績效考評(píng)培訓(xùn)講義課件

二級(jí)鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用

第一單元績效考評(píng)的方法第二單元績效考評(píng)方法的應(yīng)用第二節(jié)績效考評(píng)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)

第一單元績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第二單元績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用第四節(jié)360度考評(píng)方法1二級(jí)鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用11、績效管理概述人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）認(rèn)證培訓(xùn)1.1績效的定義1.2績效考評(píng)與績效管理1.3為什么需要績效管理21、績效管理概述人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）認(rèn)證培訓(xùn)11.1績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么”+“能做什么”31.1績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展3“績效”=“完成了的工作任務(wù)”體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點(diǎn)：這個(gè)工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？4“績效”=“完成了的工作任務(wù)”體力工作者：完成了分配的工作任表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)致追求短期效益；“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”5表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指“績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為。”“績效可以定義為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！薄翱冃А?“行為”6“績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）=優(yōu)秀績效考核結(jié)果和行為的比較7考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績效評(píng)價(jià)的范疇績效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作“績效”=“做了什么”+“能做什么”

8實(shí)際收益&預(yù)期收益“績效”=“做了什么”+“能做什么”81.2績效考評(píng)與績效管理績效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展。績效管理是以這種績效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。91.2績效考評(píng)與績效管理績效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼亩x10績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。11有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理（不是人力資源部績效考評(píng)績效管理判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過程尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結(jié)果結(jié)果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動(dòng)性關(guān)注過去的績效關(guān)注未來績效績效管理==績效考評(píng)？12績效考評(píng)績效管理判斷式計(jì)劃式評(píng)價(jià)表過程尋找錯(cuò)處結(jié)果導(dǎo)向、問題績效管理的流程計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評(píng)反饋階段總結(jié)階段應(yīng)用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實(shí)施計(jì)劃績效改進(jìn)循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導(dǎo)檢查報(bào)酬目標(biāo)輔導(dǎo)檢查改進(jìn)績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效13績效管理的流程計(jì)劃準(zhǔn)備階段輔導(dǎo)實(shí)施階段考評(píng)反饋階段總結(jié)階段應(yīng)組織為什么需要績效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息支持每個(gè)職位的責(zé)任個(gè)人的績效組織的績效團(tuán)隊(duì)的績效組織目標(biāo)與績效管理1.3為什么要實(shí)行績效管理14組織為什么需要績效管理組織的使命組織發(fā)展戰(zhàn)略組織的目標(biāo)業(yè)務(wù)單組織需要注意的問題組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工。組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成的各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況。組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率的完成目標(biāo)。15組織需要注意的問題組織需要將目標(biāo)有效的分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的傳達(dá)。組織目標(biāo)的分解。傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況、員工狀況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并糾正績效偏差16管理者為什么需要績效管理組織目標(biāo)的傳達(dá)。16不知為什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級(jí)別的管理者17不知為什么干/如何干/干什么五流自己干/下屬無事干四流自己干績效管理中的角色績效管理的實(shí)施（計(jì)劃、交流、觀察、評(píng)價(jià)、溝通）各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個(gè)職位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者和組織實(shí)施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部18績效管理中的角色績效管理的實(shí)施各級(jí)管理者考核指標(biāo)的建立HR及1）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）2）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）3）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、工具、渠道等）4）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（好不好、是否滿意、如何改進(jìn)偏離）5）獲取解釋的機(jī)會(huì)（消除誤解、解釋原因）員工為什么需要績效管理191）明確自己的績效責(zé)任與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）練習(xí)題：1、請(qǐng)簡述績效管理的發(fā)展趨勢？2、注重結(jié)果的考核與注重行為的考核各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3、績效管理是否就是績效考核？20練習(xí)題：202、績效考評(píng)的方法與應(yīng)用人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）認(rèn)證培訓(xùn)212、績效考評(píng)的方法與應(yīng)用人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）認(rèn)2.1績效考評(píng)的方法（二冊(cè)P204）考核效標(biāo)通常分為三類：1）特征性效標(biāo)考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）結(jié)果性效標(biāo)側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個(gè)工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩方面內(nèi)容。222.1績效考評(píng)的方法（二冊(cè)P204）考核效標(biāo)通常分為三類：2與考評(píng)效標(biāo)相對(duì)應(yīng)，績效考評(píng)可以分為以下類型：品質(zhì)主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對(duì)員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評(píng)，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)員工的工作行為為主，適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)。效果主導(dǎo)型：考評(píng)的內(nèi)容以考評(píng)工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點(diǎn)。綜合型：主要包括圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心法。23與考評(píng)效標(biāo)相對(duì)應(yīng)，績效考評(píng)可以分為以下類型：23素質(zhì)的內(nèi)涵素質(zhì)（Competency），又稱“能力”、“資質(zhì)”、“才干”等，是驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個(gè)性特征的集合，反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識(shí)、技能、個(gè)性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個(gè)人特征。素質(zhì)冰山模型表象的潛在的知識(shí)、技能價(jià)值觀、態(tài)度、社會(huì)角色自我形象個(gè)性、品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力、社會(huì)動(dòng)機(jī)行為素質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導(dǎo)向例，客戶滿意潛能資料來源：HAY公司。24素質(zhì)的內(nèi)涵素質(zhì)（Competency），又稱“能力”素質(zhì)的內(nèi)涵

洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說明了素質(zhì)各個(gè)構(gòu)成要素逐漸可被觀察、衡量的特點(diǎn)。素質(zhì)洋蔥模型Skills技能Knowledge知識(shí)Attitude態(tài)度Value價(jià)值觀Traits/Motives個(gè)性/動(dòng)機(jī)易于培養(yǎng)與評(píng)價(jià)難以評(píng)價(jià)與后天習(xí)得Self-Image自我形象Social-Role社會(huì)角色知識(shí)指個(gè)人在某一個(gè)特定領(lǐng)域所擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息。技能指個(gè)人結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力。態(tài)度是自我形象、價(jià)值觀以及社會(huì)角色綜合作用外化的結(jié)果，會(huì)根據(jù)環(huán)境變化而變化。動(dòng)機(jī)是推動(dòng)個(gè)人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。個(gè)性是人對(duì)外部環(huán)境與各種信息等的反應(yīng)的方式、傾向與特性。25素質(zhì)的內(nèi)涵洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說明了素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn)相對(duì)于知識(shí)、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高，且效果不佳。因?yàn)闈撃苄纬膳c大腦生成過程關(guān)系密切。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分“觸突”）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個(gè)人潛在的動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。特點(diǎn)一：26素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn)相對(duì)于知識(shí)、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難行為導(dǎo)向型主觀評(píng)價(jià)的主要方法:1)排列法2)選擇排列法3)成對(duì)比較法4)強(qiáng)制分布法5）結(jié)構(gòu)式敘述法行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法27行為導(dǎo)向型主觀評(píng)價(jià)的主要方法:行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法27排列法也稱排序法，是績效考評(píng)中比較簡單易性行的一種綜合比較的方法。通常由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時(shí)為了提高其精度，也可以將工作內(nèi)容作出適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)良的順序排列，再求總平均的次序數(shù)，作為績效考評(píng)的最后結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：花費(fèi)時(shí)間少，簡單易行，減少了考評(píng)結(jié)果過寬或趨中的誤差。缺點(diǎn)：是相對(duì)對(duì)比性的方法，不能用于不同部門的員工，員工得不到自己優(yōu)缺點(diǎn)的反饋。排列法28排列法也稱排序法，是績效考評(píng)中比較簡單易性行的一種綜合比較的選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中挑出最好的標(biāo)桿，然后挑出最差的，把他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列在第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。選擇排列法29選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的一定比例關(guān)系。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照一定的比例，把員工強(qiáng)制分布到各個(gè)類別中，一般分五類。優(yōu)點(diǎn)：避免了過寬或者過嚴(yán)，克服了平均主義。缺點(diǎn)：難以具體比較員工差別，診斷問題時(shí)不能提供可靠信息。30強(qiáng)制分布法強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作成對(duì)比較法也叫配對(duì)比較法，兩兩比較法?；卷樞蚴牵?、根據(jù)某中考評(píng)要素將左右參加考評(píng)的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u(píng)者進(jìn)行排序；2、再根據(jù)下一個(gè)考評(píng)要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素被考評(píng)者的排列次序。3、依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：能夠發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在不足。缺點(diǎn)：費(fèi)事費(fèi)力，不適用于員工數(shù)量多時(shí)。成對(duì)比較法31成對(duì)比較法也叫配對(duì)比較法，兩兩比較法。基本順序是：成ABCDEF排序A0+++++6B_0++_+5C__0-_+4D__+0_+3E_+++0+2F_____01匯總-5-1+3+1-3+5縱列員工與橫列員工對(duì)比，優(yōu)者劃“+”，差者劃“—”成對(duì)比較法32ABCDEF排序A0+++++6B_0++_+5C__0-_結(jié)構(gòu)式敘述法采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評(píng)者按照各個(gè)項(xiàng)目的要求，以文字對(duì)員工的行為作出描述的考評(píng)方法。優(yōu)點(diǎn)：能描述出員工的特點(diǎn)、長處和不足；簡單易行；被考評(píng)人可以參與其中提高了準(zhǔn)確性；缺點(diǎn)：受考評(píng)者文字水平限制；主觀因素大；33結(jié)構(gòu)式敘述法采用一種預(yù)先設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)性的表格，由考評(píng)者按照各個(gè)行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)是利用各種技術(shù)，對(duì)員工的工作行為加以界定，然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評(píng)價(jià)。主要方法包括：1)關(guān)鍵事件法2)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法3)行為觀察法加權(quán)選擇量表法

