績效管理體系的設計課件

績效管理體系設計績效管理體系設計1

2本方案將對以下問題作出回答:WhyWhatWhoWhomWhereWhenHowHowoften本方案將對以下問題作出回答:3第一部分績效管理的基本原理-------概念模型BSC技術程序第一部分績效管理的基本原理-------概念模型4企業(yè)的使命與遠景企業(yè)文化與價值觀績效管理經(jīng)營目標人員配置組織結構企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬分配人力資源平臺績效管理的戰(zhàn)略地位企業(yè)的使命與遠景企業(yè)文化與價值觀績效管理經(jīng)營目標人員配置組織5企業(yè)使命遠景發(fā)展戰(zhàn)略價值觀公司的目標業(yè)務單元的目標崗位任職者的目標資金人才技術時間信息個人的績效團隊的績效

企業(yè)的績效公司目標與績效管理企業(yè)使命遠景發(fā)展戰(zhàn)略價值觀公司的目標業(yè)務單元的目標崗位6☆企業(yè)的需要

企業(yè)需要有效地將目標分解給各個業(yè)務部門及員工，并使其都朝向共同的組織目標努力。企業(yè)的運營本身需要監(jiān)控目標的達成過程中各個環(huán)節(jié)的狀況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。企業(yè)需要配置最有效的人力資源，以便高效率地達成目標?？梢酝ㄟ^調(diào)配，使員工充分發(fā)揮優(yōu)勢，也可以加強對現(xiàn)有人員的培訓，提高企業(yè)戰(zhàn)斗力。為什么要進行績效管理☆管理者的需要

管理者需要有機會將目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員有共同的努力方向。企業(yè)的目標不是管理者自己的努力就能實現(xiàn)的，管理者需要將目標分解到每個員工的頭上。管理者需要有機會告訴員工他們對員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各項工作的衡量標準?！顔T工的需要

員工內(nèi)心需要了解自己的工作績效，了解上級對自己的評價，避免由于不了解自己的績效而產(chǎn)生的盲目和焦慮。員工希望自己的工作成績得到他人的認可與尊重。員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計劃?！钇髽I(yè)的需要為什么要進行績效管理☆管理者的需要☆員工的需要7建設績效管理系統(tǒng)，促使公司完善基礎管理制度和管理工具，并得到有力執(zhí)行，通過提升公司管理水平，保持公司“輸入—轉(zhuǎn)化—輸出”的順暢進行和良性循環(huán)，最終改進績效、達成公司經(jīng)營目標。薪酬制度培訓體系專項滿意度調(diào)查表全面預算體系年度季度工作計劃工作記錄表績效管理體系公司經(jīng)營成果

績效管理(performancemanagement,PM)是通過員工績效目標的設定和考核、反饋和認可等方面的管理，使員工了解自身績效及發(fā)展與公司業(yè)務發(fā)展之間的關系，從而促進員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念。也可以理解為一種通過實現(xiàn)個人績效，從而提高組織整體績效的手段。績效管理體系的建立、發(fā)展與實施是達成以上目標的決定性因素。建設績效管理系統(tǒng)，促使公司完善基礎管理制度和管理工具，并得到81公司共同目標公司績效的衡量標準2部門特定目標部門績效的衡量標準3員工為自己計劃目標和衡量標準3上司為下屬制訂目標和衡量標準6按照已建立或修正的目標對部門、員工進行期末考核5績效回顧提供了有關已建立目標完成程度的反饋信息4上司與員工達成目標和衡量標準的一致5a新增部分加入5b不恰當部分刪除7回顧公司的績效情況績效管理體系的建立程序1公司共同目標2部門特定目標3員工為自己計劃3上司9平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰(zhàn)略目標管理相聯(lián)系的關鍵績效指標(KPI)。關鍵績效指標須在財務表現(xiàn)、內(nèi)部營運、客戶市場和人力資源四個方面之間取得平衡。公司愿景和戰(zhàn)略目標財務表現(xiàn)內(nèi)部營運人力資源客戶市場如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標測評我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標測評目標測評員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？目標測評如何滿足顧客的要求？平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰(zhàn)略目標管理相聯(lián)系的關鍵績效10財務表現(xiàn)內(nèi)部運營客戶市場學習發(fā)展傳統(tǒng)財務指標的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結果，不反映關鍵過程只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動驅(qū)動因素最終結果平衡的意義財務內(nèi)部客戶學習傳統(tǒng)財務指標的局限性驅(qū)動因素最終11財務表現(xiàn)市場與客戶內(nèi)部運作流程員工學習與發(fā)展利潤員工滿意度合理化建議員工士氣培訓組織氣氛中標率品牌知名度市場份額產(chǎn)值應收帳款管理費用工程質(zhì)量采購周期流程優(yōu)化成本降低財務表現(xiàn)市場與客戶內(nèi)部運作流程員工學習與發(fā)展利潤員工滿意度合12為保證績效指標的有效性，必須考察指標是否符合‘SMARTER’原則，也就是說，指標是否：具體的（Specific):

具體列明需要達到的關鍵結果可衡量(Measurable):

關鍵結果必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡量的方法，則應可以通過觀察對相關行為進行判斷可實現(xiàn)(Achievable):

具有一定的挑戰(zhàn)性，同時員工也能有機會控制目標的達成具相關性(Relevant):

與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標,部門職責等相關聯(lián)有時限(Timely):

必須明確指出要求目標完成的時限，時間范圍可以是短期或長期，不必一定以年度作為時間限期可執(zhí)行的（Executive)可以通過完成某些任務反應出來有結果的（Result）能夠通過某種方法考核出最后的結果為保證績效指標的有效性，必須考察指標是否符合‘SMARTER13制定業(yè)績達成目標制定能力發(fā)展目標考核業(yè)績業(yè)績和發(fā)展計劃面談

業(yè)績成果討論面談員工與直接上級一起確定本年度個人業(yè)績目標。這些業(yè)績指標標從公司、部門的業(yè)績指標分解而來，盡量量化。員工與直接上級一起確定本年度個人具體能力發(fā)展目標。在考核能力現(xiàn)狀的基礎上提出發(fā)展的期望，及有效的行動計劃，如特別項目，自學、培訓等?？己四芰νㄟ^員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核業(yè)績目標的實現(xiàn)情況，并提供相應的依據(jù)調(diào)整計劃通過對能力發(fā)展的考核，調(diào)整并制定新一輪業(yè)績目標和能力發(fā)展目標，以及相應的行動計劃通過員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核個人能力的發(fā)展情況以及與期望的差異在日常工作過程中員工與上級管理人員之間不斷溝通、交流，獲得上級的指導，及時調(diào)整目標和行動計劃。同時員工本人及其上級都應該進行相應的業(yè)績記錄交流、指導員工績效管理的基本過程制定業(yè)績達成目標制定能力發(fā)展目標考核業(yè)績業(yè)績和發(fā)展計劃面談14確定績效考核目標圍繞目標制定考核體系確定考核標準與方法

實施分析

結果運用分析組織發(fā)展戰(zhàn)略確定與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人力資源戰(zhàn)略確定績效考核目標確定組織目標體系確定考核的內(nèi)容制定考評的組織形式制定績效考核制度確定考核評價標準確定考核具體的實施方法依據(jù)考核體系，對部門、員工實施考核考核后面談交流部門、個人制定績效改善計劃分析考核結果運用考核結果，制定培訓、薪酬、調(diào)動、人力資源規(guī)劃績效考核一般流程確定績效圍繞目標制確定考核結15第二部分績效管理體系設計-------思路考核機構角色分工操作步驟結果應用第二部分績效管理體系設計-------思路考核機構16我們?yōu)槟峁┑摹ぁぁぁぁぁぁの覀兺ㄟ^咨詢服務，將提供給公司一系列先進的管理理念，培訓支持，工具固化，設計文本等產(chǎn)品。在公司總部各部門以及項目部層面建立一套切實可行的績效管理操作體系，全面介紹績效管理的各個環(huán)節(jié)。完成相關內(nèi)容的培訓與溝通，得到管理層的認可。并建議應加快信息化建設和人才建設，以適應公司未來發(fā)展的需要。對績效管理操作體系的導入應在完善內(nèi)部相關制度的基礎上循序漸進，適時作出相應調(diào)整。經(jīng)理人員應高度重視績效管理對于促進公司發(fā)展的重要性，強化執(zhí)行力。我們?yōu)槟峁┑摹ぁぁぁぁぁぁの覀兺ㄟ^咨詢服務，將17

