職務薪酬體系設計課件

職務薪酬體系設計安徽大學段華洽?職務薪酬體系設計安徽大學?1主題目錄A.職位薪酬體系的概念、特點和實施條件B.職位薪酬體系設計流程C.職位評價方法D.職位薪酬結構設計?主題目錄A.職位薪酬體系的概念、特點和實施條件?2案例分析：MG公司職位薪酬制度MG職位薪酬制度.doc每個工作崗位的薪酬均有五部分組成：崗位工資、積累工資、獎金、津補貼、福利，五項工資多少又依據工作崗位的不同各有增減。崗位工資是員工崗位勞動要素單元，該單元為員工工資的主體。崗位工資采用基額系數法，即：崗位工資＝基額×崗位系數，基額標準為450元。?案例分析：MG公司職位薪酬制度MG職位薪酬制度.doc?3案例分析：MG公司職位薪酬制度不同崗位有不同的崗位工資水平，共分三個系列，即管理崗、技術業(yè)務崗、操作維護崗。設置了統一的28個崗級標準，崗位系數最低是1.0，最高的是4.6，高低倍數為4.6倍。其中，在操作維護崗系列中，一般操作維護崗位的崗位系數歸級區(qū)間設置為1.0—2.2；高技能崗位系數的歸級區(qū)間設置為2.1—2.6。在技術業(yè)務崗系列中，其崗位系數歸級區(qū)間設置為1.3—3.0。在管理崗（科級含科級以上崗位）系列中，其崗位系數歸級區(qū)間設置為2.0—4.6。?案例分析：MG公司職位薪酬制度不同崗位有不同的崗位工資水平，4案例分析：MG公司職位薪酬制度公司為了保持各單位之間崗位系數歸級上的相對平衡，作出了統一規(guī)定，即門崗、勤雜、圖書管理員崗位系數為1.0，公司并對操作維護崗中的高技能崗、技術業(yè)務崗中的高級主管、整個管理崗的崗位數量和工資總額進行綜合控制。該單元工資基本上是固定的，員工受聘上崗后即享受此崗位工資，履行崗位職責的好壞不影響崗位工資，也不參與績效考核。各單位聘用員工基本上依賴于定性標準，缺少工作分析和職位評價這一重要環(huán)節(jié)，職位等級只能被動地套入公司的標準。?案例分析：MG公司職位薪酬制度公司為了保持各單位之間崗位系數5案例分析：MG公司職位薪酬制度2003年公司工資改革方案實施中，管理崗崗位系數基本上是固定的，實施起來比較容易。但是，操作維護崗和技術業(yè)務崗崗位系數歸級區(qū)間較大。各二級單位在實施中，對操作維護崗基本上沒有按公司要求去做，而是采取崗位和人員不動直接套入新崗級。造成上崗沒有競爭，形成高崗級與低崗級員工在技能、態(tài)度和行為上差不多而在工資收入上相差甚遠；對技術業(yè)務崗也是根據其技術職稱資格、年限和公司核定的崗位數量套入不同的崗級的崗位，總體上看，對員工技能、態(tài)度和行為考慮較少。?案例分析：MG公司職位薪酬制度2003年公司工資改革方案實施6案例分析：MG公司職位薪酬制度造成低崗級員工認為自己完全能替代高崗級員工，事實卻是自己的收入過低，這種由于人員相對固定，能力與崗位不能合理匹配，使員工心理產生不公平感。從公司崗位歸級過程看，同崗位員工之間個體技能、態(tài)度和行為上必然存在較大差距，員工崗位系數相同。員工心理也存在不公平感。?案例分析：MG公司職位薪酬制度造成低崗級員工認為自己完全能替7案例分析：MG公司職位薪酬制度管理崗屬于特殊群體，在公司近幾年薪酬管理實踐中，存在著半公開的秘密薪酬制度。作為管理崗員工都十分清楚，處級管理崗員工年薪均在10萬元左右，而科級管理崗員工年收入僅為3萬元左右。同時處級管理人員除了因觸犯黨紀和法律外，沒有因工作不勝任而免職的。每年處級管理崗位的空缺很少，龐大的科級管理人員晉升機會更是很少，又不存在橫向職業(yè)的發(fā)展。絕大多數科級管理人員是得不到晉升的，其收入差距如此之大嚴重地影響了科級管理崗員工的積極性。?案例分析：MG公司職位薪酬制度管理崗屬于特殊群體，在公司近幾8案例分析：MG公司職位薪酬制度問題：該職位薪酬系數的含義與用意是什么？該薪酬體系是否存在問題？轉向寬帶薪酬，會有什么問題？?案例分析：MG公司職位薪酬制度問題：?9A.職務薪酬體系的概念職位薪酬體系，是分析職位的付酬因素，比較職位的相對價值，確定職位的高低順序，根據職位條件確定合適任職人選，根據職位價值確定任職人員的薪酬的程序和方法體系。薪隨崗定，崗動薪變。?A.職務薪酬體系的概念職位薪酬體系，是分析職位的付酬因素，比10A.職務薪酬體系的特點職位薪酬體系的優(yōu)點：實現同工同酬，實行職位序列管理，可操作性強，基本薪酬有保障，促進員工職位進取和競爭。缺點：職位晉升才有薪酬變化，薪酬相對固定化，對外界變化不夠敏感，限制員工的積極性，容易產生懈怠情緒和主動離職。?A.