揮績(jī)效考核的作用。薪酬與崗位價(jià)值、績(jī)效考核脫節(jié)，身份決定薪酬，同工不同酬。公司缺乏必要的崗位職責(zé)與技能培訓(xùn)。問(wèn)題1：A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?公司人力資源管11問(wèn)題2：A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度，更好發(fā)揮員工積極性?提高員工對(duì)績(jī)效考核工作的認(rèn)識(shí)。進(jìn)行職務(wù)分析和崗位價(jià)值評(píng)估。在完善現(xiàn)有定性指標(biāo)的同時(shí)，設(shè)置并強(qiáng)化定量指標(biāo)，使考核指標(biāo)更具有實(shí)操性。將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)升遷以及能力開發(fā)緊密結(jié)合起來(lái)。做好績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋工作。轉(zhuǎn)換人力資源開發(fā)中心角色，強(qiáng)化其在績(jī)效考核管理中的指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查作用。問(wèn)題2：A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度，更好發(fā)揮員工積極性?12問(wèn)題3：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的原則有哪些？績(jī)效管理體系，是浮動(dòng)薪酬發(fā)放的依據(jù)，如果缺乏有效的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，激勵(lì)系統(tǒng)將大大失效。績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)遵循如下原則：驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的原則：建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念，通過(guò)績(jī)效管理，提升員工、部門、公司業(yè)績(jī)，為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值透明性原則：一、透明的績(jī)效指標(biāo)體系，包括清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)；二、透明的績(jī)效管理程序，包括坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核、溝通與反饋。系統(tǒng)性原則：一、要求通過(guò)系統(tǒng)的績(jī)效管理程序和目標(biāo)實(shí)施措施，建立完善的績(jī)效管理體系：二、不是單純?yōu)榱丝?jī)效體系設(shè)計(jì)而進(jìn)行設(shè)計(jì)，必須與其它管理程序緊密銜接，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等。激勵(lì)性原則：將個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，體現(xiàn)付出與回報(bào)對(duì)等的理念。問(wèn)題3：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的原則有哪些？績(jī)效管理體系，是浮動(dòng)薪13問(wèn)題4：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的包括哪些內(nèi)容？

績(jī)效管理體系包括內(nèi)容體系和程序體系1．內(nèi)容體系設(shè)計(jì)在進(jìn)行內(nèi)容體系設(shè)計(jì)時(shí)，引入了平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。以平衡計(jì)分卡思想為基礎(chǔ)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)的框架體系，以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)思想為基礎(chǔ)確定具體的考核內(nèi)容，這樣一方面解決了用什么樣的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)管理的問(wèn)題，另一方面解決了考核指標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，形成了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)容體系。采取培訓(xùn)、提供指標(biāo)模板、輔導(dǎo)提取指標(biāo)、重點(diǎn)問(wèn)題答疑、進(jìn)行指標(biāo)質(zhì)詢的作業(yè)方式，使員工充分理解指標(biāo)提取的方法，實(shí)現(xiàn)各級(jí)指標(biāo)之間的協(xié)同，最后形成公司認(rèn)可的指標(biāo)體系，作為績(jī)效考核的內(nèi)容。問(wèn)題4：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的包括哪些內(nèi)容？

績(jī)效管理體系包括內(nèi)142．程序體系設(shè)計(jì)從績(jī)效管理循環(huán)角度出發(fā)對(duì)A公司績(jī)效管理的程序體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)過(guò)程中重點(diǎn)解決以下關(guān)鍵問(wèn)題：(1)績(jī)效管理職能的歸屬問(wèn)題(2)績(jī)效結(jié)果處理問(wèn)題：由于不同的評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)掌握的尺度不同，所以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果往往帶有一定的偏差。在對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理時(shí)，必須考慮如何降低這種主觀因素對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。采取兩個(gè)步驟進(jìn)行處理：首先以部門為單位，在各部門中確定公司優(yōu)秀員工候選人；其次，由公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組在優(yōu)秀員工候選人中確定公司優(yōu)秀員工。在確定各部門的公司優(yōu)秀員工候選人時(shí)，根據(jù)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，采取強(qiáng)制性正態(tài)分布的方法來(lái)確定候選人：?jiǎn)T工成為優(yōu)秀的概率為15％，良好的概率為25％，對(duì)于合格和不合格的無(wú)概率限制。這一方法的主要目的是將員工業(yè)績(jī)的優(yōu)劣進(jìn)行合理區(qū)分。(3)績(jī)效結(jié)果運(yùn)用這是決定薪酬體系能否有效發(fā)揮激勵(lì)作用的關(guān)鍵，在設(shè)計(jì)時(shí)主要從兩個(gè)方面進(jìn)行考慮：一是固定薪酬與業(yè)績(jī)結(jié)果的對(duì)應(yīng)關(guān)系；二是浮動(dòng)薪酬與業(yè)績(jī)結(jié)果的對(duì)應(yīng)關(guān)系。2．程序體系設(shè)計(jì)15問(wèn)題5：A公司應(yīng)如何解決薪酬管理體系存在的問(wèn)題？

