績效管理實操課件

員工績效管理績效管理實操講課提綱第一講剖析績效管理常見問題第二講績效管理前的核心工作第三講績效管理中的核心工作第四講績效考核后的核心工作第五講構建績效管理健康文化講課提綱第一講剖析績效管理常見問題講課提綱第一講剖析績效管理常見問題第二講績效管理前的核心工作第三講績效管理中的核心工作第四講績效考核后的核心工作第五講構建績效管理健康文化講課提綱第一講剖析績效管理常見問題引入績效管理之前的幾個思考第一講剖析績效管理常見問題引入績效管理之前的幾個思考第一講剖析績效管理常見問題引入績效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是萬能的引入績效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是引入績效考核之前的思考二：

因為什么而考核？

給員工鼓勁？還是熄火？

引入績效考核之前的思考二：

因為什么而考核？

給員工鼓勁引入績效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？

引入績效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？

JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達到比自己強大很多的境界—而不是獨裁者使用的工具。它是一種進行中的計劃、輔導、回顧和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風遠航！

—DavidMcClellandJohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應就像肯績效管理的常見問題（一）對績效管理認識不清（兩大認識誤區(qū)）（二）基礎管理環(huán)境不成熟（六大基礎工作缺失）（三）績效管理工具設計不科學（常見的六個關鍵地方不嚴謹）（四）績效管理功能體系未建立起來（直線經(jīng)理沒有承擔起績效管理責任）績效管理的常見問題（一）對績效管理認識不清（兩大認識誤區(qū)）（一）對績效管理認識不清績效管理就是績效考核績效考核就是為“扣錢”“整人”（一）對績效管理認識不清誤區(qū)一、什么是績效管理？誤區(qū)一、什么是績效管理？績效管理基于戰(zhàn)略，落于運營績效管理基于戰(zhàn)略，落于運營完整的績效管理是管理會計、運營管理和人力資源管理的綜合完整的績效管理是管理會計、運營管理和人力資源管理的綜合績效管理的十大發(fā)展趨勢績效管理的十大發(fā)展趨勢績效管理≠績效考核績效管理績效考核★一個完整的管理過程★側重于信息溝通和績效提高★伴隨管理活動的全過程★事先的溝通與承諾★管理過程中的局部的環(huán)節(jié)和手段★側重于判斷和評估★只出現(xiàn)在特定時期★事后的評價績效管理≠績效考核績效管理績效考核★一個完整的管理過程★管理誤區(qū)二：績效考核≠扣錢/整人績效考核（管理）的目的是什么？持續(xù)不斷的提高組織績效，通過引導、規(guī)范員工的意識和行為，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升。能使管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題中，提高自身素質的同時，也提高了組織績效。誤區(qū)二：績效考核≠扣錢/整人績效考核（管理）的目的是什么？從員工層面理解，績效管理也非常有意義明白自己的績效責任和角色定位目標（應該做什么，為什么做，結果是什么）參與崗位績效目標和計劃的制定（組織的要求，必須達成的理由）在完成責任的過程中，促使員工尋求上級的支持和資源（責權、費用、溝通協(xié)調、其他渠道等）及時獲得評價、溝通指導和認同（好不好，是否滿意，是否偏離方向）獲取解釋的機會（消除理解偏差，誤解；解釋原因）從員工層面理解，績效管理也非常有意義明白自己的績效責任和角色績效管理的目的-促使員工努力的方向與組織發(fā)展的方向保持一致，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)績效管理的目的-促使員工努力的方向與組織發(fā)展的方向保持一致，（二）基礎管理環(huán)境不成熟

哪六大基礎工作不可缺失？

制定清晰發(fā)展戰(zhàn)略，建立科學組織架構科學工作分析，明確部門職能及崗位職責制定科學的工作（業(yè)務）流程和標準建立計劃目標管理體系與績效考核互動的薪酬體系全面財務預算體系核心問題：考核什么以及考核的配套體系，是否得到解決？（二）基礎管理環(huán)境不成熟

哪六大基礎工作不可缺失？制定清晰（三）績效管理工具設計不科學常見的六個關鍵地方不科學績效模式設計不科學考核內容設計不科學考核標準設計不科學考核主體設計不科學考核流程設計不科學獎懲制度設計不科學（三）績效管理工具設計不科學常見的六個關鍵地方不科學（四）績效管理功能體系未建立起來1.人力資源管理功能體系理論發(fā)育企業(yè)人力資源管理體系的關鍵，是要把“人力資源管理”的壓力，傳遞到各級管理責任者身上；從過去老板一個人承擔責任，轉向全體管理者承擔責任，使各級管理者成為人力資源管理的“責任主體”，承擔對下屬指導、約束、幫助和激勵的責任。本土企業(yè)及老板真正面臨的挑戰(zhàn)是，如何賦予各級管理者“承擔責任的意愿和能力”?！袊嗣翊髮W商學院教授包政（四）績效管理功能體系未建立起來1.人力資源管理功能體系理論2.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作發(fā)展趨勢（發(fā)育人力資源管理功能體系）人力資源管理工作由戰(zhàn)術層次轉向戰(zhàn)略層次發(fā)展。每一個高層管理者都應當成為出色的人力資源規(guī)劃師。人力資源管理工作越來越下放到企業(yè)各個職能和專業(yè)部門。每一個部門經(jīng)理都應當成為一個出色的人力資源經(jīng)理。人力資源部已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務，轉變?yōu)橄蚋鱾€部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應的人力資源計劃。1232.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作發(fā)展趨勢（發(fā)育人力資源管理功能體3.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經(jīng)理的責任在哪里？□領導與管理的區(qū)別管理的對象：任務、資源、目標領導的對象：個人、團隊、組織□管理者的任務目標設定任務分解資源組織過程控制□領導者的任務提高員工的整體士氣提高團隊的合作意愿創(chuàng)造積極的工作環(huán)境3.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經(jīng)（2）人力資源部的職責：

