OGSM培訓(xùn)材料課件

沒有績效就沒有未來

－索菲亞部門OGSM績效管理培訓(xùn)怡安翰威特2012年7月沒有績效就沒有未來

－索菲亞部門OGSM績效管理培訓(xùn)怡安翰威績效管理是一種通過績效計劃、績效指導(dǎo)、績效考核、績效回報四個不斷循環(huán)的步驟來完成對被考核人持續(xù)的績效評價，并將評價結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中，以激勵和幫助企業(yè)和員工進行持續(xù)的績效改進并最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標的管理活動。公司目標&行動計劃部門目標&行動計劃戰(zhàn)略?

核心目標?

經(jīng)營戰(zhàn)略?

文化價值?

核心能力?

經(jīng)營計劃及預(yù)算?

人力計劃績效輔導(dǎo)?

幫助?

訓(xùn)練?

指導(dǎo)?反饋?

自律?

更新及修改目標績效考核?

正式測評?

績效考評?

自我評估?

其他評價反饋渠道?

潛質(zhì)評估績效回報?

基本工資?

獎金?

提升?

輪崗?

擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機會?

其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理繼任計劃招聘績效計劃??

主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?

核心能力提高?

個人發(fā)展計劃?

潛能發(fā)掘計劃?

建立績效標準

個人/團隊的績效目標什么是績效管理績效管理是一種通過績效計劃、績效指導(dǎo)、績效考核、績效回報四個績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃實現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為管理者的有效管理手段有效激勵通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效考核與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法、效率和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準績效管理的目的績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進平均主義下的獎懲調(diào)劑主觀評價德能勤績廉評價量化考核與目標考核沒有正式考核，實行平均主義特殊貢獻給予特別獎勵，重大過失給予懲罰管理準則：政治思想和道德對員工及管理者進行民主評議管理者認識到必須打破平均主義，依據(jù)能力和貢獻來確定報酬缺乏理性管理基礎(chǔ)，考核憑主觀感覺，缺乏標準考核結(jié)果和收入分配都是老板一個人說了算管理者認識到考核除了關(guān)注結(jié)果，還要綜合考慮多個方面是目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)采取的模式考核指標龐雜、沒有針對性、沒有明確的標準、考核重點不突出不能真正反映員工業(yè)績，“老好人”得高分用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效具體的、客觀的、基本可量化的是科學(xué)化考核的初級階段階段一階段二階段三階段四績效管理在中國的發(fā)展水平還很不均衡，不同企業(yè)的績效管理還停留在不同的發(fā)展階段國內(nèi)企業(yè)績效管理的演變過程平均主義下的主觀評價德能勤績廉量化考核與沒有正式考核，實行缺乏科學(xué)的績效指標體系因為企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，指標取數(shù)很難實現(xiàn)，所以只評估定性指標或者干脆不做績效考核評估指標與公司戰(zhàn)略沒有實現(xiàn)有效承接指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯主觀定性指標較多，客觀定量指標較少財務(wù)指標至上，輕視非財務(wù)指標指標體系不合理導(dǎo)致互相推諉績效指標體系科學(xué)、完善績效改革通常建立在不具備實施的基礎(chǔ)上，目的就是為了改變以往粗放管理的局面從公司層指標到部門指標、各層管理人員指標、員工個人指標逐層分解，形成向下細化，向上支撐的統(tǒng)一體系，具備嚴密的邏輯性定量與定性指標相結(jié)合，并以客觀量化評估為主，減少定性指標評估中人為因素的影響關(guān)注影響公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的各個主要方面，在強調(diào)財務(wù)指標的同時注重發(fā)展的全面性、長期性、可持續(xù)性財務(wù)數(shù)據(jù)反映的是過去的單一指標，過分依賴財務(wù)會影響管理成熟度與戰(zhàn)略2把績效考核當(dāng)作績效管理對績效管理的認識停留在考核層面控制和約束員工的工具考核是一種負擔(dān)績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核是這個系統(tǒng)中的一部分績效考核回顧過去一個階段的成果，偏重事后評價，不具有前瞻性；績效管理則“瞻前顧后”績效管理的目的在于幫助管理者改善管理狀況，促使員工提高績效能力，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；評估是為達到這個目的的重要手段1績效考核是績效管理體系的一個環(huán)節(jié)√√績效管理常見誤區(qū)缺乏科學(xué)的績效指標體系因為企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，指標取數(shù)很難實現(xiàn)員工績效未能與薪酬真正掛鉤績效必須以合理的形式與薪酬掛鉤4缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋3充分的溝通是保證績效管理成功的關(guān)鍵√√實施中的人為因素5√上下級有效溝通不足，對績效理解存在偏差事前指導(dǎo)不足，或事前干涉太多缺乏及時充分的反饋，導(dǎo)致對未來績效走向缺乏管控績效管理過程中需要大量的有效溝通，幫助員工正確理解績效目標，找出差距并分析原因，為員工實現(xiàn)其績效目標做方法性指導(dǎo)和情感性激勵上級對下級的績效進行階段性監(jiān)督和經(jīng)常性指導(dǎo)，確保部門及公司實現(xiàn)當(dāng)期績效總目標普遍缺乏績效與薪酬的有效對接績效與薪酬脫節(jié)，未能實現(xiàn)其激勵效果平均主義導(dǎo)致績效與薪酬的對接失效員工績效結(jié)果的差別必須在薪酬上得以體現(xiàn)，才能起到有效激勵的作用績效結(jié)果是調(diào)薪的重要依據(jù)之一，改變傳統(tǒng)主觀調(diào)薪帶來的管理混亂在非物質(zhì)薪酬激勵上也應(yīng)有相應(yīng)體現(xiàn)與個人管理風(fēng)格有關(guān)人情因素認為評估是HR的一件“事情”績效考核需要各層管理人員的具體執(zhí)行和配合責(zé)任歸宿是績效考核的核心，需要進行明示：流程，制度，指標與任務(wù)通過制度與規(guī)范的管控減少人為因素的影響根據(jù)流程制度實施績效管理常見誤區(qū)（續(xù)）員工績效未能與薪酬真正掛鉤績效必須以合理的形式與薪酬掛鉤4缺企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位人力資源管理部門和崗位企業(yè)管理部門和各級管理者企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級管理者績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控與輔導(dǎo)績效考核考核結(jié)果應(yīng)用相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責(zé)任企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位人力資源管理部索菲亞未來1-3年戰(zhàn)略地圖持續(xù)快速擴張，實現(xiàn)股東價值最大化C3-優(yōu)質(zhì)的工程安裝與售后服務(wù)C2-提供優(yōu)質(zhì)定制化家居產(chǎn)品，提升客戶體驗提高工程項目施工質(zhì)量縮短工程項目施工平均周期C1-提高品牌影響力C4-完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，渠道維護C5-地產(chǎn)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立維護以客戶需求為導(dǎo)向，提供優(yōu)質(zhì)的定制化家居產(chǎn)品與工程安裝服務(wù)以定制化家居產(chǎn)品體系為中心，提高運營能力與效率財務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部運營構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面O3-加強生產(chǎn)與質(zhì)量管理O6-建立審計與內(nèi)控體系O1-加強品牌建設(shè)與營銷管理O2-加強產(chǎn)品體系規(guī)劃與研發(fā)創(chuàng)新O4-完善供應(yīng)鏈管理O5-規(guī)范工程項目管理加強組織能力建設(shè)，加強基礎(chǔ)管理，提升人才能力L3-提升人才能力L1-加強組織資源優(yōu)化與整合L2-提高信息化協(xié)同應(yīng)用水平提高散單安裝服務(wù)質(zhì)量減少散單安裝返工降低客戶投訴率加快新品投放縮短交貨周期，保持同業(yè)領(lǐng)先降低出錯率加強整體解決方案設(shè)計持續(xù)增加店面數(shù)量深化三、四線城市渠道主要經(jīng)銷商關(guān)系維護篩選目標地產(chǎn)商建立并維護目標地產(chǎn)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系加強品牌宣傳力度增強廣告投放效果品牌形象系統(tǒng)標準化持續(xù)推進全國工業(yè)布局，擴大產(chǎn)能加強生產(chǎn)運作管理，優(yōu)化生產(chǎn)流程加強現(xiàn)場管理，提升生產(chǎn)效率、材料利用率加強品質(zhì)管理，建立質(zhì)量管理體系完善研發(fā)管理體系加強產(chǎn)品體系研究與規(guī)劃加強產(chǎn)品預(yù)研（材料、工藝）提高設(shè)計圖紙一致性加強網(wǎng)絡(luò)營銷，推進整合營銷加強地產(chǎn)大客戶營銷加強市場與客戶信息的收集、分析、應(yīng)用加強店面管理，完善店面服務(wù)標準與管理制度加強經(jīng)銷商管理，完善相關(guān)體系加強售后服務(wù)，完善相關(guān)體系加強供應(yīng)商管理，完善相關(guān)體系實行采購招標管理加強來料、外協(xié)質(zhì)量控制優(yōu)化物流配送減少運輸破損推進工程管理標準化體系建設(shè)增強預(yù)算與報價管理降低工程施工過程中的無效消耗建立人力資源規(guī)劃機制，合理控制人員編制開拓人員招聘渠道，提高人員招聘質(zhì)量與匹配度建立人才發(fā)展通道與管理機制加強培訓(xùn)規(guī)劃與實施，推進跨部門培訓(xùn)資源共享推行計劃管理推行全面預(yù)算管理加強基礎(chǔ)流程建設(shè)持續(xù)優(yōu)化ERP系統(tǒng)，推進深度集成與應(yīng)用，提高運營效率實現(xiàn)OA系統(tǒng)的高效運作實現(xiàn)CRM系統(tǒng)的深度應(yīng)用建立企業(yè)文化體系，深入宣導(dǎo)企業(yè)價值觀提高不同區(qū)域組織資源聯(lián)動效率初步建立組織管控體系F1-保持業(yè)務(wù)收入持續(xù)快速增長F2-合理控制成本，提高效率保持散單業(yè)務(wù)銷售收入、利潤快速增長提高單店銷售額合理控制成本（采購、人工）優(yōu)化費用（管理、銷售）提高運營各環(huán)節(jié)效率利用現(xiàn)有渠道開展進出口業(yè)務(wù)，逐步提高銷售收入提高工程業(yè)務(wù)銷售收入占比提高工程業(yè)務(wù)利潤率建立內(nèi)部審計制度建立內(nèi)控體系完善法務(wù)管理制度適時開展同行業(yè)并購，擴展家居產(chǎn)品線，促進公司規(guī)模擴大、銷售收入大幅提升索菲亞未來1-3年戰(zhàn)略地圖持續(xù)快速擴張，實現(xiàn)股東價值最大化C什么是OGSM？OObjective/使命G Goal/目標S Strategies/策略及計劃M Measures/衡量指標做什么目的/目標怎么做策略及計劃/衡量指標2012年3-5個結(jié)果導(dǎo)向的發(fā)展目標（定量或定性的）一句話描述部門3年的業(yè)務(wù)定位和使命，支持公司的戰(zhàn)略重點針對目標的具體策略3-5個，不是工作職責(zé)和日常工作；對于每個策略3個左右的行動計劃衡量策略（而不是計劃）達成的指標，通常為15-20項OGSM是用于部門設(shè)立或明晰部門定位和階段性工作目標，并清晰描述達成部門目標的關(guān)鍵舉措和衡量指標始終緊扣公司戰(zhàn)略重點及2012年的重點工作什么是OGSM？OObjective/使命做什么目的/使命(Objectives)使命，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，3年內(nèi)部門需要達成什么，或者指工作的方向。