1．確定薪酬理念與策略。在薪酬理念方面，著重考慮的是A公司付酬的基礎(chǔ)、關(guān)鍵要素、與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)系等問(wèn)題；在薪酬策略方面，重點(diǎn)確定的是薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略、薪酬組合策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理策略等關(guān)鍵問(wèn)題。2.薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)(1)市場(chǎng)數(shù)據(jù)選擇與薪酬水平定位(2)薪酬定位：根據(jù)對(duì)比結(jié)果和薪酬策略，確定薪酬調(diào)整具體建議：本著控制人工成本和對(duì)中高等級(jí)員工有效吸引的原則，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，采取不同等級(jí)不同市場(chǎng)薪酬定位：對(duì)關(guān)鍵崗位，即中高等級(jí)的員工建議采取競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬策略，即市場(chǎng)薪酬水平的中高位；對(duì)于中低等級(jí)員工采取中位策略；對(duì)于低等級(jí)員工采取低位策略。并提出兩個(gè)具體的薪酬定位方案；（3）確定檔級(jí)和薪酬結(jié)構(gòu)為了使薪酬有更大的調(diào)整空間，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果以及公司的崗位數(shù)量，將每一薪等等差分為8檔，每個(gè)職位可以根據(jù)人崗匹配度在同一薪等中的不同檔級(jí)中調(diào)整。問(wèn)題5：A公司應(yīng)如何解決薪酬管理體系存在的問(wèn)題？

1．確定16(4)套檔確定各個(gè)崗位薪酬能否將現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r套人到新的薪酬方案中，是對(duì)薪酬方案的重要檢驗(yàn)。由于薪酬定位的調(diào)整，在方案套人中出現(xiàn)了紅點(diǎn)(目前薪酬高于所在等級(jí)的上限)和綠點(diǎn)(目前的薪酬低于所在等級(jí)的下限)。通過(guò)擴(kuò)大帶寬，在最低檔前面和最高檔后面分別增加了兩個(gè)過(guò)渡檔，消除了紅點(diǎn)、綠點(diǎn)，并建議通過(guò)晉檔速度的調(diào)整，在1～2年之內(nèi)，使紅點(diǎn)綠點(diǎn)進(jìn)入正常檔級(jí)，取消過(guò)渡檔年度總先進(jìn)收入同現(xiàn)狀、市場(chǎng)數(shù)據(jù)對(duì)比。增加過(guò)渡區(qū)(灰色區(qū)域)，處理紅綠點(diǎn)。(4)套檔確定各個(gè)崗位薪酬17A公司是一家著名的方便面生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司在某咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，初步建立了一套績(jī)效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計(jì)分卡(BSC)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績(jī)效管理系統(tǒng)試運(yùn)行三個(gè)月的建議》上，陳總的批示是：“要敢于試行，積極探索，不要怕出問(wèn)題。”

案例2A公司是一家著名的方便面生產(chǎn)企業(yè)。2008年18按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月份直接開始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問(wèn)題。在實(shí)施過(guò)程中，銷售部李經(jīng)理來(lái)到王總的辦公室，向他訴苦說(shuō)：“王總。你看我們部門的總體考棱指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、銷售收入、應(yīng)收賬款比例、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤(rùn)等，確實(shí)都能很好評(píng)價(jià)銷售都的業(yè)務(wù)。不過(guò)具體到員工考核，我實(shí)在是不知道怎么對(duì)我的部下進(jìn)行合理的評(píng)估啊。”王總于是把績(jī)效評(píng)估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過(guò)2個(gè)小時(shí)的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月份直接開始正式實(shí)施。然而該系19但是，更多的麻煩接踵而來(lái)。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時(shí)，王總也聽到一些員工對(duì)績(jī)效管理工作提出了質(zhì)疑。如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來(lái)完成這些表格。還有一些員工說(shuō)：“讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足啊?”考核結(jié)束后，王總翻開績(jī)效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績(jī)效考核結(jié)束后，上級(jí)沒(méi)有和他們進(jìn)行績(jī)效溝通，根本不知道自己的考核成績(jī)，更談不上應(yīng)如何改進(jìn)，只有在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又拽部門經(jīng)理們了解情況，并交流了績(jī)效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門經(jīng)理們認(rèn)為績(jī)效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時(shí)間，他們沒(méi)有精力和員工做績(jī)效反饋。真是欲速則不達(dá)啊!下一步該怎么辦?王總陷入了深深的思考。但是，更多的麻煩接踵而來(lái)。在第一次考核完畢后，不斷有被20問(wèn)題：