強(qiáng)迫選擇法行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法34行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)是利用各種技術(shù)，對(duì)員工的工作行為加以關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵”行為事實(shí)，對(duì)職工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，以及評(píng)價(jià)后的“反饋”。本方法在反饋環(huán)節(jié)有特殊的功效，因?yàn)殛P(guān)鍵事件法是以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。優(yōu)點(diǎn)：提供了客觀事實(shí)依據(jù)，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、改進(jìn)和提高績效的。缺點(diǎn)：記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進(jìn)行比較。35關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是指按觀察記錄下來的有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定性等級(jí)量表法或行為定位等級(jí)法。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效，更公平。36行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱行為定位法，行為決定表4-4行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS)實(shí)例１：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評(píng)表該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作，自覺地投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng)該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自覺地完成本職工作和額外的工作任務(wù)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會(huì)借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工日常工作中員工能達(dá)到工作的基本標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)他不會(huì)向上匯報(bào)７６５４３２１37表4-4行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS)實(shí)例１：該員工以極高行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS)實(shí)例2：銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評(píng)表能夠勝任培訓(xùn)銷售人員的工作任務(wù)，滿足每期的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)大綱的要求能夠及時(shí)提醒銷售人員熱情接待客戶，認(rèn)真遵守勞動(dòng)紀(jì)律，在店面不交頭接耳不論個(gè)人情況如何，都能夠要求下屬堅(jiān)守崗位，甚至是在其身體不適或有私事時(shí)能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平能聽取銷售人員的意見與合理化建議根據(jù)銷售部的實(shí)際情況，能夠制定并修改本部門嚴(yán)格的規(guī)章制度（在可能引起不滿的情況下）能收回對(duì)某人的承諾。如下屬事先曾被告知如果他對(duì)現(xiàn)工作崗位不滿意，可以調(diào)回原崗位的承諾７６５４３２１98能全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)全天辦公的電器銷售營業(yè)部并能把其中兩名員工培養(yǎng)成優(yōu)秀人員充分信任銷售人員，并把很多重要工作交給他們，使之具有很強(qiáng)的責(zé)任心38行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS)實(shí)例2：能夠勝任培訓(xùn)銷售人行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法工作步驟1）進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述2）建立績效管理評(píng)價(jià)的等級(jí)，一般分為5—9級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績效指標(biāo)，并給出確切定義3）由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績效考評(píng)指標(biāo)體系；4）審核績效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列5）建立行為錨定法的考評(píng)體系。它的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)復(fù)雜，實(shí)施費(fèi)用高，費(fèi)事費(fèi)力。優(yōu)點(diǎn)是對(duì)員工的績效考評(píng)更加準(zhǔn)確。39行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法工作步驟1）進(jìn)行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵行為觀察法行為觀察法也叫觀察評(píng)價(jià)法，行為觀察量表法，行為觀察量表評(píng)價(jià)法。它是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處在何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評(píng)定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對(duì)被評(píng)定者打分。如：從不（1分），偶爾（2分），有時(shí)（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。即可以對(duì)不同工作行為的評(píng)定分?jǐn)?shù)相加得到一個(gè)總分?jǐn)?shù)，也可按照對(duì)工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。40行為觀察法行為觀察法也叫觀察評(píng)價(jià)法，行為觀察量表法，行為觀察量表實(shí)例評(píng)定管理者行為（1），用5–1和NA代表行為出現(xiàn)頻率，評(píng)定填在（）內(nèi)：5表示95%--100%都能觀察到這一行為；4表示85%--94%都能觀察到這一行為；3表示75%--84%都能觀察到這一行為；2表示65%--74%都能觀察到這一行為；1表示0%--64%都能觀察到這一行為；NA表示從來沒有這一行為（1）向下級(jí)詳細(xì)地幾少變革的內(nèi)容（）（2）解釋為什麼變革是必須的（）（3）討論變革為什麼會(huì)影響員工（）（4）傾聽員工的意見（）（5）要求員工積極參與變革的工作（）（6）如果需要經(jīng)常召開會(huì)議聽取員工的反映（）克服變革的阻力0–10分：未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)；11–15分：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；16–20分完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；21–25分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；26–30分：最優(yōu)秀。表4--441行為觀察量表實(shí)例評(píng)定管理者行為（1），用5–1和加權(quán)選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評(píng)者的評(píng)定依據(jù)。在打分時(shí)，如考評(píng)者認(rèn)為被考評(píng)者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項(xiàng)目，就做上記號(hào)，如劃“V”或打“X”。優(yōu)點(diǎn)：打分容易、核算簡單、便于反饋。缺點(diǎn)：適用范圍小，需要根據(jù)具體崗位內(nèi)容，設(shè)計(jì)不同的加權(quán)選擇考評(píng)量表。42加權(quán)選擇量表法這種方法是行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。具體的形加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計(jì)方法：1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述2）對(duì)每一個(gè)行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級(jí)（9—13級(jí)）評(píng)判，合并同類項(xiàng)，刪除缺乏一致性和代表性的事項(xiàng)3）求出各個(gè)保留項(xiàng)目評(píng)判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將其作為該項(xiàng)目等級(jí)分值。43加權(quán)選擇量表法加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計(jì)方法：43強(qiáng)迫選擇法在強(qiáng)迫選擇法中，考評(píng)者必須從3-4個(gè)描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一項(xiàng)（有時(shí)選擇兩項(xiàng)）內(nèi)容作為單項(xiàng)考評(píng)結(jié)果。一一般的評(píng)級(jí)量表的方式不同，強(qiáng)迫選擇法選用的都是中性的描述語句。缺點(diǎn)：難以在人力資源開發(fā)中發(fā)揮作用，員工得不到反饋；44強(qiáng)迫選擇法在強(qiáng)迫選擇法中，考評(píng)者必須從3-4個(gè)描述員工某一方結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法，是以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重點(diǎn)是員工工作的成效和勞動(dòng)結(jié)果。常用的方法有：1)目標(biāo)管理法績效標(biāo)準(zhǔn)法直接指標(biāo)法4)成績記錄法5）短文法6）勞動(dòng)定額法結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法45結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法，是以實(shí)際產(chǎn)出為基礎(chǔ)，考評(píng)的重目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法（MBO）是一個(gè)管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標(biāo)、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。目標(biāo)是詳細(xì)的、可測量的，并受時(shí)間控制，而且是結(jié)合于一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃中。易于觀察、適合于反饋和輔導(dǎo)。但是，目標(biāo)管理法沒有在不同部門、不同員工之間設(shè)立統(tǒng)一的目標(biāo)，難以橫向比較。目標(biāo)管理法的基本步驟：1）戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定2）組織規(guī)劃目標(biāo)3）實(shí)施控制46目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法（MBO）是一個(gè)管理過程，通過使主管和下績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近,采用更直接的工作績效衡量指標(biāo),比目標(biāo)管理法具有更多的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時(shí)間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的先后順序，保證目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性。績效標(biāo)準(zhǔn)法47績效標(biāo)準(zhǔn)法47直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。運(yùn)用時(shí)需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。直接指標(biāo)法48直接指標(biāo)法48成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對(duì)教師，工程技術(shù)人員等。因?yàn)樗麄兠刻斓墓ぷ鲀?nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。評(píng)價(jià)的時(shí)候需要請(qǐng)外部的專家參與，人力、物力耗費(fèi)很高，時(shí)間較長。成績記錄法49成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人短文法由考評(píng)人或者被考評(píng)人撰寫一篇短文以描述員工績效，并對(duì)其突出的長處和短處進(jìn)行列舉。優(yōu)點(diǎn)：減少考評(píng)偏見和暈輪效應(yīng)。缺點(diǎn)：不適合下屬較多時(shí)、受到個(gè)人寫作能力的限制。50短文法由考評(píng)人或者被考評(píng)人撰寫一篇短文以描述員工績效，并對(duì)其勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法的具體步驟：1、進(jìn)行工作研究；2、在工作研究基礎(chǔ)上進(jìn)行時(shí)間研究，制訂出工時(shí)定額或產(chǎn)量定額；3、經(jīng)過試用開始執(zhí)行新的勞動(dòng)定額；51勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法的具體步驟：51綜合型考評(píng)方法1）、圖解式績效評(píng)價(jià)量表法2）、合成考評(píng)法3）、日清日結(jié)法（OEC）4）、評(píng)價(jià)中心技術(shù)52綜合型考評(píng)方法1）、圖解式績效評(píng)價(jià)量表法52圖解式績效考評(píng)方法圖解式績效考評(píng)方法的步驟：1、依據(jù)崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇績效相關(guān)的若干評(píng)價(jià)要素；2、以這些要素為基礎(chǔ)，確定具體的考評(píng)項(xiàng)目，沒個(gè)項(xiàng)目分為5-9級(jí)；3、制成專用的考評(píng)量表；53圖解式績效考評(píng)方法圖解式績效考評(píng)方法的步驟：532.2績效考評(píng)方法應(yīng)用績效考評(píng)方法在實(shí)際應(yīng)用中可能出現(xiàn)的偏誤：一、分布誤差；被考評(píng)單位的員工出現(xiàn)了不服從正態(tài)分布的情形，常見的包括：寬厚誤差，即結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布；苛嚴(yán)誤差，即結(jié)果是正偏態(tài)分布；集中趨勢，指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實(shí)質(zhì)差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進(jìn)。