比如：建立與企業(yè)發(fā)展規(guī)模和市場競爭相適應(yīng)的人力資源體系，使人力資源成為集團發(fā)展和競爭的核心競爭力。通常指長期時間框架內(nèi)部門設(shè)置的目的通常用一句話簡單表達部門設(shè)置的目的通常指一個領(lǐng)域或最多兩個領(lǐng)域，并且對核心領(lǐng)域作質(zhì)的描述使命(Objectives)使命，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，3年內(nèi)目標(Goals) 比如：完善內(nèi)部績效及薪酬管理體系為實現(xiàn)部門3年的使命設(shè)置的當(dāng)年（2012年）的目標緊密承接公司戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃綱要的要求目標應(yīng)凸顯部門2012年重點工作內(nèi)容可以的話用數(shù)字來表示結(jié)合公司戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃的要求，怎樣衡量達成長期愿景/使命過程中的進展。目標(Goals) 比如：完善內(nèi)部績效及薪酬管理體系結(jié)合公司根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)推導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃綱要推導(dǎo)從部門設(shè)置目的出發(fā)，找出該部門的關(guān)鍵職責(zé)，并根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)推導(dǎo)部門目標根據(jù)戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃綱要中所確定的具體行動，分解并落實到各個部門，并以此作為部門目標推導(dǎo)的重要依據(jù)部門目標對各個部門而言，部門目標的推導(dǎo)需要充分考慮部門關(guān)鍵職責(zé)以及公司經(jīng)營計劃綱要中策略和行動的需要確保戰(zhàn)略承接性！確保部門基礎(chǔ)工作任務(wù)的達成！根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)推導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃綱要以下以某公司人力資源部為例：如何通過戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃綱要、部門關(guān)鍵職責(zé)推導(dǎo)部門2012年目標強化工程技術(shù)專業(yè)能力培養(yǎng)高質(zhì)量的項目負責(zé)人加強人均效能管理進一步規(guī)范管理人才、專業(yè)人才等關(guān)鍵人才的選拔、保留、發(fā)展體系建立并完善員工培訓(xùn)體系打造企業(yè)文化……戰(zhàn)略重點招聘管理培訓(xùn)管理績效及薪酬管理員工關(guān)系管理

……部門關(guān)鍵職責(zé)要求人力資源部目標（GOAL）建立并完善員工能力發(fā)展及培訓(xùn)體系，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供高質(zhì)量人才；優(yōu)化公司激勵機制（績效和薪酬），吸引并保留關(guān)鍵人才；承接集團價值觀，打造公司企業(yè)文化；……將公司戰(zhàn)略發(fā)展要求融合在部門關(guān)鍵職責(zé)中，凸顯出常規(guī)工作模塊的工作重點樣例以下以某公司人力資源部為例：如何通過戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營策略及計劃(Strategies)——策略策略不能太多，太多就會失去重心、分散資源，因此要進行選擇，通常一個目標列出的行動策略為5個或更少明確每個策略的優(yōu)先級別（H=高優(yōu)先級；M=中等優(yōu)先級；L=低優(yōu)先級）策略就是為達到目標所作的選擇，需要綜合考慮資源、時間等條件的限制，選擇2012年真正能夠完成的內(nèi)容。策略及計劃(Strategies)——策略策略就是為達到目標策略的選擇尤為關(guān)鍵，需要選擇2012年真正能夠?qū)崿F(xiàn)策略人力資源部目標（GOAL）建立并完善員工能力發(fā)展及培訓(xùn)體系，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供高質(zhì)量人才；優(yōu)化公司激勵機制（績效和薪酬），吸引并保留關(guān)鍵人才；承接集團價值觀，打造公司企業(yè)文化；……對目標的進一步分析：工程專業(yè)人才及項目負責(zé)人的培養(yǎng)是公司目前較為緊迫的事情，而且綜合其工作量，是2012年切實能夠完成這兩類人才的培養(yǎng)；憑借本次項目的機會可以完善并優(yōu)化績效管理體系，但是薪酬體系暫時調(diào)整空間不大；打造企業(yè)文化是一項長期而持久的工作，需要投入大量的精力、花大心思來做，雖然它也很重要，但是2012年不可能一步到位，其重點將是在公司內(nèi)部明確文化的要求，為后續(xù)的宣導(dǎo)和培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)樣例人力資源部策略（Strategies）建立并完善員工能力發(fā)展及培訓(xùn)體系，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供高質(zhì)量人才搭建工程專業(yè)人才專業(yè)能力模型，建立并實施相應(yīng)培訓(xùn)課程完善項目負責(zé)人資質(zhì)認證流程和標準建立項目負責(zé)人培養(yǎng)機制優(yōu)化公司激勵機制（績效和薪酬），吸引并保留關(guān)鍵人才優(yōu)化績效指標體系及績效管理體系了解薪酬調(diào)研基本情況承接集團價值觀，打造公司企業(yè)文化明晰公司企業(yè)文化對員工的基本要求，形成基礎(chǔ)文本策略的選擇尤為關(guān)鍵，需要選擇2012年真正能夠?qū)崿F(xiàn)策略人力資策略及計劃(Strategies)——計劃計劃就是指對應(yīng)每個策略的具體計劃、以及各個計劃的人員分配和具體時間節(jié)點每個策略可以細化到具體的行動計劃，每個策略下的行動計劃以3個左右為宜為了加強部門之間的溝通和合作，需要明確該項計劃需要其它部門的支持每個行動計劃制定具體的負責(zé)人及其他相關(guān)人員對每個行動計劃細化其具體的時間節(jié)點及工作量分配用顏色表示每個月計劃完成情況－綠色代表安進度完成計劃－黃色代表接近按進度完成計劃－紅色代表沒有按進度完成，嚴重滯后策略及計劃(Strategies)——計劃計劃就是指對應(yīng)每個承接策略要求，進一步明確具體的計劃內(nèi)容及時間節(jié)點目標1：建立并完善員工能力發(fā)展及培訓(xùn)體系，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供高質(zhì)量人才策略1.1搭建工程專業(yè)人才專業(yè)能力模型，建立并實施相應(yīng)培訓(xùn)課程1與高層及績優(yōu)的工程專業(yè)人才研討，提煉工程專業(yè)人才專業(yè)能力模型2盤點現(xiàn)有工程專業(yè)人才能力現(xiàn)狀，制定2012年培訓(xùn)課程3實施培訓(xùn)并評估培訓(xùn)結(jié)果，后續(xù)不斷改進和完善橙色單元格寫的是2012年具體的目標黃色單元格寫的是為達成2012年的目標，所選擇的具體策略白色單元格寫的是為達成對應(yīng)每項策略的具體行動計劃開始時間擬定完成時間具體工作安排1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2012年4月2012年9月