平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪4個(gè)維度?A公司銷售部各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)維度。績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系是什么？分析A公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的主要問(wèn)題。問(wèn)題：

平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪4個(gè)維度?A公司銷售部各項(xiàng)21問(wèn)題1：平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪4個(gè)維度？A公司銷售部各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)維度?平衡計(jì)分卡有4個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度(內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。(1)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)：銷售收人、應(yīng)收賬款比例、銷售利潤(rùn)。(2)客戶維度指標(biāo)：市場(chǎng)占有率。(3)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程)維度指標(biāo)：訂單處理速度。(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)：?jiǎn)T工保留率。問(wèn)題1：平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪4個(gè)維度？A公司銷售部各22問(wèn)題2：績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系是什么?(1)績(jī)效考核是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。(2)績(jī)效管理是復(fù)雜而有序的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，其內(nèi)容包括：確定績(jī)效目標(biāo)、開展過(guò)程監(jiān)控、實(shí)施績(jī)效考核、進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效總結(jié)與應(yīng)用等。(3)績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要組成部分，為績(jī)效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)。問(wèn)題2：績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系是什么?(1)績(jī)效考核是對(duì)員23問(wèn)題3：分析A公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的主要問(wèn)題。(1)員工和管理人員對(duì)新的績(jī)效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓(xùn)。(2)員工對(duì)績(jī)效管理工作的目的缺乏正確認(rèn)識(shí)。(3)績(jī)效考核結(jié)果出現(xiàn)平均化傾向。(4)績(jī)效考核結(jié)果未與員工進(jìn)行有效溝通。(5)績(jī)效管理程序過(guò)于復(fù)雜。問(wèn)題3：分析A公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的主要問(wèn)題。(24績(jī)效考核常見(jiàn)問(wèn)題分析框架存在的問(wèn)題計(jì)劃1）績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有嚴(yán)格依據(jù)自上而下的指標(biāo)分解方式，導(dǎo)致公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不能有效分解至部門。

