教師課堂第七章績效管理課件

某酒店集團后勤部新上任的李經(jīng)理，針對集團后勤工作管理不善，員工熱情不高，大家對整個后勤部意見大等問題，進行了充分的調(diào)查研究，制定了“嚴格管理，促進后勤工作轉(zhuǎn)變”的工作方針，并將主管人員績效考核作為整個方針落實的第一步。李經(jīng)理的意見一在部辦公會議表露，便引來各種意見：負責(zé)業(yè)務(wù)的副經(jīng)理老王認為：后勤工作千頭萬緒，關(guān)鍵要穩(wěn)住頂在第一線的主管們?？己斯ぷ魇呛苤匾?，但在全集團尚未全面實行管理人員考核之前我們自搞一套，主管們壓力一定很大，一旦影響了情緒，工作會更糟的。負責(zé)行政人事的副經(jīng)理老肖則認為：后勤工作繁重瑣碎，能維持現(xiàn)況已屬不易，再折騰，搞亂了管理人員的思想，局面更難。某酒店集團后勤部新上任的李經(jīng)理，針對集團后勤工作管理不1李經(jīng)理再次強調(diào)管理人員考核的意義，他認為只有做到獎懲分明，打破大鍋飯，并把管理人員的獎金、提拔和晉升工資與工作好壞掛起鉤來，后勤工作才可能根本改觀。在李經(jīng)理的堅持下，部辦公會議同意了對主管進行考核的意見，由肖副經(jīng)理拿出具體考核細則交全體主管會議討論。經(jīng)過幾次部辦公會議的爭論，李經(jīng)理也聽取了老王、老肖的意見，意識到主管能否理解考核的意義將成為整個考核工作成敗的關(guān)鍵。因此在幾天后的主管會議上，李經(jīng)理把解決主管的認識問題列為會議的重點。主管會議開得不錯，在李經(jīng)理闡明考核工作意義之后，不少主管紛紛發(fā)言表態(tài)，支持領(lǐng)導(dǎo)決定，氣氛相當(dāng)李經(jīng)理再次強調(diào)管理人員考核的意義，他認為只有做到獎2熱烈。李經(jīng)理看到原先的擔(dān)憂基本解除了，便給每位主管一份《考核細則》，并當(dāng)眾宣布下一季度試行，第一個月的獎金將按考證后的實際得分發(fā)放。一個月的考核工作順利進行著，主管們比過去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每當(dāng)全體主管會議時，到場的人多了，平時不記錄的主管也帶上了小本本，各部門掛起了行蹤留言黑板。各科應(yīng)上報的一個月工作計劃和工作匯報都早早收到了。后勤部辦公室也整整忙了一個月，記錄著各種反饋信息。第二個月的5日，李經(jīng)理收到了主管們送上的自評表，出乎意料，主管們幾乎都給自己打上滿分；員工評議表和其他科的打分又帶很濃的個人成見。熱烈。李經(jīng)理看到原先的擔(dān)憂基本解除了，便給每位主管一3如物資科主管工作負責(zé)、原則性很強，得罪了一些人，被其他科打了個最低分；只有部領(lǐng)導(dǎo)的評分才恰如其分，可以公布。在第二天的主管會議上，李經(jīng)理公布了部領(lǐng)導(dǎo)對主管的考核結(jié)果，宣布獎金獲得數(shù)。6位得分少的主管當(dāng)場要求部領(lǐng)導(dǎo)說明原因和理由，會議難以進行下去。當(dāng)天下午他們還聯(lián)合起來到集團辦公室和人事部告狀。由于6位主管接連幾天沒有主持工作，鬧得不可開交，直接影響了整個后勤部的正常工作秩序。一周之后，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)，后勤部10位主管的獎金仍按最高等級發(fā)放。面對這一切，李經(jīng)理陷入了苦悶的深思。員工的努力程度關(guān)系到企業(yè)各種目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，企業(yè)必須設(shè)法調(diào)動員工的積極性。員工績效考核管理體系，就是旨在對員工的工作表現(xiàn)進行監(jiān)督、測度、改進和鼓勵的一種制度。如物資科主管工作負責(zé)、原則性很強，得罪了一些人，被其4

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進行人力資源開發(fā)的關(guān)鍵點！——科龍集團人力資源總監(jiān)績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進行人力資源開發(fā)的關(guān)鍵點！5

第七章員工績效管理第七章員工績效管理6本章主要內(nèi)容二、績效管理的實施過程三、績效考核的方法一、績效管理概述本章主要內(nèi)容二、績效管理的實施過程三、績7第一節(jié)績效管理概述

績效評估，又稱人事評估、績效考核、員工考核等！

第一節(jié)績效管理概述績效評估，又稱人事評估、績效8一、績效的含義所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。一、績效的含義所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與9

一、績效的含義績效的三個層面團隊績效組織績效個體績效

一、績效的含義101、試談中國古代官吏的考核制度，《福建行政學(xué)院福建經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報》1999.12、政府效能建設(shè)若干問題探析，《福建行政學(xué)院福建經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報》2001.43、改革行政審批推進效能建設(shè)、《福建政法管理干部學(xué)院學(xué)報》2003.14、推進行政體制創(chuàng)新深化政府效能建設(shè)、《福建行政學(xué)院福建經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報》2002.25、公眾滿意度視域中的地方政府績效評估《廣東行政學(xué)院學(xué)報》2008.26、科學(xué)發(fā)展觀視域中的地方政府績效評估《廣東行政學(xué)院學(xué)報》2009.57、綠色GDP:地方政府績效評估的新取向《福建江夏學(xué)院學(xué)報》2011.38、平衡計分卡：非營利組織績效評估的新視角《福建行政學(xué)院學(xué)報》2012.41、試談中國古代官吏的考核制度，《福建行政學(xué)院福建經(jīng)濟管理干11怎樣理解績效的含義1、績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起。2、績效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用。3、績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價的行為和結(jié)果也不屬于績效。4、績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不績效。怎樣理解績效的含義1、績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工12（二）績效的特點：①多因性：指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受制于主客觀的多種因素影響。

技能環(huán)境機會績效激勵內(nèi)因外因指員工的工作積極性

員工工作技巧與能力的水平

企業(yè)內(nèi)外部的客觀條件

偶然性

圖表：影響工作績效的四種主要因素公式：F=(S,O,M,E)——績效是技能、激勵、機會和環(huán)境的函數(shù)（二）績效的特點：技能環(huán)境機會績效激勵內(nèi)因外因指員工的工13影響績效的因素組織因素、工作因素、個人因素

一將無能，累死千軍

個人績效先天才能才能興趣個性生理努力程度受到激勵職業(yè)道德工作設(shè)計出勤獲得支持培訓(xùn)裝備期望合作伙伴影響績效的因素個人績效先天才能努力程度獲得支持142、績效的多維性:

除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。3、績效的動態(tài)性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。2、績效的多維性:除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗15二、績效考評的含義績效考評是指根據(jù)人力資源管理的需要，運用相應(yīng)的制度和系統(tǒng)化的方法，考評員工在一定考評周期內(nèi)對規(guī)定職責(zé)的履行程度，并評價其工作業(yè)績的過程。二、績效考評的含義績效考評是指根據(jù)人力資源管理的需16什么是績效評估？評價結(jié)果分等級績效評估不僅對行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注。什么是績效評估？評價結(jié)果分等級績效評估不僅對17績效評估、素質(zhì)測評素質(zhì)測評績效評估招聘甄選錄用定崗職業(yè)道路職業(yè)發(fā)展人才流動轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)培訓(xùn)方法職業(yè)高度晉升薪酬獎懲紀(jì)律辭退降職素質(zhì)測評與績效評估的運用績效評估、素質(zhì)測評素質(zhì)測評績效評估招聘甄選轉(zhuǎn)崗薪酬18

三、績效管理的含義績效管理就是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。績效管理的內(nèi)容包括績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋四個部分。

