對(duì)標(biāo)分析報(bào)告文案

89/92中國(guó)石油裝備企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)標(biāo)分析報(bào)告目錄第一部分行業(yè)企業(yè)對(duì)標(biāo)情況1第一章行業(yè)對(duì)標(biāo)企業(yè)概況1第一節(jié)國(guó)民油井華高（NationlOilwellVarco）1第二節(jié)卡麥隆公司（CAMERON）7第三節(jié)紅人公司（McJunkinRedManCorporation）13第二章行業(yè)企業(yè)基本情況與產(chǎn)品技術(shù)對(duì)標(biāo)14第一節(jié)行業(yè)企業(yè)基本情況對(duì)標(biāo)14第二節(jié)行業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品對(duì)標(biāo)16第三節(jié)行業(yè)企業(yè)技術(shù)研發(fā)對(duì)標(biāo)18第三章行業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)19第一節(jié)盈利能力對(duì)標(biāo)20第二節(jié)成長(zhǎng)能力對(duì)標(biāo)25第三節(jié)償債能力對(duì)標(biāo)27第四節(jié)行業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力分析29第四章行業(yè)企業(yè)發(fā)展模式對(duì)標(biāo)30第一節(jié)2004-2009年NOV兼并分析30第二節(jié)2004-2009年間CAMERON的兼并分析33第三節(jié)MRC兼并情況35第四節(jié)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)分析35第五章行業(yè)企業(yè)銷售體系與銷售管理對(duì)標(biāo)38第一節(jié)行業(yè)企業(yè)銷售體系對(duì)標(biāo)38第二節(jié)行業(yè)企業(yè)銷售管理對(duì)標(biāo)44第六章行業(yè)企業(yè)對(duì)標(biāo)結(jié)論48第一節(jié)CPTDC公司SWOT模型分析48第二節(jié)CPTDC波士頓矩陣分析49第三節(jié)CPTDC戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣50第四節(jié)戰(zhàn)略鐘模型52第二部分行業(yè)外企業(yè)對(duì)標(biāo)情況55第一章行業(yè)外對(duì)標(biāo)企業(yè)概況55第一節(jié)中糧集團(tuán)簡(jiǎn)介55第二節(jié)中糧集團(tuán)業(yè)務(wù)與產(chǎn)品構(gòu)成57第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況分析59第四節(jié)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與發(fā)展前景61第二章行業(yè)外企業(yè)基本情況對(duì)標(biāo)62第三章行業(yè)外企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)62第一節(jié)盈利能力對(duì)標(biāo)62第二節(jié)成長(zhǎng)能力對(duì)標(biāo)64第三節(jié)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)結(jié)論66第四章行業(yè)外企業(yè)發(fā)展模式解析67第一節(jié)中糧傳統(tǒng)戰(zhàn)略模式67第二節(jié)中糧戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型68第三節(jié)中糧轉(zhuǎn)型問題73第四節(jié)中糧創(chuàng)新商業(yè)模式：構(gòu)建全價(jià)值鏈商業(yè)模式76第五節(jié)中糧的信息化管理78第六節(jié)結(jié)論80第三部分經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示82第一章行業(yè)對(duì)標(biāo)經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示82第一節(jié)NOV經(jīng)驗(yàn)82第二節(jié)借鑒和啟示82第二章行業(yè)外對(duì)標(biāo)經(jīng)驗(yàn)借鑒與啟示83第一節(jié)中糧集團(tuán)經(jīng)驗(yàn)83第二節(jié)行業(yè)外企業(yè)對(duì)標(biāo)借鑒與啟示83附1：國(guó)民油井華高發(fā)展歷程86附2：紅人公司發(fā)展歷史87附3：中糧集團(tuán)發(fā)展歷程87附4：中糧集團(tuán)旗下上市公司一覽90第一部分行業(yè)企業(yè)對(duì)標(biāo)情況近年來，我國(guó)石油裝備行業(yè)進(jìn)入了持續(xù)、快速發(fā)展的良性軌道，行業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)大，收入年均增長(zhǎng)在20%左右，產(chǎn)品綜合性能快速提升，高科技產(chǎn)品攻關(guān)屢屢獲得重大突破。同時(shí)，國(guó)際油價(jià)持續(xù)走高，吸引投資者形成了新一輪的石油開發(fā)高峰，引起國(guó)際石油裝備需求劇增的態(tài)勢(shì)，我國(guó)石油裝備行業(yè)出口額持續(xù)增長(zhǎng)。并且，我國(guó)三大石油公司都在大力實(shí)施海外戰(zhàn)略，加快海外市場(chǎng)拓展，帶動(dòng)石油裝備走向國(guó)際市場(chǎng)。這些都為我國(guó)石油石化裝備的出口和企業(yè)發(fā)展提供了良好的發(fā)展機(jī)遇。在我國(guó)石油裝備行業(yè)快速發(fā)展和國(guó)際石油設(shè)備需求劇增的背景下，中國(guó)石油技術(shù)開發(fā)公司（CPTDC）打造具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的石油裝備企業(yè)是適應(yīng)未來全球競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的必然選擇。為了向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的石油裝備企業(yè)邁進(jìn)，CPTDC在全球石油裝備行業(yè)選擇世界上最大的鉆井設(shè)備商N(yùn)ationlOilwellVarco（NOV，國(guó)民油井華高）、全球領(lǐng)先的石油、天然氣壓力控制設(shè)備和流量設(shè)備供應(yīng)商CAMERON（CAM，卡麥隆公司）和全球最大的石油產(chǎn)品分銷商之一McJunkinRedManCorporation（MRC，以下簡(jiǎn)稱紅人公司）作為標(biāo)桿企業(yè)，從其財(cái)務(wù)、營(yíng)銷管理和發(fā)展模式等方面進(jìn)行對(duì)比分析，以期得到有益的經(jīng)驗(yàn)和借鑒。第一章行業(yè)對(duì)標(biāo)企業(yè)概況第一節(jié)國(guó)民油井華高（NationlOilwellVarco）一、企業(yè)簡(jiǎn)介國(guó)民油井華高公司（NOV）是世界上最大的鉆井設(shè)備制造商，成立于1862年，總部位于美國(guó)休斯敦，目前在全球擁有800多個(gè)制造、銷售與服務(wù)中心。2009年NOV實(shí)現(xiàn)銷售收入127億美元，NOV非常重視科技創(chuàng)新，其發(fā)明的核心技術(shù)一直在引領(lǐng)世界鉆井裝備技術(shù)的新發(fā)展。二、企業(yè)業(yè)務(wù)與產(chǎn)品構(gòu)成國(guó)民油井華高公司（NOV）業(yè)務(wù)板塊分為三大部分，鉆機(jī)技術(shù)板塊、油田服務(wù)與供應(yīng)板塊和分銷服務(wù)板塊。主要產(chǎn)品系列包括成套陸地鉆機(jī)和修井機(jī)、陸地和海上鉆機(jī)的大型機(jī)械部件、管材檢測(cè)和管涂層、鉆柱設(shè)備、多種起升設(shè)備以與各種井下馬達(dá)、鉆頭和工具等。表NOV業(yè)務(wù)圍與營(yíng)銷方式序號(hào)業(yè)務(wù)板塊名稱業(yè)務(wù)圍營(yíng)銷方式1鉆機(jī)技術(shù)板塊（1）主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售油氣井鉆井、完井過程中使用的全套設(shè)備與系統(tǒng)。（2）產(chǎn)品包括陸地與海洋鉆機(jī)；井架；鉆桿的提升、排放、旋轉(zhuǎn)和安裝連接系統(tǒng)；鉆井儀表系統(tǒng)；連續(xù)油管設(shè)備和壓力泵單元；修井機(jī)；測(cè)斜絞車；測(cè)試車輛以與吊車等。（1）直銷（2）通過分銷服務(wù)中心銷售2油田服務(wù)與供應(yīng)板塊（1）主要為鉆井、完井、修井提供各種耗材與服務(wù)。（2）產(chǎn)品包括普通鉆桿、數(shù)據(jù)傳輸鉆桿、輸送泵、固控系統(tǒng)、鉆井馬達(dá)、鉆井液、鉆頭、擴(kuò)眼器與其他井下工具、泥漿泵耗材等。（3）業(yè)務(wù)也包括為管線管、油套管和其他油田用管材提供檢驗(yàn)、管涂層服務(wù)與相關(guān)設(shè)備。（1）直銷（2）代理（3）租賃3分銷服務(wù)板塊（1）在全球圍向鉆井現(xiàn)場(chǎng)、采油井場(chǎng)提供維護(hù)維修服務(wù)、運(yùn)營(yíng)支持以與備品備件。（2）客戶一般是高端海洋用戶或哈里伯頓、斯倫貝等高端客戶。提供該項(xiàng)服務(wù)時(shí)，NOV會(huì)將備件庫(kù)建到井場(chǎng)或附近。但這項(xiàng)服務(wù)要求NOV的ERP系統(tǒng)與客戶的ERP系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)互通。通過分銷服務(wù)中心的全球網(wǎng)絡(luò)銷售資料來源：國(guó)民油井華高公司（NOV）三、企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況分析1、2004-2009年NOV三大業(yè)務(wù)板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)收入從下圖2004-2009年NOV三大業(yè)務(wù)板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)收入情況分析來看，2009年受國(guó)際金融危機(jī)影響，油田服務(wù)與供應(yīng)板塊和分銷服務(wù)板塊的營(yíng)業(yè)收入與2008年相比分別下降了19.5%和23.8%，這兩個(gè)板塊營(yíng)業(yè)收入下降的主要原因是由于09年北美地區(qū)鉆井作業(yè)比08年減少了42%。表2004-2009年NOV三大業(yè)務(wù)板塊營(yíng)業(yè)收入情況單位：億美元年份容2004年2005年2006年2007年2008年2009年鉆機(jī)技術(shù)板塊營(yíng)業(yè)收入10.8622.1735.8557.4575.2880.93油田服務(wù)與供應(yīng)板塊營(yíng)業(yè)收入5.0616.4624.2530.6146.5137.45分銷服務(wù)板塊營(yíng)業(yè)收入9.0510.7513.7014.2417.7213.5資料來源：NOV年報(bào)2009年鉆機(jī)技術(shù)板塊營(yíng)業(yè)收入與2008年相比上升了7.5%（5.65億美元），從表面上看沒有受到國(guó)際金融危機(jī)的影響。但實(shí)際上，由于該板塊銷售中資本類產(chǎn)品占比較大，交貨周期較長(zhǎng)，當(dāng)年?duì)I業(yè)收入中的很大一部分來源于執(zhí)行以前年度的訂單。