2）部分績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)、可衡量性低。3）指標(biāo)數(shù)量過(guò)多，重點(diǎn)不夠突出實(shí)施1）各部門考核辦法由自己制訂，在考核方式、流程和如何與浮動(dòng)工資掛鉤等方面沒(méi)有統(tǒng)一規(guī)定2）目標(biāo)值設(shè)定不夠科學(xué)，導(dǎo)致KPI整體達(dá)成率較低3）數(shù)據(jù)收集成為指標(biāo)運(yùn)行的瓶頸考核1）績(jī)效考核頻率和考核方式不合理，沒(méi)有根據(jù)部門、崗位特點(diǎn)及層級(jí)。2）績(jī)效考核程序（目標(biāo)值確定、考核指標(biāo)權(quán)重確定、考核數(shù)據(jù)收集、方式）需完善。反饋績(jī)效過(guò)程管理、績(jī)效反饋環(huán)節(jié)需進(jìn)一步完善，員工不能得到直接上級(jí)的工作指導(dǎo)應(yīng)用激勵(lì)強(qiáng)度弱，考核結(jié)果在薪酬分配中應(yīng)用較多，在人力資源其余模塊如員工成長(zhǎng)、晉升等應(yīng)用相對(duì)較少?？?jī)效考核常見(jiàn)問(wèn)題分析框架存在的問(wèn)題計(jì)劃1）績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有嚴(yán)格依25績(jī)效管理模塊一般改進(jìn)思路根據(jù)不同職系、不同層級(jí)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)分類分層的績(jī)效考核方式；構(gòu)建公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，并由上至下層層分解到部門、崗位；設(shè)計(jì)原始數(shù)據(jù)收集辦法，使績(jī)效考核落實(shí)；設(shè)計(jì)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用方式：績(jī)效工資、薪酬晉級(jí)、職位晉升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、評(píng)優(yōu)；完善從績(jī)效計(jì)劃、實(shí)施、考核、反饋、應(yīng)用的績(jī)效管理流程?？?jī)效管理模塊一般改進(jìn)思路根據(jù)不同職系、不同層級(jí)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)設(shè)26薪酬管理常見(jiàn)問(wèn)題薪酬管理常見(jiàn)問(wèn)題27分析框架現(xiàn)狀績(jī)效關(guān)聯(lián)自我公平尚未將員工的考核結(jié)果與薪酬掛鉤，員工工作的好壞與薪酬回報(bào)關(guān)系不密切。薪酬水平外部公平薪酬水平偏低，不能吸引和留住人才。未進(jìn)行薪酬調(diào)查，薪酬水平?jīng)]有及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)整。內(nèi)部公平未進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估，內(nèi)部不公情況存在。內(nèi)部由于多種用工形式的存在，導(dǎo)致“同工不同酬”情況突出。薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)性有簡(jiǎn)單的薪酬結(jié)構(gòu)劃分：基本工資＋崗位津補(bǔ)貼＋年終獎(jiǎng)金；但年終獎(jiǎng)金缺乏績(jī)效考核；尚未將員工的考核結(jié)果與薪酬掛鉤，薪酬激勵(lì)作用有待進(jìn)一步提升。浮動(dòng)薪酬在各層級(jí)員工中所占比例明顯偏低，難以有效調(diào)度員工工作積極性。薪酬總量總量控制缺乏具體的量化工具控制人工成本。過(guò)程組織人力資源部門未能有效參與薪酬管理的組織過(guò)程，薪酬管理的制度流程常常得不到有效遵守；高層在給員工調(diào)薪時(shí)具有一定的主觀性，個(gè)人意志明顯。分析框架現(xiàn)狀績(jī)效關(guān)聯(lián)自我公平尚未將員工的考核結(jié)果與薪酬掛鉤，281、通過(guò)科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估，確定各崗位的級(jí)序關(guān)系；2、以崗位價(jià)值作為付酬的主要依據(jù)，而不是用工形式；3、通過(guò)外部薪酬調(diào)查作為制定薪酬水平策略的參考；4、結(jié)合崗位性質(zhì)、崗位層級(jí)調(diào)整薪酬中固定變動(dòng)比例，加大激勵(lì)性；5、員工薪酬與職業(yè)發(fā)展通道相聯(lián)系，個(gè)人薪酬的上升不再僅僅依靠職位的晉升；6、引入寬帶薪酬：避免絕對(duì)的“等級(jí)薪酬”現(xiàn)象使個(gè)人的薪酬水平浮動(dòng)更加靈活，充分與個(gè)人業(yè)績(jī)和能力掛鉤快速適應(yīng)市場(chǎng)薪酬水平變化，以便企業(yè)內(nèi)部調(diào)整更有利于留住企業(yè)想要留住的核心員工……薪酬管理模塊常見(jiàn)改進(jìn)思路1、通過(guò)科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估，確定各崗位的級(jí)序關(guān)系；薪酬管理模29人力資源管理案例分析人力資源管理案例分析30案例1

A公司是某省煙草公司直屬的地級(jí)市公司，管轄11個(gè)縣、區(qū)煙草公司，烤煙生產(chǎn)和卷煙銷售并行發(fā)展，在國(guó)家現(xiàn)行煙草專賣體制下保持政企合一的管理體制。該公司近年來(lái)發(fā)展速度很快，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到15％左右，是當(dāng)?shù)刎?cái)政的主要支柱，年上繳稅收占全市財(cái)政收入的l／4。

案例1A公司是某省煙草公司直屬的地級(jí)市公司，31公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的。時(shí)值煙草組織體制變革，縣、區(qū)公司撤消法A資格，市公司成為法，凡經(jīng)營(yíng)主體。王總到任后，集中精力拓展重點(diǎn)煙葉基地建設(shè)和“兩煙”業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)兩年的努力，2006年公司生產(chǎn)和銷售取得可喜的成績(jī)，得到省公司的認(rèn)可。但是，隨著業(yè)務(wù)和公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展，王總發(fā)現(xiàn)，公司的內(nèi)部管理存在很多問(wèn)題，在一定程度上制約了公司的發(fā)展。公司現(xiàn)任王總經(jīng)理是在2004年到任的。時(shí)值煙草組織體制322004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成為法人經(jīng)營(yíng)主體后．縣、區(qū)公司的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)權(quán)限集中到市公司。按照上級(jí)公司的要求，A公司成立了烤煙技術(shù)推廣、卷煙營(yíng)銷、生產(chǎn)物流、財(cái)務(wù)結(jié)算、人力資源開發(fā)等五大職能中心，分別對(duì)縣、區(qū)公司進(jìn)行管理。這些職能中心原是A公司的職能部門，不做具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