三、績效管理的含義績效管理就是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與19績效考評與績效管理1.績效考評2.績效管理3.兩者的區(qū)別和聯(lián)系圖5-2績效管理與績效考評的聯(lián)系與區(qū)別是一個完整的系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)注重過程管理前瞻性關(guān)注未來績效包括目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋與結(jié)果應(yīng)用多個環(huán)節(jié)是系統(tǒng)中的一部分注重工作結(jié)果總結(jié)回顧性關(guān)注過去績效重點在于評價區(qū)別績效考評是績效管理的不可或缺的組成部分；績效考評為績效管理提供資料。聯(lián)系績效管理績效考評績效考評與績效管理1.績效考評是一個完整的系統(tǒng)是20四、為什么要績效管理？績效管理的目的人力資源管理人力資源開發(fā)晉升解雇薪酬決策……改善員工績效加強工作技能四、為什么要績效管理？績效管理的目的人力資源管理人21績效管理的意義管理者為合理的薪酬建立基礎(chǔ)為建立獎金制度提供基礎(chǔ)有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績期望明確化加強管理者對員工的認識和了解幫助管理者建立良好的團隊員工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個人業(yè)績正確認識自己績效差異促進公平競爭加強自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)績效管理管理者員工22績效管理人員調(diào)配人力資源規(guī)劃薪酬管理招聘錄用五、績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)工作分析績效管理人員人力資源規(guī)劃薪酬招聘五、績效管理與人力資源管理其23績效管理在人力資源管理中的關(guān)鍵作用企業(yè)的人力資源管理是一個有機的系統(tǒng)，績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)部門或單元，并最終分解到每個員工，通過對每個員工的績效進行管理、改進和提高，來提高企業(yè)整體的績效，使企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，進而幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職位輪廓人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標(biāo)的形成職位評估培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬體系績效管理在人力資源管理中的關(guān)鍵作用企業(yè)的人力資源管理是一個有24第二節(jié)績效管理的實施過程

績效管理是按照一定的步驟來實施的，這些步驟可以歸納為四個階段：即準(zhǔn)備階段、實施階段、反饋階段和運用階段，準(zhǔn)備階段實施階段反饋階段運用階段第二節(jié)績效管理的實施過程

績效管理是按照一定的步驟來實施的25一、準(zhǔn)備階段（計劃階段）準(zhǔn)備階段是整個績效管理過程的開始，這一階段主要是完成績效計劃的任務(wù)，也就是說通過上級和員工的共同討論，確定出員工的績效考核目標(biāo)和績效考核周期。一、準(zhǔn)備階段（計劃階段）準(zhǔn)備階段是整個績效管理過程的開始，26(一)績效考核目標(biāo)績效考核目標(biāo)，或者叫做績效目標(biāo)，是對員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對員工進行績效考核時的參照系，績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成。(一)績效考核目標(biāo)績效考核目標(biāo)，或者叫做績效目標(biāo)，271．績效內(nèi)容。績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說員工在績效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分績效項目是指績效的維度績效考核項目有三個：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃е笜?biāo)是指績效項目的具體內(nèi)容，如工作能力可分為：分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項具體的指標(biāo)。1．績效內(nèi)容?？冃?nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，績效項目績效指標(biāo)28確定績效指標(biāo)應(yīng)注意的幾個問題(1)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效。(2)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。(3)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確。(4)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。(5)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動性。確定績效指標(biāo)應(yīng)注意的幾個問題292．績效標(biāo)準(zhǔn)。績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程度。確定績效標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題。(1)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。(2)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度。(3)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變。2．績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說對于績30(二)績效考核周期績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核?？冃Э己酥芷诘拇_定，要考慮到以下幾個因素。1、職位的性質(zhì)。2、指標(biāo)的性質(zhì)。3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。(二)績效考核周期績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是31二、實施階段實施階段階段主要是完成績效溝通和績效考核兩項任務(wù)。(一)績效溝通績效溝通是指在整個績效考核周期內(nèi)，上級就績效問題持續(xù)不斷地與員工進行交流和溝通，給予員工必要的指導(dǎo)和建議，幫助員工實現(xiàn)確定的績效目標(biāo)。二、實施階段實施階段階段主要是完成績效溝通和績效32(二)績效考核績效考核就是指在考核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集相關(guān)的信息，對員工完成績效目標(biāo)的情況做出考核。(二)績效考核33360°績效評估

360°績效評估上司評估同事評估下屬評估自我評估客戶評估360°績效評估360°上司評估同事評估下屬34上司評估優(yōu)點可與加薪、獎懲等結(jié)合有機會與下屬更好地溝通，了解想法、發(fā)現(xiàn)潛力下屬感到受威脅，心理負擔(dān)重弊端上司可能缺乏評估的訓(xùn)練和技能常淪為說教——單向溝通可能有偏見，不能保證公平公正性，易挫傷下屬積極性上司評估優(yōu)點可與加薪、獎懲等結(jié)合有機會與下屬更好地溝通，了解35同事評估優(yōu)點全

面真

實個人交情易使評估結(jié)果脫離實際弊端競爭之下也易使評估結(jié)果脫離實際參與性時間觀念人際交往技巧對小組的貢獻計劃和協(xié)調(diào)能力

適合評估指標(biāo)同事評估優(yōu)點全面真實個人交情易使評估結(jié)果脫離實際弊端競爭36下屬評估優(yōu)點能夠幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能有利于權(quán)力制衡往往夸大上司的優(yōu)點，隱匿不滿弊端上司并不真正重視下屬的意見下屬對上司工作，不可能全盤了解下屬評估優(yōu)點能夠幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能有利于權(quán)力制衡往往夸37自我評估優(yōu)點輕松，不具威脅性能夠增加員工的參與意識效果較具建設(shè)性，工作績效較可能改善傾向于把自己的績效高估弊端自我考核會受到系統(tǒng)化的誤差只適用于協(xié)助員工自我改善績效自我評估優(yōu)點輕松，不具威脅性能夠增加員工的參與意識效果較具建38客戶評估優(yōu)點重視企業(yè)在公眾心目中的形象較為客觀公正使受評估者強化以消費者滿意度為導(dǎo)向觀念操作難度較大弊端比較費時費力客戶評估優(yōu)點重視企業(yè)在公眾心目中的形象較為客觀公正使受評估者39績效評估中存在的問題績效評估的問題管理者員工不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨楦星橐蛩卦u估體系集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng)歪曲性行為平均性行為績效評估中存在的問題績效評估管理者員工不適當(dāng)?shù)母星橐蛩?0績效考核中的誤區(qū)（1）暈輪效應(yīng)。一員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對總體作出評價。邏輯錯誤。使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進行評價。近期誤差。以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對整個績效考核周期作出評價。首因效應(yīng)。根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對整個績效考核周期作出評價。績效考核中的誤區(qū)（1）暈輪效應(yīng)。一員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而41績效考核中的誤區(qū)（2）對比效應(yīng)?？己酥黧w將員工跟自己對比，與自己相似的給高分，與自己不同的就給予較低的評價。溢出效應(yīng)。根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評價。寬大化傾向。放寬標(biāo)準(zhǔn)，給所有人的考核成績都高。嚴格化傾向。中心化傾向?？冃Э己酥械恼`區(qū)（2）對比效應(yīng)?？己酥黧w將員工跟自己對比，與42克服誤區(qū)的方法建立完善的績效目標(biāo)體系選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w選擇合適的考核方法對考核主體進行評價克服誤區(qū)的方法建立完善的績效目標(biāo)體系43應(yīng)對評估中問題的對策面談提高評估技能強制分布提高評估剛性潛在合同對策應(yīng)對評估中問題的對策面談提高評估技能強制提高評估剛性潛在44減少誤差的實施對工作中的每一方面進行評價，而不是只作籠統(tǒng)評價；評估人的觀察重點應(yīng)放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面；在評估表上不要使用概念界定不清的措詞；一個評估人不要一次評估太多員工；對評估人和被評估人都要進行必要的培訓(xùn)。減少誤差的實施45三、反饋階段績效考評結(jié)果反饋就是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結(jié)果?？荚u結(jié)果的反饋具有兩個主要特征：一是信息，即向員工傳遞相關(guān)的信息。二是激勵和警醒，促使員工對上一階段工作進行回顧，對被肯定的，使他獲得動力；而對不足的，使他反省并加以改正。三、反饋階段績效考評結(jié)果反饋就是由員工和管46考評反饋的四個階段：一是“反饋的知覺”。員工對反饋得到的信息進行某種組合和解釋，并檢索出重要的信息。二是“接受反饋”。接受信息的員工認為，反饋信息正確地描述自己的工作情況和成績，或者公正客觀地指出了自己工作的不足。三是“行為意向”。所謂“有則改之，無則加勉”，員工根據(jù)反饋信息，決定是否保持或增強那些被考評為有效的行為，改變或消除那些無效的、不良的行為。四是“意向反思”。即根據(jù)績效反饋的結(jié)果，重新審視和訂立自己的新目標(biāo)?？荚u反饋的四個階段：一是“反饋的知覺”。員工對反饋47績效考評申訴流程員工不滿考評結(jié)果，提交申訴書申訴處理是否協(xié)調(diào)解決，申訴反饋再次評審員工是否滿意？申訴評審申訴受理績效考評申訴流程員工不滿考評結(jié)果，提交申訴書申訴處理是否協(xié)調(diào)48考核面談這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足具體分析原因；不要認準(zhǔn)是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析反饋階段考核面談這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的49