□制定績效改進方案

□設定未來績效目標□考核過去的績效

□建議培訓發(fā)展需要

系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關系等的依據(jù)

考核結果是上司對下屬提供指導和建議的基礎，同時也能讓員工了解上司對他的評價.績效管理的主要目的:

□制定績效改進方案績效管理的主要目的:18該體系適用于公司公司各部門、各項目部及所有在職人員。（根據(jù)公司具體情況，董事長和總經(jīng)理可不在考核范圍內(nèi)。另外，與公司沒有勞動關系的勞務隊人員不在考核范圍內(nèi)。）考核體系的適用范圍該體系適用于公司公司各部門、各項目部及所有在職人員?？己?9四季度三季度二季度一季度設定未來12個月的關鍵績效指標和有關目標季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放年度考核培訓需求分析基本工資調(diào)整獎金發(fā)放年度績效考核周期持續(xù)反饋和指導績效考核周期為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設定績效指標的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認為合適，隨時都可以進行。年度考核（半年回顧）四季度三季度二季度一季度設定未來12季度考核季度考核季度考核20主任：董事長（或授權總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會計師,人力資源部經(jīng)理特邀顧問：1~2名該委員會是公司董事會領導下的專業(yè)委員會,作為公司中高層領導個人及部門級績效考核的最高領導機構。其職能為：①績效考核政策的制定與調(diào)整，②部門考核結果的最終審批，③重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負責績效考核的具體操作、培訓支持等日常性工作。設立薪酬與考核委員會——保證考核的權威性主任：董事長（或授權總經(jīng)理）該委員會是公司董事會領導下的專業(yè)21績效目標設定

關鍵績效指標和相應的績效目標應在年度評估周期開始時確定，并在個人績效評估表中列舉出來。關鍵績效指標和目標必須由評估人和被評估人共同商定?？梢韵茸尡辉u估人提出自己的意見，然后評估人提出對被評估人的期望，這更有利于績效管理目標的實現(xiàn)。目標數(shù)量總數(shù)最好不超過5到8個，以確?？傮w績效的重點明確。關鍵績效指標也可以根據(jù)重要性進行排序,從而提高整體績效評估的合理性。在相同職能部門中，不同級別的員工需要達到不同層次的目標。一個能基本完成較難實現(xiàn)的目標的優(yōu)秀員工，比超額完成相對容易的目標的普通員工應該得到更多的回報。在設定員工績效目標的難度時，可由其直屬上司與更高一級上司商議決定。在年度評估周期開始的目標設定環(huán)節(jié)，直屬上司應該幫助員工確定既有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，同時考慮員工自身的期望。員工必須認識到，當完成了一個難度普通的既定目標時，并不一定會得到很高的回報。

績效目標設定關鍵績效指標和相應的績效目標應在年度評估周期開22評估人與被評估人進行季度評估討論目前的目標達成情況確定在實現(xiàn)目標的過程中所遇到的問題或困難，特別是員工自身無法控制的環(huán)境因素找出產(chǎn)生問題的原因，特別需要注意在工作進行過程中環(huán)境的變化商定由于環(huán)境變化而需要對目標和工作計劃作出的修改確定以改善績效為目標的調(diào)整方案，并計劃采取有關行動管理層批準通知人力資源部績效目標調(diào)整有關事宜并歸檔季度績效目標調(diào)整績效目標是否需要作出季度調(diào)整，應該根據(jù)市場變化和業(yè)務需要靈活處理，最終決定也應該獲得管理層批準。評估人與被評估人進行季度評估討論目前的目標達成情況確定在實現(xiàn)23考核人應根據(jù)已設定的績效目標和員工的實際表現(xiàn)考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標。每個季度結束時，考核人根據(jù)以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。DCBA需要改進

該員工在該崗位或任務的多個相關績效領域都未能達到所須的績效標準,需做出較大的改進

基本合格

該員工在該崗位或任務的績效領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要

勝任

該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求優(yōu)異

該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求考核等級標準考核人應根據(jù)已設定的績效目標和員工的實際表現(xiàn)考核員工的績效。24員工級別公司績效部門績效個人績效高層領導50%30%20%中層管理人員20%50%30%基層主管10%30%60%一般員工0%20%80%示例綜合績效的比例矩陣員工級別公司績效部門績效個人績效高層領導50%30%20%中25分布比例績效等級不超過10%優(yōu)異該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，其工作方式和工作成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求不超過50%勝任該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求30%基本合格該員工在該崗位或任務的績效領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要10%需改進該員工在該崗位或任務的多個相關績效領域都未能達到所須的績效標準,需做出較大的改進監(jiān)管與平衡機制建議做法分布比例績效等級不超過10%優(yōu)異不超過50%勝任30%基本合26部門績效與個人績效的分布關系部門績效等級個人績效等級分布A(優(yōu)異)A25%B50%C20%D5%B(勝任)A10%B40%C40%D10%C(基本合格)A5%B30%C40%D25%D(需要改進)A0%B20%C40%D40%示例部門績效與個人績效的分布關系部門績效等級個人績效等級分布A27評估人：直屬上司

評估人：項目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部薪酬考核委員會

員工的直屬上司負責對員工進行績效評估。直屬上司主管員工的日常工作，是對員工作出準確評價的最佳人選。直屬上司的責任還包括：

●明確指出員工的優(yōu)點和需要改進的方面，并提出培訓建議；

●明確指出員工的潛力以及員工的職業(yè)發(fā)展（晉升）道路；

●與員工一起確定下一評估周期的績效目標。考核的角色分工評估人：評估人：被評估人：28如果員工在績效評估期間參與了特別工作小組或跨部門項目，則由項目經(jīng)理對其在項目中的工作表現(xiàn)進行評估。項目經(jīng)理在項目中主管該員工的日常工作，對參與該項目的員工作出準確評價的最佳人選。

評估人：直屬上司

評估人：項目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部薪酬考核委員會

如果員工在績效評估期間參與了特別工作小組或跨29分管副總負責確保所有下屬（直接或非直接下屬）評估結果的一致性，并根據(jù)本實施方案及由總經(jīng)理頒布的評估結果分布指引，確保分管部門內(nèi)績效評估結果的平衡性。分管副總的職責還包括：

●審批績效評估中提出的培訓和發(fā)展事項；

●審批員工晉降級決定；

●處理績效評估中發(fā)現(xiàn)的問題，如個別員工的表現(xiàn)問題、職業(yè)發(fā)展傾向等。評估人：直屬上司

評估人：項目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部薪酬考核委員會

分管副總負責確保所有下屬（直接或非直接30員工應該在評估會議前適當作相關準備。員工可以先考慮需改進的方面以及下一評估周期中的關鍵績效指標和目標，并對自己的培訓發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃進行初步計劃。

員工自評也是有效的準備工作之一。如果員工在月度/季度/年度績效評估前預先進行了自評，則非常有助于評估人和被評估人之間的信息溝通，其中雙方的不同意見將趨于明顯。不同觀點的交流對績效的改進是很有好處的。