職務薪酬體系的特點職位薪酬體系的優(yōu)點：?11A.實施職位薪酬體系的前提條件職位內容明確化、規(guī)范化和標準化職位內容的相對穩(wěn)定性嚴格任職資格和任職程序職位級別層次較多，能夠逐步提升薪酬水平比較高，能夠保證在職人員的基本薪酬待遇?A.實施職位薪酬體系的前提條件職位內容明確化、規(guī)范化和標準化12B.職位薪酬體系的設計流程工作分析編制職務說明書職位評價職位結構設計ZGAH職位薪酬設計文件\職位評價程序規(guī)則.doc?B.職位薪酬體系的設計流程工作分析?13C.職務評價的含義與目的職務評價是對企業(yè)所設的職務的難易程度、責任大小、技能高低、環(huán)境狀況等相對價值的多少進行的評價。在此基礎上對各類職務的等級進行劃分。職務評價的目的是發(fā)現和確認職務的相對價值和薪資水平。?C.職務評價的含義與目的職務評價是對企業(yè)所設的職務的難易程度14市場薪酬趨勢線企業(yè)薪酬趨勢線崗位評價分數100200300400500600700800企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平對比工資水平高?市場薪酬趨勢線企業(yè)薪酬趨勢線崗位評價分數100200300415C.職務評價的功能建立一般的薪酬標準，與本地區(qū)、同行業(yè)保持相應水平確認崗位之間的薪酬差距及相對價值使新增機構與原有的崗位保持適當的薪酬相對性?C.職務評價的功能建立一般的薪酬標準，與本地區(qū)、同行業(yè)保持相16C.職務評價的工作程序選擇職務分析方法進行工作分析戰(zhàn)略分析組織分析工作分析崗位描述成立職務評價小組確定基準職位確定薪酬相關因素選擇職務評價方法進行崗位評價職務排列法職務分類法要素比較法要素計點法確定職務等級和薪資水平?C.職務評價的工作程序選擇職務分析方法進行工作分析?17C.崗位評價方法比較定性分析定量分析職位之間相互比較崗位排列法要素比較法職位與特定標尺比較崗位分類法要素計點法?C.崗位評價方法比較定性分析定量分析職位之間崗位排列法要素比18C.職位排列法排序法是從總體上對職位的相對價值或職位對組織的貢獻大小，來進行的職位比較，從而確定職位的高低順序的方法。定限排列法：確定最高職位和最低職位，在限度內，將其他職位按性質、難易程度進行排列成對排列法：將所有職位逐一比較，排除順序?C.職位排列法排序法是從總體上對職位的相對價值或職位對組織的19C.職位排列法的操作步驟1）獲取職位信息，主要是根據職務說明書所規(guī)定的職責、任務以及任職條件進行綜合分析2）選擇報酬要素，并對職位進行分類（區(qū)分不同序列的職位，減少不可比性）3）對職位進行排序4）綜合排序結果?C.職位排列法的操作步驟1）獲取職位信息，主要是根據職務說明20C.職位排列法的優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單、便捷、費用節(jié)省、易于溝通。缺點：對報酬因素的分析缺乏定量依據，職位排序的級差難以精確確定，有的職位缺乏可比性，職位數量多的情況下效果更差。?C.職位排列法的優(yōu)缺點優(yōu)點：?21C.職位分類法將各種職位放入事先設定的不同職位等級類別之中。中國企業(yè)習慣成為套級法。分類法可以有簡單分類法和多序列分類法（分為技術、管理、業(yè)務等多序列）將崗位劃分為幾個類別，每個類別有明確的界限，根據崗位的特定價值與崗位類別的關系，將工作崗位劃入特定類別。程序是：確定崗位類別的數目，對崗位類別的各個級別進行定義，逐一將被評價崗位與所設定的等級標準比較，確定相應的類別和等級，設定薪酬等級。?C.職位分類法將各種職位放入事先設定的不同職位等級類別之中。22C.分類法的操作步驟確定合適的職位等級數量編寫每一職位等級的定義，因此可以區(qū)別職位等級的差別根據職位等級定義對職位進行等級分類?C.分類法的操作步驟確定合適的職位等級數量?23分類法舉例：工作等級各工作等級中的工作類型10級首席執(zhí)行官9級副總裁8級高級經理7級中層經理6級專業(yè)3級5級專業(yè)3級專業(yè)2級4級專業(yè)1級技術3級職員/行政事務3級3級技術2級職員2級2級技術1級職員1級1級辦公室的一般支持性職位?分類法舉例：各工作等級中的工作類型10級首席執(zhí)行官9級副總裁24C.職位分類法的優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單，容易理解，執(zhí)行方便，對評價者的培訓要求少。