高骨干型核心型低

僵化型

問題型

低高工作績效變化發(fā)展的潛力

員工績效狀況分布

四、運用階段

工作績效變化發(fā)展的潛力

員工績效50

1．核心型員工這部分員工既有很高的工作績效，又有很大的發(fā)展?jié)摿?。他們是企業(yè)的核心人才。盡管這部分核心人才很可能只占企業(yè)或部門全部員工總數(shù)的一小部分，但是他們的績效卻占據(jù)了企業(yè)或者部門總績效的相當(dāng)大的部分。而且這部分核心型的員工還代表著企業(yè)將來的發(fā)展，他們將在企業(yè)的發(fā)展中繼續(xù)扮演十分重要的角色。換句話說，核心型員工的工作績效，在某種程度上決定著企業(yè)未來的績效。

2．骨干型員工骨干型員工也有很高的工作績效，但是，他們卻沒有多少發(fā)展的潛力。他們能夠很好地完成企業(yè)交給他們的任務(wù)，達到自己的工作目標(biāo)，但是他們在工作中卻沒有什么創(chuàng)新和開拓。這部分員工在企業(yè)中為數(shù)不少，承擔(dān)著企業(yè)大量的日常工作。因此，企業(yè)在未來的發(fā)展中，始終保持這部分員工的高工作績效，也是十分重要的。1．核心型員工51

3．問題型員工

問題型員工在績效評估中表現(xiàn)出來的工作績效很低，存在著這樣或那樣的問題。但是這不等于這部分員工的績效沒有改善的余地。這部分員工具有一定的變化和發(fā)展的潛力，如果企業(yè)能夠在人力資源管理工作中幫助他們解決問題，提供一定的發(fā)展條件，并且予以一定程度的激勵，這部分員工的績效就有可能變低為高。由于在任何企業(yè)或部門都存在問題型的員工，因此，做好問題型員工的績效轉(zhuǎn)換工作，提高企業(yè)或者部門的總體績效，也是績效評估之后，企業(yè)人力資源政策和人力資源管理工作所要解決的問題。

4．僵化型員工

僵化型員工一方面工作績效很低，另一方面，在未來又沒有什么可能去改進他們的績效。也就是說，他們處于低績效的僵化狀態(tài)。其中許多人根本不能適應(yīng)崗位的基本要求·也有一部分人出現(xiàn)道德敗壞、違法亂紀(jì)等問題。盡管這部分僵化型員工在企業(yè)中為數(shù)不多，但他們卻往往在企業(yè)人力資源管理中耗費大量的時間精力。對于僵化型員工的分析和人力資源管理決策，也是績效評估之后必須要做的工作。3．問題型員工52四、運用階段績效考核結(jié)果的運用包括兩個層次的內(nèi)容：一是直接根據(jù)績效考核結(jié)果做出相關(guān)的獎懲決策；主要體現(xiàn)在兩個方面：一是工資獎金的變動；二是職位的變動。二是對績效考核的結(jié)果進行分析，從而為人力資源管理其他職能的實施提供指導(dǎo)或依據(jù)。四、運用階段績效考核結(jié)果的運用包括兩個層次53工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎金提薪晉升考核結(jié)果的運用工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎54上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一。教育、指導(dǎo)和培養(yǎng)部下的過程（“在崗培訓(xùn)”）。培訓(xùn)部門制定和實施培訓(xùn)計劃的依據(jù)?？己私Y(jié)果的運用考核與培訓(xùn)上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一?？己私Y(jié)果的運用考核與培訓(xùn)551．幫助員工增進下一輪工作的績效在本年度績效評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定或者修訂下一年度的總體工作計劃以及工作績效目標(biāo)。同時還要沿著企業(yè)和部門的人力資源管理體系的渠道，推進部門乃至全體員工重新制定新的工作績效目標(biāo)。除此之外，企業(yè)還要明確完成新目標(biāo)的舉措和方法，幫助員工解決相關(guān)問題，保證下一輪的工作目標(biāo)得以實現(xiàn)。1．幫助員工增進下一輪工作的績效562．實施各項人事政策根據(jù)績效評估的結(jié)果及其分析研究，對不同績效類型的員工采取不同的人事政策。對于核心型的員工，應(yīng)當(dāng)予以相當(dāng)大強度的獎勵、提薪、晉升；對于骨干型的員工，應(yīng)當(dāng)給予激勵和一定的提薪、晉升；對于問題型的員工，應(yīng)當(dāng)加強培訓(xùn)，予以調(diào)整和幫助，同時也要予以一定的激勵；對于僵化型的員工，則要再作區(qū)分，尚有一點轉(zhuǎn)化希望者，應(yīng)當(dāng)通過人力資源管理的特殊工作加以幫助。2．實施各項人事政策57

3。開發(fā)人力資源管理信息績效評估為完善組織的管理提供了大量的信息，例如員工的意見和建議、評估中反映的管理工作失誤之處等等，從不同方面對改進組織的管理提出了要求和設(shè)想。人力資源部門要收集、整理這些信息，充實組織的人力資源管理信息庫，幫助組織完善管理工作3。開發(fā)人力資源管理信息58第三節(jié)績效考核的方法方法種類主要特點比較法個體排序法配對比較法人物比較法強制比例法簡單、容易操作適用于作為獎懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對不同部門之間的員工作出比較量表法評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標(biāo)準(zhǔn)測評法具有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同部門之間進行考核，結(jié)果橫向比較等開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)描述法業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法提供了對員工進行考核和反饋的實施依據(jù)一般只作為其他靠發(fā)方法的輔助方法來使用第三節(jié)績效考核的方法方法種類主要特點比較法個體排序法簡單、容59一、比較法比較法是一種相對考核的方法，通過員工之間的相互比較從而得出考核結(jié)果。這類方法比較簡單而且容易操作，可以避免寬大化、嚴格化和中心化傾向的誤區(qū)，適用于作為獎懲的依據(jù)。但是，這種方法對實現(xiàn)績效管理的目的，發(fā)揮績效管理作用的幫助卻不大，不能提供有效的反饋信息，因為這類方法不是對員工的具體業(yè)績、能力和態(tài)度進行考核，只是靠一種整體的印象來得出考核結(jié)果，而且無法對不同部門的員工做出比較。一、比較法比較法是一種相對考核的方法，通過員601．個體排序法。1．個體排序法。這種方法也叫做排隊法，就是把員工按照從好到壞的順序進行排列。簡單、容易操作適用于人員較少的組織1．個體排序法。1．個體排序法。這種方法也叫做排61個體排序法示例部門：財務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3個體排序法示例部門：財務(wù)部姓名序號622．配對比較法。2．配對比較法。這種方法就是把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。適用于作為獎懲的依據(jù)2．配對比較法。2．配對比較法。這種方法就是把每一位員工與其63配對比較法示例對比人ABCDE“+”的個數(shù)A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1姓名配對比較法示例對比人ABCDE“+”的個數(shù)A－－+643．人物比較法。3．人物比較法。人物比較法就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對其他員工進行考核，無法提供有效的反饋信息。3．人物比較法。3．人物比較法。人物比較法就是在考核之前，先65人物比較法示例被考核者考核項目：工作積極性基準(zhǔn)人物姓名：檔次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：與基準(zhǔn)員工相比，在相應(yīng)欄目中打鉤說明：A為更優(yōu)秀；B為比較優(yōu)秀；C為相似；D為較差；E為更差人物比較法示例被考核者考核項目：工作66