評估人：直屬上司

評估人：項目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部薪酬考核委員會

員工應該在評估會議前適當作相關準備。員工可以31人力資源部負責績效評估的組織和協(xié)調(diào)工作，包括向評估人發(fā)放員工績效評估表和特殊項目評估表，并向評估人提供相關的時間表和評估指引。

人力資源部的相關工作還包括：●在執(zhí)行過程中就相關問題向員工作解釋和說明，保證體系的可操作性；●在被評估人和評估人發(fā)生沖突時，充當協(xié)調(diào)人的角色；●綜合所收集的信息并作相關分析，為管理層制定或修訂相關的政策提供支持；●妥善保管績效評估表原件。評估人：直屬上司

評估人：項目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部薪酬考核委員會

人力資源部負責績效評估的組織和協(xié)調(diào)工作，包括32薪酬考核委員會的主要作用是保證各部門之間總體評估結果的一致性和公正性，績效管理政策的調(diào)整，重大投訴的處等，從而確保最終薪酬發(fā)放的公平性，并為晉降級決定提供指引。

委員會的成員由董事長委任，董事長亦可親自主持委員會的工作，并決定總體評估結果的分布比率指引。人力資源部須全程參與委員會的會議。委員會的構成應包括公司分管各部門的高管人員，人數(shù)保證在5~7人。評估人：直屬上司

評估人：項目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部薪酬考核委員會

薪酬考核委員會的主要作用是保證各部門之間33二一部門一部門二部門三組織的績效指標公司的戰(zhàn)略目標部門績效考核個人績效考核流程產(chǎn)品服務市場三個層面的考核內(nèi)容二一部門一部門二部門三組織的績效指標公司的戰(zhàn)略目標部門績效考34高層人員考核關系圖生產(chǎn)副總薪酬考核委員會薪酬考核委員會被考核人被考核人進行自評，年度述職,提供業(yè)績證明材料通過委員會會議，進行考核結果的最終審批高層人員考核關系圖生產(chǎn)副總薪酬考核委員會薪酬考核委員會被考核35被考核人/責任人：生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會計師考核周期：一年（實行年度考核、半年業(yè)績回顧）計薪方式：年薪（稅前）=月薪*12+年度業(yè)績獎金（個人年薪總額及業(yè)績獎金比例由董事長與當事人協(xié)商制定,有關股權和提成另計.）考核成績與獎金：各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).分別對應一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.各責任人的考核分數(shù)只與本人的獎金掛鉤，不進行排序。具體金額由董事長與責任人商定.考核執(zhí)行者：董事長直接領導下的薪酬考核委員會考核執(zhí)行時間：公司財政年度結束后的1個月內(nèi)進行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績獎金?？己私Y果決定業(yè)績獎金考核流程：各責任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制）。財政年度結束后，各責任人應及時收集個人業(yè)績證明材料，進行自評。召集人在合適時間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結果，并進行平衡。高層人員考核內(nèi)容被考核人生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會36考核依據(jù)：董事長根據(jù)公司本年度經(jīng)營計劃向各被考核人下達的個人年度績效目標（雙方簽字確認）及其實際完成情況.績效目標設定：在上一財年考核結束后，董事長（或被授權人）即分別與各責任人面談績效改進措施，并通過薪酬考核委員會訂立責任人本年度績效目標（雙方簽字確認）。每個責任人有兩張表格，一張是《績效考核指標設定》,一張是《績效考核評價表》，當各類指標、目標、權重都確定后，雙方簽字，各保留一份?？冃繕说脑O定應遵循“SMART”原則績效目標調(diào)整：年度績效目標設定確認以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當公司經(jīng)營或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個人不可抗力導致極有可能無法達成既定目標時，責任人應向董事長提出調(diào)整年度績效目標的要求，雙方重新確認。調(diào)整的時機應選在半年業(yè)績回顧期間，業(yè)績回顧可以通過雙方面談或召開會議的形式進行，回顧結果僅作為參考，不應計為正式的考核結果特殊情況處理：當某責任人中途離任的情況發(fā)生時，該責任人原則上不能獲得年度業(yè)績獎金。董事長與繼任者應確定繼任者的個人年度績效目標（雙方簽字）考核依據(jù)：董事長根據(jù)公司本年度經(jīng)營計劃向各被考核人下達的個人37總會計師財務部（經(jīng)理）直接領導，進行考核結果的復評、績效面談、反饋人力資源部支持，監(jiān)督被考核部門的負責人，提供自評及業(yè)績證明材料人事負責人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結果績效考核委員會高層管理人員人事負責人績效考核委員會被考核部門考核結果的最終審批部門/項目部(經(jīng)理)考核關系圖總會計師財務部（經(jīng)理）直接領導，進行考核結果的復評、績效面談38考核對象：企業(yè)管理部,財務部,人力資源部,工程技術部,安全質(zhì)量部,物資設備部,計劃核算部,開發(fā)部,市場部,各項目部考核周期：季度考核計薪方式：每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結果各占25%(股權及提成另計)考核成績與獎金：各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.部門經(jīng)理的綜合考核等級結合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議各部門的考核成績進行強制排序?？己私Y果決定業(yè)績獎金?？己藞?zhí)行者：主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績效考核委員會考核執(zhí)行時間：每季度結束后的5~8個工作日內(nèi)進行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績獎金考核流程：被考核部門經(jīng)理自評，直接上級主管復評，績效考核委員會審核。（見下頁）部門/項目部(經(jīng)理)考核內(nèi)容考核對象：企業(yè)管理部,財務部,人力資源部,工程技術部,39考核流程：（續(xù)前）每個季度結束后的3個工作日內(nèi)，上述被考核部門經(jīng)理應及時收集業(yè)績證明材料，完成部門考核等級的評定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結果及時送交直接上級主管，直接上級主管通過調(diào)查、訪談等取證，應在第5個工作日內(nèi)與被考核部門經(jīng)理面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（如雙方不能達成共識，直接上級主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復評簽字的考核表應及時送交考核委員會召集人，召集人在合適時間（3個工作日內(nèi)）召集考核委員會成員開會，審批復評結果，并進行平衡。重點關注績效最好和最差的幾個部門。最終的審批結果要及時反饋到被考核部門經(jīng)理考核依據(jù)：直接上級主管向被考核的各部門經(jīng)理下達的年度和季度績效目標（雙方簽字確認）及其實際完成情況績效目標設定：在上一季度考核結束時，各分管高層管理人員即與各自直接下屬部門經(jīng)理面談績效改進措施，并訂立部門本季度績效目標（雙方簽字確認）。每個部門有兩張表格，一張是《績效考核指標設定》，一張是《績效考核評價表》，當各類指標、目標、權重都確定后，雙方簽字，各保留一份，并抄送一份給人力資源部。績效目標的設定應遵循“SMARTER”原則。人力資源部在績效考核指標設定過程中起著協(xié)調(diào)、監(jiān)督、培訓、支持的作用考核流程：（續(xù)前）每個季度結束后的3個工作日內(nèi)，上述被考核40績效目標調(diào)整：季度績效目標設定確認以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當公司經(jīng)營或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個人不可抗力導致極有可能無法達成既定目標時，被考核的部門/項目經(jīng)理應及時向直接上級主管提出調(diào)整季度績效目標的要求，雙方重新確認.特殊情況處理：當被考核的部門/項目經(jīng)理中途離任的情況發(fā)生時，該經(jīng)理原則上不能獲得本季度的業(yè)績獎金，部門的績效目標由繼任者承擔，并享受季度獎金。部門經(jīng)理在考核周期內(nèi)被晉升或換崗，由人力資源部和直接上級主管決定其考核人的人選。一般原則是由該經(jīng)理晉升或換崗前的直屬上司來進行最后一次考核.績效目標調(diào)整：季度績效目標設定確認以后，不得單方面更改。一般41總會計師財務部經(jīng)理間接領導，員工個人考核的最終決策人人力資源部支持，監(jiān)督直接上司，提供下屬初步考核與反饋面談人事負責人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結果項目出納員被考核人項目經(jīng)理績效考核委員會項目領導，提供成員在考核期間的項目績效分管高管人員部門負責人人事負責人被考核人項目負責人績效考核委員會基層員工考核關系圖總會計師財務部經(jīng)理間接領導，員工個人考核的最終決策人人力資源42考核對象：公司各部門/項目部下屬的在職員工考核周期：季度考核計薪方式：每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結果各占25%(股權與提成另計)業(yè)績獎金：各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.其綜合考核結果結合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議個人的考核成績在部門內(nèi)部進行強制排序?？己私Y果決定業(yè)績獎金?？己藞?zhí)行者：主要執(zhí)行人：員工的直屬部門主管（部門經(jīng)理）輔助執(zhí)行人：人力資源部負責人最終裁決人：分管高管人員考核執(zhí)行時間：每季度結束后的5~8個工作日內(nèi)進行考核（與部門考核基本同步，亦可根據(jù)具體情況，提前或推遲1~2個工作日進行），并兌現(xiàn)季度業(yè)績獎金考核流程：被考核人自評、直屬部門主管復評、分管高管人員審核。每個季度結束后的3個工作日內(nèi)，被考核人應及時收集業(yè)績證明材料，完成個人考核等級的確定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結果及時送交直屬部門經(jīng)理，直屬部門經(jīng)理也應收集證據(jù)，合理安排考核時間等，并在第5個工作日結束之前與被考核人面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（續(xù)下頁）基層員工考核內(nèi)容考核對象：公司各部門/項目部下屬的在職員工考核周期：季度考核43考核流程：〈接前〉