缺點：職位多樣化的組織很難建立通用的職位等級定義；職位等級的區(qū)間差別難以確定，因此對薪酬的等級差別也就難以確定。?C.職位分類法的優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單，容易理解，執(zhí)行方便，對評價25C.要素比較法對崗位的付酬要素進行分析，確定各個付酬要素的薪資水平，對標尺性崗位逐一進行評價，加總求得崗位薪資，最后確定各個崗位的薪酬水平。?C.要素比較法對崗位的付酬要素進行分析，確定各個付酬要素的薪26C.要素比較法的操作步驟獲取崗位信息確定薪酬要素選擇基準崗位根據薪酬要素將基準崗位排序根據薪酬要素確定各崗位的工資率根據工資率將基準崗位排序并確定薪酬等級使用基準崗位比較其他崗位，確定其他崗位的薪酬水平?C.要素比較法的操作步驟獲取崗位信息?27C.要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點是：比較精確、系統、量化，容易解釋和理解；缺點是：評價工作量大，職位評價要素的通用性差。?C.要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點是：比較精確、系統、量化，容易解釋28C.要素比較法的分析要素心理要素：智力、意志、情緒身體要素：體格、體質、體力技術要素：經驗、技能、訣竅工作責任：設備、人員、質量環(huán)境條件：通風、溫度、噪聲?C.要素比較法的分析要素心理要素：智力、意志、情緒?29工資額心理要求身體要求技術要求工作職責環(huán)境條件焊工9804004030020040起重工5601402001802020沖床工6001601302008030保安400120140404060?工資額心理要求身體要求技術要求工作職責環(huán)境條件焊工98030工資水平心理要求身體要求技術要求工作職責環(huán)境條件20起重工起重工30沖床工40焊工焊工6080沖床工120沖床工140起重工160沖床工180起重工200起重工沖床工焊工300焊工焊工?工資心理要求身體要求技術要求工作職責環(huán)境條件20起重工起重工31C.要素計點法確定薪酬要素，將每個要素分等，賦予不同分值，對被評價崗位的各要素等級進行確定，將要素等級分值加總求和，即該崗位的總點值。程序：確定評價的崗位序列，搜集崗位信息，選擇薪酬要素，界定薪酬要素含義，確定要素等級，確定要素的相對價值，確定各要素及各要素等級的點值，對各個崗位的點值進行計算，確定各崗位點值。?C.要素計點法確定薪酬要素，將每個要素分等，賦予不同分值，對32C.計點法的操作步驟1）選取合適的報酬因素（四勞標準：勞動責任、勞動技能、勞動強度負荷、勞動環(huán)境條件）2）對每一種報酬因素的各種程度或水平加以界定3）確定不同報酬因素在職位評價體系中所占的“權重”或者相對價值4）確定每一種報酬因素在內部不同等級或水平上的點值，點值的確定有幾何法和算術法，前者成等比數列關系，后者成等差數列關系5）運用這些報酬要素來評價每一職位，確定該職位點數6）將所有被評價職位根據點數高低排序，建立職位等級結構?C.計點法的操作步驟1）選取合適的報酬因素（四勞標準：勞動責33C.要素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點：報酬要素的確定合理科學，在權重、等級和分值的確定上，具有定量分析的精確性，可以通過分數對不相似的職務進行比較，廣泛適用于各類職務，邏輯思路嚴謹完整流暢，有利于工資結構線的設計和調整。缺點：要求評價人員的素質高，分析和設計的時間和精力要求高，權重、等級和分值的確定有一定的主觀性。?C.要素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點：報酬要素的確定合理科學，在權34關鍵要素子要素權重1級2級3級4級5級技能教育程度經驗知識1520101520103040204560306080407510050努力生理要求心理要求101510152030304540605075責任設備責任產品責任安全責任工作責任55101055101010102020151530302020404025255050工作條件工作場所危險性1051052010301540205025總點值115115230345460575?