由于2009年大鉆機(jī)項(xiàng)目交貨數(shù)量增加，使得2009年鉆機(jī)技術(shù)板塊中來自于資本類產(chǎn)品的營(yíng)業(yè)收入比2008年增長(zhǎng)了9.3億美元，這是09年該板塊營(yíng)業(yè)收入與08年相比上升的主要原因。但從未執(zhí)行訂單金額指標(biāo)衡量，資本類產(chǎn)品的未執(zhí)行訂單已從2008年9月30日的118億美元下降到2009年12月31日的64億美元，這說明國(guó)際金融危機(jī)對(duì)鉆機(jī)技術(shù)板塊營(yíng)業(yè)收入的影響可能會(huì)出現(xiàn)滯后效應(yīng)。圖2004-2009年NOV三大業(yè)務(wù)板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)收入情況從下圖2004-2009年NOV三大業(yè)務(wù)板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)收入構(gòu)成結(jié)構(gòu)中可以看出，2004年-2008年，NOV三大業(yè)務(wù)板塊的收入在不斷增加，但在總收入中的比重卻有著不同的變化趨勢(shì)。鉆機(jī)技術(shù)板塊在總收入中的比重基本處于不斷上升態(tài)勢(shì)，油田服務(wù)與供應(yīng)板塊在總收入中的比重有升有降，分銷服務(wù)板塊在總收入中的比重呈下降趨勢(shì)。圖2004-2009年NOV三大業(yè)務(wù)板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)收入構(gòu)成結(jié)構(gòu)2、2004-2009年NOV三大業(yè)務(wù)板塊營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從下圖趨勢(shì)來看，2004-2008年，NOV三大業(yè)務(wù)板塊的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)呈不斷上升的態(tài)勢(shì)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率也基本呈現(xiàn)出上升的趨勢(shì)。由于受國(guó)際金融危機(jī)影響，2009年油田服務(wù)與供應(yīng)板塊和分銷服務(wù)板塊的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與08年相比分別下降了71.2%和61.5%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率也出現(xiàn)了大幅下滑。鑒于國(guó)際金融危機(jī)對(duì)鉆機(jī)技術(shù)板塊影響的滯后效應(yīng)，2009年鉆機(jī)技術(shù)板塊的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)依然保持了上升勢(shì)頭。表2004-2009年NOV三大業(yè)務(wù)板塊營(yíng)業(yè)利潤(rùn)情況單位：億美元年份容2004年2005年2006年2007年2008年2009年鉆機(jī)技術(shù)板塊營(yíng)業(yè)利潤(rùn)1.022.486.0913.9419.722.83油田服務(wù)與供應(yīng)板塊營(yíng)業(yè)利潤(rùn)0.633.005.467.3210.443.01分銷服務(wù)板塊營(yíng)業(yè)利潤(rùn)0.300.470.940.941.30.5資料來源：NOV年報(bào)圖2004-2009年NOV三大業(yè)務(wù)板塊營(yíng)業(yè)利潤(rùn)鉆機(jī)技術(shù)板塊和油田服務(wù)與供應(yīng)板塊的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率相對(duì)較高，基本在10%-30%之間，分銷服務(wù)板塊的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率相對(duì)較低，在3%-8%之間。表2004-2009年NOV三大業(yè)務(wù)板塊營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率（%）年份容2004年2005年2006年2007年2008年2009年鉆機(jī)技術(shù)板塊營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率9.39%11.19%16.99%24.26%26.17%28.21%油田服務(wù)與供應(yīng)板塊營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率12.45%18.23%22.52%23.91%22.45%8.04%分銷服務(wù)板塊營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率3.31%4.37%6.86%6.60%7.34%3.70%資料來源：NOV年報(bào)圖NOV三大業(yè)務(wù)板塊04-09年?duì)I業(yè)利潤(rùn)率（%）鉆機(jī)技術(shù)板塊的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)對(duì)公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)最大，公司幾乎一半以上的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)來源于鉆機(jī)技術(shù)板塊；油田服務(wù)與供應(yīng)板塊的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)對(duì)公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)次之，基本占公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的30%-50%（09年除外）；分銷服務(wù)板塊的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)對(duì)公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)相對(duì)較少，基本占公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的4%-15%。圖NOV三大業(yè)務(wù)板塊04-09年?duì)I業(yè)利潤(rùn)百分比圖3、2004-2009年NOV設(shè)備銷售收入與服務(wù)收入比較表2004-2009年NOV設(shè)備銷售收入與服務(wù)收入單位：億美元2004年2005年2006年2007年2008年2009年設(shè)備銷售收入21.3836.0654.7378.73111.62108.12服務(wù)收入1.8010.3915.5319.1622.6919.00合計(jì)23.1846.4570.2697.89134.31127.12資料來源：NOV年報(bào)NOV設(shè)備銷售收入占總收入的比重基本在77%-92%之間，服務(wù)收入占總收入的比重基本在8%-23%之間。表2004-2009年NOV設(shè)備銷售收入與服務(wù)收入占比(%)2004年2005年2006年2007年2008年2009年設(shè)備銷售收入占比（%）92.2%77.6%77.9%80.4%83.1%85.1%服務(wù)收入占比（%）7.8%22.4%22.1%19.6%16.9%14.9%合計(jì)100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%100.0%資料來源：NOV年報(bào)資料整理圖2004-2009年NOV設(shè)備銷售收入和服務(wù)收入結(jié)構(gòu)情況第二節(jié)卡麥隆公司（CAMERON）一、企業(yè)簡(jiǎn)介卡麥隆公司（CAMERON）是全球領(lǐng)先的石油、天然氣壓力控制設(shè)備和流量設(shè)備供應(yīng)商，成立于1833年，總部位于美國(guó)休斯敦，目前在全球100多個(gè)國(guó)家擁有300多個(gè)制造、銷售與服務(wù)中心。2009年實(shí)現(xiàn)銷售收入52億美元。在美國(guó)紐約證券交易所掛牌的卡麥隆公司（股票代號(hào)：CAM)?？溌」荆–AMERON）在世界各地都有業(yè)務(wù)，2/3的收入來自大約115個(gè)國(guó)家，幾乎包括全世界每一個(gè)主要石油產(chǎn)地。公司的工廠和服務(wù)中心遍與美國(guó)、中國(guó)、加拿大、墨西哥、委瑞拉、巴西、阿根廷、英國(guó)、挪威、荷蘭、愛爾蘭、法國(guó)、德國(guó)、奧地利、阿塞拜疆、哈薩克、尼加拉瓜、埃與、阿聯(lián)酋、阿曼、巴基斯坦、新加坡、澳大利亞等?？溌」荆–AMERON）通過不斷的整合資源，逐漸形成了旗下三大世界頂尖的專業(yè)系統(tǒng)集成制造商。油氣開采、閥門和計(jì)量部和生產(chǎn)部壓縮機(jī)部。卡麥隆公司（CAMERON）戰(zhàn)略是通過領(lǐng)先產(chǎn)品的集中投放、積極的市場(chǎng)營(yíng)銷、負(fù)責(zé)的服務(wù)和團(tuán)隊(duì)來積極而有效地?cái)U(kuò)大并捍衛(wèi)現(xiàn)有的在其服務(wù)市場(chǎng)中的領(lǐng)先地位。二、企業(yè)業(yè)務(wù)與產(chǎn)品構(gòu)成卡麥隆公司是石油、天然氣開發(fā)輸送設(shè)備和大型壓縮機(jī)的重要生產(chǎn)商，在裝備制造業(yè)方面享有盛譽(yù)，卡麥隆公司（CAMERON）其主要產(chǎn)品系列包括陸上和海上壓力控制設(shè)備、油氣分離和處理設(shè)備、各種閥門、流體計(jì)量設(shè)備、往復(fù)式和離心式壓縮機(jī)等。表卡麥隆公司（CAMERON）業(yè)務(wù)圍與營(yíng)銷方式序號(hào)業(yè)務(wù)系統(tǒng)名稱業(yè)務(wù)圍營(yíng)銷方式1鉆采系統(tǒng)（1）負(fù)責(zé)提供陸上和海上鉆采過程中壓力控制、油氣導(dǎo)流和油氣分離的設(shè)備和系統(tǒng)。（2）產(chǎn)品包括陸上和海底生產(chǎn)系統(tǒng)、防噴器、鉆采控制系統(tǒng)、油氣分離設(shè)備、氣體處理裝置、膜分離系統(tǒng)、水處理系統(tǒng)、截流閥、閘閥、觸發(fā)器、節(jié)流器、井口、管匯、隔水管等。直銷、代理采用直銷或代理的主要依據(jù)是某種產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。如果標(biāo)準(zhǔn)化程度高，則采用代理的方式進(jìn)行銷售，如離心機(jī)、部分閥門等；如果標(biāo)準(zhǔn)化程度低，則采用直銷的方式進(jìn)行銷售，如用于海上的設(shè)備和系統(tǒng)等。2閥門和計(jì)量系統(tǒng)（1）主要提供各種閥門和計(jì)量設(shè)備，用于控制、引導(dǎo)、計(jì)量油氣流從井口經(jīng)出油管、集輸管線和長(zhǎng)輸管線到精煉廠、石化廠和工業(yè)處理中心的過程。（2）產(chǎn)品包括閘閥、球閥、蝶閥、軌道閥、緊急截流閥、塞閥、截止閥、止回閥等以與累加器、渦輪計(jì)量器、流量?jī)x、繪圖儀、超聲波流量?jī)x、取樣系統(tǒng)等。3壓縮系統(tǒng)往復(fù)式壓縮機(jī)、離心式壓縮機(jī)資料來源：公司資料和辦事處訪談資料整理卡麥隆公司（CAMERON）旗下三大世界頂尖的專業(yè)系統(tǒng)集成制造商。1、油氣開采和生產(chǎn)部主要為陸地和海洋鉆采和生產(chǎn)提供各種鉆采設(shè)備、流體控制系統(tǒng)、油氣分離和處理系統(tǒng)，如防井噴器等。1995年由CooperIndustryCompany的一個(gè)部門形成。下設(shè)3個(gè)子部門CameronControls,CameronActuators和CameronWillis。主要生產(chǎn)：陸上井口，陸上鉆井，海上井口，海上鉆井，閘閥，截?cái)嚅y，防噴器，水下采油樹，并負(fù)責(zé)整個(gè)系統(tǒng)的集成與檢測(cè)服務(wù)。