（如雙方不能達成共識，直屬部門主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復評簽字的考核表應及時送交分管副總在2~3個工作日內(nèi)完成最終審核，并進行平衡。如有必要，可召開考核會議，解決爭議等。最終的考核結果要及時反饋到被考核人.考核依據(jù)：直屬部門主管與被考核人共同制定的（雙方簽字確認）并經(jīng)分管副總審核的個人年度和季度績效目標及其實際完成情況。還包括員工在考核周期內(nèi)參與的跨部門項目績效.績效目標設定：在上一季度考核結束時，直屬部門主管應與被考核人面談績效改進措施（如是第一次導如考核，則不需此步驟），并訂立被考核人本季度績效目標（雙方簽字確認）。簽字的《個人績效考核表》雙方各保留一份，并抄送一份給人力資源部?？冃繕说脑O定應遵循“SMART”原則。人力資源部在績效考核指標設定過程中起著協(xié)調(diào)、監(jiān)督、培訓、支持的作用績效目標調(diào)整季度績效目標設定確認以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當公司經(jīng)營或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個人不可抗力導致極有可能無法達成既定目標時，被考核人應及時向直屬部門主管提出調(diào)整季度績效目標的要求，雙方重新確認.特殊情況處理當被考核人中途離職的情況發(fā)生時，被考核人原則上不能獲得本季度的業(yè)績獎金，加入公司不滿三個月的試用期員工不宜進行季度目標考核，也不享受本季度獎金。在考核周期內(nèi)被晉升或換崗的員工，由人力資源部和直屬部門主管決定其考核人的人選。一般原則是由該員工晉升或換崗前的直屬部門主管來進行最后一次考核.考核流程：〈接前〉（如雙方不能達成共識，直屬部門主管也應將44績效考核的結果幾乎可以應用到人力資源管理的各個方面。比較直接的應用大致有：績效工資的發(fā)放與薪資調(diào)整職位的調(diào)整與晉升培訓發(fā)展。幾點具體說明：通過績效和薪酬管理體系，最大限度地提高員工的工作績效、士氣和忠誠度;尋求組織中各部門之間薪酬水平的內(nèi)部公平性;根據(jù)個人能力和績效論功行賞;提供設定工資水平的統(tǒng)一方法，為雇傭、晉升等工作提供依據(jù)。績效與薪酬之間的聯(lián)系也為控制工資成本和費用提供了一個有效手段。建立績效考核體系與員工培訓和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進一步滿足組織業(yè)務發(fā)展及員工未來職業(yè)發(fā)展的需要。因此，公司要強調(diào)：A培訓和發(fā)展計劃的主要目的是促進員工不斷提高績效水平，B為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供支持。公司有責任為員工提供促進員工個人及其事業(yè)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。因此，考核人在考核會議上必須與員工討論其優(yōu)點及需要改進的方面，從而對員工未來的培訓發(fā)展需要作出計劃。考核結果的應用績效考核的結果幾乎可以應用到人力資源管理的各個方面。比較直接45公司獎金總額部門1獎金包部門2獎金包部門3獎金包乙甲丁丙員工個人獎金1獎金包分配示意圖董事會根據(jù)公司業(yè)績決定獎金總額考慮公司獎金總額與部門定編人數(shù)，結合部門考核結果，決定部門獎金根據(jù)員工個人考核結果及部門獎金包，決定員工獎金。公司獎部門1部門2部門3乙甲丁丙員工個人獎金1獎462職位調(diào)整與晉升

等級ABCD比例10%50%30%10%任用晉升培養(yǎng)提高降級淘汰2職位調(diào)整與晉升

等級47建立績效管理體系與員工培訓和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進一步滿足組織業(yè)務發(fā)展及員工未來職業(yè)發(fā)展的需要。因此，公司強調(diào)：①培訓和發(fā)展計劃的主要目的是促進員工不斷提高績效水平②為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供支持

公司有責任為員工提供促進員工個人及其事業(yè)持續(xù)發(fā)展的環(huán)境。因此，評估人在評估會議上必須與員工討論其優(yōu)點及需要改進的方面，從而對員工未來的培訓發(fā)展需要作出計劃。3培訓與發(fā)展培訓需求分析培訓需求分析是通過對員工優(yōu)點以及不足之處的評估，總結出被評估人的培訓發(fā)展需求的過程。評估人需要填寫其直接下屬的培訓需求分析表（參考附件），并在年度績效評估會議上進行討論。培訓發(fā)展計劃必須在考評年度開始時就達成協(xié)議，并定期跟進執(zhí)行進度。人力資源部將收集各部門員工的培訓需求分析表，并對結果進行綜合分析，然后就公司未來一年的總體培訓發(fā)展計劃提出建議?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)管理和指導的過程。因此，直屬上司應該在有需要的時候與員工討論績效和培訓的需求問題，而不必等到績效評估會議召開時才提出。建立績效管理體系與員工培訓和發(fā)展之間的聯(lián)系，能夠進一步滿足組48第三部分相關事項及績效改進-------注意事項關鍵成功要素績效面談改進措施第三部分相關事項及績效改進-------注意事項49績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題暈輪錯誤趨中錯誤近期行為偏見個人偏見馬太效應評價者僅將一個因素看做最重要的因素，并根據(jù)這一因素對員工作出好壞判斷時，易發(fā)生暈輪錯誤將員工評價結果集中于某一區(qū)域而出現(xiàn)的錯誤。出現(xiàn)趨中錯誤的原因可能由評價標準或方法引起，也可能由評價者為避免發(fā)生爭議和批評引起指對人進行評價時，過多地從近期行為出發(fā)，忽視中長期一貫表現(xiàn)評價者可能對員工的一些個人特征存在某種偏見，而影響其評價結果的客觀性績效評價時每次都是幾個人勝出，而其余員工被忽視，在這種情況下，有潛質(zhì)的人很難被發(fā)現(xiàn)和得到培養(yǎng)績效考核過程中容易出現(xiàn)的問題暈輪錯誤趨中錯誤近期行為偏見個人50績效管理中應避免的問題:經(jīng)理要求員工做的一項工作；迫使員工更努力工作的棍棒；只在績效低下時使用的工具；僅僅一月或一年一次的填表工作。正確觀點：績效管理是在企業(yè)文化背景下的持續(xù)溝通改進的過程！