關鍵要素子要素權重1級2級3級4級5級技能教育程度1515335子要素搬運工等級點數電腦工程師等級點數教育程度115575經驗120480知識110550生理要求550220心理要求115460設備責任210525產品責任210420安全責任110110工作責任110440工作場所440110危險性420210總分210400?子要素搬運工電腦工程師教育程度36海氏職位評價體系海氏法適用于管理人員從管理智能水平、管理問題與環(huán)境難度、工作自由度和責任三個維度進行綜合分析運用感覺閾值定律設定分值區(qū)間運用加權處理解決職位的責任導向和能力導向參見職位薪酬體系中《海氏職位評價體系》?海氏職位評價體系海氏法適用于管理人員?37概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)崗位排列法根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列選擇評價崗位，取得工作說明書；進行評價排序簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本評價標準寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對崗位的細節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法界定崗位之間價值差距崗位設置比較穩(wěn)定；規(guī)模小崗位分類法將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值崗位分析并分類；確定崗位類別的數目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上簡單明了，易理解、接受，避免出現明顯的判斷失誤劃分類別是關鍵：成本相對較高各崗位的差別很明顯：公共部門和大企業(yè)的管理崗位要素比較法確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定非標尺性崗位的薪酬標準選擇普遍存在、工作內容穩(wěn)定的標尺崗位；確定報酬要素；確定各標尺性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資；將非標尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總能夠直接得到各崗位的薪酬水平應用最不普遍；要經常做薪酬調查，成本相對較高能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準要素計點法選擇關鍵評價要素和權重，對各要素劃分等級，并分別賦予分值，然后對每個崗位進行估值選擇評價標準和權重；各要素劃分等級并給予分值，打分能夠量化；可以避免主觀因素對評價工作的影響；可以經常調整設計比較復雜；對管理水平要求較高；成本相對較高崗位不雷同；崗位設置不穩(wěn)定；對精確度要求較高?概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)崗位排列法根據各種崗位的相對價值38C.職位評價的注意事項評價對象是崗位而不是崗位上的員工崗位評價應當以調查事實為依據崗位評價應當科學界定付酬因素員工參與是崗位評價的群眾基礎崗位評價的結果應當公開?C.職位評價的注意事項評價對象是崗位而不是崗位上的員工?39D.工資結構線設計程序將職務分數劃分一定區(qū)間將工資水平劃分一定區(qū)間二者相對應，列表將上述數據作圖形成工資結構線?D.工資結構線設計程序將職務分數劃分一定區(qū)間?40薪酬結構－Comparedwithothercompetitors

Non-professionalsFixedCashProfessionalsFixedCashProfessionalsTotalCashMDNon-ProfessionasTotalCash