評估要素：工作效率評估要素：創(chuàng)新精神比較對象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比較對象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+（B工作效率最高）（A創(chuàng)造性最高）比較對象ABCDEA++----B--------C-67教師課堂第七章績效管理684．強制比例法。4．強制比例法。這種方法指首先確定出績效考核結(jié)果的等級，然后按照正態(tài)分布的原理確定出各個等級的比例，最后按照這個比例，根據(jù)員工的表現(xiàn)將它們歸入到不同的等級中去通常各個等級的比例分布越接近正態(tài)分布越好。無法對不同部門之間的員工作出比較4．強制比例法。4．強制比例法。這種方法指首先確定69強制分布5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出強制分布5%20%70強制分布法末尾淘汰？強制分布法末尾淘汰？71強制比例法示例員工總數(shù)分布比例優(yōu)秀（10%）良好（15%）一般（50%）較差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人強制比例法示例分布比例優(yōu)秀（10%）良好一般較差很差100172二、量表法將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依此對員工的績效進行考核。好處：有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同的部門之間進行考核結(jié)果的橫向比較；可以確切知道員工到底在哪些方面存在問題和不足，有助于改進績效。問題：開發(fā)的成本較高。類型評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標(biāo)準(zhǔn)測評法二、量表法將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表，依731．評級量表法。評級量表法。這種方法指在量表中列出需要考核的績效指標(biāo)，將每個指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分成不同的等級，每個等級都對應(yīng)一個分數(shù)?？己藭r考核主體根據(jù)員工的表現(xiàn)，給每個指標(biāo)選擇一個等級，匯總所有等級的分數(shù)，就可以得出員工的考核結(jié)果。1．評級量表法。評級量表法。這種方法指在量表中列出需要考核的74評級量表法示例考核項目考核指標(biāo)說明評定基本能力知識是否具備現(xiàn)任職務(wù)的基礎(chǔ)理論知識和實際業(yè)務(wù)知識ABCDE108642業(yè)務(wù)能力理解力能否充分理解上級指示，干脆利落地完成本職工作人物，不需要反復(fù)指示上級ABCDE108642工作態(tài)度協(xié)作性在工作中是否充分考慮別人的處境，是否主動協(xié)助上級、同事做好工作ABCDE108642評定標(biāo)準(zhǔn)：A－－非常優(yōu)秀，理想狀態(tài)B－－優(yōu)秀，滿足要求C－－基本滿足要求D－－略有不足E－－不滿足要求分數(shù)換算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合計分：等級：評級量表法示例考核項目考核指標(biāo)說明評定基752．行為錨定評價法。這種方法利用特定行為錨定量表上不同的點的圖形測評方法，在傳統(tǒng)的評級量表法的基礎(chǔ)上演變而來評級量表法與關(guān)鍵事件法的結(jié)合。在這種考核方法中，每一水平的績效均用標(biāo)準(zhǔn)行為來加以界定。2．行為錨定評價法。這種方法利用特定行為錨定量表上不同的點76史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法★建立行為錨定量表的步驟：①選定績效評估要素。選取需要評估的要素，并對其內(nèi)容進行界定。②獲取關(guān)鍵事件。通過對工作比較熟悉的人（任職者或任職者的主管人員）提供一些關(guān)鍵事件和工作做得不好的關(guān)鍵事件。③將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去。④由另外一組對工作同樣了解的人對關(guān)鍵事件重新進行審定、分配和排序。將這一組與前面一組分配關(guān)鍵事件時，在一定程度上（80%）一致的關(guān)鍵事件保留下來，作為最后使用的關(guān)鍵事件⑤對關(guān)鍵事件進行評定，看看分配到各個要素的各個等級上的關(guān)鍵事件是否可以代表各自的要素和等級。史密斯和肯德爾于1963年提出來的考核方法77★優(yōu)點：為評估活動提供明確的典型行業(yè)錨定點，考評者在實際考評中就有了評分尺度；這些附有具體行為描述性的文字有助于被考評者較深刻地了解自己工作的現(xiàn)狀，找到自己改進的目標(biāo)。