2004年，縣、區(qū)公司取消法人資格，市公司成33在A公司被確定為經(jīng)營(yíng)主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化，全公司主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的職責(zé)和權(quán)限分別收歸到了這5個(gè)職能中心。如烤煙技術(shù)推廣中心，不僅負(fù)責(zé)卷煙和烤煙技術(shù)的研發(fā)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙技術(shù)的推廣；卷煙營(yíng)銷中心，不僅負(fù)責(zé)全市煙草市場(chǎng)的管理和拓展，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)卷煙和烤煙的統(tǒng)一銷售；生產(chǎn)物流中心，不僅負(fù)責(zé)編制壘系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃，組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)，還負(fù)責(zé)全系統(tǒng)各種專賣物料的統(tǒng)一管理和配送。11個(gè)縣、區(qū)公司主要職責(zé)是按生產(chǎn)計(jì)劃保質(zhì)、保量組織完成生產(chǎn)任務(wù)。在A公司被確定為經(jīng)營(yíng)主體后，各部門的職能發(fā)生了很大變化34雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中心內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、人員配置基本沒(méi)變。員工不清楚哪些工作需要請(qǐng)示，向誰(shuí)請(qǐng)示，又有哪些工作是自己可以決定的。對(duì)自己所在的崗位價(jià)值究竟有多大，未來(lái)晉升方向是什么，員工也沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，更沒(méi)有部門經(jīng)理的指導(dǎo)。公司仍存在著工作責(zé)任大小一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)祥、干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，員工的積極性和責(zé)任心受到影響。

雖然5個(gè)職能中心的職能發(fā)生很大的變化，但各職能中35在績(jī)效考核方面，無(wú)論是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)員工，其考核內(nèi)容均為德、能、勤、績(jī)等4個(gè)方面。考核標(biāo)準(zhǔn)定性的多、定量的少。部門經(jīng)理在考核員工時(shí)，更多的是憑印象、感情打分，大部分員工考核結(jié)果都是“優(yōu)”或“良”。因?yàn)槊看慰己私Y(jié)果都差不多．既不影響員工升遷，也不影響員工的工資待遇。部門經(jīng)理每年都是例行公事．只是將考核結(jié)果簡(jiǎn)單匯總交人力資源開發(fā)中心存檔。在績(jī)效考核方面，無(wú)論是對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)還是對(duì)員工，其考核內(nèi)容36A公司的薪酬體系由崗位工資、績(jī)效工資組成。崗位工資主要受到職務(wù)級(jí)別、工作年限、學(xué)歷水平的影響，而與崗位的重要性、崗位的市場(chǎng)價(jià)值關(guān)聯(lián)不大；而由于沒(méi)有績(jī)效考核，績(jī)效工資的發(fā)放基本上趨于靜態(tài)化，只要職務(wù)級(jí)別、學(xué)歷已定，績(jī)效工資基本上是一樣的，工資與業(yè)績(jī)不掛鉤，干好干壞，干多干少一樣，存在明顯的大鍋飯現(xiàn)象。

A公司的薪酬體系由崗位工資、績(jī)效工資組成。崗位37在用工制度方面，公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人，因工作需要又受上級(jí)公司編制的限制，多年來(lái)除正式員工外。還招用了大量不同身份、不同等級(jí)的三產(chǎn)工和聘用工。截至2006年底，公司整個(gè)系統(tǒng)的正式員工、三產(chǎn)工、聘用工分別占總?cè)藬?shù)的30％、18％和52％。三種不同身份的員工待遇相差懸殊，即使同一崗位，薪酬水平和福利待遇也不相同，由于同工不同酬，三產(chǎn)員工和聘用員工意見(jiàn)很大，工作責(zé)任心和積極性受到一定的影響。面對(duì)這些問(wèn)題，王總經(jīng)理一籌莫展，希望你能幫助解決問(wèn)題。在用工制度方面，公司整個(gè)系統(tǒng)正式在編人員為2000人38問(wèn)題：

A公司人力資源管理存在哪些問(wèn)題?A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度，更好地發(fā)揮員工積極性?績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的原則有哪些？績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)的要點(diǎn)有哪些？A公司應(yīng)如何解決薪酬管理體系存在的問(wèn)題？問(wèn)題：