績效管理中應避免的問題:經(jīng)理要求員工做的一項工作；51公司戰(zhàn)略目標的清晰全面預算體系的建立公司管理制度的健全部門職能及崗位職責的明晰上下級溝通的到位公司中高層領導的支持全體員工共同的參與進行績效管理的關鍵成功因素(KSF)公司戰(zhàn)略目標的清晰進行績效管理的關鍵成功因素(KSF)52績效考核的風險及對策1、考核指標的設置偏離公司戰(zhàn)略由于前期廣泛而深入的調(diào)研，這種風險本次已經(jīng)盡可能避免。不過隨著公司的發(fā)展，公司的考核指標體系應結合公司戰(zhàn)略不斷優(yōu)化。2、部分基礎數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)欠缺，使目標的設置不符合SMARTER原則績效目標的設置依賴于比較完善的歷史數(shù)據(jù)庫，以及在日常工作中數(shù)據(jù)的不斷收集，一些歷史數(shù)據(jù)不完整，可能使目標的設置比較盲目。應盡快建立企業(yè)的基礎數(shù)據(jù)庫。3、如何降低考核成本部分數(shù)據(jù)需要設置調(diào)查問卷，如何保證問卷抽樣調(diào)查的有效性，并盡可能降低考核成本是公司下一步需要解決的課題。通過設置網(wǎng)上調(diào)查問卷，由電腦自動處理數(shù)據(jù)是公司努力的方向。4、考核過程中的公平公正合理性考核是由人來操作的，而人總是帶感情的。需要盡量避免感情用事。已制訂的《績效管理制度》為我們實施考核提供了規(guī)范，它需要公司在以后實際考核中不斷完善?？冃Э己说娘L險及對策1、考核指標的設置偏離公司戰(zhàn)略53績效考核面談1）績效面談的目的■對考核的結果形成一致的看法；■既承認員工的優(yōu)點，又指出存在的不足；■對下一階段工作的期望達成一致的協(xié)議；■討論并制定雙方都能接受的績效改進計劃等。2）面談中應注意的問題■建立彼此信任的相互關系，形成有利的面談氣氛；■清楚說明考核和面談的目的是培養(yǎng)和發(fā)展員工自己；■鼓勵對方講話，考核者要多聽，不要打岔或只顧表達自己的看法；■注意對方的感情，避免發(fā)生對立情緒和產(chǎn)生沖突。■集中績效本身而回避性格問題；■集中未來而不是追究既往；■優(yōu)缺點并重，突出優(yōu)點和對未來工作績效的期望；■以積極的方式結束面談，煥發(fā)出員工的激情與斗志等?？冃Э己嗣嬲?）績效面談的目的2）面談中應注意的問題54績效改進模型績效管理績效管理績效管理業(yè)績不斷提升計劃改進輔導檢查計劃績效管理計劃改進輔導檢查績效改進模型績效管理績效管理績效管理業(yè)績不斷提升計劃改55績效改進指導1）分析績效改進指導需求■明確績效改進項目的先后次序■各績效改進項目的關鍵點■各績效改進項目的最佳時機

2）擬訂指導計劃■考核下屬的學習風格■選擇學習活動■準備指導計劃

3）執(zhí)行指導計劃■與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬的績效改進的主動性?！鰻I造有利的學習環(huán)境，包括管理者的指導技巧、員工的學習條件和其他人的有配合等。4）考核績效指導成效■指導目標是否達成■有否需要進一步的指導■對下屬的輔導是否有效■下屬下一階段的發(fā)展需求是什么■有哪些需要改進的地方■還需要進行哪些指導等績效改進指導1）分析績效改進指導需求2）擬訂指導計劃3）執(zhí)行56第四部分附件考核指標體系績效管理制度相關表格第四部分附件考核指標體系57后續(xù)的工作思路------推進3P系統(tǒng)完善HR管理企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略人員選配人員發(fā)展與培訓能力素質(zhì)模型薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)業(yè)務流程經(jīng)營目標組織行為個人行為技術支持績效管理組織架構及部門職責能力素質(zhì)模型后續(xù)的工作思路------推進3P系統(tǒng)完善HR管理企業(yè)戰(zhàn)58結語績效管理作為人力資源管理的核心，本身是一個復雜的系統(tǒng)。沒有定式，只有合適。績效管理在很大程度上要反映管理者的意志，因此，溝通與認同是非常重要的。我們在設計者套方案時充分考慮了公司公司的過去，現(xiàn)在和未來，真心希望這套實施方案中所提出的先進管理理念能夠在公司公司深入人心，簡明實效的操作方法能夠在公司得到有效地執(zhí)行，從而使公司的人力資源管理提高到一個新的高度。我們不能期望一個方案就能解決所有的問題，但是，只要我們邁出了堅實的第一步，在公司發(fā)展中所遇到的一些問題就能夠循序漸進地得到解決。我們將與你們一起時刻關注著公司公司的發(fā)展！祝公司公司取得更大成功?。〗Y語績效管理作為人力資源管理的核心，本身是一個復雜的系統(tǒng)。59演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！60績效管理體系設計績效管理體系設計61

62本方案將對以下問題作出回答:WhyWhatWhoWhomWhereWhenHowHowoften本方案將對以下問題作出回答:63第一部分績效管理的基本原理-------概念模型BSC技術程序第一部分績效管理的基本原理-------概念模型64企業(yè)的使命與遠景企業(yè)文化與價值觀績效管理經(jīng)營目標人員配置組織結構企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略薪酬分配人力資源平臺績效管理的戰(zhàn)略地位企業(yè)的使命與遠景企業(yè)文化與價值觀績效管理經(jīng)營目標人員配置組織65企業(yè)使命遠景發(fā)展戰(zhàn)略價值觀公司的目標業(yè)務單元的目標崗位任職者的目標資金人才技術時間信息個人的績效團隊的績效

企業(yè)的績效公司目標與績效管理企業(yè)使命遠景發(fā)展戰(zhàn)略價值觀公司的目標業(yè)務單元的目標崗位66☆企業(yè)的需要

企業(yè)需要有效地將目標分解給各個業(yè)務部門及員工，并使其都朝向共同的組織目標努力。企業(yè)的運營本身需要監(jiān)控目標的達成過程中各個環(huán)節(jié)的狀況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)問題并予以解決。企業(yè)需要配置最有效的人力資源，以便高效率地達成目標?？梢酝ㄟ^調(diào)配，使員工充分發(fā)揮優(yōu)勢，也可以加強對現(xiàn)有人員的培訓，提高企業(yè)戰(zhàn)斗力。為什么要進行績效管理☆管理者的需要

管理者需要有機會將目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員有共同的努力方向。企業(yè)的目標不是管理者自己的努力就能實現(xiàn)的，管理者需要將目標分解到每個員工的頭上。管理者需要有機會告訴員工他們對員工的期望，使員工了解自己工作的重要序列及各項工作的衡量標準。☆員工的需要

員工內(nèi)心需要了解自己的工作績效，了解上級對自己的評價，避免由于不了解自己的績效而產(chǎn)生的盲目和焦慮。員工希望自己的工作成績得到他人的認可與尊重。員工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善計劃?！钇髽I(yè)的需要為什么要進行績效管理☆管理者的需要☆員工的需要67建設績效管理系統(tǒng)，促使公司完善基礎管理制度和管理工具，并得到有力執(zhí)行，通過提升公司管理水平，保持公司“輸入—轉(zhuǎn)化—輸出”的順暢進行和良性循環(huán)，最終改進績效、達成公司經(jīng)營目標。薪酬制度培訓體系專項滿意度調(diào)查表全面預算體系年度季度工作計劃工作記錄表績效管理體系公司經(jīng)營成果