缺點：典型行為的描述文字數(shù)量總是有限的，不可能涵蓋被考評者實際中的各種各樣的行為表現(xiàn)，而且文字描述常常不能與現(xiàn)實行為表現(xiàn)完全吻合，導(dǎo)致考評者對既定的行為錨定評價表持有異議而不嚴格按照既定的評分標(biāo)準(zhǔn)進行考評，影響其可信度?！飪?yōu)點：78行為錨定評價法舉例7.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點名之前，抽出一段時間檢查上一班巡邏人員的活動以及各種新的公文。在點名過程中，將上一班巡邏人員的活動記錄下來。5.提前開始工作，帶齊工作所需要的所有裝備，穿戴整齊。3.在點名時還沒穿戴整齊，沒有帶齊工作所需的所有裝備。1.在大部分點名時間已經(jīng)過去之后才趕到，不檢查裝備或車輛，也沒有帶齊工作所需的裝備。6.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有必要裝備才去工作，穿戴整齊。在點名之前上一班巡邏人員的活動情況。4.按時參加點名，帶齊工作所需要的所有必要裝備，穿戴整齊。2.點名時遲到，不檢查裝備或車輛是否存在損壞或需要修理的地方，不能在點完名之后立即趕去工作，而是不得不回到存物間，車上或者回去取齊必要的工作裝備。巡邏警官巡邏前的準(zhǔn)備行為錨定評價法舉例7.總是提前開始工作，帶齊工作所需要的所有792、舉例：評估教師課堂教學(xué)技巧的行為錨定量表評估要素：課堂教學(xué)技巧定義：課堂教學(xué)技巧主要是指教師在課堂上有效地向?qū)W生傳授教學(xué)內(nèi)容的技巧等級描述9使用多樣化的教學(xué)方法，提高學(xué)生的自我學(xué)習(xí)能力。例如有些內(nèi)容采取讓學(xué)生上來講解、老師點評的方法。8鼓勵學(xué)生提出不同的意見，引導(dǎo)學(xué)生進行創(chuàng)造性的思考7能將具有關(guān)聯(lián)性的問題前后聯(lián)系起來講解，使學(xué)生形成完整的知識體系6講解某些問題時，使用恰當(dāng)?shù)睦?講解問題時重點突出4使用清楚、容易理解的語言講課3對稍有難度的問題講不清楚，并且對學(xué)生的意見不接納2講課乏味、枯燥，照本宣科1經(jīng)常講錯一些基本概念2、舉例：評估教師課堂教學(xué)技巧的行為錨定量表80行為錨定式評定量表行為錨定式評定量表81行為錨定式評定量表評價指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生指標(biāo)定義：積極結(jié)識住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要并真誠的對他們的需要作出反應(yīng)。評價等級最好1較好2好3較差4最差5當(dāng)學(xué)生面有難色時上前詢問是否有問題需要一起討論為住宿學(xué)生提供一些過于所修課程呢感的學(xué)習(xí)方法和建議發(fā)現(xiàn)住宿學(xué)生時上前打招呼友好的對待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但是隨后不能追蹤解決困難批評住宿學(xué)生不能解決自己遇到的困難行為錨定式評定量表評價指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生最好1較好2好3823、行為觀察量表法在考核各個具體的項目時，給出一列有關(guān)的有效性為，考核者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評價他的工作績效。該方法能將企業(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來，能夠提供有效的反饋信息和監(jiān)控員工的行為，使用方便，員工參與性強，容易被接受。缺陷：只適用于行為比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作；不同的考核者對“幾乎有－－幾乎沒有”理解有差異，導(dǎo)致考核的穩(wěn)定性下降，開發(fā)成本較高。3、行為觀察量表法在考核各個具體的項目時，給出一列有關(guān)的有效83行為觀察量表行為觀察量表84行為觀察量表一名交警在一個月之內(nèi)與駕駛員發(fā)生0次爭執(zhí)得5分；發(fā)生1-2次爭執(zhí)得3分；發(fā)生3-4次爭執(zhí)得2分；發(fā)生5次爭執(zhí)得1分；發(fā)生5次以上爭執(zhí)得0分。行為觀察量表一名交警在一個月之內(nèi)與駕駛員發(fā)生0次爭85混合標(biāo)準(zhǔn)測評法。這種考核方法是美國學(xué)者布蘭茲創(chuàng)立的。他所設(shè)計的“混合標(biāo)準(zhǔn)測評量表”中，包含許多組概念上相容的描述句(通常是3個一組)。用來描述同一考核項目的高、中、低三個層次。這些描述句在測評量表中是隨機排列的，考核者只需指出被考核者的表現(xiàn)是好于、相當(dāng)于還是劣于描述句中所敘述的行為即可。4、混合標(biāo)準(zhǔn)測評法混合標(biāo)準(zhǔn)測評法。這種考核方法是美國學(xué)者布蘭茲創(chuàng)立的。他所86混合標(biāo)準(zhǔn)測評量表示例本部分的每一個項目都涉及巡警工作不同側(cè)面的不同熟練水平。請細讀每一項目，確定該被考核的巡警的工作表現(xiàn)是“相當(dāng)于”、“好于”還是“劣于”項目中的描述，并請分別在相應(yīng)的被考核巡警號碼下的圓括號內(nèi)畫上“0”（相當(dāng)于）“+”（好于）“－”（劣于）的標(biāo)記。巡警的號碼57431928106（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行為不時緊張，但并不影響他發(fā)揮職責(zé)。2.盡管有時工作繁忙，制服略有不整，但大多數(shù)時間穿著整齊。3.工作報告良好，但偶爾需要深入或條理化，有時有表達方面的困難。4.在巡區(qū)采取大量措施預(yù)防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；對預(yù)防措施有廣泛的技巧。5.與本區(qū)市民極少或幾乎沒有接觸，未能告訴他們防止罪犯的技巧。……混合標(biāo)準(zhǔn)測評量表示例本部分的每一個項目都87三、描述法描述法是指考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等，由此得到對員工的綜合考核。通常，這種方法是作為其他考核方法的輔助方法來使用的，因為它提供了對員工進行考核和反饋的事實依據(jù)。三、描述法描述法是指考核主體用敘述性的88演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！89某酒店集團后勤部新上任的李經(jīng)理，針對集團后勤工作管理不善，員工熱情不高，大家對整個后勤部意見大等問題，進行了充分的調(diào)查研究，制定了“嚴格管理，促進后勤工作轉(zhuǎn)變”的工作方針，并將主管人員績效考核作為整個方針落實的第一步。李經(jīng)理的意見一在部辦公會議表露，便引來各種意見：負責(zé)業(yè)務(wù)的副經(jīng)理老王認為：后勤工作千頭萬緒，關(guān)鍵要穩(wěn)住頂在第一線的主管們?？己斯ぷ魇呛苤匾?，但在全集團尚未全面實行管理人員考核之前我們自搞一套，主管們壓力一定很大，一旦影響了情緒，工作會更糟的。負責(zé)行政人事的副經(jīng)理老肖則認為：后勤工作繁重瑣碎，能維持現(xiàn)況已屬不易，再折騰，搞亂了管理人員的思想，局面更難。某酒店集團后勤部新上任的李經(jīng)理，針對集團后勤工作管理不90李經(jīng)理再次強調(diào)管理人員考核的意義，他認為只有做到獎懲分明，打破大鍋飯，并把管理人員的獎金、提拔和晉升工資與工作好壞掛起鉤來，后勤工作才可能根本改觀。在李經(jīng)理的堅持下，部辦公會議同意了對主管進行考核的意見，由肖副經(jīng)理拿出具體考核細則交全體主管會議討論。經(jīng)過幾次部辦公會議的爭論，李經(jīng)理也聽取了老王、老肖的意見，意識到主管能否理解考核的意義將成為整個考核工作成敗的關(guān)鍵。因此在幾天后的主管會議上，李經(jīng)理把解決主管的認識問題列為會議的重點。主管會議開得不錯，在李經(jīng)理闡明考核工作意義之后，不少主管紛紛發(fā)言表態(tài)，支持領(lǐng)導(dǎo)決定，氣氛相當(dāng)李經(jīng)理再次強調(diào)管理人員考核的意義，他認為只有做到獎91熱烈。李經(jīng)理看到原先的擔(dān)憂基本解除了，便給每位主管一份《考核細則》，并當(dāng)眾宣布下一季度試行，第一個月的獎金將按考證后的實際得分發(fā)放。一個月的考核工作順利進行著，主管們比過去忙多了，后勤工作多少有些起色了。每當(dāng)全體主管會議時，到場的人多了，平時不記錄的主管也帶上了小本本，各部門掛起了行蹤留言黑板。各科應(yīng)上報的一個月工作計劃和工作匯報都早早收到了。后勤部辦公室也整整忙了一個月，記錄著各種反饋信息。第二個月的5日，李經(jīng)理收到了主管們送上的自評表，出乎意料，主管們幾乎都給自己打上滿分；員工評議表和其他科的打分又帶很濃的個人成見。熱烈。李經(jīng)理看到原先的擔(dān)憂基本解除了，便給每位主管一92如物資科主管工作負責(zé)、原則性很強，得罪了一些人，被其他科打了個最低分；只有部領(lǐng)導(dǎo)的評分才恰如其分，可以公布。在第二天的主管會議上，李經(jīng)理公布了部領(lǐng)導(dǎo)對主管的考核結(jié)果，宣布獎金獲得數(shù)。6位得分少的主管當(dāng)場要求部領(lǐng)導(dǎo)說明原因和理由，會議難以進行下去。當(dāng)天下午他們還聯(lián)合起來到集團辦公室和人事部告狀。由于6位主管接連幾天沒有主持工作，鬧得不可開交，直接影響了整個后勤部的正常工作秩序。一周之后，經(jīng)集團領(lǐng)導(dǎo)調(diào)節(jié)，后勤部10位主管的獎金仍按最高等級發(fā)放。面對這一切，李經(jīng)理陷入了苦悶的深思。員工的努力程度關(guān)系到企業(yè)各種目標(biāo)的實現(xiàn)。為此，企業(yè)必須設(shè)法調(diào)動員工的積極性。員工績效考核管理體系，就是旨在對員工的工作表現(xiàn)進行監(jiān)督、測度、改進和鼓勵的一種制度。如物資科主管工作負責(zé)、原則性很強，得罪了一些人，被其93

績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進行人力資源開發(fā)的關(guān)鍵點！——科龍集團人力資源總監(jiān)績效考核是現(xiàn)代企業(yè)進行人力資源開發(fā)的關(guān)鍵點！94