改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。542.2績效考評(píng)方法應(yīng)用績效考評(píng)方法在實(shí)際應(yīng)用中可能出現(xiàn)的偏二、暈輪效應(yīng)；指考核者對(duì)被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，受到對(duì)被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評(píng)估給予較高的評(píng)價(jià)。改進(jìn)辦法：增加評(píng)估次數(shù)或作不定期的評(píng)估。三、個(gè)人偏見；指考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認(rèn)為該員工工作比較消極。改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估。四、優(yōu)先和近期效應(yīng)；指考核者在評(píng)估過程中受被考核者最初或近期的工作表現(xiàn)強(qiáng)烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對(duì)考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。55二、暈輪效應(yīng)；指考核者對(duì)被考核者的某項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，受到對(duì)五、自我中心效應(yīng)；指考評(píng)者按照自己對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評(píng)價(jià)，常見的包括對(duì)比偏差和相似偏差。改進(jìn)辦法：交叉評(píng)估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。六、后繼效應(yīng)；即被考評(píng)者在上一期的評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)本期考核所產(chǎn)生的作用和影響。七、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響；56五、自我中心效應(yīng)；指考評(píng)者按照自己對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解進(jìn)行評(píng)價(jià)，常見3、績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）認(rèn)證培訓(xùn)573、績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì)人力資源管理師（國家職業(yè)資格二3.1績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系組織績效考評(píng)指標(biāo)體系；個(gè)人績效考評(píng)指標(biāo)體系；不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)體系品質(zhì)特征型績效考評(píng)指標(biāo)體系；行為過程型績效考評(píng)指標(biāo)體系；工作結(jié)果型績效考評(píng)指標(biāo)體系；指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則針對(duì)性原則；科學(xué)性原則；明確性原則；583.1績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系不同性質(zhì)績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)59績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)示例：績效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達(dá)到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%60示例：績效目標(biāo)分解

1、業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí)KPI公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)2、一級(jí)部門KPI公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與策略目標(biāo)各一級(jí)部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達(dá)到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標(biāo)為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進(jìn)1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%612、一級(jí)部門KPI公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn)各一級(jí)部門KPI指標(biāo)公司業(yè)務(wù)3、子部門KPI一級(jí)部門KPI二級(jí)部門考核指標(biāo)招聘專員培訓(xùn)專員1、銷售人員及時(shí)滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時(shí)滿足率100%

2、改進(jìn)招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進(jìn)行三次QCC培訓(xùn)，在3月份建立QCC活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)小組，明確工作職責(zé)；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動(dòng)；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓(xùn)課程，4月份開展針對(duì)性培訓(xùn)，培訓(xùn)覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%623、子部門KPI一級(jí)二級(jí)部門考核指標(biāo)招聘專員培訓(xùn)專員1、銷售績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對(duì)組織有什么樣的貢獻(xiàn)、產(chǎn)出。應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位，相對(duì)比較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕?biāo)是對(duì)在一定條件下、一定時(shí)間范圍內(nèi)所達(dá)到的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標(biāo)是有一定的時(shí)間性和階段性。63績效目標(biāo)來源二：應(yīng)負(fù)責(zé)任應(yīng)負(fù)責(zé)任描述一個(gè)崗位在組織中所扮演的示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系A(chǔ)地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（KPI）與績效目標(biāo)應(yīng)負(fù)責(zé)任衡量標(biāo)準(zhǔn)2001年度績效目標(biāo)1、銷售策略為了不斷提高市場占有率，達(dá)到公司的銷售額和利潤指標(biāo)，制定銷售策略。

市場占有率、銷售額、利潤

1、市場占有率提高10%2、銷售目標(biāo)為了完成北方地區(qū)的銷售任務(wù)，制定銷售計(jì)劃，合理調(diào)動(dòng)資源，嚴(yán)格控制價(jià)格體系，監(jiān)督完成銷售任務(wù)。

地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億；3、渠道建設(shè)為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復(fù)合化

渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤為了達(dá)到利潤目標(biāo)，提高銷售額，控制價(jià)格和銷售費(fèi)用

利潤額4、銷售費(fèi)用減低8%5、風(fēng)險(xiǎn)控制為了降低風(fēng)險(xiǎn)，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理。

準(zhǔn)備金率5、回款目標(biāo)完成率為80%64示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系A(chǔ)地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任績效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶

主要職責(zé)與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務(wù)，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務(wù)，包括文具領(lǐng)用、會(huì)議安排、問題咨詢IT部、財(cái)務(wù)部協(xié)助公司IT、財(cái)務(wù)部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財(cái)務(wù)知識(shí)人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶65績效目標(biāo)來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶4、關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)與應(yīng)用人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）認(rèn)證培訓(xùn)664、關(guān)鍵績效考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)與應(yīng)用人力資源管理師（國家職業(yè)資格KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的衡量參數(shù)3、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營管理者集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng)中67KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是……關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能……6一般績效評(píng)價(jià)體系以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用都是為了控制的意圖；是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效產(chǎn)生；以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔；來源于特定的程序，是對(duì)過去行為與績效的修正；戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用都是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生；結(jié)合財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)；來源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要；68一般績效評(píng)價(jià)體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系68KPI設(shè)計(jì)方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素（CSF）用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）導(dǎo)引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標(biāo)：——關(guān)鍵成功要素（CSF）是對(duì)戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是對(duì)CSF進(jìn)行定量的標(biāo)準(zhǔn)工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)可以計(jì)量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)加強(qiáng)與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復(fù)購買率投訴處理時(shí)間69KPI設(shè)計(jì)方法一：用關(guān)鍵成功要素（CSF）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（K關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇

1）問自己三個(gè)方面問題：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的標(biāo)志是什么？什么是推進(jìn)戰(zhàn)略最重要的或障礙和瓶頸方面？環(huán)境/變化的主要壓力是什么？2）跟進(jìn)選擇：上述問題答案中最重要的方面是什么？上述問題答案中最優(yōu)先解決的又是什么？3）分析對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)關(guān)系70關(guān)鍵績效結(jié)果領(lǐng)域的選擇70案例說明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)背景介紹：1、某集團(tuán)公司成立于1988年，截至2000年，工業(yè)總產(chǎn)值已達(dá)220億元，經(jīng)過八年的快速發(fā)展，目前已經(jīng)建立了良好的運(yùn)營組織和技術(shù)平臺(tái)，其中很多專利已經(jīng)達(dá)到世界先進(jìn)水準(zhǔn)，目前在職人員4000余人，其中博士，碩士，高級(jí)工程師，高級(jí)管理人員已經(jīng)占職工總?cè)藬?shù)的40％以上，主要研發(fā)隊(duì)伍人數(shù)1200人，已經(jīng)連續(xù)三年在行業(yè)團(tuán)隊(duì)競爭排名中第一，僅96年已經(jīng)排名行業(yè)26位，近年尤其迅速。戰(zhàn)略目標(biāo)/使命：成為專業(yè)行業(yè)的第×名，通過技術(shù)創(chuàng)新，低成本制造為目標(biāo)客戶提供快速服務(wù)，采用市場領(lǐng)先形式，獲得高利潤與增長1、進(jìn)行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確，使團(tuán)隊(duì)中關(guān)鍵崗位人員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)使命與目標(biāo)2、提煉出組織目標(biāo)要點(diǎn)：技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀3、確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4、根據(jù)資源配給百分比擬定權(quán)重：30％25％10％8％71案例說明：第一步：確定組織目標(biāo)與業(yè)務(wù)重點(diǎn)背景介紹：戰(zhàn)略目標(biāo)/舉例參考：某集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能力新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量測試能力專利數(shù)量利潤與增長銷售收入成長性利潤客戶服務(wù)外部顧客滿意度響應(yīng)及時(shí)性質(zhì)量市場占有市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力資源員工能力/素質(zhì)員工滿意度人才流動(dòng)性供應(yīng)能力質(zhì)量成本交貨流程和IT信息系統(tǒng)集成性流程管理能力內(nèi)部客戶滿意度72舉例參考：某集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解示意圖公司戰(zhàn)略目標(biāo)核心技術(shù)能1、產(chǎn)品多樣性定義：依據(jù)細(xì)分的各種目標(biāo)群，提供與競爭對(duì)手不同的，高質(zhì)量，多樣化產(chǎn)品。2、采取的手段：增加產(chǎn)品差異化程度新產(chǎn)品開發(fā)量增加產(chǎn)品設(shè)備功能增加第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制1、研發(fā)成本控制定義：管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期建立研發(fā)成本控制制度加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵(lì)擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量1、相應(yīng)市場速度定義：同樣成本下高速度為客戶提供具有商業(yè)價(jià)值的產(chǎn)品。2、采取的手段：縮短研發(fā)周期產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理流通渠道規(guī)范與建設(shè)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用731、產(chǎn)品多樣性定義：第二步：確定策略目標(biāo)與手段技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確定原則衡量要點(diǎn)重要性原則：對(duì)整個(gè)公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，以及數(shù)據(jù)來源可控性原則:該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性量化管理原則：“不能衡量它，就不要管理它”該指標(biāo)可量化么？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么？該指標(biāo)名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對(duì)數(shù)量等）分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，成本，時(shí)效四個(gè)方面74第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)衡量要點(diǎn)重要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)挑選依據(jù)（八問）指標(biāo)是否使用通用語言定義能否簡單明了的語言說明是否有可能被誤解？一問：該指標(biāo)是否容易被理解？指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效結(jié)果是否能夠被基本控制二問：該指標(biāo)是否可控？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來支持指標(biāo)和數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)是否容易計(jì)算不準(zhǔn)確？三問：該指標(biāo)是否可以信任？是否通過行動(dòng)可以改變績效結(jié)果？員工是否知道用什么行動(dòng)來對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面結(jié)果？四問：該指標(biāo)是否可以實(shí)施？指標(biāo)可以量化么？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)五問：該指標(biāo)是否可衡量？有關(guān)指標(biāo)是否可以從標(biāo)準(zhǔn)記錄中獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？六問：該指標(biāo)是否可低成本獲得？指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)手段一致？指標(biāo)承擔(dān)者是否已經(jīng)清楚責(zé)任和如何實(shí)現(xiàn)？七問：指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略一致？指標(biāo)與組織上一層指標(biāo)是否聯(lián)系？指標(biāo)與組織下一層指標(biāo)是否聯(lián)系？八問：指標(biāo)是否與整體指標(biāo)一致？75關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)挑選依據(jù)（八問）指標(biāo)是否使用通用語言定義一問：該指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應(yīng)市場速度研發(fā)成本控制增加產(chǎn)品差異化程度：產(chǎn)品功能增加量（每年不少于30個(gè)新功能）新產(chǎn)品開發(fā)量增加：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)(按照規(guī)定時(shí)間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為：10個(gè)，4個(gè)等）產(chǎn)品設(shè)備功能增加：產(chǎn)品線寬度（改進(jìn)設(shè)備后可以實(shí)現(xiàn)最多產(chǎn)品生產(chǎn)種類量）縮短研發(fā)周期：研發(fā)周期提前×天建立研發(fā)成本控制制度：《器件購買管理辦法》在4月份完成檢查違規(guī)率小于3％加強(qiáng)核心研發(fā)人員激勵(lì)核心人員評(píng)估準(zhǔn)確度關(guān)鍵人員流失率小于4％擴(kuò)大研發(fā)產(chǎn)品推向市場量：新產(chǎn)品市場轉(zhuǎn)化率縮短研發(fā)周期：MCE值小于1或者20天產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理：新產(chǎn)品文檔準(zhǔn)確率生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)制定速度流通渠道規(guī)范與建設(shè)：供貨商管理規(guī)范運(yùn)輸管理規(guī)范運(yùn)輸違規(guī)次數(shù)擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用舊器件重復(fù)使用率76指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣性相應(yīng)市績效結(jié)果通過四個(gè)方面考慮形成指標(biāo)數(shù)量產(chǎn)量，銷售額投訴次數(shù)接聽電話數(shù)量發(fā)射衛(wèi)星次數(shù)/個(gè)數(shù)違章次數(shù)拜訪客戶次數(shù)產(chǎn)品線寬度成本利潤率成本費(fèi)用人工成本實(shí)際費(fèi)用預(yù)算費(fèi)用每小時(shí)費(fèi)用人均勞動(dòng)生產(chǎn)率質(zhì)量合格產(chǎn)品數(shù)量差錯(cuò)率違規(guī)率合格率投訴率平整度員工滿意度，服務(wù)滿意率時(shí)限及時(shí)率截至2003年3月份前2月4日——3月4日期間中午12點(diǎn)前提交中午12點(diǎn)前完成(質(zhì)量符合要求）下午15：00之前77績效結(jié)果通過四個(gè)方面考慮形成指標(biāo)數(shù)量產(chǎn)量，銷售額成本利潤率質(zhì)某公司案例：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs（全公司范圍內(nèi)）：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)市場領(lǐng)先利潤和增長78某公司案例：KPIs指標(biāo)體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊某公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務(wù)利潤與增長市場領(lǐng)先市場份額營銷網(wǎng)絡(luò)市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應(yīng)市場的速度研發(fā)的有效性供應(yīng)商管理物料管理質(zhì)量改善服務(wù)質(zhì)量培訓(xùn)客戶主要項(xiàng)目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例79某公司的指標(biāo)分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造客戶服務(wù)某公司的案例80客戶服務(wù)某公司的案例80市場領(lǐng)先某公司的案例81市場領(lǐng)先某公司的案例81技術(shù)創(chuàng)新某公司的案例82技術(shù)創(chuàng)新某公司的案例82