防噴器等井控設(shè)備制造基地設(shè)在美國(guó)的休斯敦、Bervick和法國(guó)的Bezier。2、閥門和計(jì)量部致力于石油、天然氣、能源以與冶金領(lǐng)域流體控制設(shè)備，始終保持著業(yè)界先驅(qū)的地位和行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。40多年前，利用成熟的加工技術(shù)，Cameron生產(chǎn)了世界上第一只全焊接球閥。從此，全焊接技術(shù)、旋轉(zhuǎn)閥座技術(shù)等各種先進(jìn)技術(shù)便被不斷開發(fā)和完善。Cameron球閥作為用戶認(rèn)知度和市場(chǎng)占有率最高的產(chǎn)品而享譽(yù)世界，并被作為國(guó)外先進(jìn)閥門的典型在我國(guó)石油類大專院校專業(yè)教材中選用。1995年，以Cameron為核心，由ORBIT，W.K.M.，DEMCO，F(xiàn)OSTER，THORNHILLCRAVER等世界知名閥門公司合并組建的CooperCameron閥門公司隨母公司Cameron集團(tuán)一起在紐約股票交易所上市。悠久的歷史，領(lǐng)先的技術(shù)以與上市公司的科學(xué)管理和雄厚的資金實(shí)力等使Cameron成為目前閥門領(lǐng)域最具競(jìng)爭(zhēng)力的集團(tuán)公司。目前擁有位于北美和西歐的8個(gè)生產(chǎn)基地和遍布世界各地的銷售和服務(wù)機(jī)構(gòu)。所有的工廠均獲有ISO9000系列質(zhì)量體系認(rèn)證和API6D、API6A等權(quán)威認(rèn)證。產(chǎn)品包括各種設(shè)計(jì)的流體控制設(shè)備如：氣液聯(lián)動(dòng)或氣動(dòng)卡麥龍全焊接球閥、清管球收發(fā)器、ORBIT軌道球閥、TRUSEAL®；旋塞閥、W.K.M分體式球閥、雙關(guān)中排閘閥、FOSTER雙密封閘閥、偏心碟閥和執(zhí)行器等產(chǎn)品。在中國(guó)，Cameron閥門成功地為50多個(gè)項(xiàng)目提供了技術(shù)服務(wù)服務(wù)如：西氣東輸天然氣工程、陜京天然氣管線工程、克拉II氣田地面建設(shè)工程、長(zhǎng)慶氣田-呼和浩特天然氣輸送工程、塔里木地面建設(shè)和天然氣處理工程、齊魯石化柴油加氫工程等等，為中國(guó)的石油天然氣行業(yè)發(fā)展做出了重要貢獻(xiàn)。3、壓縮機(jī)部主要設(shè)計(jì)和生產(chǎn)廠用無油空氣、工藝氣體離心式氣體壓縮機(jī)，以與生產(chǎn)天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)和往復(fù)式壓縮機(jī)，并且提供集成和分離氣體處理設(shè)備和渦輪增壓機(jī)。CAMERON（FORMERLYCOOPER）壓縮機(jī)品牌的前身為JOY。JOY成立于1955年，專業(yè)生產(chǎn)多軸離心式氣體壓縮機(jī)，在離心壓縮機(jī)業(yè)已有50多年歷史?；诿绹?guó)Joy壓縮機(jī)公司的基礎(chǔ)，庫(kù)伯壓縮系統(tǒng)不斷地推動(dòng)著離心壓縮技術(shù)革新。自1956年生產(chǎn)第一臺(tái)離心壓縮機(jī)至今，在全球圍從嚴(yán)寒的阿拉斯加到酷熱的中東沙漠均能見到庫(kù)伯壓縮機(jī)的身影，庫(kù)伯壓縮系統(tǒng)提供從14m3/min到5000m3/min，壓力從1Bar到85Bar，從空氣到工藝氣體、尾氣廢氣等全線的離心壓縮機(jī)系統(tǒng)，每套離心壓縮系統(tǒng)的設(shè)計(jì)宗旨為長(zhǎng)時(shí)間連續(xù)運(yùn)行、節(jié)能、易操作和維護(hù)簡(jiǎn)單。專業(yè)的技術(shù)、長(zhǎng)期的市場(chǎng)考驗(yàn)，深得用戶信賴。被公認(rèn)為世界上最好的離心式氣體壓縮機(jī)之一。80年代，庫(kù)伯離心式壓縮機(jī)開始銷往中國(guó)市場(chǎng)后，取得了可喜的成績(jī)，得到中國(guó)用戶的高度認(rèn)可。尤其是在鋼鐵、石化行業(yè)、空分領(lǐng)域得到了大量的應(yīng)用。自1833年生產(chǎn)第一臺(tái)往復(fù)式壓縮機(jī)起，Cameron的生產(chǎn)壓縮機(jī)的歷史已經(jīng)超過175年。在中國(guó)油氣田和管道上，大量使用了Cameron的低速整體的艾杰克斯(Ajax)和中速分體的休波瑞爾(Superior)天然氣發(fā)動(dòng)機(jī)和往復(fù)壓縮機(jī)。Cameron往復(fù)壓縮機(jī)的機(jī)頭大量配套供應(yīng)于中國(guó)LNG成套設(shè)備商?？溌」荆–AMERON）于1999年引入全球領(lǐng)先的6西格瑪質(zhì)量管理體系，使產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平居全行業(yè)領(lǐng)先地位?？溌」荆–AMERON）還積極參與了API、ISO和ASME等國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織，以與多種研究組織和協(xié)會(huì)。公司產(chǎn)品滿足API、ASME、DNV等眾多認(rèn)證機(jī)構(gòu)要求的安全使用標(biāo)準(zhǔn)。Cameron所有工廠都取得了API和ISO證書。三、公司經(jīng)營(yíng)情況分析1、2004-2009年CAMERON公司三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2004年-2008年，CAMERON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的收入在不斷增加。2009年受國(guó)際金融危機(jī)影響，鉆采系統(tǒng)、閥門和計(jì)量系統(tǒng)、壓縮系統(tǒng)的營(yíng)業(yè)收入與2008年相比分別下降了8.9%、18.9%和2.5%。表2004-2009年CAMERON公司三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入單位：億美元年份容2004年2005年2006年2007年2008年2009年鉆采系統(tǒng)營(yíng)業(yè)收入14.0315.0821.1328.8737.3734.06閥門和計(jì)量系統(tǒng)營(yíng)業(yè)收入3.506.2511.7812.7414.7311.95壓縮系統(tǒng)營(yíng)業(yè)收入3.403.854.525.066.396.23合計(jì)（美元）20.9325.1837.4346.6658.4952.23資料來源：CAMERON年報(bào)圖2004-2009年卡麥隆公司三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)主營(yíng)收入情況從下圖2004-2009年CAMERON公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入構(gòu)成情況分析來看，CAMERON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，鉆采系統(tǒng)、閥門和計(jì)量系統(tǒng)、壓縮系統(tǒng)的營(yíng)業(yè)收入占總收入的比重分別為55%-67%，16%-32%，10%-16%。圖2004-2009年CAMERON公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入構(gòu)成情況資料來源：CAMERON年報(bào)2、2004-2009年CAMERON公司三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)利潤(rùn)總額與稅前利潤(rùn)率從下表2004-2009年CAMERON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)利潤(rùn)總額趨勢(shì)來看，2004-2008年，CAMERON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)的利潤(rùn)總額呈不斷上升的態(tài)勢(shì)。由于受國(guó)際金融危機(jī)影響，2009年鉆采系統(tǒng)、閥門和計(jì)量系統(tǒng)、壓縮系統(tǒng)的利潤(rùn)總額與2008年相比分別下降了1.25%、29.9%和10.8%。表2004-2009年CAMERON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)利潤(rùn)總額單位：億美元年份容2004年2005年2006年2007年2008年2009年鉆采系統(tǒng)利潤(rùn)總額1.191.793.654.996.406.32閥門和計(jì)量系統(tǒng)利潤(rùn)總額0.381.021.682.683.012.11壓縮系統(tǒng)利潤(rùn)總額0.250.270.460.771.020.91資料來源：CAMERON年報(bào)圖CAMERON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)04-09年利潤(rùn)總額表2004-2009年CAMREON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)稅前利潤(rùn)率（%）年份容2004年2005年2006年2007年2008年2009年鉆采系統(tǒng)稅前利潤(rùn)率8.5%11.9%17.3%17.3%17.1%18.5%閥門和計(jì)量系統(tǒng)稅前利潤(rùn)率10.8%16.2%14.2%21.0%20.5%17.7%壓縮系統(tǒng)稅前利潤(rùn)率7.2%6.9%10.1%15.1%16.0%14.6%圖2004-2009年CAMREON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)稅前利潤(rùn)率（%）從下圖可以看出，CAMERON的業(yè)務(wù)中，鉆采系統(tǒng)的利潤(rùn)總額對(duì)公司的貢獻(xiàn)最大，公司約60%的利潤(rùn)總額來源于鉆采系統(tǒng)；閥門和測(cè)量系統(tǒng)的利潤(rùn)總額對(duì)公司的貢獻(xiàn)次之，基本占公司利潤(rùn)總額的20%-30%；壓縮系統(tǒng)的利潤(rùn)總額對(duì)公司的貢獻(xiàn)相對(duì)較少，基本占公司利潤(rùn)總額的5%-10%。圖2004-2009年CAMERON三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)利潤(rùn)總額百分比第三節(jié)紅人公司（McJunkinRedManCorporation）一、企業(yè)簡(jiǎn)介McJunkinRedManCorporation為全球最大的石油產(chǎn)品分銷商之一，總部設(shè)在美國(guó)西弗尼吉亞州，2009年總部遷往休斯敦。公司在全球擁有250家分支機(jī)構(gòu)，其中85%位于北美地區(qū)。戰(zhàn)略布局上滿足地區(qū)、國(guó)家、國(guó)際客戶的需求。使公司更接近客戶，為客戶提供服務(wù)?？商峁?0萬種產(chǎn)品，9億美元的庫(kù)存能力。其中在阿爾伯塔省有近50家銷售中心和近15家倉(cāng)儲(chǔ)中心。供應(yīng)商對(duì)公司的供貨方式為寄售和買斷。紅人公司下屬3家子公司：MRCLaBarge——主要在美國(guó)開展業(yè)務(wù)；MRCMidfield——主要在加拿大開展業(yè)務(wù)；MRCTransmark——主要在TransmarkFcxGroupB.V.公司原有13國(guó)渠道開展業(yè)務(wù)。公司愿景是做全球能源和工業(yè)領(lǐng)域管材、閥門和配件產(chǎn)品與服務(wù)的最大分銷商。二、企業(yè)業(yè)務(wù)與產(chǎn)品構(gòu)成McJunkinRedManCorporation與客戶合作開展創(chuàng)新的解決方案去滿足客戶的需求。通過全球圍的貨物庫(kù)存與發(fā)送。