第七章員工績效管理第七章員工績效管理95本章主要內(nèi)容二、績效管理的實施過程三、績效考核的方法一、績效管理概述本章主要內(nèi)容二、績效管理的實施過程三、績96第一節(jié)績效管理概述

績效評估，又稱人事評估、績效考核、員工考核等！

第一節(jié)績效管理概述績效評估，又稱人事評估、績效97一、績效的含義所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指工作的行為。一、績效的含義所謂績效，就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與98

一、績效的含義績效的三個層面團隊績效組織績效個體績效

一、績效的含義991、試談中國古代官吏的考核制度，《福建行政學(xué)院福建經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報》1999.12、政府效能建設(shè)若干問題探析，《福建行政學(xué)院福建經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報》2001.43、改革行政審批推進效能建設(shè)、《福建政法管理干部學(xué)院學(xué)報》2003.14、推進行政體制創(chuàng)新深化政府效能建設(shè)、《福建行政學(xué)院福建經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報》2002.25、公眾滿意度視域中的地方政府績效評估《廣東行政學(xué)院學(xué)報》2008.26、科學(xué)發(fā)展觀視域中的地方政府績效評估《廣東行政學(xué)院學(xué)報》2009.57、綠色GDP:地方政府績效評估的新取向《福建江夏學(xué)院學(xué)報》2011.38、平衡計分卡：非營利組織績效評估的新視角《福建行政學(xué)院學(xué)報》2012.41、試談中國古代官吏的考核制度，《福建行政學(xué)院福建經(jīng)濟管理干100怎樣理解績效的含義1、績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工的工作過程直接聯(lián)系在一起。2、績效要與組織的目標(biāo)有關(guān)，對組織的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有直接的影響作用。3、績效應(yīng)當(dāng)是能夠被評價的工作行為和工作結(jié)果，那些不能被評價的行為和結(jié)果也不屬于績效。4、績效還應(yīng)當(dāng)是表現(xiàn)出來的工作行為和工作結(jié)果，沒有表現(xiàn)出來的就不績效。怎樣理解績效的含義1、績效是基于工作而產(chǎn)生的，與員工101（二）績效的特點：①多因性：指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受制于主客觀的多種因素影響。

技能環(huán)境機會績效激勵內(nèi)因外因指員工的工作積極性

員工工作技巧與能力的水平

企業(yè)內(nèi)外部的客觀條件

偶然性

圖表：影響工作績效的四種主要因素公式：F=(S,O,M,E)——績效是技能、激勵、機會和環(huán)境的函數(shù)（二）績效的特點：技能環(huán)境機會績效激勵內(nèi)因外因指員工的工102影響績效的因素組織因素、工作因素、個人因素

一將無能，累死千軍

個人績效先天才能才能興趣個性生理努力程度受到激勵職業(yè)道德工作設(shè)計出勤獲得支持培訓(xùn)裝備期望合作伙伴影響績效的因素個人績效先天才能努力程度獲得支持1032、績效的多維性:

除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。3、績效的動態(tài)性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。2、績效的多維性:除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗104二、績效考評的含義績效考評是指根據(jù)人力資源管理的需要，運用相應(yīng)的制度和系統(tǒng)化的方法，考評員工在一定考評周期內(nèi)對規(guī)定職責(zé)的履行程度，并評價其工作業(yè)績的過程。二、績效考評的含義績效考評是指根據(jù)人力資源管理的需105什么是績效評估？評價結(jié)果分等級績效評估不僅對行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注。什么是績效評估？評價結(jié)果分等級績效評估不僅對106績效評估、素質(zhì)測評素質(zhì)測評績效評估招聘甄選錄用定崗職業(yè)道路職業(yè)發(fā)展人才流動轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)培訓(xùn)方法職業(yè)高度晉升薪酬獎懲紀(jì)律辭退降職素質(zhì)測評與績效評估的運用績效評估、素質(zhì)測評素質(zhì)測評績效評估招聘甄選轉(zhuǎn)崗薪酬107

三、績效管理的含義績效管理就是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與績效有關(guān)的信息，定期對員工的績效目標(biāo)完成情況做出評價和反饋，以改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程?？冃Ч芾淼膬?nèi)容包括績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋四個部分。

三、績效管理的含義績效管理就是指制定員工的績效目標(biāo)并收集與108績效考評與績效管理1.績效考評2.績效管理3.兩者的區(qū)別和聯(lián)系圖5-2績效管理與績效考評的聯(lián)系與區(qū)別是一個完整的系統(tǒng)是一個完整的系統(tǒng)注重過程管理前瞻性關(guān)注未來績效包括目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋與結(jié)果應(yīng)用多個環(huán)節(jié)是系統(tǒng)中的一部分注重工作結(jié)果總結(jié)回顧性關(guān)注過去績效重點在于評價區(qū)別績效考評是績效管理的不可或缺的組成部分；績效考評為績效管理提供資料。聯(lián)系績效管理績效考評績效考評與績效管理1.績效考評是一個完整的系統(tǒng)是109四、為什么要績效管理？績效管理的目的人力資源管理人力資源開發(fā)晉升解雇薪酬決策……改善員工績效加強工作技能四、為什么要績效管理？績效管理的目的人力資源管理人110績效管理的意義管理者為合理的薪酬建立基礎(chǔ)為建立獎金制度提供基礎(chǔ)有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使業(yè)績期望明確化加強管理者對員工的認識和了解幫助管理者建立良好的團隊員工需要并期望得到業(yè)績反饋有效提高個人業(yè)績正確認識自己績效差異促進公平競爭加強自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)績效管理管理者員工111績效管理人員調(diào)配人力資源規(guī)劃薪酬管理招聘錄用五、績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)工作分析績效管理人員人力資源規(guī)劃薪酬招聘五、績效管理與人力資源管理其112績效管理在人力資源管理中的關(guān)鍵作用企業(yè)的人力資源管理是一個有機的系統(tǒng)，績效管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)部門或單元，并最終分解到每個員工，通過對每個員工的績效進行管理、改進和提高，來提高企業(yè)整體的績效，使企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，進而幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)職位輪廓人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標(biāo)的形成職位評估培訓(xùn)與開發(fā)績效管理薪酬體系績效管理在人力資源管理中的關(guān)鍵作用企業(yè)的人力資源管理是一個有113第二節(jié)績效管理的實施過程

績效管理是按照一定的步驟來實施的，這些步驟可以歸納為四個階段：即準(zhǔn)備階段、實施階段、反饋階段和運用階段，準(zhǔn)備階段實施階段反饋階段運用階段第二節(jié)績效管理的實施過程

績效管理是按照一定的步驟來實施的114一、準(zhǔn)備階段（計劃階段）準(zhǔn)備階段是整個績效管理過程的開始，這一階段主要是完成績效計劃的任務(wù)，也就是說通過上級和員工的共同討論，確定出員工的績效考核目標(biāo)和績效考核周期。一、準(zhǔn)備階段（計劃階段）準(zhǔn)備階段是整個績效管理過程的開始，115(一)績效考核目標(biāo)績效考核目標(biāo)，或者叫做績效目標(biāo)，是對員工在績效考核期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，這是對員工進行績效考核時的參照系，績效目標(biāo)由績效內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)組成。(一)績效考核目標(biāo)績效考核目標(biāo)，或者叫做績效目標(biāo)，1161．績效內(nèi)容?？冃?nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，也就是說員工在績效考核期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情，包括績效項目和績效指標(biāo)兩個部分績效項目是指績效的維度績效考核項目有三個：工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度?？冃е笜?biāo)是指績效項目的具體內(nèi)容，如工作能力可分為：分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開拓創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項具體的指標(biāo)。1．績效內(nèi)容?？冃?nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，績效項目績效指標(biāo)117確定績效指標(biāo)應(yīng)注意的幾個問題(1)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)有效。(2)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具體。(3)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確。(4)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有差異性。(5)績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有變動性。確定績效指標(biāo)應(yīng)注意的幾個問題1182．績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣做或者做到什么樣的程度。確定績效標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)注意以下幾個問題。(1)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)明確。(2)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)適度。(3)績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)可變。2．績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃?biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，也就是說對于績119(二)績效考核周期績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是指多長時間對員工進行一次績效考核?？冃Э己酥芷诘拇_定，要考慮到以下幾個因素。1、職位的性質(zhì)。2、指標(biāo)的性質(zhì)。3、標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)。(二)績效考核周期績效考核周期，也可以叫做績效考核期限，是120二、實施階段實施階段階段主要是完成績效溝通和績效考核兩項任務(wù)。(一)績效溝通績效溝通是指在整個績效考核周期內(nèi)，上級就績效問題持續(xù)不斷地與員工進行交流和溝通，給予員工必要的指導(dǎo)和建議，幫助員工實現(xiàn)確定的績效目標(biāo)。二、實施階段實施階段階段主要是完成績效溝通和績效121(二)績效考核績效考核就是指在考核周期結(jié)束時，選擇相應(yīng)的考核主體和考核方法，收集相關(guān)的信息，對員工完成績效目標(biāo)的情況做出考核。(二)績效考核122360°績效評估