KPI設(shè)計(jì)方法二：綜合平衡記分卡（BalancedScorecard）

財(cái)務(wù)角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？我們的經(jīng)營效率如何？內(nèi)部流程角度學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略83財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。84綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財(cái)務(wù)、客戶、綜合記分卡——財(cái)務(wù)指標(biāo)要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東？財(cái)務(wù)指標(biāo)具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對(duì)組織已采取行動(dòng)所產(chǎn)生結(jié)果的評(píng)價(jià)；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標(biāo)相互驅(qū)動(dòng)、共同指向的結(jié)果，因此也是評(píng)價(jià)個(gè)人與組織績效，進(jìn)行績效改進(jìn)與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點(diǎn)。85綜合記分卡——財(cái)務(wù)指標(biāo)要回答：我們應(yīng)怎樣滿足股東財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值。

財(cái)務(wù)指標(biāo)可以劃分為四個(gè)不同的類別：其他三個(gè)“角度”的目標(biāo)與考核指標(biāo)將支持所需達(dá)成的財(cái)務(wù)目標(biāo)。股東價(jià)值

資產(chǎn)利用成本下降收入增長86財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面-成長、效率和股東價(jià)值開始。增加股東價(jià)值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新的營收來源增加顧客價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)財(cái)務(wù)構(gòu)面新的營收來源提高現(xiàn)有顧客的獲利率降低單位成本現(xiàn)有資產(chǎn)增加的投資投資回報(bào)率創(chuàng)造股東價(jià)值是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為：投資回報(bào)率（ROI）資本運(yùn)用回報(bào)率（ROCE）附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值（EVA）各種類型的折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新的市場、產(chǎn)品和顧客開創(chuàng)新的營收來源提升現(xiàn)有客戶的獲利水平效率提升策略降低運(yùn)作成本提高資產(chǎn)的利用效率87如何設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)依循從上至下的順序，從最上層的財(cái)務(wù)構(gòu)面-成綜合記分卡——客戶指標(biāo)要回答：客戶對(duì)我們的要求是什么？客戶指標(biāo)的選擇應(yīng)該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場部分，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購買率等在內(nèi)的客戶指標(biāo)都應(yīng)該是組織戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)于客戶與市場的具體目標(biāo)?？蛻糁笜?biāo)本身既是形成未來財(cái)務(wù)績效的動(dòng)因，又是組織內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程因素驅(qū)動(dòng)的結(jié)果。88綜合記分卡——客戶指標(biāo)要回答：客戶對(duì)我們的要求是客戶角度是指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)?？蛻糁笜?biāo)劃分為以下五種類別：客戶滿意度

市場份額獲利率

贏得客戶

留住客戶這一企業(yè)業(yè)績關(guān)鍵指標(biāo)會(huì)驅(qū)動(dòng)其他客戶考核指標(biāo)89客戶滿意度市場份額獲利率贏得客如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)構(gòu)面設(shè)計(jì)客戶構(gòu)面不同的價(jià)值定位決定了不同的差異化因素，從而決定顧客構(gòu)面的關(guān)鍵性績效領(lǐng)域。企業(yè)確定了其價(jià)值定位的同時(shí)，也確定了企業(yè)的目標(biāo)客戶。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶為焦點(diǎn)來考核績效產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象價(jià)格品質(zhì)時(shí)間選擇

品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象

時(shí)間性能

品牌成本領(lǐng)先顧客至上產(chǎn)品領(lǐng)先

競爭的差異化因素基本要求90如何設(shè)計(jì)顧客指標(biāo)根據(jù)企業(yè)提供給顧客的價(jià)值定位和目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)構(gòu)綜合記分卡—內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)要回答：我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)來自于對(duì)客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)既是影響客戶滿意的動(dòng)因，又是組織通過學(xué)習(xí)與創(chuàng)新推動(dòng)的結(jié)果。91綜合記分卡—內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)要回答：我們必須擅長內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營水平的關(guān)鍵流程。內(nèi)部流程指標(biāo)劃分為以下三種不同的類別：

選擇/確定市場開發(fā)產(chǎn)品提交產(chǎn)品/服務(wù)客戶服務(wù)客戶需求得到滿足確定客戶需求研發(fā)流程經(jīng)營流程售后服務(wù)流程形成產(chǎn)品/服務(wù)92選擇/確定市場開發(fā)提交客戶服務(wù)確綜合記分卡—學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價(jià)值？組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力與組織的價(jià)值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標(biāo)已經(jīng)為組織達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)提供了關(guān)鍵要領(lǐng)，而學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)即成為組織實(shí)現(xiàn)前三方面指標(biāo)的最有效的推動(dòng)力量。

93綜合記分卡—學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)要回答：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核指標(biāo)，他們是綜合記分卡前述三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。員工保留率

員工生產(chǎn)率

結(jié)果員工職業(yè)度系統(tǒng)與技術(shù)員工技能與核心能力企業(yè)文化員工認(rèn)同，則能留住員工同時(shí)能提高生產(chǎn)率94學(xué)習(xí)與發(fā)展主要跟蹤三個(gè)核心考核通過平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè)。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高，那么按時(shí)交貨率將得到改善。如果按時(shí)交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會(huì)提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)按時(shí)交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報(bào)率

員工技能95通過平衡記分卡，找到指標(biāo)的因果關(guān)系：產(chǎn)品質(zhì)量按使命、價(jià)值觀和遠(yuǎn)景戰(zhàn)略最高層次平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度目標(biāo)指標(biāo)目的行動(dòng)顧客維度目標(biāo)指標(biāo)目的行動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度目標(biāo)指標(biāo)目的行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長維度目標(biāo)指標(biāo)目的行動(dòng)業(yè)務(wù)單位平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度目標(biāo)指標(biāo)目的行動(dòng)顧客維度目標(biāo)指標(biāo)目的行動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度目標(biāo)指標(biāo)目的行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長維度目標(biāo)指標(biāo)目的行動(dòng)部門小組平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度目標(biāo)指標(biāo)目的行動(dòng)顧客維度目標(biāo)指標(biāo)目的行動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度目標(biāo)指標(biāo)目的行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長維度目標(biāo)指標(biāo)目的行動(dòng)指標(biāo)分解過程96使命、價(jià)值觀和遠(yuǎn)景戰(zhàn)略最高層財(cái)務(wù)維度目標(biāo)案例：A公司（綜合平衡記分法方法）本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì)。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。客戶的策略目標(biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)97案例：A公司（綜合平衡記分法方法）本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于案例：A公司（綜合平衡記分法方法）（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生。指標(biāo)：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對(duì)外加工服務(wù)、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標(biāo)：取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對(duì)新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對(duì)外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應(yīng)故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計(jì)算）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)指標(biāo)：1、