□變革管理者的角色□提供資源培訓□分析技能差距□設計績效管理工具□監(jiān)督控制評估過程□將薪資與KPI掛鉤□制定個人發(fā)展計劃□制定內部溝通計劃

（2）人力資源部的職責：

□變革管理者的角色

（3）直線經(jīng)理的績效管理職責分解、設定、執(zhí)行績效目標確認績效合同資源組織監(jiān)督指導員工的工作（過程控制）評估員工工作表現(xiàn)提供績效反饋核心問題：各級管理者能否共同承擔起績效管理責任？（3）直線經(jīng)理的績效管理職責績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR直線經(jīng)理總結朋友們：此時此刻，您是怎樣理解績效管理的重要性的？您的績效管理觀念有所創(chuàng)新嗎？您的觀念將如何指導您的行動？如果我們達成共識，我們將繼續(xù)下面的學習?？偨Y朋友們：講課提綱第一講剖析績效管理常見問題第二講績效管理前的核心工作

第三講績效管理中的核心工作第四講績效考核后的核心工作第五講構建績效管理健康文化講課提綱第一講剖析績效管理常見問題績效管理前的核心工作（一）進行科學的工作分析，制定/梳理部門職能及崗位職責（二）建立健全計劃目標管理體系（三）設計與績效考核互動的薪酬體系(四)設計科學的績效管理工具(五)打好廣大群眾支持與推動的基礎（六）績效管理培訓的策劃與實施績效管理前的核心工作（一）進行科學的工作分析，制定/梳理部門（一）進行科學的工作分析，制定部門職能及職位職責。

想把一個企業(yè)管好,必須把一個個職位管理好。崗位管理是一個復雜的體系,其中最基礎的手段就是通過工作分析對崗位進行文字性的界定和說明,也就是我們通常所說的編寫職位說明書。在其位謀其職職位的主要目的=行動+對象+成果（一）進行科學的工作分析，制定部門職能及職位職責。 想把一個計劃管理是一把尺子（二）建立計劃目標管理體系計劃管理是一把尺子（二）建立計劃目標管理體系作績效計劃的前期準備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理規(guī)劃；明確公司年度工作計劃和目標；各工作單位的計劃或目標細分；上一次的績效評價和績效計劃；員工最新的工作崗位職責描述；經(jīng)理和員工討論一年的工作；復審計劃，堵塞可能的漏洞；經(jīng)理和員工就目標和標準簽字。作績效計劃的前期準備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理規(guī)劃；（三）設計與績效考核互動的薪酬體系１.將薪酬結構拆分薪酬＝崗位基本薪酬＋崗位績效薪酬＋其他2.將崗位績效薪酬與考核結果掛鉤崗位績效薪酬＝崗位績效薪酬標準值×考核系數(shù)3.根據(jù)考核結果調整薪酬升降級（三）設計與績效考核互動的薪酬體系１.將薪酬結構拆分(四)設計科學的績效管理工具基本工具：制定績效戰(zhàn)略，確立績效管理模式，制定績效考核方案及獎金辦法□績效考核制度：1.考核方法2.考核內容3.考核標準4.考核流程5.考核原則6.考核主體7.申訴辦法□設計獎懲制度1.獎金分配比例2.獎金計算方法3.特殊獎勵規(guī)定(四)設計科學的績效管理工具基本工具：制定績效戰(zhàn)略，確立績與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndexKPI關鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟附加值考評法正確地做事—績效考核的類型和方法部門層公司層/事業(yè)部層高管層適用組織層面員工層與國際接軌ManagementByObjective:K目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！蹦繕斯芾恚∕BO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個目標管理的定義目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標

運用系統(tǒng)化的管理方式把各項管理事務展開為：

有主次的和高效的管理活動激勵員工共同參予以實現(xiàn)組織和個人目標努力工作的過程。目標管理的定義目標管理目標管理的偉大意義：

---將企業(yè)的價值與責任傳遞轉移給了員工---通過自我控制與管理代替上級控制管理目標管理的6個特征：共同參與制訂與高層一致可衡量關注結果及時的反饋與輔導以事先設定的目標評估績效目標管理的偉大意義：目標管理的6個特征：目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標評價準則更準確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發(fā)展和提高使工作任務和人員安排一致目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致目標管理的缺點（MBO）運氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標準因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納目標管理的缺點（MBO）運氣？？？

某外資公司績效管理的理論

行為表現(xiàn)管理PerformanceMgmt薪酬Compensation個人發(fā)展計劃DevelopmentPlan行為評估/反饋PerformanceEvaluation設立目標ObjectiveSetting獎金B(yǎng)onus工資調整Salary與公司同成長GrowwithCompany提高表現(xiàn)標準RaisePerformanceLevel策略統(tǒng)一StrategyAlignment

某外資公司績效管理的理論

行為表現(xiàn)管理薪酬個人發(fā)展計劃行為

建議模式設立目標行為表現(xiàn)回顧個人發(fā)展技能評估

建議模式設立目標行為表現(xiàn)回顧個人發(fā)展技能評估績效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標設定ObjectiveSetting輔導Coaching給予及接受反饋Giving/ReceivingFeedback給員工表現(xiàn)打分RatingEmployeePerformance發(fā)展規(guī)劃DevelopmentPlanning績效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標設定的要求及依據(jù)全球性目標公司目標部門目標團隊目標重要工作職責個人目標Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的目標設定的要求及依據(jù)全球性目標Specific設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標

第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達

第一步設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達

例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2002年公司發(fā)展目標是： 目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%； 目標二：開發(fā)3個以上國家一類新藥品種,并進入 國家醫(yī)藥目錄； 目標三：2002年6月前完成GMP認證； 目標四：公司的營業(yè)收入增長60%,達到3.8億元； 目標五：OTC藥品銷售達到公司營業(yè)收入的50%； 目標六：實現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭實現(xiàn)在二 板上市。

步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達例：某醫(yī)藥步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒有參加董事會或者公司高層制訂以上發(fā)展目標的過程，因此，其中一定會有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。第二，對于目標之間的沖突往往容易忽視。步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：步驟二，制訂符合SMART原則的目標