A公司人力資源管理存在哪些問(wèn)題?39問(wèn)題1：A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?公司人力資源管理與管理體制變革、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整不匹配。人力資源開發(fā)中心沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。公司缺乏科學(xué)的職務(wù)分析和崗位評(píng)價(jià)。公司績(jī)效考核，考核指標(biāo)過(guò)于定性化，難于操作?？己私Y(jié)果不能有效發(fā)揮績(jī)效考核的作用。薪酬與崗位價(jià)值、績(jī)效考核脫節(jié)，身份決定薪酬，同工不同酬。公司缺乏必要的崗位職責(zé)與技能培訓(xùn)。問(wèn)題1：A公司人力資源管理工作存在哪些問(wèn)題?公司人力資源管40問(wèn)題2：A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度，更好發(fā)揮員工積極性?提高員工對(duì)績(jī)效考核工作的認(rèn)識(shí)。進(jìn)行職務(wù)分析和崗位價(jià)值評(píng)估。在完善現(xiàn)有定性指標(biāo)的同時(shí)，設(shè)置并強(qiáng)化定量指標(biāo)，使考核指標(biāo)更具有實(shí)操性。將績(jī)效考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)升遷以及能力開發(fā)緊密結(jié)合起來(lái)。做好績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋工作。轉(zhuǎn)換人力資源開發(fā)中心角色，強(qiáng)化其在績(jī)效考核管理中的指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查作用。問(wèn)題2：A公司應(yīng)如何改進(jìn)績(jī)效考核制度，更好發(fā)揮員工積極性?41問(wèn)題3：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的原則有哪些？績(jī)效管理體系，是浮動(dòng)薪酬發(fā)放的依據(jù)，如果缺乏有效的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，激勵(lì)系統(tǒng)將大大失效。績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)遵循如下原則：驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的原則：建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念，通過(guò)績(jī)效管理，提升員工、部門、公司業(yè)績(jī)，為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值透明性原則：一、透明的績(jī)效指標(biāo)體系，包括清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)；二、透明的績(jī)效管理程序，包括坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核、溝通與反饋。系統(tǒng)性原則：一、要求通過(guò)系統(tǒng)的績(jī)效管理程序和目標(biāo)實(shí)施措施，建立完善的績(jī)效管理體系：二、不是單純?yōu)榱丝?jī)效體系設(shè)計(jì)而進(jìn)行設(shè)計(jì)，必須與其它管理程序緊密銜接，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等。激勵(lì)性原則：將個(gè)人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合，體現(xiàn)付出與回報(bào)對(duì)等的理念。問(wèn)題3：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的原則有哪些？績(jī)效管理體系，是浮動(dòng)薪42問(wèn)題4：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的包括哪些內(nèi)容？

績(jī)效管理體系包括內(nèi)容體系和程序體系1．內(nèi)容體系設(shè)計(jì)在進(jìn)行內(nèi)容體系設(shè)計(jì)時(shí)，引入了平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。以平衡計(jì)分卡思想為基礎(chǔ)建立業(yè)績(jī)指標(biāo)的框架體系，以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)思想為基礎(chǔ)確定具體的考核內(nèi)容，這樣一方面解決了用什么樣的指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)管理的問(wèn)題，另一方面解決了考核指標(biāo)之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系，形成了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)容體系。采取培訓(xùn)、提供指標(biāo)模板、輔導(dǎo)提取指標(biāo)、重點(diǎn)問(wèn)題答疑、進(jìn)行指標(biāo)質(zhì)詢的作業(yè)方式，使員工充分理解指標(biāo)提取的方法，實(shí)現(xiàn)各級(jí)指標(biāo)之間的協(xié)同，最后形成公司認(rèn)可的指標(biāo)體系，作為績(jī)效考核的內(nèi)容。問(wèn)題4：績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的包括哪些內(nèi)容？