核心骨干流動(dòng)率2、

人才總體成長指數(shù)、組織整體學(xué)習(xí)氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評(píng)價(jià)的方法來代為執(zhí)行1）98案例：A公司（綜合平衡記分法方法）（續(xù)）公司及其發(fā)展思路財(cái)Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。KPI設(shè)計(jì)方法三：標(biāo)桿基準(zhǔn)法（Benchmarking）99Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarkin標(biāo)桿基準(zhǔn)法的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)尋找最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）；以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。100標(biāo)桿基準(zhǔn)法的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)尋找最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如標(biāo)桿基準(zhǔn)的類型按照特性分為三類：

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等）

管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等）

跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等）按照標(biāo)桿參照的對(duì)象分為三類：

個(gè)體行為標(biāo)桿流程標(biāo)桿系統(tǒng)標(biāo)桿101標(biāo)桿基準(zhǔn)的類型按照特性分為三類：101標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。2、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化“標(biāo)桿”有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實(shí)踐的領(lǐng)先企業(yè)。第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的特點(diǎn)。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對(duì)手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個(gè)相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實(shí)踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個(gè)相似部門進(jìn)行瞄準(zhǔn)。102標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序1、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實(shí)踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動(dòng)的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個(gè)的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對(duì)位置，明確努力方向。103標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)2)3、收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實(shí)踐與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實(shí)踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實(shí)踐。在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)考慮一下因素：（1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)成本的效率差異。（2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實(shí)踐與業(yè)績差異。（3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資源共享程度以及內(nèi)控程度的特點(diǎn)。（4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。（5）經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。104標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)3)4、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實(shí)踐與本企標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進(jìn)方案。6、采取行動(dòng)。制定具體的行動(dòng)方案，包括計(jì)劃、安排、實(shí)施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績?cè)u(píng)估。7、將標(biāo)桿法作為一個(gè)持續(xù)的循環(huán)過程，每一實(shí)施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)。8、將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項(xiàng)固定的績效管理活動(dòng)持續(xù)推進(jìn)。105標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序(續(xù)4)5、溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

SMART原則具體的（Specific）—目標(biāo)是否具體？可衡量的（Measurable）—目標(biāo)是否可衡量？可達(dá)到的（Attainable）—目標(biāo)是否遙不可及？相關(guān)的（Relevant）—目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？基于時(shí)間的（Time-based）—有無明確的時(shí)間要求？106績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)

5W2H原則What（要做什么）——目標(biāo)是什么？Why（為什么要做）——目標(biāo)是不是有助于支撐部門和組織目標(biāo)When（何時(shí)去做、何時(shí)結(jié)束）——目標(biāo)的時(shí)限Where（在何地做）——在哪里完成Who（由誰來做）——目標(biāo)的責(zé)任人是誰、涉及到那些相關(guān)人How（如何完成）——目標(biāo)執(zhí)行的手段或關(guān)鍵措施是什么Howmuch（做到什么程度、需要多大代價(jià)）——目標(biāo)做到什么程度，需要什么資源支持，會(huì)有什么障礙或風(fēng)險(xiǎn)107績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)5W2H5要素設(shè)置目標(biāo)法目標(biāo)的5要素目標(biāo)內(nèi)容銷售經(jīng)理的目標(biāo)（示例）1、目標(biāo)是什么靶子A產(chǎn)品的銷售2、達(dá)到什么程度達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài)銷售額100萬回款70萬毛利20萬3、怎么辦為完成目標(biāo)而采取的措施、手段和方針開拓重點(diǎn)區(qū)域關(guān)注重點(diǎn)客戶估算與原有產(chǎn)品的差異4、什么時(shí)候完成目標(biāo)期限、日程表一季度確定銷售策略二季度突破重點(diǎn)區(qū)域5、是否很好的完成了效果評(píng)估銷售額110萬回款70萬毛利25萬1085要素設(shè)置目標(biāo)法目標(biāo)的5要素目標(biāo)內(nèi)容銷售經(jīng)理的目標(biāo)（示例）15、360度考評(píng)方法人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）認(rèn)證培訓(xùn)1095、360度考評(píng)方法人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）認(rèn)證培明確績效考評(píng)的參與者績效考評(píng)涉及五類人員：考評(píng)者被考評(píng)者被考評(píng)者的同事被考評(píng)者的下級(jí)企業(yè)外部人員績效考評(píng)的類型：上級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)下級(jí)考評(píng)自我考評(píng)外人考評(píng)選擇考評(píng)參與人員取決于三種因素：被考評(píng)者的考評(píng)類型、考評(píng)的目的、考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)110明確績效考評(píng)的參與者績效考評(píng)涉及五類人員：績效考評(píng)的類型：選360度評(píng)價(jià)360度評(píng)價(jià)可稱為多源評(píng)估或多評(píng)價(jià)者評(píng)估，不同于自上而下，由主管評(píng)定下屬的方式。在此模式中，評(píng)價(jià)者不僅僅是被評(píng)價(jià)者的上級(jí)主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時(shí)包括管理者的自評(píng)。它從不同層面的群體中收集評(píng)價(jià)信息的。其評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被評(píng)價(jià)者。111360度評(píng)價(jià)1111）全方位360度反饋評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)者來自于不同層面的群體，對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解更深入、更全面，得到的信息更準(zhǔn)確。運(yùn)用多側(cè)度的反饋評(píng)價(jià)可以減少個(gè)人偏見及平分誤差，評(píng)價(jià)結(jié)果更加準(zhǔn)確。同時(shí)，員工對(duì)管理者的直接評(píng)價(jià)上促進(jìn)了員工參與管理，提高員工的滿意度。2）基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征，它是工作行為設(shè)計(jì)的依據(jù)。在績效管理過程中僅強(qiáng)調(diào)工作產(chǎn)出（結(jié)果）的評(píng)價(jià)是不全面的，并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。而又很難做到將工作行為指標(biāo)量化。反饋評(píng)價(jià)的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格與否，而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者的勝任特征，360度反饋評(píng)價(jià)要素的設(shè)計(jì)依據(jù)就是各職位的勝任特征評(píng)價(jià)模型。360度反饋評(píng)價(jià)特點(diǎn)112360度反饋評(píng)價(jià)特點(diǎn)1123）評(píng)估者的匿名性為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，一般采用匿名的方法。同時(shí)，為了使參與者能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)，還要進(jìn)行專門的評(píng)分方法訓(xùn)練。4）多側(cè)度反饋員工對(duì)自身的了解并不全面，自我知覺通常不準(zhǔn)確。多側(cè)度的反饋能夠幫助個(gè)體調(diào)整自我知覺、自我評(píng)價(jià)和行為，增強(qiáng)個(gè)體的自我意識(shí)，提高自我管理效能。360度反饋評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)及時(shí)、客觀的反饋，能夠促使被評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)自我，改善行為表現(xiàn)。5）促進(jìn)發(fā)展360度評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋中，均有個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)欄，這些咨詢意見和建議一旦被評(píng)價(jià)者接受，就能夠促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時(shí)，360度反饋評(píng)價(jià)還能夠增強(qiáng)組織的競爭優(yōu)勢，有助于強(qiáng)化組織的核心價(jià)值觀。360度反饋評(píng)價(jià)特點(diǎn)1133）評(píng)估者的匿名性360度反饋評(píng)價(jià)特點(diǎn)113360度實(shí)施評(píng)價(jià)有6個(gè)環(huán)節(jié)：1）組建評(píng)估隊(duì)伍2）對(duì)被選拔人員的考評(píng)者培訓(xùn)：如何向他人提供反饋和評(píng)估方法。3）實(shí)施360度反饋評(píng)價(jià)4）統(tǒng)計(jì)評(píng)分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)果5）對(duì)被評(píng)價(jià)人進(jìn)行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練6）管理部門針對(duì)反饋的問題指定行動(dòng)計(jì)劃，也可請(qǐng)咨詢公司協(xié)助實(shí)施，由其獨(dú)立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報(bào)告。360度反饋評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)114360度實(shí)施評(píng)價(jià)有6個(gè)環(huán)節(jié)：360度反饋評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)114360度考評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)1、具有全方位、多角度的特點(diǎn)，得到的信息全面，評(píng)價(jià)結(jié)果較科學(xué)、客觀，誤差??；2、360度考評(píng)不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征；3、360度考評(píng)有助于強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀，增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢；4、匿名的方式保證了評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性；5、有助于組織創(chuàng)造良好的工作氛圍；6、強(qiáng)化了管理者和員工的雙向交流，提高了成員的參與性；7、促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展；115360度考評(píng)方法的優(yōu)點(diǎn)115360度考評(píng)方法的缺點(diǎn)：1、側(cè)重于綜合評(píng)價(jià)，定性評(píng)價(jià)比重較大；2、不同渠道反饋的信息有差異；3、增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本；4、處理不當(dāng)有可能影響組織氛圍；116360度考評(píng)方法的缺點(diǎn)：116二級(jí)鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用