例： 根據(jù)公司2002年度發(fā)展目標，任經(jīng)理制訂出人 力資源部2002年度工作目標如下：目標一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司 人力資源規(guī)劃；目標二：在2002年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新 藥開發(fā)隊伍的招聘工作；目標三：在2002年4月底以前制訂出公司新的考核制 度；目標四：在2002年3月底制訂出公司年度培訓計劃， 并按計劃開始實施。步驟二，制訂符合SMART原則的目標例： 根據(jù)公司2002步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對于人力資源部來說制訂的大多數(shù)目標都是定性的，最容易出現(xiàn)無法衡量的問題，所以，這里必須對每一個定性的目標同時制訂出相應的工作標準。第二，注意目標之間的沖突。步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

第一，不符合SMART原則：步驟三，檢驗目標是否與上司的目標一致

在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：上層目標中的“上層”是誰？這一點常常被人們所忽略，從而導致目標的偏離。例：在醫(yī)藥公司中，對于人力資源的任經(jīng)理來說，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會、總經(jīng)理、人事副總步驟三，檢驗目標是否與上司的目標一致在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，

找出相應的解決方法

例：任經(jīng)理的目標得到了上司確認之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標一： 在2001年12月底以前制訂出公司2002年公司人力 資源規(guī)劃。問題一： 時間不充分——公司的發(fā)展目標12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時間不夠。解決方法： 與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制訂完 成后1個月內完成。問題二： 沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī) 劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么 不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法： 參照A公司人力資源規(guī)劃進行。步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，

找出相應的解決方法例：步驟五，列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權

例：任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制訂的目標，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能

解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī) 劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司； 招聘與面試技術（已具備） 目標管理考核技術

解決辦法：參加專題培訓，盡快學會應用；步驟五，列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權例：任經(jīng)理實現(xiàn)自己所步驟六，列出為達成目標所必需的

合作對象和外部資源

例：任經(jīng)理為達到以上目標，需要合作的對象有：·銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃·銷售經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序·市場經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序·研發(fā)中心主任 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序·生產(chǎn)廠廠長 確認生產(chǎn)廠培訓計劃以及新的考核辦法·行政部經(jīng)理 確認培訓時的軟硬件支持·總辦主任 起草有關的制度、通知、文件·財務部經(jīng)理 確認以上計劃的預算·GMP推廣辦主任 確認GMP所需的支持人員……………步驟六，列出為達成目標所必需的

合作對象和外部資源例：任經(jīng)步驟六任經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有：有一定的預算保證專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司）同行業(yè)公司的支持…………步驟六任經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有：步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：第一，常常忽視對合作對象和外部資源的考慮；第二，常常忘記與合作對象進行溝通和交流了解雙方相互的期望。步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：步驟七，確定目標完成的日期

步驟七，確定目標完成的日期

目標VS標準目標：對要達成的結果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作目標VS標準目標：標準：小測驗1廚房的破損度應保持在最小2在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9來電應馬上應答，不能超過兩聲?；仉姇r要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元小測驗1廚房的破損度應保持在最小目標設定竅門目標設定竅門

如何設計目標管理表1、目標設立部分如何設計目標管理表1、目標設立部分61三大基本功能

考核定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。KPI（關鍵績效指標）61三大基本功能考核分析、計劃匯KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI薪資結構與薪酬和季度獎計算實例KPI考核對培訓的支持作用員工激勵方案工作要點負責人管理顧問公司高層、人力資源部激勵溝通考核過程 KPI指標確定KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程公司各級人員及人力資源部依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI薪資結構與薪酬和季度關鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”影響巨大的“關鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關鍵業(yè)績指標”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00

01

02關鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二潛在可能的“關鍵業(yè)績指標”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”資本投利潤投資銷售成本流動固定舉例第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”舉例二潛在的“關鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”舉例二潛在的“關鍵業(yè)績指關鍵績效指標篩選標準關鍵績效指標篩選標準上下級討論是KPI篩選落實過程中必要環(huán)節(jié)上下級討論是KPI篩選落實過程中必要環(huán)節(jié)KPI權重應與其重要性和可控性相一致KPI權重應與其重要性和可控性相一致有效的KPI權重設計經(jīng)驗有效的KPI權重設計經(jīng)驗第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理

總裁資本投資回報銷售收入增長利潤……...經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報告頻率每日第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理第四步：確立“關鍵業(yè)績指標”在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標第四步：確立“關鍵業(yè)績指標”在未來三年重視資本投資回報率(R每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃溝通計劃工作總結交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評分表評分由直接上級與員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況由總裁主持召開總裁會議，總結本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標與計劃開展工作由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通溝通獎懲結果完成計劃KPI考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結果，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應調整每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出——CMO某月KPI評分標準表舉例實施舉例以權重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出——CMO填寫KPI評分表指標權重資料來源KPI綜合評分得分目標值實際值姓名填表時間部門/公司職務

銷售收入30萬32萬4.160.4預算費用120萬100萬4.660.1E-campus1萬1.2萬5.000.2用戶數(shù)首頁訪問量15萬15萬3.000.1正面報道數(shù)

40403.000.2CMOXXX市場部2000年X月X日4.03財務財務網(wǎng)站網(wǎng)站市場部填寫KPI評分表指標權重資料來源KPI綜合評平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法RobertKaplanDr.DavidP.Norton

1990年開始12家公司參與了1年的調查項目--新的績效考評模式開發(fā)

諾頓為項目組長，卡普蘭為學術顧問平衡計分卡(BSC):

前瞻性的績效考核方法RobertKAdvancedMicroDevicesAmericanStandard美標Apple蘋果電腦BellSouth南貝爾CIGNACornerPeripheralsCrayResearchDupont杜邦EDS電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)GE通用電氣HP惠普ShellCanada加拿大殼牌公司AdvancedMicroDevicesCrayRes平衡計分卡的主要特點績效評價系統(tǒng)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)溝通工具強調“平衡”的重要性強調因果關系的重要性平衡計分卡的主要特點績效評價系統(tǒng)目標考量財務面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標考量內部運營面“什么是關鍵成功