20％30％50％60％80％100％

如“盤點現(xiàn)有工程專業(yè)人才能力現(xiàn)狀，制定2012年培訓(xùn)課程”這一工作計劃從2012年4月份開始到9月份結(jié)束，期間具體每個月按照以上工作進程來開展承接策略要求，進一步明確具體的計劃內(nèi)容及時間節(jié)點目標1：建立策略和計劃舉例行動策略（Strategies）行動計劃優(yōu)先級別計劃執(zhí)行人配合部門開始時間擬定完成時間具體工作安排計劃調(diào)整計劃調(diào)整原因行動策略和行動計劃策略屬性責(zé)任人相關(guān)人員

1月2月3月……12月目標（某一工作模塊或?qū)ｍ椆ぷ鳎?/p>

策略1

1工作計劃

2工作計劃

20％30％50％

3工作計劃

策略2ERPH

1工作計劃

2工作計劃

3工作計劃

一句話概括某一工作模塊的目標該目標下的策略（每一目標下3～5項為宜）策略下的具體工作計劃（3項左右為宜）H=高優(yōu)先級；M=中等優(yōu)先級；L=低優(yōu)先級每項策略支持的重點工作：銷售目標（SAL）、關(guān)鍵節(jié)點目標（NOD）、成本控制目標（COS）、人力資源目標（HRP）、ERP目標（ERP）、支撐以上多項目標（MUL）每項計劃確定責(zé)任人及相關(guān)人員確定每項計劃的時間節(jié)點將時間分配到2012年的每一個具體月份確定每個月份具體的工作量，匯總為100％－綠色代表按進度完成計劃－黃色代表接近按進度完成計劃－紅色代表沒有按進度完成，嚴重滯后明確該計劃開展的配合部分，并知會該部門以便于其做好準備策略和計劃舉例行動策略（Strategies）行動計劃優(yōu)先級衡量指標(Measures)即是指使用什么指標來衡量策略是否成功。比如：銷售收入。可衡量指標指1年時間定期追蹤衡量指標應(yīng)該是明確的，可衡量，可實現(xiàn)并與目的一致制定衡量指標要遵循相應(yīng)的原則衡量指標(Measures)即是指使用什么指標來衡量策略是否

衡量指標的類型指標類型說明示例定量指標（公式計算類）此類指標能夠直接量化，并且是通過計算公式來計算和衡量，往往反映在產(chǎn)量提高，市場占有率提高、成本降低、利潤率達標等如：人均成本指標=總成本/人數(shù)利潤指標=收入－成本定量指標（扣分類）此類指標的量化是通過對事件或關(guān)鍵行為的發(fā)生與否進行扣減分實現(xiàn)。往往是反映在客戶投訴次數(shù)、重大違規(guī)行為次數(shù)，關(guān)鍵事件達成與否等如：客戶投訴

10年×月前完成人員編制計劃定性指標有些工作結(jié)果無法量化考核，只能通過定性的描述來反映工作的完成情況如：招聘渠道的拓展及維護

衡量指標的類型指標類型說明示例定量指標（公式計算類）此類指1.部門績效指標來源部門績效指標來源

=舉例：某地產(chǎn)公司營銷中心營銷中心品牌部市場部銷售部高管指標市場調(diào)研計劃完成率品牌推廣活動完成率銷售收入達成率銷售費用達成率……部門指標市場調(diào)研計劃完成率銷售收達成率部門指標品牌推廣活動完成率銷售收入達成率部門指標銷售收入達成率銷售費用達成率部門OGSM及工作主計劃表分管高管的績效指標部門OGSM及年度工作計劃（即基于部門職責(zé)的當(dāng)年工作重點）分管高管的指標分解+高管指標分解部門OGSM指標市場調(diào)研達成情況市場份額達標率……品牌提升度……招商計劃達標率……示例1.部門績效指標來源部門績效指標來源=舉例：某地產(chǎn)公司營2.如何提取績效指標？監(jiān)控、評價一件事情的主要維度按量按時按質(zhì)是否按計劃/預(yù)算達到目標值？是否按計劃及時完成？是否達到了預(yù)期的成效、質(zhì)量、準確性等？定量指標：公式計算定量指標：扣分類定性指標：分級描述維度概念XX計劃達成率XX工作達標率偏差率------XX工作及時性XX工作準確性、有效性----XX工作完成情況XX工作綜合成效重大安全或法律事故示例2.如何提取績效指標？監(jiān)控、評價一件事情的主要維度按量按時2.如何提取績效指標？舉例——考核制度編制工作按量按時按質(zhì)一般用“達成率”指標進行考核，屬于定量指標（公式計算類）一般用“及時性”指標進行考核，屬于定量指標（扣分類）一般用“準確性”、“完成情況”等指標進行考核，其中“完成情況”指標屬于定性指標（分級描述）制度編制達成率制度編制完成情況制度編制及時性實際編制制度/計劃編制制度×100%；≥100%，滿分；≤80%，0分；80%~100%之間，每降低1%扣該項得分的5%，扣完為止每超過1天扣2分未達標完成比例少于70%，重點制度建設(shè)沒有完成，制度內(nèi)容存在較多缺漏，具體規(guī)定、標準、流程等不完善，難以推行實施待改進--良好完成比例達80%，基本完成重點制度建設(shè)，制度內(nèi)容完整、系統(tǒng)，具體規(guī)定、標準、流程等較為完整，并初步推行一段時間，對改善原有管理水平、提高工作成效有一定幫助優(yōu)秀--卓越完成比例達100%，較好完成重點制度建設(shè)，制度內(nèi)容完整、系統(tǒng)，具體規(guī)定、標準、流程等完整、清晰，創(chuàng)造性的解決了管理中的問題，經(jīng)推行實施一段時間，對改善原有管理水平、提高工作成效幫助明顯舉例：考核制度編制工作關(guān)鍵績效指標計算公式/扣分規(guī)則/分級描述示例示例2.如何提取績效指標？舉例——考核制度編制工作按量按時按質(zhì)2.如何提取績效指標？舉例——考核采購工作采購計劃達成率采購工作完成情況采購工作及時性實際完成采購量/計劃完成采購量×100%；≥100%，滿分；≤80%，0分；80%~100%之間，每降低1%扣該項得分的5%，扣完為止每超過1天扣2分未達標采購計劃完成率低于70%，主要物品、服務(wù)的采購工作未完成，沒有按公司規(guī)定的價格水平采購，超出公司規(guī)定的價格標準15%以上，采購物品、服務(wù)質(zhì)量較差，沒有及時滿足公司經(jīng)營的需要待改進--良好采購計劃完成率達80%，主要物品、服務(wù)的采購工作基本完成，采購價格基本按公司規(guī)定的價格水平采購，超出公司規(guī)定的價格標準10%以內(nèi)，采購物品、服務(wù)質(zhì)量符合公司要求，供應(yīng)基本及時到位優(yōu)秀--卓越采購計劃完成率達100%，主要物品、服務(wù)的采購工作均已完成，嚴格按公司規(guī)定的價格水平采購，部分物品、服務(wù)的采購價格甚至低于公司要求的標準，采購物品、服務(wù)質(zhì)量綜合評價較好，及時滿足公司經(jīng)營的需要舉例：考核采購工作關(guān)鍵績效指標計算公式/扣分規(guī)則/分級描述示例示例按量按時按質(zhì)一般用“達成率”指標進行考核，屬于定量指標（公式計算類）一般用“及時性”指標進行考核，屬于定量指標（扣分類）一般用“準確性”、“完成情況”等指標進行考核，其中“完成情況”指標屬于定性指標（分級描述）采購成本達標率實際發(fā)生采購成本/計劃采購成本×100%；≤100%，滿分；>120%，0分；100%~120%之間，每增加1%扣該項得分的5%，扣完為止2.如何提取績效指標？舉例——考核采購工作采購計劃達成率采2.如何提取績效指標？舉例——考核培訓(xùn)工作培訓(xùn)計劃達成率培訓(xùn)工作完成情況培訓(xùn)工作及時性實際完成培訓(xùn)課時數(shù)/計劃培訓(xùn)課時數(shù)×100%；≥100%，滿分；≤80%，0分；80%~100%之間，每降低1%扣該項得分的5%，扣完為止每超過1天扣2分未達標培訓(xùn)計劃完成率低于70%，重點培訓(xùn)工作未完成，培訓(xùn)的組織不到位，培訓(xùn)參與人數(shù)少于部門人數(shù)的2/3，培訓(xùn)形式單一，培訓(xùn)內(nèi)容部符合實際要求，部門員工對培訓(xùn)效果感受一般待改進--良好培訓(xùn)計劃完成率超過80%，重點培訓(xùn)工作基本完成，培訓(xùn)組織到位，培訓(xùn)參與人數(shù)超過部門人數(shù)的2/3，培訓(xùn)形式較為方法，培訓(xùn)內(nèi)容貼近工作實際要求，部門員工對培訓(xùn)效果感受較好優(yōu)秀--卓越培訓(xùn)計劃完成率達到100%，重點培訓(xùn)工作均已完成，培訓(xùn)組織及時、到位，培訓(xùn)參與人數(shù)超過部門人數(shù)的2/3，培訓(xùn)形式多樣化，理論結(jié)合實際，培訓(xùn)內(nèi)容與實際要求高度吻合，部門員工對培訓(xùn)效果感受較好，獲得了知識增長與能力提升舉例：考核培訓(xùn)工作關(guān)鍵績效指標計算公式/扣分規(guī)則/分級描述示例示例按量按時按質(zhì)一般用“達成率”指標進行考核，屬于定量指標（公式計算類）一般用“及時性”指標進行考核，屬于定量指標（扣分類）一般用“準確性”、“完成情況”等指標進行考核，其中“完成情況”指標屬于定性指標（分級描述）2.如何提取績效指標？舉例——考核培訓(xùn)工作培訓(xùn)計劃達成率培XX制度建設(shè)完成情況未達標完成比例少于70%，重點制度建設(shè)沒有完成，制度內(nèi)容存在較多缺漏，具體規(guī)定、標準、流程等不完善，難以推行實施待改進--良好完成比例達80%，基本完成重點制度建設(shè)，制度內(nèi)容完整、系統(tǒng)，具體規(guī)定、標準、流程等較為完整，并初步推行一段時間，對改善原有管理水平、提高工作成效有一定幫助優(yōu)秀--卓越完成比例達100%，較好完成重點制度建設(shè)，制度內(nèi)容完整、系統(tǒng)，具體規(guī)定、標準、流程等完整、清晰，創(chuàng)造性的解決了管理中的問題，經(jīng)推行實施一段時間，對改善原有管理水平、提高工作成效幫助明顯XX制度建設(shè)完成情況未達標完成比例少于70%，重點制度建設(shè)沒可根據(jù)以下原則對衡量指標進行選擇1.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲??？有關(guān)指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔(dān)者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？可根據(jù)以下原則對衡量指標進行選擇1.該指標是否可理解？5.該通過公司層面的經(jīng)營計劃和部門的OGSM我們分別獲得了公司層面及部門層面的衡量指標庫，以下我們將分別搭建各指標庫的指標描述體系績效指標描述體系的構(gòu)成指標庫描述體系指標來源公司績效指標庫描述體系公司戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃綱要所導(dǎo)出的績效指標各部門績效指標庫描述體系各部門OGSM所導(dǎo)出的績效指標（即“衡量指標”部分）通過公司層面的經(jīng)營計劃和部門的OGSM我們分別獲得了公司層面通用描述指標可分為定量指標和定性指標，以下展示了各類指標的通用描述定量指標（公式計算類）績效指標指標說明計算公式單位數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)備用狀況考核周期指標值設(shè)置備注數(shù)據(jù)備用狀況