績效管理(performancemanagement,PM)是通過員工績效目標的設定和考核、反饋和認可等方面的管理，使員工了解自身績效及發(fā)展與公司業(yè)務發(fā)展之間的關系，從而促進員工充分發(fā)揮自身潛能的管理概念。也可以理解為一種通過實現(xiàn)個人績效，從而提高組織整體績效的手段?？冃Ч芾眢w系的建立、發(fā)展與實施是達成以上目標的決定性因素。建設績效管理系統(tǒng)，促使公司完善基礎管理制度和管理工具，并得到681公司共同目標公司績效的衡量標準2部門特定目標部門績效的衡量標準3員工為自己計劃目標和衡量標準3上司為下屬制訂目標和衡量標準6按照已建立或修正的目標對部門、員工進行期末考核5績效回顧提供了有關已建立目標完成程度的反饋信息4上司與員工達成目標和衡量標準的一致5a新增部分加入5b不恰當部分刪除7回顧公司的績效情況績效管理體系的建立程序1公司共同目標2部門特定目標3員工為自己計劃3上司69平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰(zhàn)略目標管理相聯(lián)系的關鍵績效指標(KPI)。關鍵績效指標須在財務表現(xiàn)、內(nèi)部營運、客戶市場和人力資源四個方面之間取得平衡。公司愿景和戰(zhàn)略目標財務表現(xiàn)內(nèi)部營運人力資源客戶市場如何滿足股東/董事會/公司的要求？目標測評我們要在哪些內(nèi)部管理流程上需要改善？目標測評目標測評員工能否保持推動力，不斷創(chuàng)新和提升？目標測評如何滿足顧客的要求？平衡積分卡（BSC）是一套和公司戰(zhàn)略目標管理相聯(lián)系的關鍵績效70財務表現(xiàn)內(nèi)部運營客戶市場學習發(fā)展傳統(tǒng)財務指標的局限性只反映短期績效，不反映長期績效只反映最終結果，不反映關鍵過程只度量產(chǎn)出績效，不度量績效驅(qū)動因素只從財務角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動驅(qū)動因素最終結果平衡的意義財務內(nèi)部客戶學習傳統(tǒng)財務指標的局限性驅(qū)動因素最終71財務表現(xiàn)市場與客戶內(nèi)部運作流程員工學習與發(fā)展利潤員工滿意度合理化建議員工士氣培訓組織氣氛中標率品牌知名度市場份額產(chǎn)值應收帳款管理費用工程質(zhì)量采購周期流程優(yōu)化成本降低財務表現(xiàn)市場與客戶內(nèi)部運作流程員工學習與發(fā)展利潤員工滿意度合72為保證績效指標的有效性，必須考察指標是否符合‘SMARTER’原則，也就是說，指標是否：具體的（Specific):

具體列明需要達到的關鍵結果可衡量(Measurable):

關鍵結果必須是可衡量的。如果確實不適用量化衡量的方法，則應可以通過觀察對相關行為進行判斷可實現(xiàn)(Achievable):

具有一定的挑戰(zhàn)性，同時員工也能有機會控制目標的達成具相關性(Relevant):

與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標,部門職責等相關聯(lián)有時限(Timely):

必須明確指出要求目標完成的時限，時間范圍可以是短期或長期，不必一定以年度作為時間限期可執(zhí)行的（Executive)可以通過完成某些任務反應出來有結果的（Result）能夠通過某種方法考核出最后的結果為保證績效指標的有效性，必須考察指標是否符合‘SMARTER73制定業(yè)績達成目標制定能力發(fā)展目標考核業(yè)績業(yè)績和發(fā)展計劃面談

業(yè)績成果討論面談員工與直接上級一起確定本年度個人業(yè)績目標。這些業(yè)績指標標從公司、部門的業(yè)績指標分解而來，盡量量化。員工與直接上級一起確定本年度個人具體能力發(fā)展目標。在考核能力現(xiàn)狀的基礎上提出發(fā)展的期望，及有效的行動計劃，如特別項目，自學、培訓等?？己四芰νㄟ^員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核業(yè)績目標的實現(xiàn)情況，并提供相應的依據(jù)調(diào)整計劃通過對能力發(fā)展的考核，調(diào)整并制定新一輪業(yè)績目標和能力發(fā)展目標，以及相應的行動計劃通過員工自我考核以及直接上級的考核，分析考核個人能力的發(fā)展情況以及與期望的差異在日常工作過程中員工與上級管理人員之間不斷溝通、交流，獲得上級的指導，及時調(diào)整目標和行動計劃。同時員工本人及其上級都應該進行相應的業(yè)績記錄交流、指導員工績效管理的基本過程制定業(yè)績達成目標制定能力發(fā)展目標考核業(yè)績業(yè)績和發(fā)展計劃面談74確定績效考核目標圍繞目標制定考核體系確定考核標準與方法

實施分析

結果運用分析組織發(fā)展戰(zhàn)略確定與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應的人力資源戰(zhàn)略確定績效考核目標確定組織目標體系確定考核的內(nèi)容制定考評的組織形式制定績效考核制度確定考核評價標準確定考核具體的實施方法依據(jù)考核體系，對部門、員工實施考核考核后面談交流部門、個人制定績效改善計劃分析考核結果運用考核結果，制定培訓、薪酬、調(diào)動、人力資源規(guī)劃績效考核一般流程確定績效圍繞目標制確定考核結75第二部分績效管理體系設計-------思路考核機構角色分工操作步驟結果應用第二部分績效管理體系設計-------思路考核機構76我們?yōu)槟峁┑摹ぁぁぁぁぁぁの覀兺ㄟ^咨詢服務，將提供給公司一系列先進的管理理念，培訓支持，工具固化，設計文本等產(chǎn)品。在公司總部各部門以及項目部層面建立一套切實可行的績效管理操作體系，全面介紹績效管理的各個環(huán)節(jié)。完成相關內(nèi)容的培訓與溝通，得到管理層的認可。并建議應加快信息化建設和人才建設，以適應公司未來發(fā)展的需要。對績效管理操作體系的導入應在完善內(nèi)部相關制度的基礎上循序漸進，適時作出相應調(diào)整。經(jīng)理人員應高度重視績效管理對于促進公司發(fā)展的重要性，強化執(zhí)行力。我們?yōu)槟峁┑摹ぁぁぁぁぁぁの覀兺ㄟ^咨詢服務，將77

□制定績效改進方案

□設定未來績效目標□考核過去的績效

□建議培訓發(fā)展需要

系統(tǒng)地判斷薪酬調(diào)整、晉降級及是否終止雇傭關系等的依據(jù)

考核結果是上司對下屬提供指導和建議的基礎，同時也能讓員工了解上司對他的評價.績效管理的主要目的:

□制定績效改進方案績效管理的主要目的:78該體系適用于公司公司各部門、各項目部及所有在職人員。（根據(jù)公司具體情況，董事長和總經(jīng)理可不在考核范圍內(nèi)。另外，與公司沒有勞動關系的勞務隊人員不在考核范圍內(nèi)。）考核體系的適用范圍該體系適用于公司公司各部門、各項目部及所有在職人員?？己?9四季度三季度二季度一季度設定未來12個月的關鍵績效指標和有關目標季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放季度考核獎金發(fā)放年度考核培訓需求分析基本工資調(diào)整獎金發(fā)放年度績效考核周期持續(xù)反饋和指導績效考核周期為保證績效考核的連續(xù)性，在年初設定績效指標的時限時，可以考慮延伸到下一年度的第一季度。對于績效考核的周期，沒有固定的長短。只要你認為合適，隨時都可以進行。年度考核（半年回顧）四季度三季度二季度一季度設定未來12季度考核季度考核季度考核80主任：董事長（或授權總經(jīng)理）召集人：人力資源部經(jīng)理執(zhí)行委員：生產(chǎn)副總，管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會計師,人力資源部經(jīng)理特邀顧問：1~2名該委員會是公司董事會領導下的專業(yè)委員會,作為公司中高層領導個人及部門級績效考核的最高領導機構。其職能為：①績效考核政策的制定與調(diào)整，②部門考核結果的最終審批，③重大績效投訴事件的處理。人力資源部及各部門經(jīng)理負責績效考核的具體操作、培訓支持等日常性工作。設立薪酬與考核委員會——保證考核的權威性主任：董事長（或授權總經(jīng)理）該委員會是公司董事會領導下的專業(yè)81績效目標設定