因素，什么業(yè)務

流程是最優(yōu)？”目標考量學習與成長面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”愿景和戰(zhàn)略目標考量財務面“我們在股東目標考量客戶面“我們在客戶目標平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行平衡計分卡平衡計分卡（BSC）…………財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？以中層業(yè)務部門經(jīng)理為例平衡計分卡（BSC）…………財務方面客戶方面內部流程為達到他的考核目標，他必須做……

平衡計分卡（BSC）1234123412341234財務方面行動計劃客戶方面行動計劃內部流程行動計劃學習與成長行動計劃為達到他的考核目標，他必須做……平衡計分卡（BSC）111財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利非財務性績效指標(如質量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等平衡計分卡的四個層面：財務面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)績效指標新增績效指標財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標平衡計分卡的四個平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關心的不外于五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率平衡計分卡的四個層面：客戶面結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和平衡計分卡的四個層面：內部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產(chǎn)品和服務的革新內部運營面指標涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程2)經(jīng)營管理過程3)售后服務過程結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標平衡計分卡的四個層面：內部營運面建立平衡計分卡的順序，通常是平衡計分卡四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學習和成長面指標涉及1)員工的能力2)信息系統(tǒng)的能力3)激勵、授權與相互配合結果性指標過程性指標財務面客戶面內部營運面學習與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標新增的績效指標提升人才力平衡計分卡四個層面：學習與成長面學習與成長的目標為其他三方面戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖績效管理實操講課提綱第一講剖析績效管理常見問題第二講績效管理前的核心工作第三講績效管理中的核心工作第四講績效考核后的核心工作第五講構建績效管理健康文化講課提綱第一講剖析績效管理常見問題第三講績效管理中的核心工作(一)實施績效管理策略(二)人力資源部的核心工作(三)直線經(jīng)理的核心工作(四)員工的核心工作第三講績效管理中的核心工作(一)實施績效管理策略(一)實施績效管理策略

（1）總動員會的策劃（2）中高層示范標桿（3）績效管理“特區(qū)”（4）中高級管理人員績效先行，其他員工后行(一)實施績效管理策略

（1）總動員會的策劃(二)人力資源部的核心工作組織發(fā)動全員的績效考核對各部門進行各項考核工作的培訓與指導對各部門考核過程進行監(jiān)督與檢查收集匯總員工考核相關的數(shù)據(jù)資料

(二)人力資源部的核心工作組織發(fā)動全員的績效考核(三)直線經(jīng)理的核心工作

管理者、領導者、輔導者、參與者；保持持續(xù)績效溝通掌握進度、糾正偏差解決一切困難保持必要的強化手段，鼓舞士氣收集信息包括質量、成本、客戶投訴、員工能力及工作態(tài)度、生產(chǎn)流程及公司制度與目標完成關系、制約目標達成的原因、員工意見反饋等數(shù)據(jù)，并就完成情況、成績優(yōu)劣的KPI證據(jù)（如革新方案、合理化建議）、談話記錄、獎懲情況等做好建檔匯總分析，并上報人力資源部；做好培訓(三)直線經(jīng)理的核心工作

管理者、領導者、輔導者、參與者；直線經(jīng)理績效管理中的PDCAp：與員工一道分析討論問題（必要時可提請人力資源部會同相關部門共同處理），制定方案、解決方法、解決的時間/期限及標準；d：被管理者執(zhí)行方案，解決問題；c：在具體時間就執(zhí)行中問題解決程度驗證，確定狀況；a：雙方總結解決問題情況，提取經(jīng)驗，未解決的問題進入新一期循環(huán)解決。具體方法：堅持正式與非正式結合的溝通，可采用：定期會談、閑聊、聚會慶祝、晨會、周會、月總結會、定期書面報告等。

直線經(jīng)理績效管理中的PDCAp：與員工一道分析討論問題（必要(四)員工的核心工作

學習績效考核知識自覺運用到工作中提高個人工作績效P：確定個人績效目標，并在實施中對出現(xiàn)的問題制定相應糾正計劃；D：實施績效目標及糾正計劃；C：日常檢查，校驗實施情況及糾正情況；A：總結，進一步提出改善措施。

(四)員工的核心工作

學習績效考核知識講課提綱第一講剖析績效管理常見問題第二講績效管理前的核心工作第三講績效管理中的核心工作第四講績效考核后的核心工作第五講構建績效管理健康文化講課提綱第一講剖析績效管理常見問題第四講績效考核后的核心工作(一)績效考評結果的統(tǒng)計與分析(二)績效考評面談(三)績效考評結果的運用(四)新一輪績效管理循環(huán)策劃與實施第四講績效考核后的核心工作(一)績效考評結果的統(tǒng)計與分(一)績效考評結果的統(tǒng)計與分析

(尋偏過程)（1）考評結果的總體分布如何？（2）考評的履行情況如何？（3）通過統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)了哪些問題？（4）考評結果的應用分析?

(一)績效考評結果的統(tǒng)計與分析

(尋偏過程)（1）考評結果(二)績效考評溝通（考核結果反饋）常見的四種方式正式的書面報告

管理者與員工的定期雙向面談

與員工進行團隊會談利用各種渠道收集員工的心理信息

(二)績效考評溝通（考核結果反饋）l要對工作績效考核的資料進行整理和分析l給員工以充分的準備時間l面談時間和地點的選擇（充足的時間、安靜地點以免面談被電話或來訪者所打擾）１.如何準備工作績效考核面談l要對工作績效考核的資料進行整理和分析１.如何準備工作績效考２.考核面談反饋內容

案例：聯(lián)想公司40分鐘績效面談

直線經(jīng)理與直接下級（1）績效考核內容與結果反饋（2）肯定成績，指出存在問題（待改進地方）（3）分析目標完成或未完成的原因（4）提出下一個考核期績效提升計劃/培訓計劃人力資源部（負責中高級管理人員考核）（1）績效考核內容與結果反饋（2）肯定成績，指出存在問題（待改進地方）（3）分析目標完成或未完成的原因（4）提出下一個考核期工作期望■通過面談，獲取績效改進建議信息２.考核面談反饋內容