REDMAN擁有3500名各專業(yè)知識(shí)的員工為市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)，服務(wù)的客戶包括：化學(xué)、石化、食品加工、天然氣運(yùn)輸、油氣勘探開發(fā)、制藥業(yè)、造紙業(yè)、煉廠、電站、鋼鐵廠等領(lǐng)域。表紅人公司業(yè)務(wù)圍與營(yíng)銷方式業(yè)務(wù)板塊業(yè)務(wù)圍主營(yíng)產(chǎn)品營(yíng)銷方式煉化設(shè)備、油化制品、天然氣輸送、油氣勘探油氣、化學(xué)和油化、煉化、動(dòng)力、制造業(yè)和采礦業(yè)管材、閥門和配件（PVF）寄售、買斷資料來源：公司資料整理三、公司經(jīng)營(yíng)情況2007年，McJunkinRedManCorporation營(yíng)業(yè)收入為39.85億美元。2008年，McJunkinRedManCorporation營(yíng)業(yè)收入到達(dá)52.6億美元。第二章行業(yè)企業(yè)基本情況與產(chǎn)品技術(shù)對(duì)標(biāo)第一節(jié)行業(yè)企業(yè)基本情況對(duì)標(biāo)下表為行業(yè)企業(yè)基本情況對(duì)標(biāo)情況：表行業(yè)企業(yè)基本情況對(duì)標(biāo)序號(hào)容NOVCAMERONMRCCPTDC1公司成立時(shí)間1862年，迄今已有148年的歷史1833年，迄今已有177年的歷史1921年1987年2公司性質(zhì)美國(guó)上市公司美國(guó)上市公司美國(guó)非上市公司中國(guó)國(guó)有企業(yè)3公司總部所在地美國(guó)休斯敦美國(guó)休斯敦美國(guó)休斯敦中國(guó)4行業(yè)地位世界上最大的鉆井設(shè)備制造商；國(guó)際第三大油田服務(wù)商世界油氣行業(yè)中流量設(shè)備、系統(tǒng)和服務(wù)領(lǐng)先供應(yīng)商。全球最大的石油產(chǎn)品分銷商之一在行業(yè)中快速發(fā)展，中國(guó)最大的石油裝備出口商5員工數(shù)量截至2009年12月31日，共有員工36802名（包括所有制造廠的員工數(shù)量）截至2009年12月31日，共有員工18100名（包括所有制造廠的員工數(shù)量）截至2009年12月31日，共有員工3500名截至2009年12月31日，共有員工890名（包括外籍員工）6資產(chǎn)215.32億美元77.25億美元13.23億美元資料來源：公司資料整理對(duì)標(biāo)結(jié)論：從企業(yè)發(fā)展歷程、經(jīng)營(yíng)情況和基本情況對(duì)比分析來看，主要有以下幾點(diǎn)結(jié)論：（1）在企業(yè)生命周期方面，NOV、CAMERON、CPTDC三家企業(yè)表現(xiàn)出不同的特征，如下表所示。表NOV、CAMERON、CPTDC三家企業(yè)的生命周期特征特征NOVCAMERONMCRCPTDC歷史長(zhǎng)長(zhǎng)較長(zhǎng)短資本規(guī)模巨大巨大較大較小行業(yè)地位全球領(lǐng)先全球領(lǐng)先全球領(lǐng)先中國(guó)領(lǐng)先組織規(guī)模龐大龐大龐大精簡(jiǎn)發(fā)展速度平穩(wěn)，較緩平穩(wěn)，較緩平穩(wěn)，較緩保持快速增長(zhǎng)發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略根據(jù)NOV、CAMERON、MCR和CPTDC三家企業(yè)表現(xiàn)出不同生命周期特征，從企業(yè)生命周期理論分析來看，NOV、CAMERON和MCR整體上進(jìn)入企業(yè)生命周期的成熟期，CPTDC則仍處于快速成長(zhǎng)期。如下圖所示：投入期成長(zhǎng)期投入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期銷售曲線利潤(rùn)曲線時(shí)期銷售額NOVCAMEROMCRCPTDC圖NOV、CAMERON、CPTDC三家公司的企業(yè)生命周期NOV、CAMERON兩家公司都已經(jīng)有超過140年的歷史，并且均完成上市的，MRC也有89年歷史，行業(yè)地位上分別是世界上最大的鉆井設(shè)備制造商、國(guó)際第三大油田服務(wù)商；世界油氣行業(yè)中流量設(shè)備、系統(tǒng)和服務(wù)的領(lǐng)先供應(yīng)商和全球最大的石油產(chǎn)品分銷商之一。人力資源體系龐大，資產(chǎn)規(guī)模巨大，從產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)生命周期的成熟期；CPTDC公司僅20余年的歷史，經(jīng)過改革從國(guó)有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)公司制度轉(zhuǎn)變，無論是從其組織規(guī)模還是從資產(chǎn)規(guī)模來說，相較前兩家公司都還小，尚有較大的發(fā)展空間和前景，目前在行業(yè)中處于快速成長(zhǎng)期。(2)NOV、CAMERON發(fā)展乏力，MRC發(fā)展空間有限，CPTDC發(fā)展?jié)摿涂臻g巨大。NOV、CAMERON兩家公司均已完成上市，資本借力帶來的公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)已經(jīng)非常有限，同時(shí)二者均已成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，無標(biāo)桿企業(yè)作為目標(biāo)，加上人力資源和資產(chǎn)體系的臃腫龐大和歷史的遺留問題日益增加，除非變革短期將增長(zhǎng)乏力，MRC雖可借力資本市場(chǎng)進(jìn)行發(fā)展，但其本身業(yè)務(wù)類型可能限制其發(fā)展空間。CPTDC公司尚未上市，預(yù)計(jì)上市后公司的發(fā)展將會(huì)再上一個(gè)臺(tái)階，同時(shí)作為中國(guó)最大的石油裝備出口商已經(jīng)在國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得一席之地，人員體系精簡(jiǎn)高效，資產(chǎn)收益率較高，尚有廣闊的發(fā)展空間。（3）實(shí)力尚有差距。NOV、CAMERON和MRC三家公司歷史長(zhǎng)，資產(chǎn)規(guī)模巨大，人力資源豐富，在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位；CPTDC公司比較年輕，作為國(guó)有企業(yè)，存在體制上等諸多弊端，相比資產(chǎn)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)比較小，目前只是中國(guó)最大的石油裝備出口商，與國(guó)際巨頭仍有差距。第二節(jié)行業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品對(duì)標(biāo)下表為行業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品對(duì)標(biāo)情況：表行業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)產(chǎn)品對(duì)標(biāo)情況序號(hào)容NOVCAMERONMRCCPTDC1業(yè)務(wù)圍石油裝備的設(shè)計(jì)、制造、銷售、租賃、售后服務(wù)、供應(yīng)鏈服務(wù)等石油裝備的設(shè)計(jì)、制造、銷售、售后服務(wù)等MRC業(yè)務(wù)圍涉與：油氣、化學(xué)和油化、煉化、動(dòng)力、制造業(yè)和采礦業(yè)等石油裝備的銷售、租賃、售后服務(wù)、國(guó)際物流等2業(yè)務(wù)板塊NOV的主營(yíng)業(yè)務(wù)分為三大板塊：鉆機(jī)技術(shù)板塊、石油服務(wù)與供應(yīng)板塊、分銷服務(wù)板塊。公司的組織結(jié)構(gòu)是按照這三大板塊來分別設(shè)置的CAMERON的主營(yíng)業(yè)務(wù)分為三大板塊：鉆采系統(tǒng)、閥門和計(jì)量系統(tǒng)、壓縮系統(tǒng)。三大板塊下共設(shè)11個(gè)分部，每個(gè)分部在各自的市場(chǎng)領(lǐng)域均處于全球第一或第二的地位。公司的組織結(jié)構(gòu)是按照這11個(gè)分部來分別設(shè)置的業(yè)務(wù)板塊包括：煉化設(shè)備、油化制品、天然氣輸送、油氣勘探CPTDC部分業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)是按地區(qū)設(shè)置的（如亞非、獨(dú)聯(lián)體、美歐、中東），部分業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)是按專業(yè)類別設(shè)置的（如管道、石化、海工、物流）。3主要產(chǎn)品系列成套陸地鉆機(jī)和修井機(jī)、陸地和海上鉆機(jī)的大型機(jī)械部件、管材檢測(cè)和管涂層、鉆柱設(shè)備、多種起升設(shè)備以與各種井下馬達(dá)、鉆頭和工具等。公司還通過設(shè)在世界主要油氣產(chǎn)地的分銷服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供供應(yīng)鏈服務(wù)陸上和海上壓力控制設(shè)備、油氣分離和處理設(shè)備、各種閥門、流體計(jì)量設(shè)備、往復(fù)式和離心式壓縮機(jī)等管材、閥門和配件（PVF）成套陸地鉆機(jī)、修井機(jī)與配件；鉆采設(shè)備與配件；油氣專用管與輸送管；煉化裝備、化工產(chǎn)品等資料來源：公司資料整理對(duì)標(biāo)結(jié)論：（1）從產(chǎn)業(yè)鏈布局方面來看，與NOV、CAMERON相比，MRC和CPTDC產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、制造環(huán)節(jié)缺失，沒有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)與核心技術(shù)，沒有產(chǎn)品與品牌，處于全球產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈布局的下游。研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)加工、組裝、制造研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)加工、組裝、制造銷售、租賃上游中游下游附加價(jià)值售后服務(wù)CPTDC圖CPTDC業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)利潤(rùn)分配的“微笑曲線”企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。雖然目前CPTDC的業(yè)務(wù)與產(chǎn)品不能說處于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的底端，由于未來對(duì)市場(chǎng)、資源的爭(zhēng)奪實(shí)質(zhì)上就是對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的爭(zhēng)奪，相比NOV、CAMERON從設(shè)計(jì)、制造到銷售、租賃、售貨服務(wù)、供應(yīng)鏈服務(wù)等一條龍式全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)架構(gòu)，CPTDC在產(chǎn)業(yè)鏈上中游環(huán)節(jié)的缺失將導(dǎo)致在未來競(jìng)爭(zhēng)中的不利。（2）NOV、CAMERON業(yè)務(wù)板塊清晰，MRC和CPTDC業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)相對(duì)較混亂，但也有其特殊考慮。NOV、CAMERON兩家公司基本是按照產(chǎn)品和服務(wù)來匹配組織結(jié)構(gòu)，MRC按照服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行業(yè)務(wù)分類，CPTDC則采取按地區(qū)和專業(yè)類別匹配組織結(jié)構(gòu)，幾種模式都有其優(yōu)劣勢(shì)。