360°績效評估上司評估同事評估下屬評估自我評估客戶評估360°績效評估360°上司評估同事評估下屬123上司評估優(yōu)點可與加薪、獎懲等結(jié)合有機會與下屬更好地溝通，了解想法、發(fā)現(xiàn)潛力下屬感到受威脅，心理負擔(dān)重弊端上司可能缺乏評估的訓(xùn)練和技能常淪為說教——單向溝通可能有偏見，不能保證公平公正性，易挫傷下屬積極性上司評估優(yōu)點可與加薪、獎懲等結(jié)合有機會與下屬更好地溝通，了解124同事評估優(yōu)點全

面真

實個人交情易使評估結(jié)果脫離實際弊端競爭之下也易使評估結(jié)果脫離實際參與性時間觀念人際交往技巧對小組的貢獻計劃和協(xié)調(diào)能力

適合評估指標(biāo)同事評估優(yōu)點全面真實個人交情易使評估結(jié)果脫離實際弊端競爭125下屬評估優(yōu)點能夠幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能有利于權(quán)力制衡往往夸大上司的優(yōu)點，隱匿不滿弊端上司并不真正重視下屬的意見下屬對上司工作，不可能全盤了解下屬評估優(yōu)點能夠幫助上司發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)管理才能有利于權(quán)力制衡往往夸126自我評估優(yōu)點輕松，不具威脅性能夠增加員工的參與意識效果較具建設(shè)性，工作績效較可能改善傾向于把自己的績效高估弊端自我考核會受到系統(tǒng)化的誤差只適用于協(xié)助員工自我改善績效自我評估優(yōu)點輕松，不具威脅性能夠增加員工的參與意識效果較具建127客戶評估優(yōu)點重視企業(yè)在公眾心目中的形象較為客觀公正使受評估者強化以消費者滿意度為導(dǎo)向觀念操作難度較大弊端比較費時費力客戶評估優(yōu)點重視企業(yè)在公眾心目中的形象較為客觀公正使受評估者128績效評估中存在的問題績效評估的問題管理者員工不適當(dāng)?shù)拇碳ば孕袨楦星橐蛩卦u估體系集中傾向近期效應(yīng)寬容傾向暈輪效應(yīng)歪曲性行為平均性行為績效評估中存在的問題績效評估管理者員工不適當(dāng)?shù)母星橐蛩?29績效考核中的誤區(qū)（1）暈輪效應(yīng)。一員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而對總體作出評價。邏輯錯誤。使用簡單的邏輯推理而不是根據(jù)客觀情況來對員工進行評價。近期誤差。以員工近期的表現(xiàn)為根據(jù)對整個績效考核周期作出評價。首因效應(yīng)。根據(jù)員工在考核初期的表現(xiàn)來對整個績效考核周期作出評價?？冃Э己酥械恼`區(qū)（1）暈輪效應(yīng)。一員工某一方面的特征為基礎(chǔ)而130績效考核中的誤區(qū)（2）對比效應(yīng)?？己酥黧w將員工跟自己對比，與自己相似的給高分，與自己不同的就給予較低的評價。溢出效應(yīng)。根據(jù)考核周期以外的表現(xiàn)對考核周期內(nèi)的表現(xiàn)作出評價。寬大化傾向。放寬標(biāo)準(zhǔn)，給所有人的考核成績都高。嚴格化傾向。中心化傾向?？冃Э己酥械恼`區(qū)（2）對比效應(yīng)?？己酥黧w將員工跟自己對比，與131克服誤區(qū)的方法建立完善的績效目標(biāo)體系選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w選擇合適的考核方法對考核主體進行評價克服誤區(qū)的方法建立完善的績效目標(biāo)體系132應(yīng)對評估中問題的對策面談提高評估技能強制分布提高評估剛性潛在合同對策應(yīng)對評估中問題的對策面談提高評估技能強制提高評估剛性潛在133減少誤差的實施對工作中的每一方面進行評價，而不是只作籠統(tǒng)評價；評估人的觀察重點應(yīng)放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面；在評估表上不要使用概念界定不清的措詞；一個評估人不要一次評估太多員工；對評估人和被評估人都要進行必要的培訓(xùn)。減少誤差的實施134三、反饋階段績效考評結(jié)果反饋就是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結(jié)果?？荚u結(jié)果的反饋具有兩個主要特征：一是信息，即向員工傳遞相關(guān)的信息。二是激勵和警醒，促使員工對上一階段工作進行回顧，對被肯定的，使他獲得動力；而對不足的，使他反省并加以改正。三、反饋階段績效考評結(jié)果反饋就是由員工和管135考評反饋的四個階段：一是“反饋的知覺”。員工對反饋得到的信息進行某種組合和解釋，并檢索出重要的信息。二是“接受反饋”。接受信息的員工認為，反饋信息正確地描述自己的工作情況和成績，或者公正客觀地指出了自己工作的不足。三是“行為意向”。所謂“有則改之，無則加勉”，員工根據(jù)反饋信息，決定是否保持或增強那些被考評為有效的行為，改變或消除那些無效的、不良的行為。四是“意向反思”。即根據(jù)績效反饋的結(jié)果，重新審視和訂立自己的新目標(biāo)?？荚u反饋的四個階段：一是“反饋的知覺”。員工對反饋136績效考評申訴流程員工不滿考評結(jié)果，提交申訴書申訴處理是否協(xié)調(diào)解決，申訴反饋再次評審員工是否滿意？申訴評審申訴受理績效考評申訴流程員工不滿考評結(jié)果，提交申訴書申訴處理是否協(xié)調(diào)137考核面談這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的下級年齡大、工齡長的下級過分雄心勃勃的下級沉默內(nèi)向的下級發(fā)火的下級鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿開誠布公；討論現(xiàn)職位是否適合他；使認識不足具體分析原因；不要認準(zhǔn)是個人問題尊重；肯定貢獻；耐心而關(guān)切；為其出主意耐心開導(dǎo)；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產(chǎn)生錯覺；水到渠成耐心啟發(fā)；提非訓(xùn)導(dǎo)性的問題；征詢意見耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析反饋階段考核面談這樣的人怎么談優(yōu)秀的下級一直無明顯進步的下級績效差的138

高骨干型核心型低

僵化型

問題型

低高工作績效變化發(fā)展的潛力

員工績效狀況分布

四、運用階段

工作績效變化發(fā)展的潛力

員工績效139

1．核心型員工這部分員工既有很高的工作績效，又有很大的發(fā)展?jié)摿?。他們是企業(yè)的核心人才。盡管這部分核心人才很可能只占企業(yè)或部門全部員工總數(shù)的一小部分，但是他們的績效卻占據(jù)了企業(yè)或者部門總績效的相當(dāng)大的部分。而且這部分核心型的員工還代表著企業(yè)將來的發(fā)展，他們將在企業(yè)的發(fā)展中繼續(xù)扮演十分重要的角色。換句話說，核心型員工的工作績效，在某種程度上決定著企業(yè)未來的績效。