案例：聯(lián)想公司40分鐘績效面談

直線經(jīng)績效面談的8大技巧績效面談的8大技巧績效面談的8大技巧績效面談的8大技巧績效面談的8大技巧績效面談的8大技巧績效面談的8大技巧績效面談的8大技巧如何同各種類型的員工進行績效面談如何同各種類型的員工進行績效面談面談后的四種結果面談后的四種結果(三)績效考評結果的運用

應用一：導引員工的行為趨向組織的目標(三)績效考評結果的運用

應用一：導引員工的行為趨向組織的目應用二：幫助主管與員工建立績效伙伴關系

應用二：幫助主管與員工建立績效伙伴關系

應用三：提供員工績效改進建議

應用三：提供員工績效改進建議

應用四：培訓與開發(fā)有效性的根據(jù)

應用四：培訓與開發(fā)有效性的根據(jù)

應用五：晉升與辭退的依據(jù)

應用五：晉升與辭退的依據(jù)

應用六：用于員工績效工資的分配與調整應用六：用于員工績效工資的分配與調整(四)新一輪績效管理循環(huán)策劃與實施組織目標分解工作單元職責績效計劃:活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期開始績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議時間：整個績效期間績效改進與導入：活動：診斷、糾偏績效反饋面談：活動：主管就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效評估：活動：評估員工績效時間：績效期結束時績效管理循環(huán)評估結果使用：員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調整；獎金發(fā)放；人事變動(四)新一輪績效管理循環(huán)策劃與實施組織目標分解績效計劃:績效講課提綱第一講剖析績效管理常見問題第二講績效管理前的核心工作第三講績效管理中的核心工作第四講績效考核后的核心工作第五講構建績效管理健康文化講課提綱第一講剖析績效管理常見問題第五講績效管理健康文化的構建營造績效導向的企業(yè)文化持續(xù)不斷的績效溝通倡導績效伙伴關系倡導經(jīng)理幫助員工成長倡導績效過程溝通倡導正式的績效面談倡導績效激勵第五講績效管理健康文化的構建營造績效導向的企業(yè)文化消除考評中的“黑箱文化”考評結果與本人直接見面，不搞黑箱操作▲對考評者有約束和壓力制度▲個人若對考評結果不服可以申訴▲若申訴理由成立可以修正杜絕壓低分數(shù)“打擊報復”或高估分數(shù)“刻意保護”消除考評中的“黑箱文化”考評結果與本人直接見面，不搞黑箱操作祝你成功！祝你成功！員工績效管理績效管理實操講課提綱第一講剖析績效管理常見問題第二講績效管理前的核心工作第三講績效管理中的核心工作第四講績效考核后的核心工作第五講構建績效管理健康文化講課提綱第一講剖析績效管理常見問題講課提綱第一講剖析績效管理常見問題第二講績效管理前的核心工作第三講績效管理中的核心工作第四講績效考核后的核心工作第五講構建績效管理健康文化講課提綱第一講剖析績效管理常見問題引入績效管理之前的幾個思考第一講剖析績效管理常見問題引入績效管理之前的幾個思考第一講剖析績效管理常見問題引入績效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是萬能的引入績效考核之前的思考一：

沒有考核是不能的，

但是考核不是引入績效考核之前的思考二：

因為什么而考核？

給員工鼓勁？還是熄火？

引入績效考核之前的思考二：

因為什么而考核？

給員工鼓勁引入績效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？

引入績效考核之前的思考三：

考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？

JohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應就像肯尼迪的演講中所說：所謂績效管理，就是一種溝通，使人們提升自己以達到比自己強大很多的境界—而不是獨裁者使用的工具。它是一種進行中的計劃、輔導、回顧和獎賞的過程；它可以鼓勵人們達到他們的目標，重要到就像把人類送上月球！績效管理使人們乘風遠航！

—DavidMcClellandJohnKennedyEffect約翰肯尼迪效應就像肯績效管理的常見問題（一）對績效管理認識不清（兩大認識誤區(qū)）（二）基礎管理環(huán)境不成熟（六大基礎工作缺失）（三）績效管理工具設計不科學（常見的六個關鍵地方不嚴謹）（四）績效管理功能體系未建立起來（直線經(jīng)理沒有承擔起績效管理責任）績效管理的常見問題（一）對績效管理認識不清（兩大認識誤區(qū)）（一）對績效管理認識不清績效管理就是績效考核績效考核就是為“扣錢”“整人”（一）對績效管理認識不清誤區(qū)一、什么是績效管理？誤區(qū)一、什么是績效管理？績效管理基于戰(zhàn)略，落于運營績效管理基于戰(zhàn)略，落于運營完整的績效管理是管理會計、運營管理和人力資源管理的綜合完整的績效管理是管理會計、運營管理和人力資源管理的綜合績效管理的十大發(fā)展趨勢績效管理的十大發(fā)展趨勢績效管理≠績效考核績效管理績效考核★一個完整的管理過程★側重于信息溝通和績效提高★伴隨管理活動的全過程★事先的溝通與承諾★管理過程中的局部的環(huán)節(jié)和手段★側重于判斷和評估★只出現(xiàn)在特定時期★事后的評價績效管理≠績效考核績效管理績效考核★一個完整的管理過程★管理誤區(qū)二：績效考核≠扣錢/整人績效考核（管理）的目的是什么？持續(xù)不斷的提高組織績效，通過引導、規(guī)范員工的意識和行為，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升。能使管理者管理水平提升的工具，在不斷的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題中，提高自身素質的同時，也提高了組織績效。誤區(qū)二：績效考核≠扣錢/整人績效考核（管理）的目的是什么？從員工層面理解，績效管理也非常有意義明白自己的績效責任和角色定位目標（應該做什么，為什么做，結果是什么）參與崗位績效目標和計劃的制定（組織的要求，必須達成的理由）在完成責任的過程中，促使員工尋求上級的支持和資源（責權、費用、溝通協(xié)調、其他渠道等）及時獲得評價、溝通指導和認同（好不好，是否滿意，是否偏離方向）獲取解釋的機會（消除理解偏差，誤解；解釋原因）從員工層面理解，績效管理也非常有意義明白自己的績效責任和角色績效管理的目的-促使員工努力的方向與組織發(fā)展的方向保持一致，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)績效管理的目的-促使員工努力的方向與組織發(fā)展的方向保持一致，（二）基礎管理環(huán)境不成熟