是(Y)/否(N)如果沒有數(shù)據(jù)有什么行動計劃負責(zé)部門負責(zé)員工何時完成門檻值目標值挑戰(zhàn)值定量指標（扣分類）績效指標指標說明計算公式單位數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)備用狀況考核周期指標扣分描述備注數(shù)據(jù)備用狀況

是(Y)/否(N)如果沒有數(shù)據(jù)有什么行動計劃負責(zé)部門負責(zé)員工何時完成定性指標績效指標指標說明計算公式單位數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)備用狀況考核周期指標分級描述備注數(shù)據(jù)備用狀況

是(Y)/否(N)如果沒有數(shù)據(jù)有什么行動計劃負責(zé)部門負責(zé)員工何時完成未達標

[0-20]待改進

(20-40]良好

(40-60]優(yōu)秀

(60-80]卓越

(80-100]通用描述指標可分為定量指標和定性指標，以下展示了各類指標的通通用描述體系

績效指標：績效指標的名稱。名稱要求簡單、易懂。例如，客戶滿意度，客戶投訴率，管理費用率，…

指標說明：對績效指標指向的考核目的，關(guān)鍵考核點進行說明和描述。例如，報表編制的及時性：考核會計、財務(wù)報表的及時性，衡量財務(wù)管理工作的有效性。

信息系統(tǒng)的功能適用性：考核信息系統(tǒng)各項功能對相關(guān)管理工作的支持程度

計算公式：主要針對定量指標（公式計算類），用數(shù)學(xué)公式的方式描述指標的計算方法。例如：回款率＝實際回款/目標回款，管理費用率＝管理費用/銷售收入

單位：指標的單位，如元（人民幣），次數(shù)，

數(shù)據(jù)來源：考核指標的衡量數(shù)據(jù)由哪個部門、哪個崗位負責(zé)收集和提供。例如，利潤指標的數(shù)據(jù)來源是財務(wù)部，客戶滿意度指標的數(shù)據(jù)來源是客服部

數(shù)據(jù)備用狀況：對績效指標相關(guān)數(shù)據(jù)來源的準確情況進行說明，并對保證數(shù)據(jù)完備的行動進行描述。考核周期：描述績效指標考核的頻率。

通用描述體系績效指標：績效指標的名稱。名稱要求簡單、易懂。定量指標（扣分類）指標扣分描述：對于指標的扣分方法進行描述。一般有兩種扣分方法：1、等速扣分法——描述方法如，每錯誤一次，扣xx分，扣完為止。例如：保安著裝整齊度，每出現(xiàn)一次著裝不整，扣0.5分，扣完為止。信息輸入錯誤率，每出現(xiàn)一次錯誤，扣0.2分，扣完為止。2、加速扣分法——描述方法如，第一次錯誤扣xx分，第二次錯誤扣xx分，…所扣分數(shù)依次遞增例如：客戶投訴，第一次扣0.5分，第二次扣1分，第3次全部扣完為0分。財務(wù)報表出錯率：第一次扣1分，第二次扣完為0分。加速扣分法的特例：一票否決法，對某些關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為如果不能完成將直接扣為0分。例如：社區(qū)重大安全事故率：出現(xiàn)一次直接扣為0分。工程質(zhì)量管理體系的建設(shè)度：10年9月完成工程質(zhì)量管理體系的建設(shè)，如未完成直接扣為0分。注：等速扣分法與加速扣分法的區(qū)別主要在于對容錯率的要求不同。等速扣分法往往有更高的容錯率。定量指標（扣分類）指標扣分描述：對于指標的扣分方法進行描述。對于定性指標，為了保障評估的客觀性，我們建議采用5級分級描述的方式進行描述和評估定性指標存在的不可克服性問題：1、因為定性指標主要依據(jù)主觀判斷進行評價。如，滿意、效果、風(fēng)險。因此，定性指標評價一定存在不同程度的主觀性。2、采用定性指標的分級描述不代表可以擺脫主觀性，但仍不失為一個好的解決方法。如果為了定性指標的完全量化，將增加不必要的管理成本，反而成為商業(yè)組織管理實踐的偽科學(xué)。3、為了規(guī)避主觀性，一方面對定性指標進行良好的分級描述，并且雙方對描述需要達成共識。另一方面，評價者應(yīng)盡量客觀、公正和統(tǒng)一。分級描述法是根據(jù)考核要求，對定性指標的完成情況進行分級，并對各級別的考核標準分別進行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法。具體操作中，建議分為五級（卓越、優(yōu)秀、良好、待改進、未達標），對五級的標準分別進行描述。為了簡化操作，可以只對待改進標準和優(yōu)秀標準進行具體的描述，依照各級別間的遞進關(guān)系，來區(qū)分五個級別。定性指標考核維度權(quán)重考核標準未達標[0-20]分待改進(20-40]分良好(40-60]分優(yōu)秀(60-80]分卓越(80-100]分財務(wù)管理工作情況評價監(jiān)督財務(wù)制度執(zhí)行30%發(fā)生嚴重違反財務(wù)制度事件，給公司造成10萬元以上重大損失基本沒有違紀事件，財務(wù)運作基本正常杜絕了違紀現(xiàn)象，并在監(jiān)督中不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出創(chuàng)新性改良意見示例對于定性指標，為了保障評估的客觀性，我們建議采用5級分級描述通過績效成績卡我們將進一步明確2012年重點考核的關(guān)鍵績效指標以及各個關(guān)鍵績效指標的類別和權(quán)重工作步驟產(chǎn)出公司經(jīng)營計劃綱要及部門OGSM公司及部門績效指標庫績效指標描述體系明確指標庫中每項指標計算方式、數(shù)據(jù)來源等★但是，并非指標庫中所有的指標都需要進行考核，因此，我們需要進一步在指標庫中篩選更為重要和關(guān)鍵的指標作為2012年的考核指標績效成績卡（明確哪些指標將在2012年進行考核、權(quán)重如何）★建議每個部門選擇10個左右指標作為2012年重點考核的指標通過績效成績卡我們將進一步明確2012年重點考核的關(guān)鍵績效指設(shè)置績效指標類別和權(quán)重時，將根據(jù)其與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的程度、資源投入的力度、完成指標的難度等方面進行劃分指標類別類別定義考核處理單項權(quán)重建議突破類BreakThrough與集團戰(zhàn)略高度相關(guān)，集團要求取得重大突破無先例可參照的戰(zhàn)略性創(chuàng)新和發(fā)展存在重大差距，需要公司投入資源、精力來改變給予重要關(guān)注15%-