MDABCDEFGHIJKL?薪酬結構－Comparedwithothercom41D.工資結構線的基本要素截距：反映起點工資水平，截距越高，起點工資水平則越高斜率：反映工資等級的相對差別，斜率越大，工資等級的相對差別就越大折線：反映不同職位等級的級差變化，初級職務的斜率相對較小，中高級職務的斜率逐漸拉大?D.工資結構線的基本要素截距：反映起點工資水平，截距越高，起42D.工資結構線的調整考慮企業(yè)各個職務等級的實際相對價值考慮企業(yè)文化的價值導向考慮行業(yè)競爭對手的工資水平考慮同行業(yè)/本地區(qū)的平均工資水平?D.工資結構線的調整考慮企業(yè)各個職務等級的實際相對價值?43市場定位確定根據市場趨勢職位特點確定員工能力、績效表現、經驗等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度（一般10-20%）如何制定薪資等級體系?市場定位確定根據市場趨勢員工能力、績效RMB1級2級3級4級44踏實，奮斗，堅持，專業(yè)，努力成就未來。1月-231月-23Sunday,January1,2023弄虛作假要不得，踏實肯干第一名。19:08:0219:08:0219:081/1/20237:08:02PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。1月-2319:08:0219:08Jan-2301-Jan-23重于泰山，輕于鴻毛。19:08:0219:08:0219:08Sunday,January1,2023不可麻痹大意，要防微杜漸。1月-231月-2319:08:0219:08:02January1,2023加強自身建設，增強個人的休養(yǎng)。2023年1月1日7:08下午1月-231月-23追求卓越，讓自己更好，向上而生。01一月20237:08:02下午19:08:021月-23嚴格把控質量關，讓生產更加有保障。一月237:08下午1月-2319:08January1,2023重規(guī)矩，嚴要求，少危險。2023/1/119:08:0219:08:0201January2023好的事情馬上就會到來，一切都是最好的安排。7:08:02下午7:08下午19:08:021月-23每天都是美好的一天，新的一天開啟。1月-231月-2319:0819:08:0219:08:02Jan-23務實，奮斗，成就，成功。2023/1/119:08:02Sunday,January1,2023抓住每一次機會不能輕易流失，這樣我們才能真正強大。1月-232023/1/119:08:021月-23謝謝大家！踏實，奮斗，堅持，專業(yè)，努力成就未來。12月-2212月-245職務薪酬體系設計安徽大學段華洽?職務薪酬體系設計安徽大學?46主題目錄A.職位薪酬體系的概念、特點和實施條件B.職位薪酬體系設計流程C.職位評價方法D.職位薪酬結構設計?主題目錄A.職位薪酬體系的概念、特點和實施條件?47案例分析：MG公司職位薪酬制度MG職位薪酬制度.doc每個工作崗位的薪酬均有五部分組成：崗位工資、積累工資、獎金、津補貼、福利，五項工資多少又依據工作崗位的不同各有增減。崗位工資是員工崗位勞動要素單元，該單元為員工工資的主體。崗位工資采用基額系數法，即：崗位工資＝基額×崗位系數，基額標準為450元。?案例分析：MG公司職位薪酬制度MG職位薪酬制度.doc?48案例分析：MG公司職位薪酬制度不同崗位有不同的崗位工資水平，共分三個系列，即管理崗、技術業(yè)務崗、操作維護崗。設置了統一的28個崗級標準，崗位系數最低是1.0，最高的是4.6，高低倍數為4.6倍。其中，在操作維護崗系列中，一般操作維護崗位的崗位系數歸級區(qū)間設置為1.0—2.2；高技能崗位系數的歸級區(qū)間設置為2.1—2.6。在技術業(yè)務崗系列中，其崗位系數歸級區(qū)間設置為1.3—3.0。在管理崗（科級含科級以上崗位）系列中，其崗位系數歸級區(qū)間設置為2.0—4.6。?案例分析：MG公司職位薪酬制度不同崗位有不同的崗位工資水平，49案例分析：MG公司職位薪酬制度公司為了保持各單位之間崗位系數歸級上的相對平衡，作出了統一規(guī)定，即門崗、勤雜、圖書管理員崗位系數為1.0，公司并對操作維護崗中的高技能崗、技術業(yè)務崗中的高級主管、整個管理崗的崗位數量和工資總額進行綜合控制。該單元工資基本上是固定的，員工受聘上崗后即享受此崗位工資，履行崗位職責的好壞不影響崗位工資，也不參與績效考核。各單位聘用員工基本上依賴于定性標準，缺少工作分析和職位評價這一重要環(huán)節(jié)，職位等級只能被動地套入公司的標準。?案例分析：MG公司職位薪酬制度公司為了保持各單位之間崗位系數50案例分析：MG公司職位薪酬制度2003年公司工資改革方案實施中，管理崗崗位系數基本上是固定的，實施起來比較容易。但是，操作維護崗和技術業(yè)務崗崗位系數歸級區(qū)間較大。