哪六大基礎工作不可缺失？

制定清晰發(fā)展戰(zhàn)略，建立科學組織架構科學工作分析，明確部門職能及崗位職責制定科學的工作（業(yè)務）流程和標準建立計劃目標管理體系與績效考核互動的薪酬體系全面財務預算體系核心問題：考核什么以及考核的配套體系，是否得到解決？（二）基礎管理環(huán)境不成熟

哪六大基礎工作不可缺失？制定清晰（三）績效管理工具設計不科學常見的六個關鍵地方不科學績效模式設計不科學考核內容設計不科學考核標準設計不科學考核主體設計不科學考核流程設計不科學獎懲制度設計不科學（三）績效管理工具設計不科學常見的六個關鍵地方不科學（四）績效管理功能體系未建立起來1.人力資源管理功能體系理論發(fā)育企業(yè)人力資源管理體系的關鍵，是要把“人力資源管理”的壓力，傳遞到各級管理責任者身上；從過去老板一個人承擔責任，轉向全體管理者承擔責任，使各級管理者成為人力資源管理的“責任主體”，承擔對下屬指導、約束、幫助和激勵的責任。本土企業(yè)及老板真正面臨的挑戰(zhàn)是，如何賦予各級管理者“承擔責任的意愿和能力”?！袊嗣翊髮W商學院教授包政（四）績效管理功能體系未建立起來1.人力資源管理功能體系理論2.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作發(fā)展趨勢（發(fā)育人力資源管理功能體系）人力資源管理工作由戰(zhàn)術層次轉向戰(zhàn)略層次發(fā)展。每一個高層管理者都應當成為出色的人力資源規(guī)劃師。人力資源管理工作越來越下放到企業(yè)各個職能和專業(yè)部門。每一個部門經(jīng)理都應當成為一個出色的人力資源經(jīng)理。人力資源部已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務，轉變?yōu)橄蚋鱾€部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應的人力資源計劃。1232.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作發(fā)展趨勢（發(fā)育人力資源管理功能體3.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經(jīng)理的責任在哪里？□領導與管理的區(qū)別管理的對象：任務、資源、目標領導的對象：個人、團隊、組織□管理者的任務目標設定任務分解資源組織過程控制□領導者的任務提高員工的整體士氣提高團隊的合作意愿創(chuàng)造積極的工作環(huán)境3.建立績效管理功能體系，企業(yè)最高領導者與人力資源部、直線經(jīng)（2）人力資源部的職責：

□變革管理者的角色□提供資源培訓□分析技能差距□設計績效管理工具□監(jiān)督控制評估過程□將薪資與KPI掛鉤□制定個人發(fā)展計劃□制定內部溝通計劃

（2）人力資源部的職責：

□變革管理者的角色

（3）直線經(jīng)理的績效管理職責分解、設定、執(zhí)行績效目標確認績效合同資源組織監(jiān)督指導員工的工作（過程控制）評估員工工作表現(xiàn)提供績效反饋核心問題：各級管理者能否共同承擔起績效管理責任？（3）直線經(jīng)理的績效管理職責績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與規(guī)劃員工發(fā)展直線經(jīng)理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與規(guī)劃員工發(fā)展針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋績效考核中HR與直線經(jīng)理的角色分工

HR直線經(jīng)理總結朋友們：此時此刻，您是怎樣理解績效管理的重要性的？您的績效管理觀念有所創(chuàng)新嗎？您的觀念將如何指導您的行動？如果我們達成共識，我們將繼續(xù)下面的學習?？偨Y朋友們：講課提綱第一講剖析績效管理常見問題第二講績效管理前的核心工作

第三講績效管理中的核心工作第四講績效考核后的核心工作第五講構建績效管理健康文化講課提綱第一講剖析績效管理常見問題績效管理前的核心工作（一）進行科學的工作分析，制定/梳理部門職能及崗位職責（二）建立健全計劃目標管理體系（三）設計與績效考核互動的薪酬體系(四)設計科學的績效管理工具(五)打好廣大群眾支持與推動的基礎（六）績效管理培訓的策劃與實施績效管理前的核心工作（一）進行科學的工作分析，制定/梳理部門（一）進行科學的工作分析，制定部門職能及職位職責。

想把一個企業(yè)管好,必須把一個個職位管理好。崗位管理是一個復雜的體系,其中最基礎的手段就是通過工作分析對崗位進行文字性的界定和說明,也就是我們通常所說的編寫職位說明書。在其位謀其職職位的主要目的=行動+對象+成果（一）進行科學的工作分析，制定部門職能及職位職責。 想把一個計劃管理是一把尺子（二）建立計劃目標管理體系計劃管理是一把尺子（二）建立計劃目標管理體系作績效計劃的前期準備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理規(guī)劃；明確公司年度工作計劃和目標；各工作單位的計劃或目標細分；上一次的績效評價和績效計劃；員工最新的工作崗位職責描述；經(jīng)理和員工討論一年的工作；復審計劃，堵塞可能的漏洞；經(jīng)理和員工就目標和標準簽字。作績效計劃的前期準備明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營管理規(guī)劃；（三）設計與績效考核互動的薪酬體系１.將薪酬結構拆分薪酬＝崗位基本薪酬＋崗位績效薪酬＋其他2.將崗位績效薪酬與考核結果掛鉤崗位績效薪酬＝崗位績效薪酬標準值×考核系數(shù)3.根據(jù)考核結果調整薪酬升降級（三）設計與績效考核互動的薪酬體系１.將薪酬結構拆分(四)設計科學的績效管理工具基本工具：制定績效戰(zhàn)略，確立績效管理模式，制定績效考核方案及獎金辦法□績效考核制度：1.考核方法2.考核內容3.考核標準4.考核流程5.考核原則6.考核主體7.申訴辦法□設計獎懲制度1.獎金分配比例2.獎金計算方法3.特殊獎勵規(guī)定(四)設計科學的績效管理工具基本工具：制定績效戰(zhàn)略，確立績與國際接軌ManagementByObjective:MBO目標管理KeyPerformanceIndexKPI關鍵績效指標BalanceScoreCard:BSC平衡計分卡EVA經(jīng)濟附加值考評法正確地做事—績效考核的類型和方法部門層公司層/事業(yè)部層高管層適用組織層面員工層與國際接軌ManagementByObjective:K目標管理（MBO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。1954年 彼得徳魯克 《管理的實踐》“每一項工作都必須為達到總目標而展開”1960年 道格拉斯麥格雷戈 《在企業(yè)中的人的因素》“綜合與自我調節(jié)管理”---自下而上制定管理目標1961年 愛德華施來 《成果管理》“自上而下制定目標管理”后來 喬治奧迪奧恩 《管理目標的決定》“管理組織的上下層人員一起辨別他們的共同目標，根據(jù)每個管理人員對自己的成果的預想來規(guī)定每個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進這個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻?！蹦繕斯芾恚∕BO）目標管理又叫成果管理，其目的在于結合員工個目標管理的定義目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織目標