2．骨干型員工骨干型員工也有很高的工作績效，但是，他們卻沒有多少發(fā)展的潛力。他們能夠很好地完成企業(yè)交給他們的任務(wù)，達到自己的工作目標(biāo)，但是他們在工作中卻沒有什么創(chuàng)新和開拓。這部分員工在企業(yè)中為數(shù)不少，承擔(dān)著企業(yè)大量的日常工作。因此，企業(yè)在未來的發(fā)展中，始終保持這部分員工的高工作績效，也是十分重要的。1．核心型員工140

3．問題型員工

問題型員工在績效評估中表現(xiàn)出來的工作績效很低，存在著這樣或那樣的問題。但是這不等于這部分員工的績效沒有改善的余地。這部分員工具有一定的變化和發(fā)展的潛力，如果企業(yè)能夠在人力資源管理工作中幫助他們解決問題，提供一定的發(fā)展條件，并且予以一定程度的激勵，這部分員工的績效就有可能變低為高。由于在任何企業(yè)或部門都存在問題型的員工，因此，做好問題型員工的績效轉(zhuǎn)換工作，提高企業(yè)或者部門的總體績效，也是績效評估之后，企業(yè)人力資源政策和人力資源管理工作所要解決的問題。

4．僵化型員工

僵化型員工一方面工作績效很低，另一方面，在未來又沒有什么可能去改進他們的績效。也就是說，他們處于低績效的僵化狀態(tài)。其中許多人根本不能適應(yīng)崗位的基本要求·也有一部分人出現(xiàn)道德敗壞、違法亂紀(jì)等問題。盡管這部分僵化型員工在企業(yè)中為數(shù)不多，但他們卻往往在企業(yè)人力資源管理中耗費大量的時間精力。對于僵化型員工的分析和人力資源管理決策，也是績效評估之后必須要做的工作。3．問題型員工141四、運用階段績效考核結(jié)果的運用包括兩個層次的內(nèi)容：一是直接根據(jù)績效考核結(jié)果做出相關(guān)的獎懲決策；主要體現(xiàn)在兩個方面：一是工資獎金的變動；二是職位的變動。二是對績效考核的結(jié)果進行分析，從而為人力資源管理其他職能的實施提供指導(dǎo)或依據(jù)。四、運用階段績效考核結(jié)果的運用包括兩個層次142工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎金提薪晉升考核結(jié)果的運用工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎143上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一。教育、指導(dǎo)和培養(yǎng)部下的過程（“在崗培訓(xùn)”）。培訓(xùn)部門制定和實施培訓(xùn)計劃的依據(jù)?？己私Y(jié)果的運用考核與培訓(xùn)上司或管理者的責(zé)任，考核要素之一?？己私Y(jié)果的運用考核與培訓(xùn)1441．幫助員工增進下一輪工作的績效在本年度績效評估結(jié)果的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定或者修訂下一年度的總體工作計劃以及工作績效目標(biāo)。同時還要沿著企業(yè)和部門的人力資源管理體系的渠道，推進部門乃至全體員工重新制定新的工作績效目標(biāo)。除此之外，企業(yè)還要明確完成新目標(biāo)的舉措和方法，幫助員工解決相關(guān)問題，保證下一輪的工作目標(biāo)得以實現(xiàn)。1．幫助員工增進下一輪工作的績效1452．實施各項人事政策根據(jù)績效評估的結(jié)果及其分析研究，對不同績效類型的員工采取不同的人事政策。對于核心型的員工，應(yīng)當(dāng)予以相當(dāng)大強度的獎勵、提薪、晉升；對于骨干型的員工，應(yīng)當(dāng)給予激勵和一定的提薪、晉升；對于問題型的員工，應(yīng)當(dāng)加強培訓(xùn)，予以調(diào)整和幫助，同時也要予以一定的激勵；對于僵化型的員工，則要再作區(qū)分，尚有一點轉(zhuǎn)化希望者，應(yīng)當(dāng)通過人力資源管理的特殊工作加以幫助。2．實施各項人事政策146

3。開發(fā)人力資源管理信息績效評估為完善組織的管理提供了大量的信息，例如員工的意見和建議、評估中反映的管理工作失誤之處等等，從不同方面對改進組織的管理提出了要求和設(shè)想。人力資源部門要收集、整理這些信息，充實組織的人力資源管理信息庫，幫助組織完善管理工作3。開發(fā)人力資源管理信息147第三節(jié)績效考核的方法方法種類主要特點比較法個體排序法配對比較法人物比較法強制比例法簡單、容易操作適用于作為獎懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對不同部門之間的員工作出比較量表法評級量表法行為錨定評價法行為觀察量表法混合標(biāo)準(zhǔn)測評法具有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同部門之間進行考核，結(jié)果橫向比較等開發(fā)成本較高，需要制定合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)描述法業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法提供了對員工進行考核和反饋的實施依據(jù)一般只作為其他靠發(fā)方法的輔助方法來使用第三節(jié)績效考核的方法方法種類主要特點比較法個體排序法簡單、容148一、比較法比較法是一種相對考核的方法，通過員工之間的相互比較從而得出考核結(jié)果。這類方法比較簡單而且容易操作，可以避免寬大化、嚴格化和中心化傾向的誤區(qū)，適用于作為獎懲的依據(jù)。但是，這種方法對實現(xiàn)績效管理的目的，發(fā)揮績效管理作用的幫助卻不大，不能提供有效的反饋信息，因為這類方法不是對員工的具體業(yè)績、能力和態(tài)度進行考核，只是靠一種整體的印象來得出考核結(jié)果，而且無法對不同部門的員工做出比較。一、比較法比較法是一種相對考核的方法，通過員1491．個體排序法。1．個體排序法。這種方法也叫做排隊法，就是把員工按照從好到壞的順序進行排列。簡單、容易操作適用于人員較少的組織1．個體排序法。1．個體排序法。這種方法也叫做排150個體排序法示例部門：財務(wù)部員工人數(shù)：10人姓名序號姓名序號A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3個體排序法示例部門：財務(wù)部姓名序號1512．配對比較法。2．配對比較法。這種方法就是把每一位員工與其他員工一一配對，分別進行比較。適用于作為獎懲的依據(jù)2．配對比較法。2．配對比較法。這種方法就是把每一位員工與其152配對比較法示例對比人ABCDE“+”的個數(shù)A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1姓名配對比較法示例對比人ABCDE“+”的個數(shù)A－－+1533．人物比較法。3．人物比較法。人物比較法就是在考核之前，先選出一位員工，以他的各方面表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，對其他員工進行考核，無法提供有效的反饋信息。3．人物比較法。3．人物比較法。人物比較法就是在考核之前，先154人物比較法示例被考核者考核項目：工作積極性基準(zhǔn)人物姓名：檔次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：與基準(zhǔn)員工相比，在相應(yīng)欄目中打鉤說明：A為更優(yōu)秀；B為比較優(yōu)秀；C為相似；D為較差；E為更差人物比較法示例被考核者考核項目：工作155

評估要素：工作效率評估要素：創(chuàng)新精神比較對象ABCDEA++----B--------C--++--D++--+E+++--比較對象ABCDEA--------B+--++C++--+D+--+--E+----+（B工作效率最高）（A創(chuàng)造性最高）比較對象ABCDEA++----B--------C-156教師課堂第七章績效管理1574．強制比例法。4．強制比例法。這種方法指首先確定出績效考核結(jié)果的等級，然后按照正態(tài)分布的原理確定出各個等級的比例，最后按照這個比例，根據(jù)員工的表現(xiàn)將它們歸入到不同的等級中去通常各個等級的比例分布越接近正態(tài)分布越好。無法對不同部門之間的員工作出比較4．強制比例法。4．強制比例法。這種方法指首先確定158強制分布5%20%50%20%5%不合格低于一般一般