各二級單位在實施中，對操作維護崗基本上沒有按公司要求去做，而是采取崗位和人員不動直接套入新崗級。造成上崗沒有競爭，形成高崗級與低崗級員工在技能、態(tài)度和行為上差不多而在工資收入上相差甚遠；對技術業(yè)務崗也是根據其技術職稱資格、年限和公司核定的崗位數量套入不同的崗級的崗位，總體上看，對員工技能、態(tài)度和行為考慮較少。?案例分析：MG公司職位薪酬制度2003年公司工資改革方案實施51案例分析：MG公司職位薪酬制度造成低崗級員工認為自己完全能替代高崗級員工，事實卻是自己的收入過低，這種由于人員相對固定，能力與崗位不能合理匹配，使員工心理產生不公平感。從公司崗位歸級過程看，同崗位員工之間個體技能、態(tài)度和行為上必然存在較大差距，員工崗位系數相同。員工心理也存在不公平感。?案例分析：MG公司職位薪酬制度造成低崗級員工認為自己完全能替52案例分析：MG公司職位薪酬制度管理崗屬于特殊群體，在公司近幾年薪酬管理實踐中，存在著半公開的秘密薪酬制度。作為管理崗員工都十分清楚，處級管理崗員工年薪均在10萬元左右，而科級管理崗員工年收入僅為3萬元左右。同時處級管理人員除了因觸犯黨紀和法律外，沒有因工作不勝任而免職的。每年處級管理崗位的空缺很少，龐大的科級管理人員晉升機會更是很少，又不存在橫向職業(yè)的發(fā)展。絕大多數科級管理人員是得不到晉升的，其收入差距如此之大嚴重地影響了科級管理崗員工的積極性。?案例分析：MG公司職位薪酬制度管理崗屬于特殊群體，在公司近幾53案例分析：MG公司職位薪酬制度問題：該職位薪酬系數的含義與用意是什么？該薪酬體系是否存在問題？轉向寬帶薪酬，會有什么問題？?案例分析：MG公司職位薪酬制度問題：?54A.職務薪酬體系的概念職位薪酬體系，是分析職位的付酬因素，比較職位的相對價值，確定職位的高低順序，根據職位條件確定合適任職人選，根據職位價值確定任職人員的薪酬的程序和方法體系。薪隨崗定，崗動薪變。?A.職務薪酬體系的概念職位薪酬體系，是分析職位的付酬因素，比55A.職務薪酬體系的特點職位薪酬體系的優(yōu)點：實現同工同酬，實行職位序列管理，可操作性強，基本薪酬有保障，促進員工職位進取和競爭。缺點：職位晉升才有薪酬變化，薪酬相對固定化，對外界變化不夠敏感，限制員工的積極性，容易產生懈怠情緒和主動離職。?A.職務薪酬體系的特點職位薪酬體系的優(yōu)點：?56A.實施職位薪酬體系的前提條件職位內容明確化、規(guī)范化和標準化職位內容的相對穩(wěn)定性嚴格任職資格和任職程序職位級別層次較多，能夠逐步提升薪酬水平比較高，能夠保證在職人員的基本薪酬待遇?A.實施職位薪酬體系的前提條件職位內容明確化、規(guī)范化和標準化57B.職位薪酬體系的設計流程工作分析編制職務說明書職位評價職位結構設計ZGAH職位薪酬設計文件\職位評價程序規(guī)則.doc?B.職位薪酬體系的設計流程工作分析?58C.職務評價的含義與目的職務評價是對企業(yè)所設的職務的難易程度、責任大小、技能高低、環(huán)境狀況等相對價值的多少進行的評價。在此基礎上對各類職務的等級進行劃分。職務評價的目的是發(fā)現和確認職務的相對價值和薪資水平。?C.職務評價的含義與目的職務評價是對企業(yè)所設的職務的難易程度59市場薪酬趨勢線企業(yè)薪酬趨勢線崗位評價分數100200300400500600700800企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平對比工資水平高?市場薪酬趨勢線企業(yè)薪酬趨勢線崗位評價分數100200300460C.職務評價的功能建立一般的薪酬標準，與本地區(qū)、同行業(yè)保持相應水平確認崗位之間的薪酬差距及相對價值使新增機構與原有的崗位保持適當的薪酬相對性?C.職務評價的功能建立一般的薪酬標準，與本地區(qū)、同行業(yè)保持相61C.職務評價的工作程序選擇職務分析方法進行工作分析戰(zhàn)略分析組織分析工作分析崗位描述成立職務評價小組確定基準職位確定薪酬相關因素選擇職務評價方法進行崗位評價職務排列法職務分類法要素比較法要素計點法確定職務等級和薪資水平?C.職務評價的工作程序選擇職務分析方法進行工作分析?62C.崗位評價方法比較定性分析定量分析職位之間相互比較崗位排列法要素比較法職位與特定標尺比較崗位分類法要素計點法?C.崗位評價方法比較定性分析定量分析職位之間崗位排列法要素比63C.職位排列法排序法是從總體上對職位的相對價值或職位對組織的貢獻大小，來進行的職位比較，從而確定職位的高低順序的方法。