第三節(jié)行業(yè)企業(yè)技術(shù)研發(fā)對(duì)標(biāo)下表為行業(yè)企業(yè)技術(shù)研發(fā)對(duì)標(biāo)情況，可以看出，MRC和CPTDC由于公司定位原因，缺少技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)。表行業(yè)企業(yè)技術(shù)研發(fā)對(duì)標(biāo)容NOVCAMERONMRCCPTDC科技創(chuàng)新NOV的核心技術(shù)，一直在引領(lǐng)世界鉆井裝備技術(shù)的發(fā)展。從1981年第一臺(tái)頂驅(qū)問世、1986年第一臺(tái)盤剎問世，到2004年推出不間斷循環(huán)鉆井系統(tǒng)，再到近期相繼推出高移運(yùn)性鉆機(jī)和快速鉆機(jī)、等壁厚定子螺桿鉆具、智能鉆桿等一系列新產(chǎn)品，NOV在鉆井裝備技術(shù)領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新，使其保持了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)力。非常重視科技創(chuàng)新，經(jīng)常在美國(guó)OTC展會(huì)上展出最新研發(fā)的產(chǎn)品。如09年展出了全球第一臺(tái)183/4”20,000-psi防噴器，以與液壓隔水管轉(zhuǎn)矩系統(tǒng)。資料來源：公司資料整理對(duì)標(biāo)結(jié)論：邁克爾·波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中提出“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤”（見下圖）。他認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)（目標(biāo)）與公司為達(dá)到他們而尋求的途徑（政策）的結(jié)合物?！案?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤”的輪轂是公司的總目標(biāo)，輻條是用來達(dá)到這些目標(biāo)的主要經(jīng)營(yíng)方針。這是一個(gè)將公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略諸關(guān)鍵方面僅以一簡(jiǎn)圖統(tǒng)一闡明的工具。邁克爾·波特教授的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤模型”中將競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力分為客戶資源、產(chǎn)品狀況、市場(chǎng)營(yíng)銷、銷售渠道、競(jìng)爭(zhēng)策略、歷史狀況、銷售區(qū)域、銷售力量、組織管理、技術(shù)實(shí)力等方面。圖邁克爾·波特“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤”模型資料來源：邁克爾·波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》NOV、CAMERON兩家公司都非常注重技術(shù)研發(fā)，重視科技創(chuàng)新，每年在技術(shù)研發(fā)方面都投入巨資以保持在R&D方面的領(lǐng)先地位，進(jìn)而保證在石油裝備行業(yè)的全球領(lǐng)先地位。相比前兩家公司CPTDC在技術(shù)研發(fā)這一塊比較薄弱，這與CPTDC的專門從事石油石化物資裝備和技術(shù)出口的貿(mào)易公司、世界能源領(lǐng)域一流供應(yīng)商而不是制造商的定位有關(guān)，但在未來向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略意義上，技術(shù)研發(fā)的短板將會(huì)日益凸顯。技術(shù)研發(fā)（弱）技術(shù)研發(fā)（弱）圖CPTDC的“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略輪盤”分析-技術(shù)研發(fā)缺失第三章行業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)MRC為非上市企業(yè)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)缺失，未對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)標(biāo)。第一節(jié)盈利能力對(duì)標(biāo)一、指標(biāo)對(duì)比情況1、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入對(duì)標(biāo)受國(guó)際金融危機(jī)影響，2009年NOV的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比08年下滑了5.35%，CAMERON的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入下滑了10.7%。CPTDC由于有中亞管線等大項(xiàng)目的支撐，2009年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比08年上升了38.7%。圖2004-2009年三家公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入對(duì)比資料來源：NOV、CAMERON與CPTDC公司年報(bào)2、NOV、CAMERON與CPTDC主營(yíng)業(yè)務(wù)收入之比圖2004-2009年三家公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入之比資料來源：NOV、CAMERON與CPTDC公司年報(bào)3、人均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2004-2009年NOV人均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入變化相對(duì)較小，在21-35萬美元之間波動(dòng)，卡麥隆在19-35萬美元之間波動(dòng)；而CPTDC人均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)很快，09年為329.53萬美元，是04年的4.9倍。并且CPTDC人均創(chuàng)造的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于NOV和卡麥隆。2004年CPTDC人均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是NOV的2.2倍，卡麥隆的2.8，到2009年這一比率已分別擴(kuò)大到9.5倍和11.4倍。這充分說明CPTDC的發(fā)展更多的是依靠人力資源的合理利用以與公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)人力資本的最佳調(diào)配，使得員工的創(chuàng)造力達(dá)到了最大化。圖2004-2009年三家公司人均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入對(duì)比[注]：CPTDC人均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入以包含外籍員工的員工總數(shù)為基數(shù)計(jì)算資料來源：NOV、CAMERON與CPTDC公司年報(bào)4、利潤(rùn)總額2004-2008年，NOV、CAMERON與CPTDC的利潤(rùn)總額基本呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)。受國(guó)際金融危機(jī)影響，2009年NOV的利潤(rùn)總額比08年下降了25.43%2009年CAMERON的利潤(rùn)總額比08年下降了24.44%，稅前利潤(rùn)率由08年的14.6%下降到09年的12.3%。2004-2006年NOV與CPTDC利潤(rùn)總額的差距在逐漸加大，具體體現(xiàn)為2004年NOV利潤(rùn)總額是CPTDC的15.01倍，而2006年擴(kuò)大到41.58倍。從2007年-2009年，NOV與CPTDC利潤(rùn)總額的差距在逐漸縮小，到2009年NOV利潤(rùn)總額為CPTDC的3.19倍。這一趨勢(shì)與主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的變化趨勢(shì)是基本一致的。2006年-2009年，CAMREON與CPTDC利潤(rùn)總額的差距在逐漸縮小，2006年CAMERON的利潤(rùn)總額是CPTDC的18.79倍，2008年下降到4.12倍，2009年CAMERON的利潤(rùn)總額低于CPTDC。圖2004-2009年三家公司利潤(rùn)總額對(duì)比資料來源：NOV、CAMERON與CPTDC公司年報(bào)5、NOV、CAMERON與CPTDC利潤(rùn)總額之比圖2004-2009年三家公司利潤(rùn)總額對(duì)比資料來源：NOV、CAMERON與CPTDC公司年報(bào)6、稅前利潤(rùn)率2004-2008年，NOV、CAMERON與CPTDC的稅前利潤(rùn)率基本呈現(xiàn)不斷上升的趨勢(shì)，期間NOV的稅前利潤(rùn)率從6%上升到22%，CAMERON從6.4%上升到14.6%，CPTDC從2.5%上升到9.8%。圖2004-2009年三家公司稅前利潤(rùn)率（%）對(duì)比資料來源：NOV、CAMERON與CPTDC公司年報(bào)2004-2009年CPTDC的平均稅前利潤(rùn)率為13.3%，CAMERON的平均稅前利潤(rùn)率為12.6%，均低于NOV的17.7%；NOV于2005年和2008年的兩次大規(guī)模收購(gòu)也為公司帶來了豐厚的利潤(rùn)。7、人均稅前利潤(rùn)率除2004和2006年外，該期間其余年份CPTDC的人均稅前利潤(rùn)均高于NOV，也高于CAMREON（2006年除外）。圖2004-2009年三家公司人均稅前利潤(rùn)（萬美元）對(duì)比資料來源：NOV、CAMERON與CPTDC公司年報(bào)8、資產(chǎn)收益率2004-2008年CPTDC的資產(chǎn)收益率低于NOV，但09年大大高于NOV，使2004-2009年CPTDC的平均資產(chǎn)收益率（19.7%）高于NOV的12.01%，也高于CAMERON的10.81%。圖2004-2009年三家公司資產(chǎn)收益率（%）對(duì)比[注]：資產(chǎn)收益率=利潤(rùn)總額/資產(chǎn)總額資料來源：NOV、CAMERON與CPTDC公司年報(bào)二、盈利能力對(duì)標(biāo)結(jié)論從以上三家公司的2004到2009年各項(xiàng)盈利指標(biāo)來看，三家企業(yè)的盈利能力均較強(qiáng)。受金融危機(jī)影響，2009年，NOV和CAM的各項(xiàng)指標(biāo)出現(xiàn)不同程度下降，但CPTDC，在2009表現(xiàn)出，各項(xiàng)指標(biāo)均大幅高于NOV和CAM。如稅前利潤(rùn)率、人均稅前利潤(rùn)率和資產(chǎn)收益率。特別是人均稅前利潤(rùn)率指標(biāo)，2004-2009年NOV人均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入變化相對(duì)較小，在21-35萬美元之間波動(dòng)，卡麥隆在19-35萬美元之間波動(dòng)；而CPTDC人均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)很快，09年為329.53萬美元，是04年的4.9倍。并且CPTDC人均創(chuàng)造的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于NOV和卡麥隆。