關鍵績效指標和相應的績效目標應在年度評估周期開始時確定，并在個人績效評估表中列舉出來。關鍵績效指標和目標必須由評估人和被評估人共同商定?？梢韵茸尡辉u估人提出自己的意見，然后評估人提出對被評估人的期望，這更有利于績效管理目標的實現(xiàn)。目標數(shù)量總數(shù)最好不超過5到8個，以確?？傮w績效的重點明確。關鍵績效指標也可以根據(jù)重要性進行排序,從而提高整體績效評估的合理性。在相同職能部門中，不同級別的員工需要達到不同層次的目標。一個能基本完成較難實現(xiàn)的目標的優(yōu)秀員工，比超額完成相對容易的目標的普通員工應該得到更多的回報。在設定員工績效目標的難度時，可由其直屬上司與更高一級上司商議決定。在年度評估周期開始的目標設定環(huán)節(jié)，直屬上司應該幫助員工確定既有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，同時考慮員工自身的期望。員工必須認識到，當完成了一個難度普通的既定目標時，并不一定會得到很高的回報。

績效目標設定關鍵績效指標和相應的績效目標應在年度評估周期開82評估人與被評估人進行季度評估討論目前的目標達成情況確定在實現(xiàn)目標的過程中所遇到的問題或困難，特別是員工自身無法控制的環(huán)境因素找出產(chǎn)生問題的原因，特別需要注意在工作進行過程中環(huán)境的變化商定由于環(huán)境變化而需要對目標和工作計劃作出的修改確定以改善績效為目標的調(diào)整方案，并計劃采取有關行動管理層批準通知人力資源部績效目標調(diào)整有關事宜并歸檔季度績效目標調(diào)整績效目標是否需要作出季度調(diào)整，應該根據(jù)市場變化和業(yè)務需要靈活處理，最終決定也應該獲得管理層批準。評估人與被評估人進行季度評估討論目前的目標達成情況確定在實現(xiàn)83考核人應根據(jù)已設定的績效目標和員工的實際表現(xiàn)考核員工的績效。每年考核周期開始時，考核人與員工共同商議，確定員工的績效目標。每個季度結束時，考核人根據(jù)以下的績效考核等級來判斷員工的實際績效水平。DCBA需要改進

該員工在該崗位或任務的多個相關績效領域都未能達到所須的績效標準,需做出較大的改進

基本合格

該員工在該崗位或任務的績效領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要

勝任

該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求優(yōu)異

該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，其工作方式和成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求考核等級標準考核人應根據(jù)已設定的績效目標和員工的實際表現(xiàn)考核員工的績效。84員工級別公司績效部門績效個人績效高層領導50%30%20%中層管理人員20%50%30%基層主管10%30%60%一般員工0%20%80%示例綜合績效的比例矩陣員工級別公司績效部門績效個人績效高層領導50%30%20%中85分布比例績效等級不超過10%優(yōu)異該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，其工作方式和工作成果的水平都超過了對該崗位的一般標準和要求不超過50%勝任該員工完成了該崗位或任務的所有績效目標，達到相關的績效標準，勝任該崗位或任務的一般要求30%基本合格該員工在該崗位或任務的績效領域能夠完成大部分績效目標，但仍有明顯的改進需要10%需改進該員工在該崗位或任務的多個相關績效領域都未能達到所須的績效標準,需做出較大的改進監(jiān)管與平衡機制建議做法分布比例績效等級不超過10%優(yōu)異不超過50%勝任30%基本合86部門績效與個人績效的分布關系部門績效等級個人績效等級分布A(優(yōu)異)A25%B50%C20%D5%B(勝任)A10%B40%C40%D10%C(基本合格)A5%B30%C40%D25%D(需要改進)A0%B20%C40%D40%示例部門績效與個人績效的分布關系部門績效等級個人績效等級分布A87評估人：直屬上司

評估人：項目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部薪酬考核委員會

員工的直屬上司負責對員工進行績效評估。直屬上司主管員工的日常工作，是對員工作出準確評價的最佳人選。直屬上司的責任還包括：

●明確指出員工的優(yōu)點和需要改進的方面，并提出培訓建議；

●明確指出員工的潛力以及員工的職業(yè)發(fā)展（晉升）道路；

●與員工一起確定下一評估周期的績效目標?？己说慕巧止ぴu估人：評估人：被評估人：88如果員工在績效評估期間參與了特別工作小組或跨部門項目，則由項目經(jīng)理對其在項目中的工作表現(xiàn)進行評估。項目經(jīng)理在項目中主管該員工的日常工作，對參與該項目的員工作出準確評價的最佳人選。

評估人：直屬上司

評估人：項目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部薪酬考核委員會

如果員工在績效評估期間參與了特別工作小組或跨89分管副總負責確保所有下屬（直接或非直接下屬）評估結果的一致性，并根據(jù)本實施方案及由總經(jīng)理頒布的評估結果分布指引，確保分管部門內(nèi)績效評估結果的平衡性。分管副總的職責還包括：

●審批績效評估中提出的培訓和發(fā)展事項；

●審批員工晉降級決定；

●處理績效評估中發(fā)現(xiàn)的問題，如個別員工的表現(xiàn)問題、職業(yè)發(fā)展傾向等。評估人：直屬上司

評估人：項目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部薪酬考核委員會

分管副總負責確保所有下屬（直接或非直接90員工應該在評估會議前適當作相關準備。員工可以先考慮需改進的方面以及下一評估周期中的關鍵績效指標和目標，并對自己的培訓發(fā)展及職業(yè)規(guī)劃進行初步計劃。

員工自評也是有效的準備工作之一。如果員工在月度/季度/年度績效評估前預先進行了自評，則非常有助于評估人和被評估人之間的信息溝通，其中雙方的不同意見將趨于明顯。不同觀點的交流對績效的改進是很有好處的。

評估人：直屬上司

評估人：項目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部薪酬考核委員會

員工應該在評估會議前適當作相關準備。員工可以91人力資源部負責績效評估的組織和協(xié)調(diào)工作，包括向評估人發(fā)放員工績效評估表和特殊項目評估表，并向評估人提供相關的時間表和評估指引。

人力資源部的相關工作還包括：●在執(zhí)行過程中就相關問題向員工作解釋和說明，保證體系的可操作性；●在被評估人和評估人發(fā)生沖突時，充當協(xié)調(diào)人的角色；●綜合所收集的信息并作相關分析，為管理層制定或修訂相關的政策提供支持；●妥善保管績效評估表原件。評估人：直屬上司

評估人：項目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部薪酬考核委員會

人力資源部負責績效評估的組織和協(xié)調(diào)工作，包括92薪酬考核委員會的主要作用是保證各部門之間總體評估結果的一致性和公正性，績效管理政策的調(diào)整，重大投訴的處等，從而確保最終薪酬發(fā)放的公平性，并為晉降級決定提供指引。