定限排列法：確定最高職位和最低職位，在限度內，將其他職位按性質、難易程度進行排列成對排列法：將所有職位逐一比較，排除順序?C.職位排列法排序法是從總體上對職位的相對價值或職位對組織的64C.職位排列法的操作步驟1）獲取職位信息，主要是根據職務說明書所規(guī)定的職責、任務以及任職條件進行綜合分析2）選擇報酬要素，并對職位進行分類（區(qū)分不同序列的職位，減少不可比性）3）對職位進行排序4）綜合排序結果?C.職位排列法的操作步驟1）獲取職位信息，主要是根據職務說明65C.職位排列法的優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單、便捷、費用節(jié)省、易于溝通。缺點：對報酬因素的分析缺乏定量依據，職位排序的級差難以精確確定，有的職位缺乏可比性，職位數量多的情況下效果更差。?C.職位排列法的優(yōu)缺點優(yōu)點：?66C.職位分類法將各種職位放入事先設定的不同職位等級類別之中。中國企業(yè)習慣成為套級法。分類法可以有簡單分類法和多序列分類法（分為技術、管理、業(yè)務等多序列）將崗位劃分為幾個類別，每個類別有明確的界限，根據崗位的特定價值與崗位類別的關系，將工作崗位劃入特定類別。程序是：確定崗位類別的數目，對崗位類別的各個級別進行定義，逐一將被評價崗位與所設定的等級標準比較，確定相應的類別和等級，設定薪酬等級。?C.職位分類法將各種職位放入事先設定的不同職位等級類別之中。67C.分類法的操作步驟確定合適的職位等級數量編寫每一職位等級的定義，因此可以區(qū)別職位等級的差別根據職位等級定義對職位進行等級分類?C.分類法的操作步驟確定合適的職位等級數量?68分類法舉例：工作等級各工作等級中的工作類型10級首席執(zhí)行官9級副總裁8級高級經理7級中層經理6級專業(yè)3級5級專業(yè)3級專業(yè)2級4級專業(yè)1級技術3級職員/行政事務3級3級技術2級職員2級2級技術1級職員1級1級辦公室的一般支持性職位?分類法舉例：各工作等級中的工作類型10級首席執(zhí)行官9級副總裁69C.職位分類法的優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單，容易理解，執(zhí)行方便，對評價者的培訓要求少。缺點：職位多樣化的組織很難建立通用的職位等級定義；職位等級的區(qū)間差別難以確定，因此對薪酬的等級差別也就難以確定。?C.職位分類法的優(yōu)缺點優(yōu)點：簡單，容易理解，執(zhí)行方便，對評價70C.要素比較法對崗位的付酬要素進行分析，確定各個付酬要素的薪資水平，對標尺性崗位逐一進行評價，加總求得崗位薪資，最后確定各個崗位的薪酬水平。?C.要素比較法對崗位的付酬要素進行分析，確定各個付酬要素的薪71C.要素比較法的操作步驟獲取崗位信息確定薪酬要素選擇基準崗位根據薪酬要素將基準崗位排序根據薪酬要素確定各崗位的工資率根據工資率將基準崗位排序并確定薪酬等級使用基準崗位比較其他崗位，確定其他崗位的薪酬水平?C.要素比較法的操作步驟獲取崗位信息?72C.要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點是：比較精確、系統、量化，容易解釋和理解；缺點是：評價工作量大，職位評價要素的通用性差。?C.要素比較法的優(yōu)缺點優(yōu)點是：比較精確、系統、量化，容易解釋73C.要素比較法的分析要素心理要素：智力、意志、情緒身體要素：體格、體質、體力技術要素：經驗、技能、訣竅工作責任：設備、人員、質量環(huán)境條件：通風、溫度、噪聲?C.要素比較法的分析要素心理要素：智力、意志、情緒?74工資額心理要求身體要求技術要求工作職責環(huán)境條件焊工9804004030020040起重工5601402001802020沖床工6001601302008030保安400120140404060?工資額心理要求身體要求技術要求工作職責環(huán)境條件焊工98075工資水平心理要求身體要求技術要求工作職責環(huán)境條件20起重工起重工30沖床工40焊工焊工6080沖床工120沖床工140起重工160沖床工180起重工200起重工沖床工焊工300焊工焊工?工資心理要求身體要求技術要求工作職責環(huán)境條件20起重工起重工76C.要素計點法確定薪酬要素，將每個要素分等，賦予不同分值，對被評價崗位的各要素等級進行確定，將要素等級分值加總求和，即該崗位的總點值。