2004年CPTDC人均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是NOV的2.2倍，卡麥隆的2.8，到2009年這一比率已分別擴(kuò)大到9.5倍和11.4倍。這充分說明CPTDC的發(fā)展更多的是依靠人力資源的合理利用以與公司管理團(tuán)隊(duì)對(duì)人力資本的最佳調(diào)配，使得員工的創(chuàng)造力達(dá)到了最大化。第二節(jié)成長(zhǎng)能力對(duì)標(biāo)一、指標(biāo)對(duì)標(biāo)1、三家公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率2004-2006年，NOV的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率高于CPTDC，使該期間NOV與CPTDC主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的差距逐漸加大，具體體現(xiàn)為2004年NOV主營(yíng)業(yè)務(wù)收入是CPTDC的6.14倍，而2006年擴(kuò)大到10.69倍。2007-2009年，NOV的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率低于CPTDC，使同期NOV與CPTDC主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的差距逐漸縮小，到2009年NOV主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為CPTDC的4.33倍。圖2005-2009年三家公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率（%）對(duì)比2004-2009年間，卡麥隆僅有2006年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率高于CPTDC，其余年份均低于CPTDC，使卡麥隆與CPTDC主營(yíng)業(yè)務(wù)收入之比從2004年的5.54倍下降到2009年1.78倍（2006年為5.69倍）。以上數(shù)據(jù)表明2007-2009年，CPTDC的發(fā)展速度快于NOV和CAMERON。2004年NOV與卡麥隆的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入差異并不大，均在20億美元左右，但2004-2009年NOV優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的多次并購(gòu)以與系統(tǒng)化的管理使NOV主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率高于卡麥隆，2009年NOV的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到卡麥隆的2.43倍。2、三家公司利潤(rùn)增長(zhǎng)率從下圖2005-2009年三家公司利潤(rùn)增長(zhǎng)率對(duì)比來看，從2007年開始，CPTDC的利潤(rùn)增長(zhǎng)率呈現(xiàn)高速態(tài)勢(shì)，并且遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于NOV和CAM的增長(zhǎng)率。圖2005-2009年三家公司利潤(rùn)增長(zhǎng)率對(duì)比3、三家公司資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率從下圖2005-2009年三家公司資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率對(duì)比來看，2005年，NOV具有較高的資產(chǎn)增長(zhǎng)率，到2009年資產(chǎn)增長(zhǎng)率下降至0.25%；從2005到2009年，CAM的資產(chǎn)增長(zhǎng)率呈現(xiàn)平穩(wěn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)；在2008年CPTDC的資產(chǎn)總額同比增長(zhǎng)136.96%，資產(chǎn)總額達(dá)到15.25億美元，2009年資產(chǎn)總額同比下降26.83%，資產(chǎn)總額為6.8億美元。圖2005-2009年三家公司資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率對(duì)比二、成長(zhǎng)能力對(duì)標(biāo)結(jié)論綜上指標(biāo)對(duì)標(biāo)情況分析，2005-2008年三家企業(yè)的成長(zhǎng)能力均較好，各項(xiàng)指標(biāo)基本保持平穩(wěn)增長(zhǎng)，到2009年，受金融危機(jī)影響，除CPTDC外，NOV和CAM的主營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和利潤(rùn)增長(zhǎng)率均出現(xiàn)不同程度下降。第三節(jié)償債能力對(duì)標(biāo)下表為NOV、CAM和CPTDC的資產(chǎn)總額與負(fù)債總額情況，截止到2009年，NOV資產(chǎn)規(guī)模為215.32億美元，CAM資產(chǎn)規(guī)模為77.25億美元，CPTDC資產(chǎn)規(guī)模為13.23億美元。NOV的規(guī)模最大，約為CAM的2.8倍，約為CPTDC的16倍多。表NOV2004-2009年資產(chǎn)總額與負(fù)債總額年份容2004年12月31日2005年12月31日2006年12月31日2007年12月31日2008年12月31日2009年12月31日NOV資產(chǎn)總額(億美元)25.7766.7990.19121.15214.79215.32NOV負(fù)債總額（億美元）12.8924.639.653.9187.5573.04資產(chǎn)負(fù)債率（%）50.0%36.8%43.9%44.5%40.8%33.9%資料來源：公司年報(bào)整理表CAMERON2004-2009年資產(chǎn)總額與負(fù)債總額年份容2004年12月31日2005年12月31日2006年12月31日2007年12月31日2008年12月31日2009年12月31日CAMERON資產(chǎn)總額(億美元)23.5630.9943.5147.3159.0277.25CAMERON負(fù)債總額億(美元)11.2815.0426.0926.3635.8338.06資產(chǎn)負(fù)債率（%）47.9%48.5%60.0%55.7%60.7%49.3%資料來源：公司年報(bào)整理表CPTDC2004-2009年資產(chǎn)總額與負(fù)債總額年份容2004年12月31日2005年12月31日2006年12月31日2007年12月31日2008年12月31日2009年12月31日CPTDC資產(chǎn)總額(億美元)3.513.805.237.6318.0813.23CPTDC負(fù)債總額(億美元)3.123.264.546.4015.256.80資產(chǎn)負(fù)債率（%）88.8%85.8%86.8%84.0%84.3%51.4%資料來源：公司年報(bào)整理下圖為2004-2009年三家公司資產(chǎn)負(fù)債率情況對(duì)比，2004-2008年除CPTDC的資產(chǎn)負(fù)債率較高，有較高的償債風(fēng)險(xiǎn)外，其他兩家企業(yè)負(fù)債水平適中。CPTDC的資產(chǎn)負(fù)債率高于NOV和CAMERON，這是由CPTDC貿(mào)易公司的性質(zhì)決定的，因?yàn)镃PTDC多有短期貸款。2009年CPTDC的資產(chǎn)負(fù)債率大幅下降至51.4%，三家企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率均處于安全水平，償債風(fēng)險(xiǎn)較小。圖2004-2009年三家公司資產(chǎn)負(fù)債率對(duì)比[注]：CPTDC以美元計(jì)價(jià)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、資產(chǎn)總額、負(fù)債總額等數(shù)值以發(fā)生當(dāng)年12月31日的中間匯率換算。第四節(jié)行業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力分析為了對(duì)比NOV、CAM和CPTDC三家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)情況，采用雷達(dá)圖來分析，按照總分值為5分值，分為5個(gè)等級(jí)，5表示最好，4表示較好，3表示差，2表示較差，1表示很差。根據(jù)以上對(duì)三家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析來看：在盈利能力方面，CPTDC的人均主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、稅前利潤(rùn)率和資產(chǎn)收益率等指標(biāo)最好，為5分值，NOV和CAM的盈利能力指標(biāo)較好，為4分值。在成長(zhǎng)能力方面，CPTDC的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率和資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率等最好，為5分值，NOV的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)增長(zhǎng)率和資產(chǎn)總額增長(zhǎng)率等較好，為4分值，CAM成長(zhǎng)能力差，為3分值。在償債能力方面，60%以下的負(fù)債率表示償債風(fēng)險(xiǎn)較小，2009年三家企業(yè)負(fù)債率均低于60%，得分均為5。下圖NOV、CAM和CPTDC三家企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)標(biāo)結(jié)果，總體來看，CPTDC的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均較好，NOV的成長(zhǎng)能力和盈利能力略低于CPTDC，相比NOV和CPTDC，CAM的成長(zhǎng)能力較弱。圖行業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力分析第四章行業(yè)企業(yè)發(fā)展模式對(duì)標(biāo)從2004-2008年NOV、CAMERON與CPTDC的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)分析來看，三家企業(yè)均實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的迅速增長(zhǎng)。對(duì)比NOV、CAMERON、MRC與CPTDC企業(yè)的發(fā)展歷程，可以看出，NOV和CAM主要是通過主要通過外部收購(gòu)與自我發(fā)展實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)，特別是NOV，從上世紀(jì)七、八十年代以來，就開始通過兼并、重組美國(guó)以與其他國(guó)家的石油機(jī)械制造公司進(jìn)行發(fā)展，目前是全球最大的石油鉆采設(shè)備供應(yīng)商。MRC主要是通過收購(gòu)發(fā)展壯大的，通過收購(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)，利用其銷售網(wǎng)絡(luò)和渠道，得到發(fā)展。CPTDC則是主要通過自我發(fā)展的方式快速壯大。表行業(yè)企業(yè)發(fā)展模式指標(biāo)NOVCAMERONMRCCPTDC發(fā)展模式外部收購(gòu)與自我發(fā)展自我發(fā)展與外部收購(gòu)。