績(jī)效管理體系包括內(nèi)432．程序體系設(shè)計(jì)從績(jī)效管理循環(huán)角度出發(fā)對(duì)A公司績(jī)效管理的程序體系進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)過(guò)程中重點(diǎn)解決以下關(guān)鍵問(wèn)題：(1)績(jī)效管理職能的歸屬問(wèn)題(2)績(jī)效結(jié)果處理問(wèn)題：由于不同的評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)掌握的尺度不同，所以業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果往往帶有一定的偏差。在對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理時(shí)，必須考慮如何降低這種主觀因素對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。采取兩個(gè)步驟進(jìn)行處理：首先以部門為單位，在各部門中確定公司優(yōu)秀員工候選人；其次，由公司績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組在優(yōu)秀員工候選人中確定公司優(yōu)秀員工。在確定各部門的公司優(yōu)秀員工候選人時(shí)，根據(jù)每個(gè)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，采取強(qiáng)制性正態(tài)分布的方法來(lái)確定候選人：?jiǎn)T工成為優(yōu)秀的概率為15％，良好的概率為25％，對(duì)于合格和不合格的無(wú)概率限制。這一方法的主要目的是將員工業(yè)績(jī)的優(yōu)劣進(jìn)行合理區(qū)分。(3)績(jī)效結(jié)果運(yùn)用這是決定薪酬體系能否有效發(fā)揮激勵(lì)作用的關(guān)鍵，在設(shè)計(jì)時(shí)主要從兩個(gè)方面進(jìn)行考慮：一是固定薪酬與業(yè)績(jī)結(jié)果的對(duì)應(yīng)關(guān)系；二是浮動(dòng)薪酬與業(yè)績(jī)結(jié)果的對(duì)應(yīng)關(guān)系。2．程序體系設(shè)計(jì)44問(wèn)題5：A公司應(yīng)如何解決薪酬管理體系存在的問(wèn)題？

1．確定薪酬理念與策略。在薪酬理念方面，著重考慮的是A公司付酬的基礎(chǔ)、關(guān)鍵要素、與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)系等問(wèn)題；在薪酬策略方面，重點(diǎn)確定的是薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略、薪酬組合策略、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬管理策略等關(guān)鍵問(wèn)題。2.薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)(1)市場(chǎng)數(shù)據(jù)選擇與薪酬水平定位(2)薪酬定位：根據(jù)對(duì)比結(jié)果和薪酬策略，確定薪酬調(diào)整具體建議：本著控制人工成本和對(duì)中高等級(jí)員工有效吸引的原則，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，采取不同等級(jí)不同市場(chǎng)薪酬定位：對(duì)關(guān)鍵崗位，即中高等級(jí)的員工建議采取競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬策略，即市場(chǎng)薪酬水平的中高位；對(duì)于中低等級(jí)員工采取中位策略；對(duì)于低等級(jí)員工采取低位策略。并提出兩個(gè)具體的薪酬定位方案；（3）確定檔級(jí)和薪酬結(jié)構(gòu)為了使薪酬有更大的調(diào)整空間，根據(jù)崗位評(píng)價(jià)結(jié)果以及公司的崗位數(shù)量，將每一薪等等差分為8檔，每個(gè)職位可以根據(jù)人崗匹配度在同一薪等中的不同檔級(jí)中調(diào)整。問(wèn)題5：A公司應(yīng)如何解決薪酬管理體系存在的問(wèn)題？

1．確定45(4)套檔確定各個(gè)崗位薪酬能否將現(xiàn)有的薪酬?duì)顩r套人到新的薪酬方案中，是對(duì)薪酬方案的重要檢驗(yàn)。由于薪酬定位的調(diào)整，在方案套人中出現(xiàn)了紅點(diǎn)(目前薪酬高于所在等級(jí)的上限)和綠點(diǎn)(目前的薪酬低于所在等級(jí)的下限)。通過(guò)擴(kuò)大帶寬，在最低檔前面和最高檔后面分別增加了兩個(gè)過(guò)渡檔，消除了紅點(diǎn)、綠點(diǎn)，并建議通過(guò)晉檔速度的調(diào)整，在1～2年之內(nèi)，使紅點(diǎn)綠點(diǎn)進(jìn)入正常檔級(jí)，取消過(guò)渡檔年度總先進(jìn)收入同現(xiàn)狀、市場(chǎng)數(shù)據(jù)對(duì)比。增加過(guò)渡區(qū)(灰色區(qū)域)，處理紅綠點(diǎn)。(4)套檔確定各個(gè)崗位薪酬46A公司是一家著名的方便面生產(chǎn)企業(yè)。2008年3月底，該公司在某咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，初步建立了一套績(jī)效管理系統(tǒng)。其中，包括基于平衡計(jì)分卡(BSC)的關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系。陳總經(jīng)理對(duì)該系統(tǒng)十分滿意，在人力資源總監(jiān)王總提交的《關(guān)于開展績(jī)效管理系統(tǒng)試運(yùn)行三個(gè)月的建議》上，陳總的批示是：“要敢于試行，積極探索，不要怕出問(wèn)題?！?/p>