20%提升類Improve與集團戰(zhàn)略比較相關(guān)，在原有基礎(chǔ)上要求取得進步對于有待改善和提升的工作，公司需要投入較多資源、精力來完成給予較多關(guān)注10%-15%維持類Maintain日常運營比較好，并且需要持續(xù)保持的工作常常是衡量日常運營是否正常或安全的指標要求保持，不能夠降低適當(dāng)?shù)某掷m(xù)關(guān)注5%-10%跟蹤類Track日常運營非常成熟和穩(wěn)定的工作內(nèi)容常常是需要跟進的日常性工作較少用于考核不考核或5%設(shè)置績效指標類別和權(quán)重時，將根據(jù)其與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的程度、資源投入其他要注意的地方關(guān)于部門績效成績卡：對于每個年度的OGSM工作計劃，不是所有的工作都必須從按時、按量、按質(zhì)三方面來提取指標。可以根據(jù)當(dāng)年的工作重點、關(guān)鍵控制點、改進要點及其他實際情況等來確定年度考核重點，并以此形成當(dāng)年的績效成績卡。部門績效成績卡中的定量指標（公式計算類）和定性指標，需要賦予權(quán)重。定量指標（扣分類）不需要賦予權(quán)重，其扣分直接在部門總分上扣除。單個指標權(quán)重最大值一般不超過30%，最小值不少于5%。所有需要賦權(quán)的指標之權(quán)重總和應(yīng)為100%。部門績效成績卡中的指標總數(shù)在10個左右，以年度為主要考核周期關(guān)于部門績效指標庫：該表格的結(jié)構(gòu)與部門績效成績卡基本一致，指標提取來源于部門職責(zé)。對于部門績效指標庫，部門職責(zé)涉及到的所有工作都可以從按時、按量、按質(zhì)三方面來提取考核指標，并納入部門績效指標庫，為未來每年形成部門績效指標卡作為備用?？梢酝ㄟ^部門內(nèi)部頭腦風(fēng)暴、集思廣益的方式，共同探討形成部門指標庫。指標庫中的指標也需要定義其計算公式、計算規(guī)則、扣分標準等。其他要注意的地方關(guān)于部門績效成績卡：思考重點及下一步我們希望大家積極思考以下問題：承接索菲亞戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃的要求，我所在的部門應(yīng)該重點開展哪些工作？對于這些重點開展的工作，2012年我究竟能夠做什么？（OGSM一定不是一個大而全的東西，它要充分彰顯2012年部門的工作重點）本部門2012年工作的開展需要與哪些部門協(xié)作？下一步：請各部門在

8月2日下班前提交？思考重點及下一步我們希望大家積極思考以下問題：？謝謝！怡安翰威特2012年7月謝謝！怡安翰威特沒有績效就沒有未來

－索菲亞部門OGSM績效管理培訓(xùn)怡安翰威特2012年7月沒有績效就沒有未來

－索菲亞部門OGSM績效管理培訓(xùn)怡安翰威績效管理是一種通過績效計劃、績效指導(dǎo)、績效考核、績效回報四個不斷循環(huán)的步驟來完成對被考核人持續(xù)的績效評價，并將評價結(jié)果應(yīng)用于企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中，以激勵和幫助企業(yè)和員工進行持續(xù)的績效改進并最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標的管理活動。公司目標&行動計劃部門目標&行動計劃戰(zhàn)略?

核心目標?

經(jīng)營戰(zhàn)略?

文化價值?

核心能力?

經(jīng)營計劃及預(yù)算?

人力計劃績效輔導(dǎo)?

幫助?

訓(xùn)練?

指導(dǎo)?反饋?

自律?

更新及修改目標績效考核?

正式測評?

績效考評?

自我評估?

其他評價反饋渠道?

潛質(zhì)評估績效回報?

基本工資?

獎金?

提升?

輪崗?

擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機會?

其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理繼任計劃招聘績效計劃??

主要的業(yè)務(wù)結(jié)果?

核心能力提高?

個人發(fā)展計劃?

潛能發(fā)掘計劃?