運用系統(tǒng)化的管理方式把各項管理事務展開為：

有主次的和高效的管理活動激勵員工共同參予以實現(xiàn)組織和個人目標努力工作的過程。目標管理的定義目標管理目標管理的偉大意義：

---將企業(yè)的價值與責任傳遞轉移給了員工---通過自我控制與管理代替上級控制管理目標管理的6個特征：共同參與制訂與高層一致可衡量關注結果及時的反饋與輔導以事先設定的目標評估績效目標管理的偉大意義：目標管理的6個特征：目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致實用且費用低為控制提供明確的標準有利于溝通有利于更好的開發(fā)人力資源減少工作中的沖突和紊亂提供更好的目標評價準則更準確地判別什么是需要解決的問題促進人才的發(fā)展和提高使工作任務和人員安排一致目標管理的優(yōu)點（MBO）有利于工作行為與組織整體目標一致目標管理的缺點（MBO）運氣？？？不可控制因素？？？短期行為？？？績效標準因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納目標管理的缺點（MBO）運氣？？？

某外資公司績效管理的理論

行為表現(xiàn)管理PerformanceMgmt薪酬Compensation個人發(fā)展計劃DevelopmentPlan行為評估/反饋PerformanceEvaluation設立目標ObjectiveSetting獎金B(yǎng)onus工資調整Salary與公司同成長GrowwithCompany提高表現(xiàn)標準RaisePerformanceLevel策略統(tǒng)一StrategyAlignment

某外資公司績效管理的理論

行為表現(xiàn)管理薪酬個人發(fā)展計劃行為

建議模式設立目標行為表現(xiàn)回顧個人發(fā)展技能評估

建議模式設立目標行為表現(xiàn)回顧個人發(fā)展技能評估績效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標設定ObjectiveSetting輔導Coaching給予及接受反饋Giving/ReceivingFeedback給員工表現(xiàn)打分RatingEmployeePerformance發(fā)展規(guī)劃DevelopmentPlanning績效管理中經(jīng)理需掌握的技巧

---一將無能，累死千軍目標設定的要求及依據(jù)全球性目標公司目標部門目標團隊目標重要工作職責個人目標Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實的Time-bond有時間限制的目標設定的要求及依據(jù)全球性目標Specific設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第七步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源 第六步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法第四步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步制訂符合SMART原則的目標

第二步正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達

第一步設立目標的7個步驟確定目標完成的日期第步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達

例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的2002年公司發(fā)展目標是： 目標一：公司植物藥品的銷售占公司銷售的50%； 目標二：開發(fā)3個以上國家一類新藥品種,并進入 國家醫(yī)藥目錄； 目標三：2002年6月前完成GMP認證； 目標四：公司的營業(yè)收入增長60%,達到3.8億元； 目標五：OTC藥品銷售達到公司營業(yè)收入的50%； 目標六：實現(xiàn)公司的股份制改革，并力爭實現(xiàn)在二 板上市。

步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達例：某醫(yī)藥步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：第一，人力資源部經(jīng)理很可能沒有參加董事會或者公司高層制訂以上發(fā)展目標的過程，因此，其中一定會有不理解、不清楚、迷惑、懷疑甚至不同意之處。第二，對于目標之間的沖突往往容易忽視。步驟一，在這里常出現(xiàn)的問題：步驟二，制訂符合SMART原則的目標

例： 根據(jù)公司2002年度發(fā)展目標，任經(jīng)理制訂出人 力資源部2002年度工作目標如下：目標一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司 人力資源規(guī)劃；目標二：在2002年3月底以前完成OTC銷售隊伍、新 藥開發(fā)隊伍的招聘工作；目標三：在2002年4月底以前制訂出公司新的考核制 度；目標四：在2002年3月底制訂出公司年度培訓計劃， 并按計劃開始實施。步驟二，制訂符合SMART原則的目標例： 根據(jù)公司2002步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

第一，不符合SMART原則：特別值得注意的是對于人力資源部來說制訂的大多數(shù)目標都是定性的，最容易出現(xiàn)無法衡量的問題，所以，這里必須對每一個定性的目標同時制訂出相應的工作標準。第二，注意目標之間的沖突。步驟二，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：

第一，不符合SMART原則：步驟三，檢驗目標是否與上司的目標一致

在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：上層目標中的“上層”是誰？這一點常常被人們所忽略，從而導致目標的偏離。例：在醫(yī)藥公司中，對于人力資源的任經(jīng)理來說，所謂的“上層”可能是指：公司、董事會、總經(jīng)理、人事副總步驟三，檢驗目標是否與上司的目標一致在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，