委員會的成員由董事長委任，董事長亦可親自主持委員會的工作，并決定總體評估結果的分布比率指引。人力資源部須全程參與委員會的會議。委員會的構成應包括公司分管各部門的高管人員，人數(shù)保證在5~7人。評估人：直屬上司

評估人：項目經(jīng)理

分管副總

被評估人：員工

人力資源部薪酬考核委員會

薪酬考核委員會的主要作用是保證各部門之間93二一部門一部門二部門三組織的績效指標公司的戰(zhàn)略目標部門績效考核個人績效考核流程產(chǎn)品服務市場三個層面的考核內(nèi)容二一部門一部門二部門三組織的績效指標公司的戰(zhàn)略目標部門績效考94高層人員考核關系圖生產(chǎn)副總薪酬考核委員會薪酬考核委員會被考核人被考核人進行自評，年度述職,提供業(yè)績證明材料通過委員會會議，進行考核結果的最終審批高層人員考核關系圖生產(chǎn)副總薪酬考核委員會薪酬考核委員會被考核95被考核人/責任人：生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會計師考核周期：一年（實行年度考核、半年業(yè)績回顧）計薪方式：年薪（稅前）=月薪*12+年度業(yè)績獎金（個人年薪總額及業(yè)績獎金比例由董事長與當事人協(xié)商制定,有關股權和提成另計.）考核成績與獎金：各被考核人的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).分別對應一定的獎金額度,被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.各責任人的考核分數(shù)只與本人的獎金掛鉤，不進行排序。具體金額由董事長與責任人商定.考核執(zhí)行者：董事長直接領導下的薪酬考核委員會考核執(zhí)行時間：公司財政年度結束后的1個月內(nèi)進行考核，并兌現(xiàn)年度業(yè)績獎金?？己私Y果決定業(yè)績獎金考核流程：各責任人自評，績效考核委員會審批（被審批人回避制）。財政年度結束后，各責任人應及時收集個人業(yè)績證明材料，進行自評。召集人在合適時間（不宜具體規(guī)定日期）召集考核委員會成員，開會審批自評結果，并進行平衡。高層人員考核內(nèi)容被考核人生產(chǎn)副總,管理副總,經(jīng)營副總,總工程師,總會96考核依據(jù)：董事長根據(jù)公司本年度經(jīng)營計劃向各被考核人下達的個人年度績效目標（雙方簽字確認）及其實際完成情況.績效目標設定：在上一財年考核結束后，董事長（或被授權人）即分別與各責任人面談績效改進措施，并通過薪酬考核委員會訂立責任人本年度績效目標（雙方簽字確認）。每個責任人有兩張表格，一張是《績效考核指標設定》,一張是《績效考核評價表》，當各類指標、目標、權重都確定后，雙方簽字，各保留一份?？冃繕说脑O定應遵循“SMART”原則績效目標調(diào)整：年度績效目標設定確認以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當公司經(jīng)營或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個人不可抗力導致極有可能無法達成既定目標時，責任人應向董事長提出調(diào)整年度績效目標的要求，雙方重新確認。調(diào)整的時機應選在半年業(yè)績回顧期間，業(yè)績回顧可以通過雙方面談或召開會議的形式進行，回顧結果僅作為參考，不應計為正式的考核結果特殊情況處理：當某責任人中途離任的情況發(fā)生時，該責任人原則上不能獲得年度業(yè)績獎金。董事長與繼任者應確定繼任者的個人年度績效目標（雙方簽字）考核依據(jù)：董事長根據(jù)公司本年度經(jīng)營計劃向各被考核人下達的個人97總會計師財務部（經(jīng)理）直接領導，進行考核結果的復評、績效面談、反饋人力資源部支持，監(jiān)督被考核部門的負責人，提供自評及業(yè)績證明材料人事負責人，提供考核支持、監(jiān)督質(zhì)詢考核結果績效考核委員會高層管理人員人事負責人績效考核委員會被考核部門考核結果的最終審批部門/項目部(經(jīng)理)考核關系圖總會計師財務部（經(jīng)理）直接領導，進行考核結果的復評、績效面談98考核對象：企業(yè)管理部,財務部,人力資源部,工程技術部,安全質(zhì)量部,物資設備部,計劃核算部,開發(fā)部,市場部,各項目部考核周期：季度考核計薪方式：每季度第一個月工資=基本工資+津貼每季度第二個月工資=基本工資+津貼每季度第三個月工資=基本工資+津貼+本季度業(yè)績獎金如另有年終獎金發(fā)放，則每季度績效考核結果各占25%(股權及提成另計)考核成績與獎金：各被考核部門的考核成績均分為四等，即A(優(yōu)異),B(勝任),C(合格),D(需要改進).被評為D等者,建議不發(fā)業(yè)績獎金.部門經(jīng)理的綜合考核等級結合公司,部門,個人三方的績效等級評定,各占一定比例.建議各部門的考核成績進行強制排序?？己私Y果決定業(yè)績獎金?？己藞?zhí)行者：主要執(zhí)行人：分管各部門的高層管理人員.輔助執(zhí)行人：人力資源部經(jīng)理、績效考核委員會考核執(zhí)行時間：每季度結束后的5~8個工作日內(nèi)進行考核，并兌現(xiàn)季度業(yè)績獎金考核流程：被考核部門經(jīng)理自評，直接上級主管復評，績效考核委員會審核。（見下頁）部門/項目部(經(jīng)理)考核內(nèi)容考核對象：企業(yè)管理部,財務部,人力資源部,工程技術部,99考核流程：（續(xù)前）每個季度結束后的3個工作日內(nèi)，上述被考核部門經(jīng)理應及時收集業(yè)績證明材料，完成部門考核等級的評定，檢查無誤后，在自評欄簽字。將自評結果及時送交直接上級主管，直接上級主管通過調(diào)查、訪談等取證，應在第5個工作日內(nèi)與被考核部門經(jīng)理面談，達成共識，簽署自己的評價意見，并在復評欄簽字。（如雙方不能達成共識，直接上級主管也應將意見寫在考核表上）。在這兩個環(huán)節(jié)中，人力資源部要起到協(xié)調(diào)、監(jiān)督、支持的作用。完成復評簽字的考核表應及時送交考核委員會召集人，召集人在合適時間（3個工作日內(nèi)）召集考核委員會成員開會，審批復評結果，并進行平衡。重點關注績效最好和最差的幾個部門。最終的審批結果要及時反饋到被考核部門經(jīng)理考核依據(jù)：直接上級主管向被考核的各部門經(jīng)理下達的年度和季度績效目標（雙方簽字確認）及其實際完成情況績效目標設定：在上一季度考核結束時，各分管高層管理人員即與各自直接下屬部門經(jīng)理面談績效改進措施，并訂立部門本季度績效目標（雙方簽字確認）。每個部門有兩張表格，一張是《績效考核指標設定》，一張是《績效考核評價表》，當各類指標、目標、權重都確定后，雙方簽字，各保留一份，并抄送一份給人力資源部?？冃繕说脑O定應遵循“SMARTER”原則。人力資源部在績效考核指標設定過程中起著協(xié)調(diào)、監(jiān)督、培訓、支持的作用考核流程：（續(xù)前）每個季度結束后的3個工作日內(nèi)，上述被考核100績效目標調(diào)整：季度績效目標設定確認以后，不得單方面更改。一般情況下，也不宜調(diào)整。當公司經(jīng)營或外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化產(chǎn)生的個人不可抗力導致極有可能無法達成既定目標時，被考核的部門/項目經(jīng)理應及時向直接上級主管提出調(diào)整季度績效目標的要求，雙方重新確認.特殊情況處理：當被考核的部門/項目經(jīng)理中途離任的情況發(fā)生時，該經(jīng)理原則上不能獲得本季度的業(yè)績獎金，部門的績效目標由繼任者承擔，并享受季度獎金。部門經(jīng)理在考核周期內(nèi)被晉升或換