建立績效標準

個人/團隊的績效目標什么是績效管理績效管理是一種通過績效計劃、績效指導(dǎo)、績效考核、績效回報四個績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進公司戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃實現(xiàn)的作用保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)成為管理者的有效管理手段有效激勵通過規(guī)范化的工作目標設(shè)定、溝通、績效考核與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法、效率和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標準績效管理的目的績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實推進平均主義下的獎懲調(diào)劑主觀評價德能勤績廉評價量化考核與目標考核沒有正式考核，實行平均主義特殊貢獻給予特別獎勵，重大過失給予懲罰管理準則：政治思想和道德對員工及管理者進行民主評議管理者認識到必須打破平均主義，依據(jù)能力和貢獻來確定報酬缺乏理性管理基礎(chǔ)，考核憑主觀感覺，缺乏標準考核結(jié)果和收入分配都是老板一個人說了算管理者認識到考核除了關(guān)注結(jié)果，還要綜合考慮多個方面是目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)采取的模式考核指標龐雜、沒有針對性、沒有明確的標準、考核重點不突出不能真正反映員工業(yè)績，“老好人”得高分用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效具體的、客觀的、基本可量化的是科學(xué)化考核的初級階段階段一階段二階段三階段四績效管理在中國的發(fā)展水平還很不均衡，不同企業(yè)的績效管理還停留在不同的發(fā)展階段國內(nèi)企業(yè)績效管理的演變過程平均主義下的主觀評價德能勤績廉量化考核與沒有正式考核，實行缺乏科學(xué)的績效指標體系因為企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，指標取數(shù)很難實現(xiàn)，所以只評估定性指標或者干脆不做績效考核評估指標與公司戰(zhàn)略沒有實現(xiàn)有效承接指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯主觀定性指標較多，客觀定量指標較少財務(wù)指標至上，輕視非財務(wù)指標指標體系不合理導(dǎo)致互相推諉績效指標體系科學(xué)、完善績效改革通常建立在不具備實施的基礎(chǔ)上，目的就是為了改變以往粗放管理的局面從公司層指標到部門指標、各層管理人員指標、員工個人指標逐層分解，形成向下細化，向上支撐的統(tǒng)一體系，具備嚴密的邏輯性定量與定性指標相結(jié)合，并以客觀量化評估為主，減少定性指標評估中人為因素的影響關(guān)注影響公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的各個主要方面，在強調(diào)財務(wù)指標的同時注重發(fā)展的全面性、長期性、可持續(xù)性財務(wù)數(shù)據(jù)反映的是過去的單一指標，過分依賴財務(wù)會影響管理成熟度與戰(zhàn)略2把績效考核當(dāng)作績效管理對績效管理的認識停留在考核層面控制和約束員工的工具考核是一種負擔(dān)績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核是這個系統(tǒng)中的一部分績效考核回顧過去一個階段的成果，偏重事后評價，不具有前瞻性；績效管理則“瞻前顧后”績效管理的目的在于幫助管理者改善管理狀況，促使員工提高績效能力，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；評估是為達到這個目的的重要手段1績效考核是績效管理體系的一個環(huán)節(jié)√√績效管理常見誤區(qū)缺乏科學(xué)的績效指標體系因為企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，指標取數(shù)很難實現(xiàn)員工績效未能與薪酬真正掛鉤績效必須以合理的形式與薪酬掛鉤4缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋3充分的溝通是保證績效管理成功的關(guān)鍵√√實施中的人為因素5√上下級有效溝通不足，對績效理解存在偏差事前指導(dǎo)不足，或事前干涉太多缺乏及時充分的反饋，導(dǎo)致對未來績效走向缺乏管控績效管理過程中需要大量的有效溝通，幫助員工正確理解績效目標，找出差距并分析原因，為員工實現(xiàn)其績效目標做方法性指導(dǎo)和情感性激勵上級對下級的績效進行階段性監(jiān)督和經(jīng)常性指導(dǎo)，確保部門及公司實現(xiàn)當(dāng)期績效總目標普遍缺乏績效與薪酬的有效對接績效與薪酬脫節(jié)，未能實現(xiàn)其激勵效果平均主義導(dǎo)致績效與薪酬的對接失效員工績效結(jié)果的差別必須在薪酬上得以體現(xiàn)，才能起到有效激勵的作用績效結(jié)果是調(diào)薪的重要依據(jù)之一，改變傳統(tǒng)主觀調(diào)薪帶來的管理混亂在非物質(zhì)薪酬激勵上也應(yīng)有相應(yīng)體現(xiàn)與個人管理風(fēng)格有關(guān)人情因素認為評估是HR的一件“事情”績效考核需要各層管理人員的具體執(zhí)行和配合責(zé)任歸宿是績效考核的核心，需要進行明示：流程，制度，指標與任務(wù)通過制度與規(guī)范的管控減少人為因素的影響根據(jù)流程制度實施績效管理常見誤區(qū)（續(xù)）員工績效未能與薪酬真正掛鉤績效必須以合理的形式與薪酬掛鉤4缺企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位人力資源管理部門和崗位企業(yè)管理部門和各級管理者企業(yè)家、戰(zhàn)略制定部門和各級管理者績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控與輔導(dǎo)績效考核考核結(jié)果應(yīng)用相關(guān)部門和人員在績效管理過程中的分工績效管理不僅僅是人力資源部門的事情，更重要的是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工的責(zé)任企業(yè)管理部門、財務(wù)部門及其他計劃統(tǒng)計部門和崗位人力資源管理部索菲亞未來1-3年戰(zhàn)略地圖持續(xù)快速擴張，實現(xiàn)股東價值最大化C3-優(yōu)質(zhì)的工程安裝與售后服務(wù)C2-提供優(yōu)質(zhì)定制化家居產(chǎn)品，提升客戶體驗提高工程項目施工質(zhì)量縮短工程項目施工平均周期C1-提高品牌影響力C4-完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，渠道維護C5-地產(chǎn)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立維護以客戶需求為導(dǎo)向，提供優(yōu)質(zhì)的定制化家居產(chǎn)品與工程安裝服務(wù)以定制化家居產(chǎn)品體系為中心，提高運營能力與效率財務(wù)構(gòu)面客戶構(gòu)面內(nèi)部運營構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面O3-加強生產(chǎn)與質(zhì)量管理O6-建立審計與內(nèi)控體系O1-加強品牌建設(shè)與營銷管理O2-加強產(chǎn)品體系規(guī)劃與研發(fā)創(chuàng)新O4-完善供應(yīng)鏈管理O5-規(guī)范工程項目管理加強組織能力建設(shè)，加強基礎(chǔ)管理，提升人才能力L3-提升人才能力L1-加強組織資源優(yōu)化與整合L2-提高信息化協(xié)同應(yīng)用水平提高散單安裝服務(wù)質(zhì)量減少散單安裝返工降低客戶投訴率加快新品投放縮短交貨周期，保持同業(yè)領(lǐng)先降低出錯率加強整體解決方案設(shè)計持續(xù)增加店面數(shù)量深化三、四線城市渠道主要經(jīng)銷商關(guān)系維護篩選目標地產(chǎn)商建立并維護目標地產(chǎn)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系加強品牌宣傳力度增強廣告投放效果品牌形象系統(tǒng)標準化持續(xù)推進全國工業(yè)布局，擴大產(chǎn)能加強生產(chǎn)運作管理，優(yōu)化生產(chǎn)流程加強現(xiàn)場管理，提升生產(chǎn)效率、材料利用率加強品質(zhì)管理，建立質(zhì)量管理體系完善研發(fā)管理體系加強產(chǎn)品體系研究與規(guī)劃加強產(chǎn)品預(yù)研（材料、工藝）提高設(shè)計圖紙一致性加強網(wǎng)絡(luò)營銷，推進整合營銷加強地產(chǎn)大客戶營銷加強市場與客戶信息的收集、分析、應(yīng)用加強店面管理，完善店面服務(wù)標準與管理制度加強經(jīng)銷商管理，完善相關(guān)體系加強售后服務(wù)，完善相關(guān)體系加強供應(yīng)商管理，完善相關(guān)體系實行采購招標管理加強來料、外協(xié)質(zhì)量控制優(yōu)化物流配送減少運輸破損推進工程管理標準化體系建設(shè)增強預(yù)算與報價管理降低工程施工過程中的無效消耗建立人力資源規(guī)劃機制，合理控制人員編制開拓人員招聘渠道，提高人員招聘質(zhì)量與匹配度建立人才發(fā)展通道與管理機制加強培訓(xùn)規(guī)劃與實施，推進跨部門培訓(xùn)資源共享推行計劃管理推行全面預(yù)算管理加強基礎(chǔ)流程建設(shè)持續(xù)優(yōu)化ERP系統(tǒng)，推進深度集成與應(yīng)用，提高運營效率實現(xiàn)OA系統(tǒng)的高效運作實現(xiàn)CRM系統(tǒng)的深度應(yīng)用建立企業(yè)文化體系，深入宣導(dǎo)企業(yè)價值觀提高不同區(qū)域組織資源聯(lián)動效率初步建立組織管控體系F1-保持業(yè)務(wù)收入持續(xù)快速增長F2-合理控制成本，提高效率保持散單業(yè)務(wù)銷售收入、利潤快速增長提高單店銷售額合理控制成本（采購、人工）優(yōu)化費用（管理、銷售）提高運營各環(huán)節(jié)效率利用現(xiàn)有渠道開展進出口業(yè)務(wù)，逐步提高銷售收入提高工程業(yè)務(wù)銷售收入占比提高工程業(yè)務(wù)利潤率建立內(nèi)部審計制度建立內(nèi)控體系完善法務(wù)管理制度適時開展同行業(yè)并購，擴展家居產(chǎn)品線，促進公司規(guī)模擴大、銷售收入大幅提升索菲亞未來1-3年戰(zhàn)略地圖持續(xù)快速擴張，實現(xiàn)股東價值最大化C什么是OGSM？OObjective/使命G Goal/目標S Strategies/策略及計劃M Measures/衡量指標做什么目的/目標怎么做策略及計劃/衡量指標2012年3-5個結(jié)果導(dǎo)向的發(fā)展目標（定量或定性的）一句話描述部門3年的業(yè)務(wù)定位和使命，支持公司的戰(zhàn)略重點針對目標的具體策略3-5個，不是工作職責(zé)和日常工作；對于每個策略3個左右的行動計劃衡量策略（而不是計劃）達成的指標，通常為15-20項OGSM是用于部門設(shè)立或明晰部門定位和階段性工作目標，并清晰描述達成部門目標的關(guān)鍵舉措和衡量指標始終緊扣公司戰(zhàn)略重點及2012年的重點工作什么是OGSM？OObjective/使命做什么目的/使命(Objectives)使命，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，3年內(nèi)部門需要達成什么，或者指工作的方向。

比如：建立與企業(yè)發(fā)展規(guī)模和市場競爭相適應(yīng)的人力資源體系，使人力資源成為集團發(fā)展和競爭的核心競爭力。通常指長期時間框架內(nèi)部門設(shè)置的目的通常用一句話簡單表達部門設(shè)置的目的通常指一個領(lǐng)域或最多兩個領(lǐng)域，并且對核心領(lǐng)域作質(zhì)的描述使命(Objectives)使命，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，3年內(nèi)目標(Goals) 比如：完善內(nèi)部績效及薪酬管理體系為實現(xiàn)部門3年的使命設(shè)置的當(dāng)年（2012年）的目標緊密承接公司戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃綱要的要求目標應(yīng)凸顯部門2012年重點工作內(nèi)容可以的話用數(shù)字來表示結(jié)合公司戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃的要求，怎樣衡量達成長期愿景/使命過程中的進展。目標(Goals) 比如：完善內(nèi)部績效及薪酬管理體系結(jié)合公司根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)推導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃綱要推導(dǎo)從部門設(shè)置目的出發(fā)，找出該部門的關(guān)鍵職責(zé)，并根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)推導(dǎo)部門目標根據(jù)戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃綱要中所確定的具體行動，分解并落實到各個部門，并以此作為部門目標推導(dǎo)的重要依據(jù)部門目標對各個部門而言，部門目標的推導(dǎo)需要充分考慮部門關(guān)鍵職責(zé)以及公司經(jīng)營計劃綱要中策略和行動的需要確保戰(zhàn)略承接性！確保部門基礎(chǔ)工作任務(wù)的達成！根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)推導(dǎo)根據(jù)公司戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃綱要以下以某公司人力資源部為例：如何通過戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃綱要、部門關(guān)鍵職責(zé)推導(dǎo)部門2012年目標強化工程技術(shù)專業(yè)能力培養(yǎng)高質(zhì)量的項目負責(zé)人加強人均效能管理進一步規(guī)范管理人才、專業(yè)人才等關(guān)鍵人才的選拔、保留、發(fā)展體系建立并完善員工培訓(xùn)體系打造企業(yè)文化……戰(zhàn)略重點招聘管理培訓(xùn)管理績效及薪酬管理員工關(guān)系管理