外部收購(gòu)緊緊圍繞公司的三大主營(yíng)業(yè)務(wù)展開，為提升三大主營(yíng)業(yè)務(wù)在全球的地位服務(wù)。外部收購(gòu)自我發(fā)展資料來源：相關(guān)資料整理第一節(jié)2004-2009年NOV兼并分析一、2004-2009年NOV的兩次主要兼并情況下表為2005年和2008年NOV兩次主要兼并行為概況：表2004-2009年NOV的兩次主要兼并概況序號(hào)年份被收購(gòu)公司名稱收購(gòu)價(jià)格收購(gòu)價(jià)格占總資產(chǎn)比例被收購(gòu)公司簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)歸屬被收購(gòu)當(dāng)年對(duì)NOV主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的貢獻(xiàn)被收購(gòu)當(dāng)年對(duì)NOV營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)12005美國(guó)VARCO25.79億美元38.61%美國(guó)上市公司，在全球49個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，包括鉆井設(shè)備銷售、管線服務(wù)、鉆井服務(wù)、連續(xù)油管銷售等，是頂驅(qū)的發(fā)明者。鉆機(jī)技術(shù)板塊/石油服務(wù)與供應(yīng)板塊17.52億美元，占當(dāng)年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的37.7%3.59億美元，占當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤(rùn)的75.3%22008美國(guó)GrantPrideco72億美元33.52%美國(guó)上市公司，全球鉆桿、鉆頭、特殊工具生產(chǎn)、銷售、服務(wù)領(lǐng)域和鉆柱技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者石油服務(wù)與供應(yīng)板塊14.35億美元，占當(dāng)年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的10.7%2.97億美元，占當(dāng)年?duì)I業(yè)利潤(rùn)的10.2%資料來源：相關(guān)資料整理NOV并購(gòu)格蘭特普萊德科公司案例：近年來，國(guó)際油價(jià)“步步走高”。受此影響，國(guó)際石油巨頭、各國(guó)國(guó)有石油公司相繼加大了深海油氣勘探開發(fā)的力度，他們對(duì)油田綜合服務(wù)的需求日益增長(zhǎng)，石油服務(wù)市場(chǎng)呈現(xiàn)出迅猛增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。2008年3月，兩家總部設(shè)在美國(guó)得克薩斯州休斯敦市的勘探開采設(shè)備供應(yīng)商：美國(guó)國(guó)民油井華高公司與格蘭特普萊德科公司宣布購(gòu)并重組，以更好地滿足國(guó)際市場(chǎng)對(duì)油氣勘探綜合服務(wù)業(yè)務(wù)的需求，這是繼鉆探服務(wù)商越洋石油公司購(gòu)并圣菲全球公司以來美國(guó)油田服務(wù)業(yè)又一次重大重組。1、一致同意國(guó)民油井華高公司是世界最大的油田設(shè)備供應(yīng)商，產(chǎn)品包括井架、泵機(jī)、馬達(dá)和電子設(shè)備等。國(guó)民油井公司的購(gòu)并對(duì)象格蘭特普萊德科公司的主要產(chǎn)品是鉆桿與鉆頭，該公司在全球擁有25個(gè)生產(chǎn)廠，其產(chǎn)品占世界鉆桿市場(chǎng)的60％。美國(guó)國(guó)民油井華高公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官皮特·米勒強(qiáng)調(diào)說，購(gòu)并將會(huì)給公司帶來新的產(chǎn)品，并可進(jìn)一步增強(qiáng)公司研發(fā)新技術(shù)所需的財(cái)力。購(gòu)并將使國(guó)民油井公司“獲得更多的鉆頭和鉆桿業(yè)務(wù)。購(gòu)并協(xié)議獲得了兩家公司董事會(huì)的一致同意。根據(jù)雙方達(dá)成的協(xié)議，國(guó)民油井公司以現(xiàn)金和股票混合支付方式購(gòu)入格蘭特普萊德科公司的全部已發(fā)行股票，按照當(dāng)天兩公司的收盤價(jià)，國(guó)民油井公司將為購(gòu)入的格蘭特普萊德科公司每股股票支付0.4498股和23.20美元，溢價(jià)高達(dá)22％，約合每股58美元。完成此次購(gòu)并，國(guó)民油井公司需動(dòng)用約30億美元現(xiàn)金和44億美元的股票。格蘭特普萊德科公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官邁克爾·麥克沙恩對(duì)購(gòu)并也贊美有加，稱此次購(gòu)并“對(duì)于我們公司的股東是一項(xiàng)重大交易，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到存在著可觀的溢價(jià)，并會(huì)認(rèn)識(shí)到這是參與一家規(guī)模更大、產(chǎn)品更為廣泛公司的機(jī)會(huì)”。2、優(yōu)勢(shì)明顯投資者對(duì)購(gòu)并作出了不同的反應(yīng)，格蘭特普萊德科公司股票上漲了14％，達(dá)到53.91美元，但國(guó)民油井公司的股票則出現(xiàn)了下滑，下跌幅度接近9％?？紤]到格蘭特普萊德科公司鉆桿業(yè)務(wù)存在著相當(dāng)明顯的弱點(diǎn)，國(guó)民油井公司當(dāng)前的購(gòu)并價(jià)格有些高，如果挪到以后進(jìn)行購(gòu)并，其價(jià)格可能要低得多。但購(gòu)并將會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)民油井公司的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，并且考慮到公司長(zhǎng)期努力方向，它們當(dāng)前付出的購(gòu)并價(jià)格“將會(huì)在發(fā)展中獲得適當(dāng)?shù)幕貓?bào)”。受惠于國(guó)際石油巨頭與各國(guó)有石油公司勘探業(yè)務(wù)，尤其是深?？碧綐I(yè)務(wù)的迅猛增長(zhǎng)，國(guó)民油井公司的產(chǎn)品當(dāng)前已經(jīng)出現(xiàn)供不應(yīng)求的局面，預(yù)計(jì)隨著勘探活動(dòng)進(jìn)一步增加，訂單會(huì)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)期繼續(xù)呈現(xiàn)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。通過購(gòu)并，國(guó)民油井公司不僅可將目前惟一一項(xiàng)尚未控制在手中的高利潤(rùn)產(chǎn)品：鉆桿納入公司旗下，還可獲得格蘭特普萊德科公司2006年剛剛研發(fā)成功的拳頭技術(shù)“目標(biāo)變換”管道技術(shù)，該技術(shù)能夠從井底將數(shù)據(jù)高速傳回地面。據(jù)美國(guó)能源部公布的信息，“目標(biāo)變換”管道技術(shù)可處理的數(shù)據(jù)量比此前應(yīng)用的最好辦法要大數(shù)千倍，更快的數(shù)據(jù)傳遞意味著地面操作人員能更清楚地知道井底的情況，從而更好地控制鉆頭前進(jìn)方向，降低鉆探成本。3、進(jìn)軍海外購(gòu)并使國(guó)民油井公司可在油井勘探設(shè)備方面為客戶提供全方位服務(wù)，這提高公司抵御石油周期影響的能力，并可為公司的國(guó)際業(yè)務(wù)增長(zhǎng)提供更好的發(fā)展平臺(tái)。隨著產(chǎn)品鏈的延伸，目前公司業(yè)務(wù)50％集中于北美地區(qū)的狀況將會(huì)發(fā)生很大改變，在未來5年公司70％的業(yè)務(wù)將來自國(guó)際市場(chǎng)。隨著國(guó)際油價(jià)節(jié)節(jié)攀升，全球油氣勘探尤其是深海油氣勘探活動(dòng)隨之出現(xiàn)迅猛增長(zhǎng)，這對(duì)油田服務(wù)公司來說可謂是重大商機(jī)。但要贏得商機(jī)，油田服務(wù)公司則必須具備能夠與國(guó)際石油巨頭匹敵的技術(shù)與規(guī)模：要想獲得更大的油氣勘探開發(fā)份額就必須擁有更大規(guī)模、更全面技術(shù)尤其是深?？碧介_發(fā)技術(shù)。二、2004-2009年間NOV的其他兼并情況從NOV的其他兼并行為來看，從2006開始，公司就加大兼并力度，2006年兼并次數(shù)為9次，包括：2006年3月份公司兼并了丹麥一家土壤回收工具設(shè)計(jì)制造商，11月份兼并了位于的盤管支持和相關(guān)設(shè)備生產(chǎn)商Rolligon，12月兼并了一家鉆探工具和技術(shù)服務(wù)提供商N(yùn)QLEnergyServicesInc的87%的股權(quán)。2007年兼并次數(shù)為8次，包括2007年7月公司兼并了一家位于印度的SaraServicesandEngineersPrivateLimited公司76%的股權(quán)等。2008年和2009年，NOV完成的兼并次數(shù)均為9次，圍涉與不同國(guó)家。表2004-2009年間NOV的其他兼并概況序號(hào)年份完成收購(gòu)次數(shù)被收購(gòu)公司所在國(guó)總體收購(gòu)價(jià)格收購(gòu)價(jià)格占利潤(rùn)比例12004澳大利亞280萬美元2.01%220052,070萬美元4.81%320061收購(gòu)NQLEnergyServicesInc.，一家井下工具、技術(shù)與服務(wù)供應(yīng)商2.54億美元24.21%20069美國(guó)、丹麥8530萬美元8.13%420078美國(guó)、印度2.87億美元14.14%520089美國(guó)、法國(guó)1.71億美元5.78%620099荷蘭、英國(guó)、美國(guó)、新加坡、國(guó)5.73億美元25.95%資料來源：相關(guān)資料整理第二節(jié)2004-2009年間CAMERON的兼并分析一、2009年CAMERON發(fā)生了歷史上最大規(guī)模的一次兼并下表為2009年CAMERON發(fā)生了歷史上最大規(guī)模的一次兼并概況：表2009年CAMERON歷史上最大規(guī)模的一次兼并情況年份被收購(gòu)公司名稱收購(gòu)價(jià)格收購(gòu)價(jià)格占資產(chǎn)總額比例被收購(gòu)公司簡(jiǎn)介業(yè)務(wù)歸屬被收購(gòu)當(dāng)年對(duì)CAMERON主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的貢獻(xiàn)被收購(gòu)當(dāng)年對(duì)CAMERON凈利潤(rùn)的貢獻(xiàn)2009NATCOGroupInc.,9.89億美元12.80%美國(guó)上市公司，主營(yíng)油氣分離設(shè)備、處理設(shè)備。這是CAMERON歷史上最大的一次收購(gòu)，收購(gòu)?fù)瓿珊驝AMERON成為該領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者。鉆采系統(tǒng)約8000萬美元，占當(dāng)年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的1.5%約500萬美元，占當(dāng)年凈利潤(rùn)的1.05%資料來源：相關(guān)資料整理備注：2009年NATCOGroupInc.全年的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為6.57億美元，凈利潤(rùn)0.35億美元,并購(gòu)?fù)瓿刹?bào)表并入CAMERON的時(shí)間為2009年11月18日。