程序：確定評價的崗位序列，搜集崗位信息，選擇薪酬要素，界定薪酬要素含義，確定要素等級，確定要素的相對價值，確定各要素及各要素等級的點值，對各個崗位的點值進行計算，確定各崗位點值。?C.要素計點法確定薪酬要素，將每個要素分等，賦予不同分值，對77C.計點法的操作步驟1）選取合適的報酬因素（四勞標準：勞動責任、勞動技能、勞動強度負荷、勞動環(huán)境條件）2）對每一種報酬因素的各種程度或水平加以界定3）確定不同報酬因素在職位評價體系中所占的“權重”或者相對價值4）確定每一種報酬因素在內部不同等級或水平上的點值，點值的確定有幾何法和算術法，前者成等比數列關系，后者成等差數列關系5）運用這些報酬要素來評價每一職位，確定該職位點數6）將所有被評價職位根據點數高低排序，建立職位等級結構?C.計點法的操作步驟1）選取合適的報酬因素（四勞標準：勞動責78C.要素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點：報酬要素的確定合理科學，在權重、等級和分值的確定上，具有定量分析的精確性，可以通過分數對不相似的職務進行比較，廣泛適用于各類職務，邏輯思路嚴謹完整流暢，有利于工資結構線的設計和調整。缺點：要求評價人員的素質高，分析和設計的時間和精力要求高，權重、等級和分值的確定有一定的主觀性。?C.要素計點法的優(yōu)缺點優(yōu)點：報酬要素的確定合理科學，在權79關鍵要素子要素權重1級2級3級4級5級技能教育程度經驗知識1520101520103040204560306080407510050努力生理要求心理要求101510152030304540605075責任設備責任產品責任安全責任工作責任55101055101010102020151530302020404025255050工作條件工作場所危險性1051052010301540205025總點值115115230345460575?關鍵要素子要素權重1級2級3級4級5級技能教育程度1515380子要素搬運工等級點數電腦工程師等級點數教育程度115575經驗120480知識110550生理要求550220心理要求115460設備責任210525產品責任210420安全責任110110工作責任110440工作場所440110危險性420210總分210400?子要素搬運工電腦工程師教育程度81海氏職位評價體系海氏法適用于管理人員從管理智能水平、管理問題與環(huán)境難度、工作自由度和責任三個維度進行綜合分析運用感覺閾值定律設定分值區(qū)間運用加權處理解決職位的責任導向和能力導向參見職位薪酬體系中《海氏職位評價體系》?海氏職位評價體系海氏法適用于管理人員?82概述實施步驟優(yōu)點缺點適用企業(yè)崗位排列法根據各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列選擇評價崗位，取得工作說明書；進行評價排序簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本評價標準寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對崗位的細節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法界定崗位之間價值差距崗位設置比較穩(wěn)定；規(guī)模小崗位分類法將各種崗位與事先設定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值崗位分析并分類；確定崗位類別的數目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上簡單明了，易理解、接受，避免出現明顯的判斷失誤劃分類別是關鍵：成本相對較高各崗位的差別很明顯：公共部門和大企業(yè)的管理崗位要素比較法確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定非標尺性崗位的薪酬標準選擇普遍存在、工作內容穩(wěn)定的標尺崗位；確定報酬要素；確定各標尺性崗位在各報酬要素上應得到的基本工資；將非標尺性崗位在每個薪酬要素上分別同標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬，并加總能夠直接得到各崗位的薪酬水平應用最不普遍；要經常做薪酬調查，成