找出相應的解決方法

例：任經(jīng)理的目標得到了上司確認之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標一： 在2001年12月底以前制訂出公司2002年公司人力 資源規(guī)劃。問題一： 時間不充分——公司的發(fā)展目標12月31日才能基本 確定,顯然在此日期前制訂出人力資源規(guī)劃時間不夠。解決方法： 與人事副總確認人力資源規(guī)劃在公司發(fā)展目標制訂完 成后1個月內完成。問題二： 沒有工作先例——公司以前沒有制訂過人力資源規(guī) 劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標準是什么 不清楚，到時候很可能與上司扯皮。解決方法： 參照A公司人力資源規(guī)劃進行。步驟四，列出可能遇到的問題和阻礙，

找出相應的解決方法例：步驟五，列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權

例：任經(jīng)理實現(xiàn)自己所制訂的目標，需要的知識和技能有： 人力規(guī)劃技能

解決辦法：在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī) 劃書；聘用專業(yè)的人力資源公司； 招聘與面試技術（已具備） 目標管理考核技術

解決辦法：參加專題培訓，盡快學會應用；步驟五，列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權例：任經(jīng)理實現(xiàn)自己所步驟六，列出為達成目標所必需的

合作對象和外部資源

例：任經(jīng)理為達到以上目標，需要合作的對象有：·銷售副總 確認銷售隊伍招聘計劃·銷售經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序·市場經(jīng)理 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序·研發(fā)中心主任 確認招聘人員所需的條件，招聘的程序·生產(chǎn)廠廠長 確認生產(chǎn)廠培訓計劃以及新的考核辦法·行政部經(jīng)理 確認培訓時的軟硬件支持·總辦主任 起草有關的制度、通知、文件·財務部經(jīng)理 確認以上計劃的預算·GMP推廣辦主任 確認GMP所需的支持人員……………步驟六，列出為達成目標所必需的

合作對象和外部資源例：任經(jīng)步驟六任經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有：有一定的預算保證專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓公司、管理顧問公司）同行業(yè)公司的支持…………步驟六任經(jīng)理為達到以上目標，需要的外部資源有：步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：第一，常常忽視對合作對象和外部資源的考慮；第二，常常忘記與合作對象進行溝通和交流了解雙方相互的期望。步驟六，在這里經(jīng)常出現(xiàn)的問題：步驟七，確定目標完成的日期

步驟七，確定目標完成的日期

目標VS標準目標：對要達成的結果的一個表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作標準：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準則更適用于從事日常需要及重復性作業(yè)的工作目標VS標準目標：標準：小測驗1廚房的破損度應保持在最小2在1/10前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤3在1/1前減少當前經(jīng)營所需的費用4接電話要迅速，必要時要記錄電話信息5在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元6在不增加費用的前提下，在6/1前男用手表的銷售量增加10%7盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時8記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2%9來電應馬上應答，不能超過兩聲。回電時要遵照公司手冊中的電話禮儀10在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元小測驗1廚房的破損度應保持在最小目標設定竅門目標設定竅門

如何設計目標管理表1、目標設立部分如何設計目標管理表1、目標設立部分178三大基本功能

考核定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進步的情況分析、計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點匯報、指導向上匯報的重點向下指導的方向KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關鍵業(yè)績指標管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。KPI（關鍵績效指標）61三大基本功能考核分析、計劃匯KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI薪資結構與薪酬和季度獎計算實例KPI考核對培訓的支持作用員工激勵方案工作要點負責人管理顧問公司高層、人力資源部激勵溝通考核過程 KPI指標確定KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程公司各級人員及人力資源部依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關鍵業(yè)績指標：對公司價值/利潤的影響程度指標計算的可操作程度該崗位對指標的可控程度KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程公司KPI薪資結構與薪酬和季度關鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”影響巨大的“關鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關鍵業(yè)績指標”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00

01

02關鍵業(yè)績指標（KPI）的制定方式第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本舉例二潛在可能的“關鍵業(yè)績指標”每噸市場價市場占有率倉儲利用率產(chǎn)出率原料噸成本存貨天數(shù)應收款天數(shù)每噸投資資本生產(chǎn)能力利用率第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”資本投利潤投資銷售成本流動固定舉例第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”舉例二潛在的“關鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應付款平均天數(shù)如果變化10%，則對回報影響的情況百分比1541299322選定后分別交給有關經(jīng)理去執(zhí)行暫不選定第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標”舉例二潛在的“關鍵業(yè)績指關鍵績效指標篩選標準關鍵績效指標篩選標準上下級討論是KPI篩選落實過程中必要環(huán)節(jié)上下級討論是KPI篩選落實過程中必要環(huán)節(jié)KPI權重應與其重要性和可控性相一致KPI權重應與其重要性和可控性相一致有效的KPI權重設計經(jīng)驗有效的KPI權重設計經(jīng)驗第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理

總裁資本投資回報銷售收入增長利潤……...經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn)……...經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應收款天數(shù)……...工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率……...月度\季度1年度報告頻率每日第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理第四步：確立“關鍵業(yè)績指標”在未來三年重視資本投資回報率(ROIC)達到30%將經(jīng)營利潤率提高4個百分點資產(chǎn)周轉額每年提高6%銷售收入提高30%生產(chǎn)成本降低10%2000

2001

200226%28%30%1.001.051.1182%84%86%50%53%56%1008570產(chǎn)出率提高6%每年提高生產(chǎn)能力利用率2%每噸價格每年提高5%市場占有率每年提高2個百分點每噸電耗下降30%說明性目標第四步：確立“關鍵業(yè)績指標”在未來三年重視資本投資回報率(R每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃溝通計劃工作總結交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評分表評分由直接上級與員工進行個別交流聽取該員工的意見和對考核結果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況由總裁主持召開總裁會議，總結本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排各部門按照下月度工作目標與計劃開展工作由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通溝通獎懲結果完成計劃KPI考評的具體實施流程圖人力資源部同時并行寫出分析結果，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門注：以上實施流程是KPI考評的基本原則，公司可根據(jù)實際作相應調整每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標計算而得出——CMO某月KPI評分標準表舉例實施舉例以權重反映各指標的相對重要性該職位可控指標，且可以反映業(yè)績達到目標定為3分，為高業(yè)績者留有空間KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考