……部門關(guān)鍵職責(zé)要求人力資源部目標（GOAL）建立并完善員工能力發(fā)展及培訓(xùn)體系，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供高質(zhì)量人才；優(yōu)化公司激勵機制（績效和薪酬），吸引并保留關(guān)鍵人才；承接集團價值觀，打造公司企業(yè)文化；……將公司戰(zhàn)略發(fā)展要求融合在部門關(guān)鍵職責(zé)中，凸顯出常規(guī)工作模塊的工作重點樣例以下以某公司人力資源部為例：如何通過戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營策略及計劃(Strategies)——策略策略不能太多，太多就會失去重心、分散資源，因此要進行選擇，通常一個目標列出的行動策略為5個或更少明確每個策略的優(yōu)先級別（H=高優(yōu)先級；M=中等優(yōu)先級；L=低優(yōu)先級）策略就是為達到目標所作的選擇，需要綜合考慮資源、時間等條件的限制，選擇2012年真正能夠完成的內(nèi)容。策略及計劃(Strategies)——策略策略就是為達到目標策略的選擇尤為關(guān)鍵，需要選擇2012年真正能夠?qū)崿F(xiàn)策略人力資源部目標（GOAL）建立并完善員工能力發(fā)展及培訓(xùn)體系，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供高質(zhì)量人才；優(yōu)化公司激勵機制（績效和薪酬），吸引并保留關(guān)鍵人才；承接集團價值觀，打造公司企業(yè)文化；……對目標的進一步分析：工程專業(yè)人才及項目負責(zé)人的培養(yǎng)是公司目前較為緊迫的事情，而且綜合其工作量，是2012年切實能夠完成這兩類人才的培養(yǎng)；憑借本次項目的機會可以完善并優(yōu)化績效管理體系，但是薪酬體系暫時調(diào)整空間不大；打造企業(yè)文化是一項長期而持久的工作，需要投入大量的精力、花大心思來做，雖然它也很重要，但是2012年不可能一步到位，其重點將是在公司內(nèi)部明確文化的要求，為后續(xù)的宣導(dǎo)和培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)樣例人力資源部策略（Strategies）建立并完善員工能力發(fā)展及培訓(xùn)體系，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供高質(zhì)量人才搭建工程專業(yè)人才專業(yè)能力模型，建立并實施相應(yīng)培訓(xùn)課程完善項目負責(zé)人資質(zhì)認證流程和標準建立項目負責(zé)人培養(yǎng)機制優(yōu)化公司激勵機制（績效和薪酬），吸引并保留關(guān)鍵人才優(yōu)化績效指標體系及績效管理體系了解薪酬調(diào)研基本情況承接集團價值觀，打造公司企業(yè)文化明晰公司企業(yè)文化對員工的基本要求，形成基礎(chǔ)文本策略的選擇尤為關(guān)鍵，需要選擇2012年真正能夠?qū)崿F(xiàn)策略人力資策略及計劃(Strategies)——計劃計劃就是指對應(yīng)每個策略的具體計劃、以及各個計劃的人員分配和具體時間節(jié)點每個策略可以細化到具體的行動計劃，每個策略下的行動計劃以3個左右為宜為了加強部門之間的溝通和合作，需要明確該項計劃需要其它部門的支持每個行動計劃制定具體的負責(zé)人及其他相關(guān)人員對每個行動計劃細化其具體的時間節(jié)點及工作量分配用顏色表示每個月計劃完成情況－綠色代表安進度完成計劃－黃色代表接近按進度完成計劃－紅色代表沒有按進度完成，嚴重滯后策略及計劃(Strategies)——計劃計劃就是指對應(yīng)每個承接策略要求，進一步明確具體的計劃內(nèi)容及時間節(jié)點目標1：建立并完善員工能力發(fā)展及培訓(xùn)體系，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展提供高質(zhì)量人才策略1.1搭建工程專業(yè)人才專業(yè)能力模型，建立并實施相應(yīng)培訓(xùn)課程1與高層及績優(yōu)的工程專業(yè)人才研討，提煉工程專業(yè)人才專業(yè)能力模型2盤點現(xiàn)有工程專業(yè)人才能力現(xiàn)狀，制定2012年培訓(xùn)課程3實施培訓(xùn)并評估培訓(xùn)結(jié)果，后續(xù)不斷改進和完善橙色單元格寫的是2012年具體的目標黃色單元格寫的是為達成2012年的目標，所選擇的具體策略白色單元格寫的是為達成對應(yīng)每項策略的具體行動計劃開始時間擬定完成時間具體工作安排1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2012年4月2012年9月

20％30％50％60％80％100％

如“盤點現(xiàn)有工程專業(yè)人才能力現(xiàn)狀，制定2012年培訓(xùn)課程”這一工作計劃從2012年4月份開始到9月份結(jié)束，期間具體每個月按照以上工作進程來開展承接策略要求，進一步明確具體的計劃內(nèi)容及時間節(jié)點目標1：建立策略和計劃舉例行動策略（Strategies）行動計劃優(yōu)先級別計劃執(zhí)行人配合部門開始時間擬定完成時間具體工作安排計劃調(diào)整計劃調(diào)整原因行動策略和行動計劃策略屬性責(zé)任人相關(guān)人員

1月2月3月……12月目標（某一工作模塊或?qū)ｍ椆ぷ鳎?/p>

策略1

1工作計劃

2工作計劃

20％30％50％

3工作計劃

策略2ERPH

1工作計劃

2工作計劃

3工作計劃

一句話概括某一工作模塊的目標該目標下的策略（每一目標下3～5項為宜）策略下的具體工作計劃（3項左右為宜）H=高優(yōu)先級；M=中等優(yōu)先級；L=低優(yōu)先級每項策略支持的重點工作：銷售目標（SAL）、關(guān)鍵節(jié)點目標（NOD）、成本控制目標（COS）、人力資源目標（HRP）、ERP目標（ERP）、支撐以上多項目標（MUL）每項計劃確定責(zé)任人及相關(guān)人員確定每項計劃的時間節(jié)點將時間分配到2012年的每一個具體月份確定每個月份具體的工作量，匯總為100％－綠色代表按進度完成計劃－黃色代表接近按進度完成計劃－紅色代表沒有按進度完成，嚴重滯后明確該計劃開展的配合部分，并知會該部門以便于其做好準備策略和計劃舉例行動策略（Strategies）行動計劃優(yōu)先級衡量指標(Measures)即是指使用什么指標來衡量策略是否成功。比如：銷售收入?？珊饬恐笜酥?年時間定期追蹤衡量指標應(yīng)該是明確的，可衡量，可實現(xiàn)并與目的一致制定衡量指標要遵循相應(yīng)的原則衡量指標(Measures)即是指使用什么指標來衡量策略是否

衡量指標的類型指標類型說明示例定量指標（公式計算類）此類指標能夠直接量化，并且是通過計算公式來計算和衡量，往往反映在產(chǎn)量提高，市場占有率提高、成本降低、利潤率達標等如：人均成本指標=總成本/人數(shù)利潤指標=收入－成本定量指標（扣分類）此類指標的量化是通過對事件或關(guān)鍵行為的發(fā)生與否進行扣減分實現(xiàn)。往往是反映在客戶投訴次數(shù)、重大違規(guī)行為次數(shù)，關(guān)鍵事件達成與否等如：客戶投訴