二、2004-2009年CAMERON的其他兼并概況下表為2004-2009年間CAMERON的其他兼并概況：表2004-2009年間CAMERON的其他兼并情況序號(hào)年份完成收購(gòu)次數(shù)被收購(gòu)公司情況總體收購(gòu)價(jià)格總體收購(gòu)價(jià)格占利潤(rùn)比例120041收購(gòu)美國(guó)Petreco公司，生產(chǎn)油氣分離設(shè)備8992萬美元67.61%20041收購(gòu)Unicel,Inc.公司，生產(chǎn)石油分離設(shè)備720萬美元5.41%20041收購(gòu)PrecisionCastpartsCorp.(PCC)公司的流體技術(shù)分部7967萬美元59.90%220051收購(gòu)美國(guó)NuFloTechnologies,Inc.公司，主要生產(chǎn)儀表和流體計(jì)量設(shè)備1.21億美元47.27%20051收購(gòu)Dresser,Inc.公司的流體控制分部2.1億美元82.03%20053完成3個(gè)小規(guī)模產(chǎn)品生產(chǎn)線的收購(gòu)1114萬美元4.35%320061收購(gòu)Caldon,Inc.公司，主要生產(chǎn)超聲波流體計(jì)量設(shè)備1309萬美元2.76%420074擴(kuò)充海洋與油氣水分離設(shè)備生產(chǎn)線等7639萬美元11.10%5200871.92億美元22.56%6200922318萬美元3.60%資料來源：相關(guān)資料整理專欄：卡麥隆公司國(guó)內(nèi)發(fā)展動(dòng)態(tài)2010年9月，卡麥隆公司計(jì)劃以租賃方式在豪邁產(chǎn)業(yè)園投資設(shè)廠，直接派人進(jìn)行生產(chǎn)管理，目前項(xiàng)目合作進(jìn)展順利。豪邁公司一直是卡麥隆公司的零部件生產(chǎn)供應(yīng)商，雙方有著良好的合作關(guān)系，特別是豪邁公司超強(qiáng)的創(chuàng)新能力、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、先進(jìn)的管理理念和誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)方針，贏得了卡麥隆公司的信任。專欄：卡麥隆公司國(guó)內(nèi)發(fā)展動(dòng)態(tài)2010年9月，卡麥隆公司計(jì)劃以租賃方式在豪邁產(chǎn)業(yè)園投資設(shè)廠，直接派人進(jìn)行生產(chǎn)管理，目前項(xiàng)目合作進(jìn)展順利。豪邁公司一直是卡麥隆公司的零部件生產(chǎn)供應(yīng)商，雙方有著良好的合作關(guān)系，特別是豪邁公司超強(qiáng)的創(chuàng)新能力、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量、先進(jìn)的管理理念和誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)方針，贏得了卡麥隆公司的信任。2009年12月，無錫壓縮機(jī)股份隆重舉行中石油煤層氣大型撬裝壓縮機(jī)機(jī)組出廠儀式。公司與美國(guó)Cameron公司合作制造的2臺(tái)大型煤層氣壓縮機(jī)組，正式陸續(xù)發(fā)運(yùn)中石油華北油田分公司山西煤層氣項(xiàng)目用戶。第三節(jié)MRC兼并情況1994年RedMan收購(gòu)了Vinson；2005年，紅人公司的前身之一RedManPipe&SupplyCompany收購(gòu)加拿大MidfieldSupply公司，該公司1987年成立，被收購(gòu)時(shí)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)已遍布加拿大；2007年11月，2007年 McJunkinSupplyCompany與RedManPipe&Supply；Company合并成立McJunkinRedManCorporation（MRC，紅人公司）；2008年，紅人公司收購(gòu)美國(guó)LaBargePipe&SteelCompany；2009年9月，紅人公司收購(gòu)了TransmarkFcx。該公司在全球13個(gè)國(guó)家擁有大約40個(gè)分銷中心，是一家全球領(lǐng)先的特殊閥門和流體控制設(shè)備分銷商。2010年，紅人公司收購(gòu)美國(guó)SouthTexasSupply公司和DressorOilTools&Supply公司，其中DressorOilTools&Supply公司年?duì)I業(yè)收入約1200萬美元。第四節(jié)并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)分析縱觀美國(guó)大公司的成長(zhǎng)歷史，尤其是500強(qiáng)企業(yè)，絕大多數(shù)都是經(jīng)過數(shù)次、甚至數(shù)十次的兼并整合而成長(zhǎng)起來。NOV、CAM和MRC的成長(zhǎng)歷史，實(shí)際上也是兼并的歷史，經(jīng)過無數(shù)次的兼并后逐漸發(fā)展強(qiáng)大。NOV和CAM產(chǎn)生并購(gòu)行為最基本的動(dòng)機(jī)就是尋求企業(yè)的發(fā)展。尋求擴(kuò)的企業(yè)面臨著部擴(kuò)和通過并購(gòu)發(fā)展兩種選擇。部擴(kuò)可能是一個(gè)緩慢而不確定的過程，通過并購(gòu)發(fā)展則要迅速的多，盡管它會(huì)帶來自身的不確定性。在理論方面，并購(gòu)的最常見的動(dòng)機(jī)就是——協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)交易的支持者通常會(huì)以達(dá)成某種協(xié)同效應(yīng)作為支付特定并購(gòu)價(jià)格的理由。并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)包括——經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。從NOV和CAM收購(gòu)的案例來看，其主要?jiǎng)訖C(jī)包括：1、為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在橫向收購(gòu)時(shí)最為突出，因?yàn)槭召?gòu)雙方主體均為同一市場(chǎng)生產(chǎn)一樣的產(chǎn)品或提供一樣的服務(wù)，收購(gòu)可以擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、拓展市場(chǎng)占有份額。2、增強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。3、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)。4、企業(yè)融資的需要。5、獲取差額利潤(rùn)。6、拓展企業(yè)經(jīng)營(yíng)圍。7、改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況。8、減少企業(yè)稅務(wù)負(fù)擔(dān)。根據(jù)國(guó)外并購(gòu)案例研究學(xué)者的理論，得出影響收購(gòu)成功的環(huán)境決定因素和收購(gòu)成功的貢獻(xiàn)行為因素。我們認(rèn)為此種結(jié)論也適用于NOV和CAM。理論結(jié)論如下：從收購(gòu)與被收購(gòu)公司管理者的眼光看，導(dǎo)致收購(gòu)成功或失敗的共同思路和判定因素，可劃分為環(huán)境因素與買方行為因素。按參加收購(gòu)的管理者的認(rèn)識(shí)，環(huán)境因素的重要性下圖。圖收購(gòu)成功的環(huán)境決定因素對(duì)收購(gòu)的成功有或大或小的貢獻(xiàn)的行為因素的分析，見下圖。圖收購(gòu)成功的買方行為決定因素收購(gòu)經(jīng)驗(yàn)并不是絕對(duì)關(guān)鍵，重要的是經(jīng)驗(yàn)的質(zhì)量。目標(biāo)的規(guī)模大小以與收購(gòu)的態(tài)度（即惡意的還是友善的）都是很有關(guān)系的。一個(gè)小的目標(biāo)可使收購(gòu)者對(duì)目標(biāo)公司的管理層和員工慷慨大方，但它也可能導(dǎo)致高高在上的恩賜態(tài)度和麻木不仁。收購(gòu)者也可能對(duì)小的收購(gòu)目標(biāo)公司的創(chuàng)值邏輯不甚注重，因?yàn)閷?duì)于小宗收購(gòu)，它覺得無關(guān)大體。在惡意的收購(gòu)中，目標(biāo)公司的高級(jí)管理層可能是戰(zhàn)斗的首批犧牲者，但是一個(gè)敏感的收購(gòu)者可以用新的激勵(lì)機(jī)制和對(duì)被收購(gòu)公司更美好的未來描繪，來贏得剩余員工的忠誠(chéng)。缺乏明確的實(shí)施計(jì)劃對(duì)于收購(gòu)結(jié)果影響不大。一意孤行、堅(jiān)信收購(gòu)前的計(jì)劃是正確的，而無視目標(biāo)公司的現(xiàn)實(shí)，常常有害于良好的整合。而另一方面，虛心學(xué)習(xí)則有助于良好的整合。對(duì)于不少成功的收購(gòu)者，也許缺乏明確的計(jì)劃才導(dǎo)致了這種虛心學(xué)習(xí)的態(tài)度。兩個(gè)關(guān)鍵的因素--收購(gòu)者的審查和目標(biāo)公司的健康狀況--是相互關(guān)聯(lián)的。審查質(zhì)量不高也許因?yàn)槭召?gòu)決策過程一發(fā)難收。忽視人力資源審查看起來也會(huì)造成失敗。此項(xiàng)調(diào)查的一個(gè)有趣的結(jié)果是，向來被認(rèn)為對(duì)于成功的收購(gòu)很關(guān)鍵的一些因素，如收購(gòu)前的籌劃，實(shí)際上則并非如此。一個(gè)可能的原因是，收購(gòu)者對(duì)于某些環(huán)境因素了解上的薄弱之處，在談判與整合階段的行為之中得到了補(bǔ)償。第五章行業(yè)企業(yè)銷售體系與銷售管理對(duì)標(biāo)第一節(jié)行業(yè)企業(yè)銷售體系對(duì)標(biāo)一、營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)對(duì)標(biāo)MRC營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)缺失，未進(jìn)行對(duì)標(biāo)。NVO營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)見下圖(以鉆機(jī)技術(shù)板塊為例)：資料來源：NOV、CAM辦事處調(diào)研資料整理CAM鉆機(jī)技術(shù)板塊營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)圖（以鉆采系統(tǒng)下屬鉆井分部為例)如下：圖CAM鉆機(jī)技術(shù)板塊營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)圖圖CAMERON公司鉆井分部營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)圖資料來源：NOV、CAM辦事處調(diào)研資料整理圖CPTDC營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)圖營(yíng)銷組織對(duì)標(biāo)結(jié)論：（1）根據(jù)組織生命周期理論與組織生命周期理論每一階段相關(guān)的組織特點(diǎn)，我們分析三家企業(yè)的組織特點(diǎn)，認(rèn)為NOV、CAM公司的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過一百多年的歷史已經(jīng)相當(dāng)完善和規(guī)，處于組織生命周期中的完善階段，CPTDC的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)則剛進(jìn)入規(guī)階段中期。如下圖所示：CPTDCNOV、CAMCPTDCNOV、CAM圖NOV、CAM與CPTDC三家公司的營(yíng)銷組織生命周期NOV、CAM公司的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)體系是按業(yè)