案例2A公司是一家著名的方便面生產(chǎn)企業(yè)。2008年47按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月份直接開始正式實(shí)施。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過(guò)程中，人力資源總監(jiān)王總卻遇到了一系列問(wèn)題。在實(shí)施過(guò)程中，銷售部李經(jīng)理來(lái)到王總的辦公室，向他訴苦說(shuō)：“王總。你看我們部門的總體考棱指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、銷售收入、應(yīng)收賬款比例、員工保留率、訂單處理速度、銷售利潤(rùn)等，確實(shí)都能很好評(píng)價(jià)銷售都的業(yè)務(wù)。不過(guò)具體到員工考核，我實(shí)在是不知道怎么對(duì)我的部下進(jìn)行合理的評(píng)估啊?！蓖蹩傆谑前芽?jī)效評(píng)估的方法單獨(dú)給李經(jīng)理作了解釋。經(jīng)過(guò)2個(gè)小時(shí)的耐心解釋，李經(jīng)理終于明白了，高興地走了。按照陳總的批示，系統(tǒng)從4月份直接開始正式實(shí)施。然而該系48但是，更多的麻煩接踵而來(lái)。在第一次考核完畢后，不斷有被考核人認(rèn)為考核結(jié)果不公平，開始找王總訴苦，要求公平和公正，搞得王總疲于應(yīng)付而影響了其他工作。同時(shí)，王總也聽到一些員工對(duì)績(jī)效管理工作提出了質(zhì)疑。如每次考核都要填很多表格，太繁瑣了，不得不放下手頭的工作來(lái)完成這些表格。還有一些員工說(shuō)：“讓我們填寫這么多內(nèi)容，是不是就是為了找我們的不足啊?”考核結(jié)束后，王總翻開績(jī)效考核表格，發(fā)現(xiàn)部門經(jīng)理對(duì)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果差別不大。為了更加深入地了解員工對(duì)績(jī)效考核的意見(jiàn)，王總又找了一些員工，獲得了一些新的反饋。有些員工反映，在績(jī)效考核結(jié)束后，上級(jí)沒(méi)有和他們進(jìn)行績(jī)效溝通，根本不知道自己的考核成績(jī)，更談不上應(yīng)如何改進(jìn)，只有在發(fā)工資時(shí)才發(fā)現(xiàn)獎(jiǎng)金數(shù)有點(diǎn)兒變化。王總又拽部門經(jīng)理們了解情況，并交流了績(jī)效管理相關(guān)事項(xiàng)。部門經(jīng)理們認(rèn)為績(jī)效考核工作太復(fù)雜了，占用了很多的工作時(shí)間，他們沒(méi)有精力和員工做績(jī)效反饋。真是欲速則不達(dá)啊!下一步該怎么辦?王總陷入了深深的思考。但是，更多的麻煩接踵而來(lái)。在第一次考核完畢后，不斷有被49問(wèn)題：

平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪4個(gè)維度?A公司銷售部各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)維度?？?jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系是什么？分析A公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的主要問(wèn)題。問(wèn)題：

平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪4個(gè)維度?A公司銷售部各項(xiàng)50問(wèn)題1：平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪4個(gè)維度？A公司銷售部各項(xiàng)考核指標(biāo)分別屬于哪個(gè)維度?平衡計(jì)分卡有4個(gè)維度：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度(內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。(1)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)：銷售收人、應(yīng)收賬款比例、銷售利潤(rùn)。(2)客戶維度指標(biāo)：市場(chǎng)占有率。(3)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程)維度指標(biāo)：訂單處理速度。(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度指標(biāo)：?jiǎn)T工保留率。問(wèn)題1：平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系包含哪4個(gè)維度？A公司銷售部各51問(wèn)題2：績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系是什么?(1)績(jī)效考核是對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程。(2)績(jī)效管理是復(fù)雜而有序的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，其內(nèi)容包括：確定績(jī)效目標(biāo)、開展過(guò)程監(jiān)控、實(shí)施績(jī)效考核、進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效總結(jié)與應(yīng)用等。(3)績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要組成部分，為績(jī)效的反饋和應(yīng)用提供了前提和依據(jù)。問(wèn)題2：績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系是什么?(1)績(jī)效考核是對(duì)員52問(wèn)題3：分析A公司績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的主要問(wèn)題。(1)員工和管理人員對(duì)新的績(jī)效管理系統(tǒng)不熟悉，缺乏培訓(xùn)