10年×月前完成人員編制計劃定性指標有些工作結(jié)果無法量化考核，只能通過定性的描述來反映工作的完成情況如：招聘渠道的拓展及維護

衡量指標的類型指標類型說明示例定量指標（公式計算類）此類指1.部門績效指標來源部門績效指標來源

=舉例：某地產(chǎn)公司營銷中心營銷中心品牌部市場部銷售部高管指標市場調(diào)研計劃完成率品牌推廣活動完成率銷售收入達成率銷售費用達成率……部門指標市場調(diào)研計劃完成率銷售收達成率部門指標品牌推廣活動完成率銷售收入達成率部門指標銷售收入達成率銷售費用達成率部門OGSM及工作主計劃表分管高管的績效指標部門OGSM及年度工作計劃（即基于部門職責(zé)的當(dāng)年工作重點）分管高管的指標分解+高管指標分解部門OGSM指標市場調(diào)研達成情況市場份額達標率……品牌提升度……招商計劃達標率……示例1.部門績效指標來源部門績效指標來源=舉例：某地產(chǎn)公司營2.如何提取績效指標？監(jiān)控、評價一件事情的主要維度按量按時按質(zhì)是否按計劃/預(yù)算達到目標值？是否按計劃及時完成？是否達到了預(yù)期的成效、質(zhì)量、準確性等？定量指標：公式計算定量指標：扣分類定性指標：分級描述維度概念XX計劃達成率XX工作達標率偏差率------XX工作及時性XX工作準確性、有效性----XX工作完成情況XX工作綜合成效重大安全或法律事故示例2.如何提取績效指標？監(jiān)控、評價一件事情的主要維度按量按時2.如何提取績效指標？舉例——考核制度編制工作按量按時按質(zhì)一般用“達成率”指標進行考核，屬于定量指標（公式計算類）一般用“及時性”指標進行考核，屬于定量指標（扣分類）一般用“準確性”、“完成情況”等指標進行考核，其中“完成情況”指標屬于定性指標（分級描述）制度編制達成率制度編制完成情況制度編制及時性實際編制制度/計劃編制制度×100%；≥100%，滿分；≤80%，0分；80%~100%之間，每降低1%扣該項得分的5%，扣完為止每超過1天扣2分未達標完成比例少于70%，重點制度建設(shè)沒有完成，制度內(nèi)容存在較多缺漏，具體規(guī)定、標準、流程等不完善，難以推行實施待改進--良好完成比例達80%，基本完成重點制度建設(shè)，制度內(nèi)容完整、系統(tǒng)，具體規(guī)定、標準、流程等較為完整，并初步推行一段時間，對改善原有管理水平、提高工作成效有一定幫助優(yōu)秀--卓越完成比例達100%，較好完成重點制度建設(shè)，制度內(nèi)容完整、系統(tǒng)，具體規(guī)定、標準、流程等完整、清晰，創(chuàng)造性的解決了管理中的問題，經(jīng)推行實施一段時間，對改善原有管理水平、提高工作成效幫助明顯舉例：考核制度編制工作關(guān)鍵績效指標計算公式/扣分規(guī)則/分級描述示例示例2.如何提取績效指標？舉例——考核制度編制工作按量按時按質(zhì)2.如何提取績效指標？舉例——考核采購工作采購計劃達成率采購工作完成情況采購工作及時性實際完成采購量/計劃完成采購量×100%；≥100%，滿分；≤80%，0分；80%~100%之間，每降低1%扣該項得分的5%，扣完為止每超過1天扣2分未達標采購計劃完成率低于70%，主要物品、服務(wù)的采購工作未完成，沒有按公司規(guī)定的價格水平采購，超出公司規(guī)定的價格標準15%以上，采購物品、服務(wù)質(zhì)量較差，沒有及時滿足公司經(jīng)營的需要待改進--良好采購計劃完成率達80%，主要物品、服務(wù)的采購工作基本完成，采購價格基本按公司規(guī)定的價格水平采購，超出公司規(guī)定的價格標準10%以內(nèi)，采購物品、服務(wù)質(zhì)量符合公司要求，供應(yīng)基本及時到位優(yōu)秀--卓越采購計劃完成率達100%，主要物品、服務(wù)的采購工作均已完成，嚴格按公司規(guī)定的價格水平采購，部分物品、服務(wù)的采購價格甚至低于公司要求的標準，采購物品、服務(wù)質(zhì)量綜合評價較好，及時滿足公司經(jīng)營的需要舉例：考核采購工作關(guān)鍵績效指標計算公式/扣分規(guī)則/分級描述示例示例按量按時按質(zhì)一般用“達成率”指標進行考核，屬于定量指標（公式計算類）一般用“及時性”指標進行考核，屬于定量指標（扣分類）一般用“準確性”、“完成情況”等指標進行考核，其中“完成情況”指標屬于定性指標（分級描述）采購成本達標率實際發(fā)生采購成本/計劃采購成本×100%；≤100%，滿分；>120%，0分；100%~120%之間，每增加1%扣該項得分的5%，扣完為止2.如何提取績效指標？舉例——考核采購工作采購計劃達成率采2.如何提取績效指標？舉例——考核培訓(xùn)工作培訓(xùn)計劃達成率培訓(xùn)工作完成情況培訓(xùn)工作及時性實際完成培訓(xùn)課時數(shù)/計劃培訓(xùn)課時數(shù)×100%；≥100%，滿分；≤80%，0分；80%~100%之間，每降低1%扣該項得分的5%，扣完為止每超過1天扣2分未達標培訓(xùn)計劃完成率低于70%，重點培訓(xùn)工作未完成，培訓(xùn)的組織不到位，培訓(xùn)參與人數(shù)少于部門人數(shù)的2/3，培訓(xùn)形式單一，培訓(xùn)內(nèi)容部符合實際要求，部門員工對培訓(xùn)效果感受一般待改進--良好培訓(xùn)計劃完成率超過80%，重點培訓(xùn)工作基本完成，培訓(xùn)組織到位，培訓(xùn)參與人數(shù)超過部門人數(shù)的2/3，培訓(xùn)形式較為方法，培訓(xùn)內(nèi)容貼近工作實際要求，部門員工對培訓(xùn)效果感受較好優(yōu)秀--卓越培訓(xùn)計劃完成率達到100%，重點培訓(xùn)工作均已完成，培訓(xùn)組織及時、到位，培訓(xùn)參與人數(shù)超過部門人數(shù)的2/3，培訓(xùn)形式多樣化，理論結(jié)合實際，培訓(xùn)內(nèi)容與實際要求高度吻合，部門員工對培訓(xùn)效果感受較好，獲得了知識增長與能力提升舉例：考核培訓(xùn)工作關(guān)鍵績效指標計算公式/扣分規(guī)則/分級描述示例示例按量按時按質(zhì)一般用“達成率”指標進行考核，屬于定量指標（公式計算類）一般用“及時性”指標進行考核，屬于定量指標（扣分類）一般用“準確性”、“完成情況”等指標進行考核，其中“完成情況”指標屬于定性指標（分級描述）2.如何提取績效指標？舉例——考核培訓(xùn)工作培訓(xùn)計劃達成率培XX制度建設(shè)完成情況未達標完成比例少于70%，重點制度建設(shè)沒有完成，制度內(nèi)容存在較多缺漏，具體規(guī)定、標準、流程等不完善，難以推行實施待改進--良好完成比例達80%，基本完成重點制度建設(shè)，制度內(nèi)容完整、系統(tǒng)，具體規(guī)定、標準、流程等較為完整，并初步推行一段時間，對改善原有管理水平、提高工作成效有一定幫助優(yōu)秀--卓越完成比例達100%，較好完成重點制度建設(shè)，制度內(nèi)容完整、系統(tǒng)，具體規(guī)定、標準、流程等完整、清晰，創(chuàng)造性的解決了管理中的問題，經(jīng)推行實施一段時間，對改善原有管理水平、提高工作成效幫助明顯XX制度建設(shè)完成情況未達標完成比例少于70%，重點制度建設(shè)沒可根據(jù)以下原則對衡量指標進行選擇1.該指標是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標是否可控制？對該指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標是否可實施？是否可以用行動來改進該指標的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標計算的不準確？5.該指標是否可衡量？指標可以量化嗎？指標是否有可信的衡量標準？6.該指標是否可低成本獲??？有關(guān)指標的數(shù)據(jù)是否可以直接從標準報表上獲得？獲取指標的成本是否高于其價值？該指標是否可以定期衡量？7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？指標承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？指標承擔(dān)者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？可根據(jù)以下原則對衡量指標進行選擇1.該指標是否可理解？5.該通過公司層面的經(jīng)營計劃和部門的OGSM我們分別獲得了公司層面及部門層面的衡量指標庫，以下我們將分別搭建各指標庫的指標描述體系績效指標描述體系的構(gòu)成指標庫描述體系指標來源公司績效指標庫描述體系公司戰(zhàn)略重點及2012年經(jīng)營計劃綱要所導(dǎo)出的績效指標各部門績效指標庫描述體系各部門OGSM所導(dǎo)出的績效指標（即“衡量指標”部分）通過公司層面的經(jīng)營計劃和部門的OGSM我們分別獲得了公司層面通用描述指標可分為定量指標和定性指標，以下展示了各類指標的通用描述定量指標（公式計算類）績效指標指標說明計算公式單位數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)備用狀況考核周期指標值設(shè)置備注數(shù)據(jù)備用狀況

是(Y)/否(N)如果沒有數(shù)據(jù)有什么行動計劃負責(zé)部門負責(zé)員工何時完成門檻值目標值挑戰(zhàn)值定量指標（扣分類）績效指標指標說明計算公式單位數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)備用狀況考核周期指標扣分描述備注數(shù)據(jù)備用狀況

是(Y)/否(N)如果沒有數(shù)據(jù)有什么行動計劃負責(zé)部門負責(zé)員工何時完成定性指標績效指標指標說明計算公式單位數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)備用狀況考核周期指標分級描述備注數(shù)據(jù)備用狀況

是(Y)/否(N)如果沒有數(shù)據(jù)有什么行動計劃負責(zé)部門負責(zé)員工何時完成未達標

[0-20]待改進

(20-40]良好

(40-60]優(yōu)秀

(60-80]卓越

(8