第一單元績效考評(píng)的方法第二單元績效考評(píng)方法的應(yīng)用第二節(jié)績效考評(píng)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)體系的設(shè)計(jì)

第一單元績效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)第二單元績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定與應(yīng)用第四節(jié)360度考評(píng)方法117二級(jí)鑒定重點(diǎn)掌握內(nèi)容提示第一節(jié)績效考評(píng)的方法與應(yīng)用11、績效管理概述人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）認(rèn)證培訓(xùn)1.1績效的定義1.2績效考評(píng)與績效管理1.3為什么需要績效管理1181、績效管理概述人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）認(rèn)證培訓(xùn)11.1績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）“績效”=“做了什么”+“能做什么”1191.1績效的定義“績效”概念的沿革與發(fā)展3“績效”=“完成了的工作任務(wù)”體力工作者：完成了分配的工作任務(wù)任務(wù)清晰關(guān)注焦點(diǎn)：這個(gè)工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務(wù)邊界的模糊化你的任務(wù)是什么？應(yīng)該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻(xiàn)？在你執(zhí)行任務(wù)上有什么障礙應(yīng)該被排除？120“績效”=“完成了的工作任務(wù)”體力工作者：完成了分配的工作任表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）、目的、目標(biāo)、產(chǎn)量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機(jī)會(huì)也不平等；過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)致追求短期效益；“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”121表示績效結(jié)果的概念：責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）、關(guān)鍵績效指“績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個(gè)體控制之下的，與目標(biāo)相關(guān)的動(dòng)作，無論這些動(dòng)作是認(rèn)知的、驅(qū)動(dòng)的、精神運(yùn)動(dòng)的，還是人際間的?！薄翱冃А?“行為”122“績效是與一個(gè)人在其工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難以發(fā)現(xiàn)不正當(dāng)?shù)男袨楫?dāng)出現(xiàn)責(zé)任人不能控制的外界因素時(shí)，評(píng)價(jià)失效無法獲得個(gè)人活動(dòng)信息，不能進(jìn)行指導(dǎo)和幫助容易導(dǎo)致短期效益注重行為/過程能獲得個(gè)人有效信息有助于進(jìn)行指導(dǎo)和幫助管理難度增大成功的創(chuàng)新者難以容身過分地強(qiáng)調(diào)工作的方法和步驟而忽視實(shí)際的工作成果“績效”=“結(jié)果”+“過程”（行為/素質(zhì)）結(jié)果（做什么）+行為素質(zhì)（如何做）=優(yōu)秀績效考核結(jié)果和行為的比較123考核方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)注重結(jié)果具有鼓舞性和獎(jiǎng)勵(lì)性在未形成結(jié)果之前難實(shí)際收益&預(yù)期收益將個(gè)人潛力、能力納入績效評(píng)價(jià)的范疇績效評(píng)價(jià)不再僅僅是追述過去、評(píng)價(jià)歷史的工具，而更在于關(guān)注未來適合知識(shí)性員工，創(chuàng)新性的工作“績效”=“做了什么”+“能做什么”

124實(shí)際收益&預(yù)期收益“績效”=“做了什么”+“能做什么”81.2績效考評(píng)與績效管理績效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度，用來衡量、評(píng)價(jià)并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實(shí)際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發(fā)展?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評(píng)制度為基礎(chǔ)的人力資源管理的子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個(gè)有序的復(fù)雜的管理活動(dòng)過程。1251.2績效考評(píng)與績效管理績效考評(píng)是指一套正式的結(jié)構(gòu)化的制度績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高；績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)，促進(jìn)員工實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)和個(gè)人和諧發(fā)展的過程?？冃Ч芾淼亩x126績效管理是指管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)的三點(diǎn)績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?？冃Ч芾硎且粋€(gè)持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成。績效管理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€(gè)循環(huán)過程。在這個(gè)過程中，它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)、反饋，重視達(dá)成結(jié)果的過程。127有關(guān)績效管理需要強(qiáng)調(diào)